Männer als "bessere" Supervisoren? Wann und warum bevorzugen Supervisandinnen aus dem sozialen Arbeitsbereich männliche Supervisoren?

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

I. Supervision
1. Supervision allgemein
1.1. Definition von Supervision
1.1.1. Historischer Hintergrund
1.1.2. Österreichische Vereinigung für Supervision
1.2. Warum Supervision, oder was Supervision leisten kann und was nicht
1.2.1. Annäherung an eine gelungene Supervision
1.3. Formen und Settings von Supervision
1.3.1. Einzelsupervision
1.3.2. Gruppensupervision
1.3.3. Teamsupervision
1.3.4. Fallsupervision
1.3.5. Coaching
1.3.6. Ausbildungssupervision
1.3.7. Organisationsentwicklung und andere Formen
1.4. Psychotherapie, Psychoanalytik und Supervision
1.5. Der Auswahlprozess: Welcher Supervisor darf es sein?
1.5.1. Erwartungen an Supervisoren und Supervisorinnen
1.5.2. Ein Blick auf den männlichen Supervisor
1.5.3. Männliche Supervisoren bevorzugt
1.5.4. Frauen in der Rolle der Supervisorin
1.6. Übertragung und Gegenübertragung in der Supervision
1.7. Welche Rolle spielt Erotik in der Supervision?
1.8. Machtverhältnisse in der Supervision

II. Was Mann und Frau betrifft
2. Mann-Sein und / oder Frau-Sein
2.1. Biologisches Geschlecht
2.2. Soziales Geschlecht
2.3. Die Geschichte der Geschlechter
2.4. Vom Jungen zum Mann und vom Mädchen zur Frau
2.5. Geschlechterrollen und Stereotype
2.5.1. Zur Frau
2.5.2. Ein Bild von einem Mann
2.6. Männer und Frauen im Supervisionsprozess
2.6.1. Frauenthemen in der Supervision
2.7. Kommunikation zwischen Männer und Frauen
2.8. Was ist Gender?
2.8.1. Genderkompetenz in der Supervision
2.8.2. Grundgedanken für gendersensible Supervisoren

III. Das Feld der Sozialen Arbeit
3. Die Soziale Arbeit
3.1. Männer und Frauen in der Sozialen Arbeit
3.1.1. Statistiken in Bezug auf Männer und Frauen im sozialen Arbeitsfeld
3.2. Supervision im sozialen Arbeitsbereich

IV. Empirischer Teil
4. Untersuchungsdesign
4.1. Erhebungsinstrument
4.2. Erfassung der Daten und Auswertungsmethode
4.3. Auswahl der Stichproben
4.4. Fallvariable:
5. Darstellung der Ergebnisse
5.1. Zur Person
5.1.1. Profile der Interviewpartnerinnen
5.2. Zum Kontext der sozialen Arbeit
5.2.1. Beweggründe
5.2.2. Erwartungshaltungen an den sozialen Arbeitsbereich
5.2.3. Zielsetzungen in der sozialen Arbeit
5.3. Supervisionsrelevante Themen
5.3.1. Settingwahl
5.3.2. Themen auf Team- und Gruppenebene
5.3.3. Persönliche Themen
5.3.4. Supervisionsthemen für Frauen mit Leitungsfunktion
5.3.5. Arbeit an Fällen
5.3.6. Bereichsübergreifende Gruppen- bzw. Großgruppenveranstaltungen
5.4. Der Auswahlprozess
5.4.1. Übertragung und Gegenübertragung
5.4.2. Sympathie
5.4.3. Man kennt den Supervisor / die Supervisorin schon
5.4.4. Berufspraxis und Berufserfahrung
5.4.5. Optische Einflüsse bei der Auswahl
5.4.6. Listungen
5.4.7. Grundprofession Herkunftsberuf
5.4.8. Finanzelle Aspekte
5.4.9. Intuitive Auswahl
5.4.10. Abwechslung
5.5. Eine gelungene Supervision
5.5.1. Rahmenbedingungen
5.5.2. Die Vertrauensbasis
5.5.3. Die Offenheit
5.5.4. Von Freiwilligkeit und Bereitschaft
5.5.5. Wertschätzend gegenüber Personen und Meinungen
5.5.6. Häufigkeit der Supervision
5.5.7. Der Wohlfühlfaktor
5.5.8. Räumlichkeiten und Umgebung
5.5.9. Informationsweitergabe und Schweigepflicht
5.5.10. Ein Wissen über Supervision
5.5.11. Eine Begleitung über längeren Zeitraum
5.5.12. Sich Zeit nehmen
5.6. Erwünschte Ergebnisse
5.6.1. Anderer Blickwinkel, Perspektiven und Außenansichten
5.6.2. Abschluss von Thematiken und Konflikten
5.6.3. Ein Anspruch der Gefühlsebene
5.6.4. Neue Ansätze erkennen
5.6.5. Ballast ablegen
5.6.6. Ergebnis-, Lösungs- und Zielorientiert
5.6.7. Eine gewisse Nachhaltigkeit
5.6.8. Fachlichkeit und Kompetenz erwerben
5.6.9. Eigeninitiative der Supervisandin
5.7. Der „perfekte“ Prozessbegleiter bzw. die „perfekte“ Prozessbegleiterin
5.7.1. Qualifikation und Kompetenzen einer Prozess begleitenden Person
5.7.2. Der Supervisor bzw. die Supervisorin als neutrale Person
5.7.3. Es muss „passen“
5.7.4. Empathie
5.7.5. Vornehme Zurückhaltung
5.7.6. Engagement
5.7.7. Distanz
5.7.8. Kommunikation
5.7.9. Man soll objektiv sein
5.8. Dem Geschlecht nach
5.8.1. Akzeptanz
5.8.2. Methodenwahl, Vielfalt und Arbeitsinhalte
5.8.3. Geschlechtsspezifische Unterschiede in der Arbeitsweise
5.8.4. Konkurrenzverhalten
5.8.5. Erotische Komponente im Prozess
5.8.6. Machtverhältnisse
5.9. Warum ein Mann als Prozessbegleiter?
5.9.1. Die Kompetenz des männlichen Supervisors
5.9.2. Der männliche Supervisor als Gegenpol
5.9.3. Anderwärtige Vorzüge
5.9.4. Vorzüge von männlichen Eigenschaften
6. Zusammenfassung, Interpretation und Diskussion der Ergebnisse
7. Relevanz
8. Ausblick und Schlusswort
9. Literaturverzeichnis

V. Anhang
10. Interviewleitfaden
11. Extraktionstabelle

Danksagung

Mein Dank gilt in erster Linie meiner gesamten Familie, im Speziellen meiner Lebensgefährtin und meinen beiden Kindern Helene und Johanna, die während der Erstellung dieser Arbeit des Öfteren einmal auf die absolute Anwesenheit von Papa verzichten mussten. Weiter gilt mein Dank meinen Studienkollegen und Studienkolleginnen für die vielen - wie ich finde - perspektivenerweiternden Anregungen, einen gewinnbringenden Austausch und entsprechender Hilfestellung bei etwaigen Unklarheiten. Auch bedanke ich mich für die computertechnischen Hilfestellungen meiner Freunde, die immer Lösungen für etwaige Probleme präsentieren konnten.

Außerdem möchte ich mich bei allen Personen bedanken, die bereit waren mit mir ein Interview in Hinsicht auf ihre Erfahrungen mit dem Thema dieser Arbeit zu führen. Aus Gründen der Anonymität möchte ich jedoch an dieser Stelle keine Namen nennen.

Abstrakt

Die Arbeit mit dem Titel „Sind Männer die „besseren“ Supervisoren?“ und der Fragestellung: „Wann und warum bevorzugen Supervisandinnen aus dem sozialen Arbeitsbereich das Geschlecht eines männlichen Supervisors?“ wurde im Rahmen des Upgrade „Master of Science - MSc (Supervision)“ an der ARGE Bildungsmanagement Wien 2012 verfasst. Ziel dieser Masterthesis soll sein, einen Blick darauf zu werfen für welche Anlässen, in welchen Bereichen und zu welchen Thematiken weibliche Supervisandinnen aus dem sozialen Arbeitsfeld einen männlichen Supervisor bevorzugen. Dabei werden Auswahlkriterien, entsprechende Rahmenbedingungen, sowie die Settingwahl beleuchtet und Erkenntnisse aus dem Vorgespräch, wie auch die Erwartungen an den Supervisionsprozess und im Zusammenhang damit eine Kompetenz- und Rollenzuschreibung als auch Stereotype hinsichtlich der Geschlechtlichkeit bzw. der Geschlechtsunterschiede hinterfragt. Des Weiteren werden die Bereiche der Kommunikation, des Konkurrenzverhaltens, der Akzeptanz und der Einflussnahme von Übertragung und Gegenübertragung, wie auch geschlechtsspezifische Arbeitsinhalte und Methoden sowie erotische Spannungen im Supervisionsprozess begutachtet.

Mit Hilfe qualitativer Interviews wurden acht Supervisandinnen mit und ohne Leitungsfunktion sowie einem Berufseinstiegsdatum vor und nach dem seit 1999 in Kraft getretenen Gendermainstream aus dem Bereich der sozialen Arbeit befragt. Die Ergebnisse dieser Untersuchung zeigen in erster Linie, dass männliche Supervisoren im Besonderen bevorzug werden, wenn es darum geht weibliche Supervisionteilnehmerinne in Fallsupervisionen dahingehend zu begleiten, eine männliche Außenansicht darzustellen. Auch hinsichtlich der in Anspruchnahme von Coaching durch Supervisandinnen mit Leitungsfunktion zeigt sich, dass diese zumindest auch die Begleitung eines männlichen Coaches in Anspruch nehmen und sich die dem männlichen Supervisor zugeschriebene Arbeitsweise wie beispielsweise eine entsprechende Zielorientiertheit, so wie Klarheit und Distanz im Supervisionsprozess zu Eigen machen. Ansonsten gilt es aus ganz persönlichen und individuellen Gründen heraus einen männlichen Supervisor für das Supervisionssetting zu engagieren.

Abstract

This master thesis with the title „Are men „better“ supervisors?“ examined when and under which conditions female supervisees, active in the field of social work, prefer male supervisors. It was written within the upgrade “Master of Science- MSc (Supervision)” at the ARGE educational management Vienna 2012. The main aim of this study is to investigate under which circumstances, on which topics and in which areas female supervisees prefer male supervisors. In doing so, selection criteria, the appropriate environment as well as the choice of setting were examined. Additionally, perceptions from preliminary talks, expectations regarding the supervisory process together with role ascription, stereotypes on sexuality and the differences between the sexes were questioned. Furthermore, themes on communication, competitive behavior, acceptance and the influence of projection and counterprojection, gender-specific methods as well as erotic themes were dealt with.

Qualitative interviews were conducted with eight female supervisees, partly in leading positions as well as, and with a career entry before and after the since 1999 existing Gendermainstream in the realm oft the social work. The results observed in this investigation showed that male supervisors are particularly preferred, when female supervisees require a male perspective. Concerning female supervisees in leading positions, the findings indicate that male supervisors are preferred because of different work qualities attributed to men. Overall, the qualities named were their goal-orientation, their clarity and above all that they keep their distance from the supervisory process. Apart from that, the reasons for employing a male supervisor were personal and individual ones.

Einleitung

In meiner beruflichen Tätigkeit als Diplom-Sozialbetreuer und Sozialpädagoge, aber vor allem als Supervisor habe ich wahrgenommen, dass Frauen und hier besonders Frauen aus dem beruflichen Kontext der sozialen Arbeit vorzugsweise einen männlichen Supervisor in Anspruch nehmen bzw. nehmen würden. Besonders deutlich habe ich dies in Gruppen-, Fall- und Teamsupervisionen wahrnehmen können, bei denen die teilnehmenden Personen überwiegend aus weiblichen Supervisandinnen bestanden. Da ich - wie bereits erwähnt - selbst Supervisor bin und sich diese Gegebenheit demnach als besonders interessant für mich darstellt, gerade auch weil ich selbst zu einem großen Teil mit Frauen aus dem sozialen Arbeitsfeld arbeite, möchte ich mich in der folgenden Masterthesis diesem Thema widmen. Speziell interessieren mich auch die Themenbereiche und die Umstände, die Frauen dazu veranlassen sich einem männlichen Supervisor anzuvertrauen nicht zuletzt, weil ich mir als solcher auch Gedanken darüber mache, welches zusätzlichen Wissen hilfreich wäre und es sich anzueignen gilt, um eine entsprechende Begleitung darzustellen. Auch der in dieser Arbeit behandelte „Genderaspekt“ und die damit einhergehende „Gendersensibilität“ sowie etwaiges Rollenverhalten und vorherrschende Rollenerwartungen in Supervisionsprozessen scheinen mir hinsichtlich meiner bisherigen Erfahrung wichtig reflektierens- und berücksichtigenswert zu sein.

Kennzeichnend für die Supervision im sozialen Bereich ist, dass von Kolleginnen der Supervisionszunft des Öfteren zu vernehmen ist, es sei für einen männlichen Supervisor „leichter“ in weiblichen bzw. überwiegend weiblichen Supervisionsgruppen zu bestehen als für weibliche Supervisorinnen. Ihrer Meinung nach sind hierbei „bessere“ Grundvoraussetzungen für einen männlichen Supervisor als für eine weibliche Kollegin gegeben. Auch die Annahme, dass es für einen männlichen Supervisor, alleine aus der Gegebenheit heraus, dass er ein Mann ist, weniger Gegenwehr und mehr Akzeptanz gibt, scheint einem einheitlichen Tenor zu entsprechen. In diesem Zusammenhang wird die Aussage einer Betreuerin im Sozialbereich eingeworfen, die da lautet: „Und wenn der männliche Supervisor auch noch gut aussieht, benehmen sich sowieso alle Frauen wie gackernde Hühner und er kann machen was er will“. Solche oder ähnliche Aussagen können oftmals vernommen werden und es stellt sich die Frage, ob solche Wahrnehmungen von weiblichen Supervisionskolleginnen nur auf Luft gebaut oder ernst zu nehmen sind. Aus diesen Annahmen heraus stellt sich die Frage, die es in der qualitativen Untersuchung zu beantworten gilt: „Wann und warum bevorzugen Supervisandinnen aus dem sozialen Arbeitsbereich das Geschlecht eines männlichen Supervisors?“ Bezugnehmend auf den Titel der Arbeit „Sind Männer die „besseren“ Supervisoren?“ sei bemerkt, dass der Verfasser dieser Arbeit natürlich nicht davon ausgeht, dass Männer „bessere“ Supervisoren sind, vielmehr geht es darum - und so stellt sich auch die These dar - zu erkunden, in welchen Bereichen und zu welchen Gegebenheiten männliche Supervisoren gegenüber ihren weiblichen Kolleginnen den Vorzug bekommen.

Um einigen der bereits genannten und noch folgenden Annahmen und Vermutungen hinsichtlich einer Bevorzugung eines männlichen Supervisors auf den Grund zu gehen, wird in der Aufarbeitung des Erkenntnisstandes und der später folgenden qualitativen Erhebung hierauf Bezug genommen.

Diese Arbeit soll trotz des starken Bezuges zur Geschlechtlichkeit und deren Umstände primär nicht als Grundlage für Genderdiskussionen verstanden werden, auch wenn sich dies anbietet. Ebenso soll diese Arbeit keinen unumstößlichen Leitfaden für supervisorisches Verhalten darstellen und bezüglich der Unterschiedlichkeit von Geschlecht, darf diese nicht - da sie ja oft nur auf Annahmen beruht - als gottgegeben betrachtet werden. Diese Arbeit und die Ergebnisse meiner qualitativen Erhebung sollten für Supervisoren und Supervisorinnen in erster Linie anregend wirken und Anstoß geben, etwaige Schwerpunkte und Themenblöcke genauer zu reflektieren und sich gegebenenfalls ein Mehrwissen darüber anzueignen, um dieses im Supervisionsprozess wie auch beispielsweise in der Akquise geltend machen zu können.

Bezugnehmend auf die Literaturrecherche und den damit einhergehenden Untersuchungsschwerpunkten lassen sich nur wenige Erhebungsergebnisse speziell zur Thematik meiner Masterthese finden. Einige jedoch beleuchten ähnliche Aspekte, wobei vor allem der Bereich rund um die Begrifflichkeit des „Gender“ stark im Kommen zu sein scheint. So kann der theoretische Input dieser Arbeit wie auch die qualitative Untersuchung als Ergänzung zu bereits abgeschlossenen Darstellungen gesehen werden und soll eine zusätzliche Erkenntnis bieten.

Um das allgemeine Verständnis von Supervision zu fördern, beginnt diese Arbeit mit diversen Definitionsansätzen und einem kurzen historischen Rückblick bezüglich dieser Beratungsform. Weiters wird der Versuch unternommen, Bilder einer gelungenen Supervision zu zeichnen, verschiedene Formen und Settingvarianten sowie eine Abgrenzung zur Psychoanalytik und Psychotherapie darzustellen. Besonders in Bezug auf die Erwartungen an eine gelungene Supervision gilt es darauf zu achten, welche Erwartungen im Speziellen für Supervisandinnen Vorrang haben und sich eventuell - wie im nachstehenden Kapitel des Auswahlprozesses beschrieben - für diesen verantwortlich zeigen. Anschließend wird auf jene Erwartungen Bezug genommen, die sowohl an Supervisoren und Supervisorinnen gestellt werden, wobei sich aus dieser allgemeinen Beschau heraus die Frage ergibt, wie sich diese Erwartungen hinsichtlich der Geschlechterzugehörigkeit des Supervisors bzw. der Supervisorin darstellen. Welche Ansprüche werden von Supervisandinnen im Konkreten an männliche Supervisoren herangetragen und wollen erfüllt werden? Welche Kriterien, Aspekte und eventuell auch Sehnsüchte nehmen Einfluss hinsichtlich einer Bevorzugung eines männlichen Supervisors? Im Abgleich dazu wird eine Gegenüberstellung der Erwartungen an eine weibliche Supervisorin seitens von Supervisanden und vor allem von Supervisandinnen durchgeführt. Auch der Aspekt der Übertragungs- bzw. Gegenübertragungstheorie und jener von Machtverhältnissen sowie die Gegebenheit von erotischen Spannungen in Supervisionsprozessen scheinen erwähnens- und reflektierenswert, immer wieder mit einem Blick auf die Annahme, dass Frauen, die im Sozialbereich tätig sind, zumindest für gewisse Themenbereiche männliche Supervisoren bevorzugen.

Der zweite große Themenblock dieser Arbeit betrifft die Gegebenheit des Mann- und Frau- Seins, die Unterschiedlichkeit bzw. Zweigeschlechtlichkeit aus biologischer wie auch aus sozialer, gesellschaftlicher und kultureller Sicht. Im Vordergrund stehen hier besonders die Einflussnahme von Geschlechtsstereotype und Geschlechterrollen auch aus einer historisch und erzieherisch geprägten Geschichte heraus. Annahmen wie beispielsweise, dass ein männlicher Supervisor durch geprägte Geschlechterrollen als kompetenter und überlegen wahrgenommen wird oder Sehnsüchte nach männliche Attributen können bei Entscheidungen für einen männlichen Supervisor als Prozessbegleiter zum Tragen kommen.

Des Weiteren wird ein genauerer Blick auf etwaige Frauenthemen in Supervisionsprozessen geworfen. Welches Geschlecht hinsichtlich eines Supervisors bzw. einer Supervisorin scheint wohl prädestinierter, um entsprechende Frauenthemen zu behandeln und welche Kommunikationsformen und vor allem Kommunikationsunterschiede könnten sich dabei bemerkbar machen und auszeichnen. Ein weiterer wesentlicher Gegenstand ist jener der Genderkompetenz und der Gendersensibilität, der sich unter dem Überbegriff des „Gendermainstream“ Platz verschafft und seine Umsetzung verlangen. Gerade dieser gendersensible Ansatz gepaart mit all den in dieser Arbeit angeführten Aspekten und Auswahlkriterien könnte ausschlaggebend für eine zufriedenstellende Entscheidung hinsichtlich des Geschlechts des Supervisors bzw. der Supervisorin sein.

Als letzter Teil der theoretischen Ausführung steht jener des Bereichs der sozialen Arbeit auf dem Programm. Es stellt sich die Frage, warum Männer und Frauen diesen Arbeitsbereich wählen, welche Hintergründe hierbei ausschlaggebend sind und wie sich diese Umstände, Schwerpunkte und Unterschiede in Supervisionsprozessen präsentieren.

Der Abschnitt der qualitativen Untersuchung wird der Fragestellung: „Wann und warum bevorzugen Supervisandinnen aus dem sozialen Arbeitsbereich das Geschlecht eines männlichen Supervisors?“ gewidmet. Hierbei wird die These, dass im Sozialbereich tätige Frauen das Geschlecht des männlichen Supervisors bevorzugen, überprüft und die erworbenen Ergebnisse präsentiert.

I. Supervision

1. Supervision allgemein

In den folgenden Kapiteln wird dargestellt, was Supervision bedeutet und ein Grundriss über die Tätigkeit eines Supervisors zu vermittelt.

Zum allgemeinen Verständnis ist anzumerken, dass Supervision eine zeitlich beschränkte Beziehung zwischen einem Berater und einem Klienten(-system) ist (vgl. Fatzer, 2005, S. 10), wobei Supervision anders als im Bereich der Wirtschaft (vgl. Schreyögg, 2010, S. 392) in vielen Arbeitsfeldern und Einrichtungen des Sozial- und Gesundheitswesens zum normalen Standard gehört und regelmäßig in Anspruch genommen wird (vgl. Belardi 2005, S. 60; vgl. Schreyögg, 2010, S. 17). Supervision soll ein qualifiziertes Instrument zur Bewältigung beruflicher Fragestellungen in Hinsicht auf Themen, Probleme, Konflikte, Konzept- und Perspektivenfindung sein sowie eine gezielte Begleitung von Veränderungsprozessen darstellen, die eine Erweiterung von Reflexions- und Handlungsmöglichkeiten zum Ziel hat (vgl. Gotthardt-Lorenz & Schüers, 1997, S. 14 -22). Zahlreiche Publikationen in Fachzeitschriften zeugen gegenwärtig von der Etablierung des Gegenstandes Supervision (vgl. Eck, 2005, S. 17), der sich mit zahlreichen Methoden wie Balint, Casework, Andragogik, Praxisanleitung, Ausbildungssupervision, angewandte Gruppendynamik, Psychodrama, systemische Beratung, Neurolinguistisches Programmieren und Methoden der Organisationsentwicklung auseinander setzt (vgl. Rappe-Giesecke, 2009, S. 10). Ein weiterer wichtiger Ansatz ist jener der Integrativen Supervision, wobei: „Der Integrative Ansatz fasst Supervision sehr weit und versteht sie als „kritische und anwendungsbezogene Sozialwissenschaft“, aber auch als „Metadisziplin“, die sich unter anderem auf Theorien der angewandten Human-, Sozial- und Organisationswissenschaften bezieht“. (Abdul-Hussain, 2012, S. 49) Bereits hier lässt sich Ansatzweise erkennen wie umfangreich und vielfältig das Arbeitsfeld der Supervision sein kann (vgl. Schreyögg, 2010, S. 23), was unter anderem auch ein Grund dafür zu sein scheint, dass es momentan keine allgemeine konsensfähige Definition der Supervision bzw. kein geschlossenes Theoriegebäude, keinen eindeutigen Methodenkanon gibt. Das einstmalige Bedürfnis der Abgrenzung zu anderen Beratungsformen ist dem Bedürfnis nach Integration verschiedenster Anwendungsformen gewichen. Mitunter beschreibt Claus D. Eck eine Unschärfe der Definitionsversuche von Supervision (vgl. Eck, 2005, S. 17f) und es stellt sich die Frage, worin der Gegenstand der Supervision überhaupt besteht (vgl. Schreyögg, 2010, S. 17).

Ein Unterschied, der etwas Klarheit in Hinsicht auf eine mögliche Abgrenzung zu ähnlichen Arbeitsfeldern präsentiert ist jener, dass Supervision die Aufgabe hat, sich im Konkreten mit Thematiken auseinander zu setzen, die den beruflichen Kontext betreffen (vgl. Walther, 1997, S. 92; vgl. Rappe Giesecke, 2009, S. 3), wobei sich hier die Frage stellt, inwieweit sich PrivatPersönliches vom Beruflichen trennen lässt bzw. eine Einflussnahme auszuschließen ist.

1.1. Definition von Supervision

Die Begrifflichkeit der „Supervision“ entstammt dem ökonomischen bzw. administrativen Bereich (vgl. Schreyögg, 2010, S. 18), stellt ursprünglich einen Gegenstand der amerikanischen Sozialarbeit dar und bedeutet hierbei übersetzt: Aufsicht (vgl. Sauer, 1997, S. 27). Supervision, aus dem Lateinischen (supervidere) kommend, bedeutet „von oben sehen, etwas aus der Distanz, von einem übergeordneten Standpunkt aus betrachten“. (Mutzeck, 2008, S. 49)

Zur Herkunft (laut www.duden.de):

englisch supervision << mittellateinisch supervisio = Aufsicht

Zur Bedeutung (laut www.duden.de):

a) Supervision - (in einem Betrieb, einer Organisation o.Ä.) zur Klärung von Konflikten, Problemen innerhalb eines Teams, einer Abteilung o.Ä. und zur Erhöhung der Arbeits- und Leistungsfähigkeit eingesetzte Methode
b) Supervision - (in der psychoanalytischen Praxis) Beratung und Beaufsichtigung von Psychotherapeuten

Ist im vorigen Kapitel die Begrifflichkeit von Supervision etwas allgemein gehalten, wird nun etwas genauer auf die Definition bzw. Definitionsansätze eingegangen und einige Erklärungsversuche gestartet.

Grundsätzlich gilt es - wie später auch im Kapitel 1.1.1. Historischer Hintergrund erwähnt - zwei Arten von Supervision zu unterscheiden.

Die „administrative Supervision“ bezeichnet eine Führungsfunktion in Produktion und Dienstleistungsunternehmen die Kontrollaufgaben innehat.

Die „clinical Supervision“, sprich die „sozialarbeiterische Supervision“ - auf die sich auch meine folgende Arbeit beziehen wird - ist eine Personalentwicklungsform, die ursprünglich eine Auseinandersetzung mit sozialen Handlungsvollzügen von Praktikern geboten hat. Diese Realisierung geschieht über eine kognitiv orientierte Fachberatung, eine psychotherapie- ähnliche Beratung oder eine Organisationsberatung. Die Themen und die durch den Kontext geprägten Beziehungen charakterisieren die supervisorische Situation. Ebenso beinhaltet diese Supervisionsform abgrenzend zur administrativen die Aspekte, dass sich der Supervisand bzw. die Supervisandin den Supervisor selbst wählen kann, dass das Setting einen „rein freiwillig Rahmen“ findet und kein Kontrollmoment gegeben ist. Zusammenfassend lassen sich drei wichtige Phasen in Bezug auf das Verständnis von Supervision anführen: die „administrative“, die „psychologisierte“ wie auch eine „soziologisierte“ Funktion (vgl. Schreyögg, 2010, S. 18 - 24).

Als kurze prägnante Ergänzung zu dem bereits Erwähnten wäre Folgendes anzuführen: „Die Supervision bietet die Möglichkeit, Wissen über die Organisation und die eigene Rolle darin zu erwerben, […]. (Kogelbauer, 1997, S. 302) So gilt: „Supervision ist personenbezogene berufliche Beratung für Professionals. Ihre Aufgabe ist es, Einzelne, Gruppen und Teams von Professionals zu individueller und sozialer Selbstreflexion zu befähigen. Ziel dieser Reflexion ist die Überprüfung und Optimierung des beruflichen und methodischen Handelns“. (Rappe- Giesecke, 2009, S. 3) „Supervision und Coaching finden in einem Alltag statt, in dem die Plausibilität und scheinbare Natürlichkeit der Geschlechterordnung in Hierarchie, Geschlechtersegregation, Arbeitsbereichen und Organisationsstrukturen unterbrochen wirkt“. (Scheffler, 1999, S. 181; zit. n. Klinser, 2000, S. 73)

Zuletzt folgt die Definition der Österreichischen Vereinigung für Supervision, der im späteren ein eigenes Kapitel gewidmet wird und die in Supervisionskreisen allgemeine Gültigkeit zeigt: „Supervision ist eine professionelle Beratungsmethode für alle Herausforderungen im beruflichen Kontext. Die Supervisorin/der Supervisor unterstützt dabei, berufliche Handlungen zielgerecht, effizient und erfolgreich zu gestalten“. (Österreichische Vereinigung für Supervision, Folder 2008, www.oevs.or.at)

1.1.1. Historischer Hintergrund

In der geschichtlichen Darstellung der Supervision soll einerseits die enge Verbundenheit zur „Sozialen Arbeit“, andererseits der Werdegang mit all seinen prägenden Eckpfeilern aufgezeigt werden, auch wenn sich laut Brandauer klar umrissene Phasen der Entwicklung nur schwerlich bezeichnen lassen (vgl. Brandauer,1996, S. 13).

In der amerikanischen Literatur war bis zirka 1920 Supervision als eine staatliche Überwachung von Wohlfahrtseinrichtungen definiert (vgl. Sauer, 1997, S. 27). Supervision hatte die Aufgabe, ehrenamtliche MitarbeiterInnen von Wohlfahrtsunternehmen zu beraten und gleichzeitig zu kontrollieren (vgl. Rappe-Giesecke, 2009, S. 2). Personen, die beispielsweise die Übersicht und Kontrolle der Geldverteilung in etwaigen Wohlfahrtseinrichtungen innehatten, werden als Vorgänger/Vorgängerinnen von Supervisoren/Supervisorinnen dargestellt. Dieser Umstand beschreibt den im Kapitel 1.1. Definition von Supervision bereits angeführten „administrativen Zugang“.

Schon im Ursprung supervisorischen Handelns war neben dem Aspekt der Aufsicht jener der Arbeit an der Beziehung mit KlientInnen erkennbar. Anfangs waren es sogenannte „friendly visitors“, die meist Damen der guten Gesellschaft waren und sich um bedürftige Familien kümmerten. Diese Aufgabenbereiche wurden zunehmend professionalisiert und förderten die Sozialarbeit in ihrer Urform (vgl. Sauer, 1997, S. 28). Hier lässt sich bereits erkennen, dass in großem Maße überwiegend Frauen diese Funktion bekleideten. Mit zunehmender Einflussnahme psychoanalytischer Ansätze, der Auseinandersetzung mit dem eigenen Beitrag bei Interaktionsprozessen mit Klienten bzw. Klientinnen (vgl. Schreyögg, 2004, S. 18f) und aus der Erkenntnis heraus, dass man in der Arbeit mit Menschen in sozialen Schwierigkeiten auch etwas von ihnen verstehen muss, bedienten sich Sozialarbeiterinnen zunehmend eines Supervisors, der ihnen bei der Bewältigung eigener psychischer Konflikte behilflich war (vgl. Sauer, 1997, S. 28). Dies förderte zwischen 1920 bis 1960 den Gegenstand der ebenfalls bereits erwähnten „Clinical Supervision“ zu Tage, wobei die helfende Funktion des Supervisors gegenüber der administrativen in den Vordergrund rückte (vgl. Brandauer, 1996, S. 13). Daraus ergibt sich: „Supervision im Sinne von „klinischer Supervision“ ist wahrscheinlich das weltweit bekannteste Format im Ensemble der personenorientierten Beratungsformate“. (Schreyögg, 2004, S. 391)

In Hinsicht auf die Entwicklung der Supervision in Österreich wäre Folgendes zu bemerken: „Die Vorläufer von Supervision gehen in Österreich natürlich auf die Tiefenpsychologie zurück […]“. (Sauer, 1997, S. 29) Das Reflektieren beruflichen Handelns wird als Möglichkeit des besseren Verstehens der KlientInnen herangezogen. Die Entwicklung der Supervision ist durch innovative sozial orientierte Projekte zunehmend vorangetrieben worden und im Zuge einer Professionalisierung gibt es seit 1983 spezielle Ausbildungslehrgänge, welche die Anerkennung als berufsqualifizierendes psychohygienisches Instrument förderten (vgl. Sauer, 1997, S. 27 - 38).

1.1.2. Österreichische Vereinigung für Supervision

Wenn man - wie im vorangehenden Kapitel - einen historischen Rückblick tätigt, die Entstehung und den Werdegang bis hin zur Gegenwart betrachtet, darf man die Gründung bzw. das Bestehen der „Österreichischen Vereinigung für Supervision“, die einen wesentlichen Beitrag für die in Österreich ansässige Supervisionsszene und für alle daran Interessierten leistet, keines Falls außer Acht lassen. In Bezug darauf ist zu bemerken:

Mit der Gründung der Österreichischen Vereinigung für Supervision […] am 17. Mai 1994 in St. Pölten, begann eine neue Ära der Supervision. Die ÖVS versteht sich als ein Zusammenschluss von in diesem Land arbeitenden Supervisoren. Seit der Gründung bemüht sich die ÖVS, die

Qualität in Praxis und Ausbildung von Supervision zu sichern und die Präzisierung des Berufsbildes „Supervisor“ voranzutreiben. (Sauer, 1997, S. 38f)

So lässt sich als Ziel der ÖVS (Österreichische Vereinigung für Supervision) nennen: „[...] das hohe Niveau von Supervision und Coaching aufrecht zu erhalten und ständig weiter zu entwickeln“. (Österreichische Vereinigung für Supervision, Folder 2008, www.oevs.or.at)

1.2. Warum Supervision, oder was Supervision leisten kann und was nicht

Wie bisher und auch noch in Folge dieser Arbeit ausführlich erläutert, umfasst Supervision ein breite Palette an Ansätzen, Methoden, Interventionen und Settings, was für den Supervisanden bzw. die Supervisandin eine große Auswahl an Möglichkeiten eröffnet.

Die Supervisoren bzw. Supervisorinnen stellen sich als Person mit ihren Methoden, Interventionen, Erfahrungen sowie ihrer Empathie zur Verfügung und verhelfen dem Supervisanden bzw. der Supervisandin dazu, ihre inneren Ressourcen zum Vorschein zu bringen und im Zuge dessen Lösungsansätze zu entwickeln. Hier sollte auch noch erwähnt werden, dass bei Inanspruchnahme von Supervision seitens der Supervisanden und Supervisandinnen eine „normale“ psychische und physische Belastbarkeit gegeben sein sollte (vgl. Kühne-Eisendle, 2006, S. 17).

Hinführend zu der Frage was Supervision leisten kann bzw. welche Möglichkeiten sie bietet sei gesagt: „Supervision hilft sowohl Einzelpersonen als auch Gruppen neue Dimensionen und Möglichkeiten zu entdecken. Durch Querdenken und Fragen initiiert der Supervisor bzw. die Supervisorin neue Sichtweisen, Antworten und Lösungen“.

Supervision bietet:

- Reflexion und Entscheidungshilfe bei aktuellen Anlässen
- Unterstützung in herausfordernden oder belastenden Arbeitssituationen und Konflikten
- Klärung und Gestaltung von Aufgaben, Aufträgen, Funktionen und Rollenumkehr
- Begleitung bei Veränderungsprozessen und deren Bewältigung
- Innovative Lösungen bei neuen Fragestellungen
- Mobbing- und Burnout-Prophylaxe

(Österreichische Vereinigung für Supervision, Folder 2008, www.oevs.or.at)

Weiters bietet Supervision Unterstützung und Begleitung von formalen Maßnahmen der Qualitätssicherung, gilt vor Gericht als Qualitätsnachweis bzw. kann als solcher geltend gemacht werden (vgl. Belardi, 2005, S. 52).

Bezug nehmend darauf was Supervision nicht leisten kann, sei gesagt, dass diese keine Therapie oder Selbsterfahrung sowie keine fachliche Weiter- oder Fortbildung ersetzen soll, kann und darf (vgl. Kühne-Eisendle, 2006, S.17).

1.2.1. Annäherung an eine gelungene Supervision

Nun stellt sich die Frage, wann eine Supervision als gelungen wahrgenommen werden kann. Natürlich könnten alle bislang angeführten Aufgaben und Zielsetzungen von Supervision herangezogen und auf ihre Umsetzung und Wirkung überprüft bzw. evaluiert werden. Primär geht es hier aber wohl auch um das Erfüllen von Erwartungen, die Supervisanden und Supervisandinnen an den Supervisionsprozess stellen. Insbesondere Frauen wünschen sich von einer „gelungenen Supervision“ in erster Linie Unterstützung hinsichtlich ihrer Problemstellungen und wollen beim Verlassen der Supervision ein lebendiges Empfinden verspüren. Sie erwarten sich hierbei vom Supervisor bzw. der Supervisorin Fragen hinsichtlich ihrer Befindlichkeit und ihrer persönlichen Erwartungen sowie der Teamerwartung (vgl. Brandlmayr, 2009, S. 56 - 58).

Als weitere Aspekte einer gelungenen Supervision sind anzuführen: „Eine gute Supervision schafft Raum für Dialoge […]. Eine gute Supervision muss in der Lage sein, stabile und haltende Rahmenbedingungen herzustellen - […] - in denen sich Chaos entwickeln kann". (Rappe-Giesecke, 2009, S. 27) Ebenso gilt: „Supervision ist nur dann gute Supervision, wenn sie - genau wie die Forschung - übertragbares Wissen schafft und damit nachhaltig wirkt“. (Rappe-Giesecke, 2009, S. 11)

Das vorrangige Bedürfnis hinsichtlich einer gelungenen Supervision besteht darin, dass der Supervisor bzw. die Supervisorin zuhört und unterstützt sowie dass dieser bzw. diese unbedingt Neutralität und Distanz wahrt. Die Supervision soll einen Schutz für Arbeits- und Beziehungsklärung geben und eine Art Rettungsanker für berufliche und persönliche Krisen darstellen. Eine entsprechende Supervision soll begleitend wirken und die Arbeitsfähigkeit eines Teams herstellen bzw. verbessern. Auch Erfahrungen, die einen Aha-Effekt nach sich ziehen, sind erwünscht und gelten als Kriterien für eine gelungene Supervision (vgl. Erger & Molling, 1991, S. 83 - 87). Wichtig ist auch, dass ein Supervisor bzw. eine Supervisorin Interventionen und Methoden im Repertoire hat, die an den Ressourcen und nicht an den Defiziten der Supervisandinnen und Supervisanden ansetzen. Weiters sollte ein Supervisor bzw. eine Supervisorin die Kompetenz aufweisen, neben Berücksichtigung der Eigendynamik und den Rollenwidersprüchen der Supervisanden bzw. der Supervisandinnen auch die Auswirkungen die den seelischen Prozess dieser und die Interaktion in der auszuführenden Zusammenarbeit sowie die Organisation in ihren verschiedenen strukturellen und prozessualen Elementen wahrzunehmen. Als das Instrument zur Wahrnehmung der Qualitätskriterien bezüglich eines Supervisionsprozesses wird ein entsprechendes Gefühl des Klienten bzw. der Klientin genannt (vgl. Buchinger & Klinkhammer, 2007, S. 35 - 38). Des Weiteren ist anzuführen, dass für eine gelungene Supervision dem Supervisanden bzw. der Supervisandin ein empathisches ganzheitliches Verständnis entgegengebracht werden muss (vgl. Erger & Molling, 1991, S. 25). Natürlich bestände noch die Möglichkeit sich genauer mit Evaluation von Supervision und der Überprüfung von Supervisionserfolgen und Ergebnissen auseinanderzusetzen, dies wird in dieser Arbeit aber nicht genauer behandelt.

1.3. Formen und Settings von Supervision

In Bezug auf Formen und Settings der Supervision folgt nun ein kurzer Überblick über die bereits angesprochene Vielfalt.

Rappe-Giesecke nennt vier Varianten von Supervision:

- Die administrative Supervision gilt - wie schon im Kapitel 1.1. Definition von Supervision beschrieben - als die älteste Supervisionsform und könnte gegenwärtig als >>die Führungskraft als Coach<< tituliert werden. Der Supervisor bzw. die Supervisorin muss die Interessen der Organisation vertreten und gleichermaßen die Entwicklung des Mitarbeiters bzw. der Mitarbeiterin begleiten (vgl. Rappe-Giesecke, 2009, S. 3 - 5). Hier gilt: „Diese Form wird nicht von ausgebildeten SupervisorInnen praktiziert, sondern von Führungskräften, die eine Qualifikation in Beratung und dem Führen von Mitabeitergesprächen haben sollen […].“ (ebd.)
- In der Ausbildungssupervision werden AusbildungkandidatInnen von erfahrenen KollegInnen in ihrer professionellen Praxis begleitet und supervisiert (vgl. ebd.).
- Supervision stellt im Rahmen von Organisationsentwicklungsprozessen eine personenbezogene Beratung als Element dar. In diesem Zusammenhang sollte Supervision unterstützen, dass neue formell geregelte Aspekte und Änderungen auch entsprechend nachhaltig umgesetzte werden (vgl. Rappe-Giesecke, 2009, S. 7).
- Die berufsbegleitende Supervision tritt in der Praxis am häufigsten auf und wird von Rappe-Giesecke in weitere drei Settingformen unterteilt. In diesen drei Formen beschäftigt sich die berufsbegleitende Supervision damit, wie die Arbeit mit den KlientInnen aussieht (klientenbezogene Supervision), wie man miteinander kooperiert (kooperationsbezogene Supervision) oder damit, was die Merkmale und Aufgaben der eigenen Rolle innerhalb der Organisationen sind (rollenbezogene Supervision) (vgl. Rappe-Giesecke, 2009, S. 8).

Ein weiterer hier zu nennender Aspekt wäre, dass zweierlei Arten von Prozessbegleitung in der Supervision vorherrschen. Diesbezüglich kann sich die Begleitung „intern“ gestalten, was heißt, dass der Supervisor bzw. die Supervisorin ein Mitarbeiter bzw. Angestellter in der Organisation in der er als solcher tätig ist, ist. Dies betrifft überwiegend die „administrative Supervision“. So gilt: „Zum Zwecke einer berufsbezogenen Beratung/Supervision, wird eine spezialisierte Fachperson auf eine Planstelle in der Organisation gesetzt. Naturgemäß sind dann Vorbehalte und Widerstände der Supervision größer. […]. Ferner ist leichter die Gefahr gegeben, dass die persönliche, berufliche und organisatorische Ebene vermischt werden, weil man aufgrund von Äußerungen berufliche Nachteile zu befürchten glaubt“. (Belardi, 1998, S. 36)

In der zweiten Variante wird der Supervisor bzw. die Supervisorin als „extern“ benannt, ist meist freiberuflich aktiv und steht somit in keinem herkömmlichen Angestelltenverhältnis mit dem Auftraggeber. Er wird von außen kommend als unabhängige Person eingesetzt bzw. zugekauft, was dem Standard der „Clinical Supervision“ entspricht (vgl. Schreyögg, 2010, S. 394f). Demnach zählt: „Zum Zwecke einer berufsbezogenen Beratung/Supervision wird eine fremde Fachperson gegen Honorar für einen zeitlich begrenzten Auftrag in die Organisation hinein geholt. Die meist nebenberuflichen Supervisoren haben den Vorteil, dass sie nicht in der Hierarchie der Institution eingebunden sind. Die Supervisanden können eher ein Vertrauensverhältnis zu ihnen und untereinander entwickeln“. (Belardi, 1998, S. 36) Ergänzend sei noch erwähnt, dass die Profession der Supervision sowohl hauptberuflich als auch nebenberuflich ausgeübt werden kann (vgl. Schreyögg, 2010, S. 22).

Klar strukturiert scheint das Konzept der Supervision in Bezug auf die verschiedenen SettingAngebote. Wurde Supervision vorerst eher als Einzelsupervision ausgetragen, gewann sie zunehmend auch in gruppenanalytischer Richtung, in Bezug auf Gruppendynamik und Supervisionsprozessen, im Mehrpersonensetting an Bedeutung (vgl. Sauer, 1997, S. 33; vgl. Rappe-Giesecke, 2009, S. 3). Die wesentliche methodische Grundorientierung unterscheidet sich gegenwärtig zwischen der Einzel-, Gruppen- und Teamsupervision (vgl. GotthardtLorenz & Schüers, 1997, S. 21), was heißt, dass die Anwendungsgebiete von Supervision sich auf Einzelpersonen, Gruppen und Teams oder dazu ergänzend auf ganze Systeme bzw. Organisationen berufen (vgl. Fatzer, 2005, S. 8).

Die verschiedenen Setting-Varianten stellen sich wie folgt dar:

1.3.1. Einzelsupervision

Zum Setting der Einzelsupervision ist zu sagen, dass diese im Normalfall einem Vieraugengespräch entspricht und eine Beziehungsarbeit mit einem „Professionellen Kommunikator“ darstellt, wobei der Gegenstand einer jeden Beziehungsarbeit eine lebendige Person ist (vgl. Looss, 2005, S. 195 - 198).

Das heißt: „Supervision findet - einfach gesagt - immer dort statt, wenn (irgend)ein Beziehungsarbeiter seine berufliche Erfahrung in einer Beziehungssituation mit einem dritten Menschen bespricht und in dieser Auswertungssituation versucht, dabei etwas für sich zu lernen“. (Harmann & Tarleton, 1983, S. 30; zit. n. Looss, 2005, S. 200)

Der Vorteil der Einzelsupervision liegt darin, dass man sich intensiv mit einer Person auseinandersetzt und diese somit - anders als im Mehrpersonensetting - die ungeteilte Zeit und Aufmerksamkeit bekommt um in Ruhe und Konzentration die beruflichen Themenstellungen reflektieren zu können (vgl. Wolf, 1997, S. 297f).

1.3.2. Gruppensupervision

Gruppensupervision entspricht einem Mehrpersonensetting mit geringer Institutionalisierung (vgl. Rappe-Gieseke, 1994, S. 9). Hieraus geht hervor, dass die Supervisanden und Supervisandinnen kein organisatorisches System oder Teilsystem darstellen (vgl. Schreyögg, 2010, S. 307). Die Teilnehmer bzw. Teilnehmerinnen bilden somit kein Team im herkömmlichen Sinne, können verschiedensten Berufsgruppen angehören und stehen nicht durch regelmäßige berufliche Kooperation miteinander in Verbindung (vgl. Walther, 1997, S. 92). Beispielsweise kann von einer Gruppenvision gesprochen werden wenn: „[...] sich Mitglieder einer oder mehrerer Berufsgruppen (ÄrztInnen, SozialarbeiterInnen, AltenbetreuerInnen, LehrerInnen, BewährungshelferInnen, et cetera) unter der Anleitung eines Supervisors oder einer Supervisorin zu einer Gruppe zusammenfinden, um ihre berufliche Situation zu reflektieren und gemeinsam berufliche Probleme zu bearbeiten“. (Walther, 1997, S. 92)

Ergänzend wird angeführt: „Gruppensupervision hat als Zentrum vielmehr immer die >>draußen<< stattfindende Arbeit eines der Gruppenmitglieder, die durch einen Bericht in irgendeiner Form nach >>innen<< in die Gruppe gelangt und erst damit den anderen bekannt wird“. (Raguse, 2005, S. 249)

Als eine - zumindest in ihren Grundlagen - oft angewandte Methode in Gruppen- sowie auch in der Team- und Fallsupervision gilt die „Balint-Methode“. Anzuführen ist: „Kern der

Balintarbeit ist die psychoanalytische Untersuchung von >>Professional-Klienten- Beziehungen<< auf der Grundlage des psychoanalytischen Gegenübertragungskonzepts und unter methodisch gesteuerter Benutzung des von Michael Balint entdeckten >>Spiegelphänomens<<“. (Gnädinger, 2005, S. 278)

1.3.3. Teamsupervision

Anders als bei der gerade angeführten Gruppensupervision liegt bei der Teamsupervision ein gruppales System vor, also ein Team, das einen Bezug zu einem organisatorischen System aufweist. (vgl. Schreyögg, 2010, S. 333).

Neben den herkömmlichen supervisorischen Zielen gilt es in der Teamsupervision eine Verbesserung von Kommunikation und kooperativen Aspekten im Team herzustellen, das Team zu befähigen den eigenen Konfliktlösungsprozess in Gang zu setzen, den Aufbau einer internen Aufgaben- und Rollenteilung im Team zu unterstützen und die Bearbeitung von Machtkonflikten im Team, sowie eine Begleitung von Team- und Organisationsmitgliedern darzustellen (vgl. Fatzer, 2005, S. 258f). Auch Führungs- und Steuerungsfragen, Kommunikations- und Beziehungsprobleme, Differenzen bei fachlichen Themen und Schwierigkeiten mit Klienten bzw. Klientinnen sind Themen, die es in Teamsupervisionen zu reflektieren gilt (vgl. Belardi, 2005, S. 54). Ebenfalls enthält Teamsupervision unweigerlich den Aspekt der Teamentwicklung (vgl. Fatzer, 2005, S. 262).

1.3.4. Fallsupervision

In einer Fallsupervision setzt sich ein Team mit einer konkreten Arbeitssituation auseinander an dem die Teammitglieder beteiligt sind (vgl. Kühne-Eisendle, 2006, S. 16). Ziel soll sein, die Umgangsmöglichkeiten mit den Beteiligten und vor allem den Klienten und Klientinnen zu erweitern (vgl. Gnädinger, 2005, S. 278).

1.3.5. Coaching

Gerade weil Frauen und im Besonderen Frauen im sozialen Arbeitsfeld immer mehr Führungs- bzw. Leitungspositionen übernehmen (vgl. Conen, 1993, S. 206), scheint die Supervisionsform des Coaching als unbedingt nennenswert.

Der alltäglich zu vernehmende Begriff „Coaching“ wird gegenwärtig in vielen Bereichen verwendet. Der Coach stellt sich hierbei als Spezialist dar, der mit seinem Wissen um eine Sache die Kunden berät und ihnen von sich aus Ratschläge unterbreitet (vgl. Kühne-Eisendle, 2006, S. 20). Wie hier aber im Speziellen angenommen, bezieht sich Coaching auf die supervisorische Tätigkeit, ist dieser sehr ähnlich und stellt eine Art „Leitungssupervision“ dar (vgl. Schreyögg, 2010, S. 22f). Es beschreibt eine Art der Einzelsupervision und wird als Beratungsform für Fach- und Führungskräfte mit Steuerungs- und Managementfunktion angewandt, die dies als neue exklusive Möglichkeit der persönlichen Auseinandersetzung und Förderung wahrnehmen (vgl. Schreyögg, 2010, S. 393f).

Die Österreichische Vereinigung für Supervision beschreibt folgendermaßen: „Coaching ist eine spezielle Form von Supervision, die sich primär an Einzelpersonen mit Führungsaufgaben wendet. Die Kompetenz des Coachs basiert auf einer umfassenden und anerkannten ÖVS-Supervisionsausbildung“. (Österreichische Vereinigung für Supervision, Folder 2008)

Auch Coaching lässt sich in mehrere Kategorien unterteilen, wie beispielsweise dem „Business-Coaching, dem „Exekutiv-“ oder „Management-Coaching“, dem „Konflikt-“ oder Newcomer-Coaching“ sowie dem „Life-Coaching“ (vgl. Schreyögg, 2010, S. 394f). Ergänzend dazu sei noch das „Rollen-Coaching“ erwähnt, wobei Rolle als eine Art Bindeglied zwischen einer Person und der Organisation gesehen wird (vgl. Eck, 2005, S. 209f).

1.3.6. Ausbildungssupervision

Im Bereich der Ausbildungssupervision werden Supervisoren bzw. Supervisorinnen als Beobachter von Ausbildungskandidaten und Kandidatinnen meist im psychoanalytischen Bereich eingesetzt. Junge Kollegen besprechen mit erfahrenen Ausbildnern und Ausbildnerinnen, die als Supervisoren und Supervisorinnen agieren, ihre ersten Fälle (vgl. Rappe-Giesecke, 2009, S. 2).

1.3.7. Organisationsentwicklung und andere Formen

Die Entwicklung der Organisationsberatung bzw. Organisationsentwicklung in den Achtzigerjahren des 20. Jahrhunderts brachte eine Auseinandersetzung mit institutionellen Rahmenbedingungen mit sich, woraus sich schwerpunktmäßig eine organisationsentwicklerische Tendenz in Hinsicht auf Supervisionstätigkeit ergab (vgl. RappeGiesecke, 2009, S. 3).

Eine enorme Herausforderung für Organisationen besteht gegenwärtig wohl darin, sich ständig weiter zu entwickeln, sprich sich zu verändern. Auch hier kann Supervision mit ihrem Methoden und Interventionen professionelle Unterstützung bieten und bei entstandenen Spannungsfeldern zwischen Personen und Organisation wirken (vgl. Gotthardt-Lorenz & Schüers, 1997, S. 20).

In Bezug auf etwaige weitere Möglichkeiten von Supervision wird diese von Berufstätigen zunehmend als Fortbildungsmaßnahme genutzt, als „Burnout Prophylaxe“ verstanden oder einfach dem psychohygienischen Aspekt nach in Anspruch genommen (vgl. Schreyögg, 2010, S. 22). Außerdem gibt es weitere supervisionsähnliche Settings wie Intervision, sprich kollegiale Beratung bzw. kollegiale Beratergruppen (vgl. Schlee, 2008, S. 19f) oder Intravision.

1.4. Psychotherapie, Psychoanalytik und Supervision

Wie in mehreren Kapiteln dieser Arbeit bereits beschrieben, ist Supervision stark mit der Psychoanalytik bzw. der Psychotherapie verwurzelt und in der Grundstruktur diesem Arbeitsfeld als Beratungsform sehr ähnlich (vgl. Schreyögg, 2010, S. 23; vgl. Schmid, 1997, S. 179f), was heißen soll, psychotherapeutische Ansätze, Methoden und Interventionen dienen als Basis der generellen Supervision (vgl. Schreyögg, 2010 , S. 391). Neben dem psychoanalytischen Einfluss, auch in der geschichtlichen Entstehung von Supervision, zeugen therapeutisch ausgerichtete Formen wie die „systemische Supervision“, „analytische Supervision“ oder „gestalttherapeutische Supervision“ von dieser engen Verbundenheit (vgl. Gotthardt-Lorenz & Schüers, 1997, S. 22). Supervision ist ihrem Verfahren und Arbeitsformen (Setting und Modalität) nach als ein Seitenast der Therapie zu beschreiben, wobei es einzuräumen gilt, dass die Supervision durch ihre Arbeitsorientierung, ihre Fallbezogenheit sowie die Schwerpunktsetzung auf Gegenwart und Zukunft andere Aspekte setzt (vgl. Belardi, 2005, S. 118f). So ist trotz der bereits erwähnten Verbundenheit der beiden Arbeitsfelder die Supervision als eigenständige Profession anzuerkennen: „Denn es gibt in der Supervision im Gegensatz zu Therapie und Selbsterfahrung per definitionem von vorne herein ein Thema […]. Supervision ist an der Persönlichkeitsentwicklung des Supervisanden orientiert mit dem Fokus auf seiner beruflichen (supervidierten) Situation“. (Schmid, 1997, S. 179)

1.5. Der Auswahlprozess: Welcher Supervisor darf es sein?

Der Auswahlprozess und die damit verbundene Frage, welchen Supervisor bzw. welche Supervisorin man als Einzelperson, Gruppe, Team oder Organisation bevorzugt und warum, stellt mitunter ein Kernthema dieser Masterthesis dar. Welche Kriterien und Aspekte nehmen Einfluss auf den Auswahlprozess? Diesbezüglich wird die Frage gestellt, inwieweit die Geschlechtlichkeit des Supervisors bzw. der Supervisorin bei der Auswahl eine Rolle spielt.

Für die Auswahl nach dem Geschlecht des Supervisors bzw. der Supervisorin ist zu erwähnen: „Das Geschlecht ist ein wichtiger Faktor in der Auswahl von Beratungspersonen und in der Gestaltung von Entwicklungsprozessen. Das Geschlecht beeinflusst die Dynamik, die Handlungsmöglichkeit und die Erwartung entscheidend.“ (Passavant, 2003, S. 3) Besonders für die bereits erwähnte Gruppendynamik zeichnet sich aus, ob eine Gruppe rein aus Frauen oder Männern besteht oder sie sich gemischtgeschlechtlich darstellt (vgl. Baur & Marti, 2000, S. 32).

Bezugnehmend auf eine entsprechenden Auswahl sollte es grundsätzlich ein Vorgespräch zwischen Supervisor/Supervisorin und Auftraggeber geben, um sich einen Überblick zu schaffen und um sich eine fachliche wie auch emotionale Meinung über den Supervisor bzw. die Supervisorin bilden zu können (vgl. Abdul-Hussain, 2012, S. 66). Dem vorweg erfolgt eine Auswahl oftmals auf Empfehlung, oder aufbauend auf Angaben von supervisionsrelevanten Listungen wie beispielsweise der bereits genannten ÖVS Liste (vgl. Brandlmayr, 2009, S. 52). Das Alter, das Geschlecht und die Kultur werden als die drei wichtigsten Gesichtspunkte bei der Auswahl des Supervisors genannt (vgl. Belardi, 2011, S. 83f), wobei zumindest von Seiten der Supervisandinnen ein ähnliches Alter wie das eigene vom Supervisor erwünscht ist (vgl. Koch, 2004, S. 191). Der finanzielle Aspekt, die zeitliche Übereinstimmung von Terminmöglichkeiten, die Nähe bzw. leichte Erreichbarkeit der Supervisionsräumlichkeiten, sowie eine nach dem Erstgespräch stattfindende Teamentscheidung können ebenfalls für die Auswahl entscheidend sein (vgl. Brandlmayr, 2009, S. 52). Unter anderem wird als ausschlaggebend angeführt, dass der Supervisor bzw. die Supervisorin ein gewisses Maß an Feldkompetenz besitzen sollte und zumindest ansatzweise die emotionale Problematik des Supervisanden bzw. der Supervisandin verstehen muss (vgl. Schmid, 1997, S. 179). Für eine sorgfältige Auswahl sollten neben den bereits genannten Aspekten der Feldkompetenz, einer entsprechenden Listung und den Honorarvorstellungen auch Kriterien wie Fach- und Beratungskompetenz sowie das Thema Vertrauen herangezogen werden (vgl. Gössler, 2007, S. 2). Sympathie, Ausbildung und Erfahrung sowie der Arbeitskontext spielen eine weitere große Rolle (vgl. Kühne-Eisendle, 2006, S. 38), ebenso wie die noch nicht erwähnten Aspekte des methodischen Ansatzes und des Theoriebezugs (vgl. Conen, 1993, S. 205). Annette Stöber nennt aus ihrer eigenen Praxiserfahrung heraus weitere Auswahlüberlegungen, wie beispielsweise, dass sie von einem Frauenprojekt aufgrund ihres Frau-Seins und ihrer Rolle als Feministin als Supervisorin engagiert wurde. Außerdem wurde sie von einer weiteren Gruppe wegen ihres Genderblicks sowie ihrer Sensibilität in Bezug auf Diskriminierungserfahrung in Anspruch genommen. Ihre mütterliche Rolle und ihre Vorbildfunktion wurden ihr ebenfalls als ein Entscheidungselement offenbart (vgl. Stöber, 2006, S. 96f).

Die Wahl des Supervisor bzw. Supervisorin hat viel mit der eigenen Sozialisation zu tun (vgl. Erger & Molling, 1991, S. 52 -54). Hierzu ist anzumerken: „Bei der Auswahl von Supervisorinnen und Supervisoren spielen solche Kriterien wie Sympathie, Akzeptanz und Hoffnung, u.a.m. eine wesentliche Rolle. Diese werden jedoch insbesondere beeinflusst durch die Erwartungen, die an einen weiblichen bzw. männlichen Supervisor gestellt werden“. (Conen, 1993, S. 205) Daraus ergibt sich: „Supervisanden und Supervisandinnen wählen aus dem Hintergrund ihrer Lebenserfahrung Frauen oder Männer als SupervisorInnen. Manche wählen nur Frauen, andere nur Männer, wiederum andere wechseln ab. Bei der Wahl der Supervisorin, des Supervisors steht immer die Frage im Vordergrund, wen er/sie meint sich besser anvertrauen zu können“. (Brandlmayr, 2009, S. 85)

An dieser Stelle wird nun das Faktum des Geschlechts im Auswahlprozess genauer beleuchtet. Schreyögg (2003) bezeichnet die Auswahl des Supervisors bzw. der Supervisorin dem Geschlecht nach als „Phänomen einer subjektiven Bewertung“. Nando Belardi (1998) spricht davon, dass es manchen Teams egal ist, welches Geschlecht ihr Supervisor hat, jedoch geht er davon aus, dass in feministisch geprägten Arbeitsfeldern meist nur Supervisorinnen akzeptiert werden. Gerade dieser Umstand des später noch definierten „Genderaspektes“ spielt beim Auswahlprozess von Supervisoren eine besondere Rolle. Festzuhalten gilt, dass in Frauenteams oftmals Supervisorinnen und in Männerteams oftmals Supervisoren bevorzugt werden, wobei als Grund dafür genannt werden kann, dass Frauen- bzw. Männerteams meist mit einem gemeinsamen Weltbild der Betroffenheit arbeiten und auf dieser Basis Wert auf das „morphologische Geschlecht“ des Supervisors bzw. der Supervisorin gelegt wird. Als weitere Gründe dafür, warum sich beispielsweise Teams bewusst für eine Supervisorin entscheiden ist zu bemerken, dass diese ein politisches Signal setzen möchten, als besonders innovativ gelten wollen oder die Frauen eines Teams auf Solidarität hoffen (vgl. Lehner-Hartmann, 1998, S. 21). Hier schließt sich der Kreis hinsichtlich der Angaben von Christina von Passavant die vermerkt, dass sich Organisationen die sich aktiv in Genderfragen bewegen und einen gewünschten Paradigmenwechsel anstreben gerne für eine weibliche Beraterin entscheiden (vgl. Passavant, 2003, S. 2). Und auch die Annahme: „Wer mit einer Frau arbeitet, setzt auf gutes Klima und vertrauensvolle Beziehung“, (Passavant, 2003, S. 3) bringt mit sich, dass von Beraterinnen ein sensibles Vorgehen erwartet wird und es für selbstverständlich angesehen wird, dass unter ihrem Einfluss eine gute Kultur entsteht (vgl. ebd.).

Grundsätzlich ist es wohl angebracht als Supervisor bzw. Supervisorin im Erstgespräch nachzufragen, warum sich eine Person oder ein Team im Speziellen für einen Supervisor oder eine Supervisorin entscheiden hat. Somit kann man die Genderbilder der zu Supervidierenden erfassen und Erwartungen an das eigene morphologische Geschlecht ergründen (vgl. Abdul- Hussain, 2012, S. 66). Hieraus folgt: „Die der Supervision zugeschriebene „symbolische Bedeutung“, hängt davon ab, ob ein Supervisor oder eine Supervisorin diese leitet. […] Es ist daher zu hinterfragen, warum ein männlicher Supervisor oder eine weibliche Supervisorin nachgefragt wird „und welche Konstruktionen“ damit verbunden werden“. (Bargehr & Marth, 2000, S. 70)

Ausgehend von einer qualitativen Erhebung von Ingrid Brandlmayr (2009), die sich mit der geschlechtsspezifischen Auswahl von Supervisoren bzw. Supervisorinnen auseinandersetzt hat und bei der sowohl Berater als auch Beraterinnen von Beratungsstellen des Bundesland Oberösterreich befragt wurden, werden nun ein paar Erkenntnisse daraus angeführt:

So war beispielsweise der jüngsten Befragten das Geschlecht egal und sie nannte die Feldkompetenz als Entscheidungskriterium. Zwei der befragten Beraterinnen wechseln ihre Supervisoren dem Geschlecht nach immer wieder ab, für die älteste Befragte mit 51 Jahren kommt ausschließlich eine Supervisorin in Frage. In Bezug auf die befragten Berater ist zu sagen, dass zwei davon ausschließlich einen männlichen Supervisor für ihren speziellen Arbeitsschwerpunkt in Bezug auf Umgang mit Gewalt bevorzugen. Die Befragten Beraterinnen äußerten weiter, dass eine Abwechslung zwischen männlichen Supervisoren und weiblichen Supervisorinnen wichtig sei und die Gesamterscheinung sowie eine emotionale und persönliche Kompetenz den Auswahlprozess maßgeblich beeinflussen. Die Beraterinnen wollen keine narzisstische Person und legen im Bereich der Fachkompetenz Wert auf den Ruf des Supervisors bzw. der Supervisorin sowie auf die Arbeitsmethode, den Supervisionsansatz und das Organisationswissen. Außerdem gelten für sie ein Verständnis für ihre Thematik und Zielstrebigkeit als Auswahlkriterien. Im Bereich der Feldkompetenz zählt für sie die persönliche Auseinandersetzung mit dem Thema. Und hinsichtlich der Beziehungsebene wollen die befragten Beraterinnen eine "gute" Beziehung und ein "gutes" Gefühl zum Supervisor bzw. zur Supervisorin haben. Sie wollen gut aufgehoben sein, ein Gefühl der Akzeptanz vermittelt bekommen und Zeit beim Kennenlernen haben, um sich wahrgenommen zu fühlen. Auch Feingefühl und eine erkennbare Zielklärung sind neben weiteren Ansprüchen wie empathisches Auftreten, Unparteilichkeit, Ausbildung, Berufserfahrung, Führungskompetenz sowie Offenheit und Toleranz gegenüber dem Thema und Vermittlung von Vertrauen ausschlaggebend bei der Auswahl (vgl. Brandlmayr, 2009, S. 52 - 56).

Ergänzend und wohl auch überlappend zu den Aspekten von Supervisanden und Supervisandinnen in Bezug auf die Auswahl eines entsprechenden Supervisors bzw. einer entsprechenden Supervisorin, werden nun die Erkenntnisse aus einer Studie, die sich mit einer Befragung an sieben Supervisoren und sieben Supervisorinnen richtete, angeführt. Hier gibt es einen gemeinsamen Konsens, was die Frage betrifft, ob das Geschlecht bei der Auswahl des Supervisors eine Rolle spielt und zwar jenen der Bejahung. Es wird angenommen, dass die Abwechslung der Person des Supervisors bzw. der Supervisorin bzw. die Abwechslung hinsichtlich ihrer Geschlechtlichkeit ein Auswahlkriterium darstellt. Hier wird aus Teamsupervisionsgruppen die Erkenntnis gewonnen, dass die mögliche Perspektive des jeweiligen Geschlechts des Supervisors bzw. der Supervisorin als Auswahlkriterium herangezogen wird. (vgl. Leitner, 2006, S. 54f). Folgende Fragen könnten unter anderem ebenfalls eine ausschlaggebende Rolle spielen: Brauchen wir einen männlichen oder weiblichen Anteil im Team? Welche Sichtweise will ich erfahren? Welche Ressourcen will ich selbst entfalten? (vgl. Brandlmayr, 2009, S. 86).

Wohl aus diesen oder ähnlichen geschlechtsspezifischen Perspektiven hervorgehend scheint es, dass Supervisandinnen gewisse Themen vorzugsweise mit männlichen Supervisoren besprechen, wie beispielsweise Beziehung zu Geldgebern, Themen, die die Hierarchien betreffen und eben welche, bei denen eine andersgeschlechtliche Sichtweise erwünscht ist. Bei Supervisionsprozessen mit Supervisorinnen forcieren Supervisandinnen eher geschlechtsspezifische Themenbereiche wie Kinder und Schwangerschaft, Beziehungen unter Frauen oder Beziehungen zu Kolleginnen (vgl. Brandlmayr, 2009, S. 60 - 64).

1.5.1. Erwartungen an Supervisoren und Supervisorinnen

Mit dem Stichtag 15.03.2012 zählt die Österreichische Vereinigung für Supervision - wie in der Datenbank der ÖVS unter www.oevs.or.at ersichtlich - 1230 eingetragene Mitglieder, welche die von der Vereinigung geforderten Kriterien erfüllen. Hierbei scheint interessant anzuführen, dass diese Gesamtmitgliederzahl unter dem Aspekt der geschlechtlichen Untergliederung 778 Supervisorinnen und 452 Supervisoren beinhaltet. Diese Zahlen zeigen, dass deutlich mehr Frauen als Männer in der Profession der Supervision tätig sind. Hinsichtlich der Erwartungen an Supervisoren und Supervisorinnen, die in diesem Kapitel ja beschrieben werden sollen, sei erwähnt, dass von Supervisoren und Supervisorinnen, die eine Mitgliedschaft bei der ÖVS (Österreichische Vereinigung für Supervision) inne haben, grundsätzlich zu erwarten ist, dass sie die Qualitätsstandards eines professionellen Supervisors bzw. einer professionellen Supervisorin erfüllen. Ebenso sind von Supervisoren und Supervisorinnen hinsichtlich der Professionalität fachliche Kompetenzen wie eine intellektuelle Flexibilität, sozialwissenschaftliches Wissen, hohe ideologische Offenheit und passende Feldkompetenz zu erwarten (vgl. Schreyögg, 2003, S. 144).

Bezugnehmend auf die in dieser Arbeit noch öfter behandelte Begrifflichkeit des „Gender“ ist zu sagen, dass wir uns in der Supervision genauso wie im restlichen gesellschaftlichen Leben als Mann und Frau begegnen und wahrnehmen (vgl. Scheffler, 2005, S. 1; Fellinger-Fritz, 2005, S. 25; Baur & Marti, 2000, S. 12), was mit sich bringt, dass wir auch dementsprechende - wie später noch in den ersten Kapiteln des Abschnittes II. Was Mann und Frau betrifft erläutert - Erwartungen an Männer und Frauen und somit an Supervisoren und Supervisorinnen transportieren. Dies soll heißen: „Als Supervisorin bin ich Trägerin von Geschlechtswirklichkeit“. (Stöber, 2006, S. 96) So gilt, dass Frauen andere Erwartungen an einen Supervisionsprozess hegen als Männer (vgl. Erger & Molling, 1991, S. 49). Bezugnehmend auf diese geschlechtsspezifischen Erwartungen kann geltend gemacht werden: „Frauen suchen bei einer Supervisorin vor allem Kompetenz und ein Modell und bei einem Supervisor eher Verständnis für die Rolle als erwerbstätige Frau“. (Conen, 1993, S. 222) Sie betonen in ihren Erwartungen an einen Supervisor zwischenmenschliche Aspekte wie Freundlichkeit und Zugewandtheit, während sie weniger an der Kompetenz des Supervisors interessiert sind, die sie sich von einer Supervisorin aber wünschen würden. Außerdem erwarten sich Supervisandinnen eine Vorbildwirkung seitens der Supervisorin und einen schonenden Umgang mit ihnen und ihren Problemen. (vgl. Conen, 1993, S. 206 - 218). Erwünschte Zuschreibungen wie Distanz und Autorität sind ebenfalls Erwartungen, die eher einem männlichen Supervisor angeheftet werden, wie auch jene Erwartung, dass sich die Rollenverteilung zwischen Supervisandinnen und einem Supervisor unstrittiger darstellt als bei gleichgeschlechtlichen Konstellationen. Dies ergibt sich unter anderem aus den bereits angeführten Gründen, dass vom Supervisor eine väterliche Rolle erwartet wird, wobei die Supervisandin die mütterliche Rolle übernimmt. Übertragungsphänomene spielen auch im nächsten Beispiel eine wesentliche Rolle. Eine Supervisandin entscheidet sich für eine gleichgeschlechtliche Supervisorin, weil sie mit einem Mann als Supervisor bezugnehmend auf ihre Vaterproblematik wohl Schwierigkeiten hätte sich auf den Prozess einzulassen. Zuletzt werden noch die Erwartungen eines Supervisanden angeführt, der sich aus der Überlegung heraus geschont zu werden, ebenfalls für eine weibliche Supervisorin entscheiden würde. Mit einem männlichen Supervisor würde er wohl in Konkurrenz treten (vgl. Erger & Molling, 1991, S. 52 - 68).

Demnach ist festzuhalten, dass das Geschlecht des Supervisors im Prozess bzw. auf die Prozessgestaltung Einfluss nimmt und Wirkung zu zeigen scheint. Diese Wirkung wird meist als ein Gefühl, welches im Erleben entsteht, beschrieben.

Eine aus der geschlechtsspezifischen Sozialisation resultierende „andere Perspektive“ ist für Supervisandinnen und Supervisanden im Supervisionsprozess ebenfalls spürbar und nimmt unter anderem Einfluss auf den Umgang miteinander (vgl. Brandlmayr, 2009, S. 59f).

Bleibt noch zu erwähnen, dass sich die Supervision überwiegend durch die beiden Rollen Supervisor bzw. Supervisorin und Supervisand bzw. Supervisandin definiert. Hier finden ebenfalls Erwartungen untereinander ihren Platz. So hat der Supervisor bzw. die Supervisorin die Funktion des Repräsentanten des Systems, die Rolle des Supervisanden bzw. der Supervisandin beinhaltet beispielsweise die Aufgabe, aktiv an den eingebrachten Arbeitsthemen mitzuwirken, sein Wissen und seine Hypothesen zur Verfügung zu stellen, die geltenden Rahmenbedingungen einzuhalten, sich selbst zu reflektieren, et cetera (Rappe- Giesecke, 2009, S. 65 - 71).

Gerade weil, wie eben beschrieben, der Supervisor bzw. die Supervisorin als Repräsentant bzw. Repräsentantin des Systems wahrgenommen werden kann und dadurch eine asymmetrische Beziehung zum Supervisanden bzw. der Supervisandin angenommen wird (vgl. Rappe-Giesecke, 2009, S. 72), muss der Supervisor darauf achten, sich nicht für andere Dienstleistungen, wie beispielsweise einen Leitungsersatz, missbrauchen zu lassen, auch wenn dies von ihm erwartet wird (vgl. Rappe-Giesecke, 1999, S. 41 - 52). Grundsätzlich sei anzumerken, dass Supervisoren sowie Supervisorinnen ihre eigene Persönlichkeit, ihr Wissen, ihre Methoden und ihre geschichtliche Erfahrungen in Bezug auf die eigene Person in den Dienst der Sache stellen. Hierbei ist auch die Qualifikation eines Supervisors bzw. einer Supervisorin hinsichtlich seiner menschlichen Haltung zu erwähnen. Eine grundsätzliche Akzeptanz den KlientInnen bzw. dem KlientInnen-System gegenüber verbunden mit Interesse und Neugier an der vorgebrachten Situation ist ebenfalls eine grundlegende Kompetenz (vgl. Buchinger & Klinkhammer, 2007, S. 38).

1.5.2. Ein Blick auf den männlichen Supervisor

Als grundlegende Merkmale eines männlichen Supervisors gelten beispielsweise eine strategische Klarheit und eine direkte Sprache. Er arbeitet strukturiert und mit einem klaren Ablauf. Er gilt als weniger gefühlsbetont, zeigt eine bessere Abgrenzung zu Frauenthemen ausgehend davon, dass er „Frau-Sein“ nicht vollends nachvollziehen kann und bleibt deshalb meist auf der sachliche Ebene, was auch eine andere Prozessgestaltung zur Folge haben kann. Gerade aber auch in Frauenteams kann es vorkommen, dass der Supervisor gewisse Hemmungen gegenüber dem weiblichen Geschlecht zeigt, wobei er in einem männlichen Kontext durchaus direkt und heftig auftreten kann (vgl. Brandlmayr, 2009, S. 59f). Der männliche Supervisor vermittelt Sicherheit und ihm wird eine entsprechende mehr Fachkompetenz und Kompetenz in der Prozessführung zugesprochen (vgl. Passavant, 2003, S. 2). Eventuell ergibt sich diese Annahme auch daraus, dass Supervisoren häufig Universitätsausbildungen durchlaufen haben, während weibliche Supervisorinnen meist Ausbildungen mit einem hohen Frauenanteil wie Sozialakademie, et cetera mit mittlerem Bildungsabschluss absolviert haben (vgl. Klinser, 2000, S. 122f). Männliche Supervisoren äußern ihrer Selbsteinschätzung nach, dass sie wegen ihrer Kompetenz und ihrer Bekanntheit ausgewählt werden, während weibliche Supervisorinnen annehmen wegen ihres Geschlechts und den damit verbundenen und erwarteten „stereotypen Eigenschaften“ ausgewählt zu werden (Klinser, 2000, S. 120 - 126).

Abschließend wird bei der Selbsteinschätzung bleibend angeführt, dass Supervisoren hinsichtlich ihrer Kompetenzen ihre Wahrnehmungsfähigkeit hervorheben, während Supervisorinnen angeben eher methodisch fachlich kompetent zu sein (vgl. Abdul-Hussain, 2012, S. 76).

1.5.3. Männliche Supervisoren bevorzugt

Der Fokus soll hier auf den männlichen Supervisor gelegt werden, es sollen geschlechtsspezifische Ressourcen und Qualitäten herausgearbeitet und mögliche Unterschiede aufgezeigt werden. Ebenso sollen die Gründe, warum sich im Speziellen Frauen aus dem sozialen Arbeitsbereich für einen männlichen Supervisor entscheiden hinterfragt und Themen, die in diesem Prozess als relevant gelten bzw. welche es darin zu begleiten gilt, beleuchtet werden.

Dazu ist grundsätzlich zu sagen, dass die Geschlechterdifferenz in der Beratung kein Nachteil darstellt, sondern auch entsprechend nutzbar gemacht werden kann (vgl. Koch, 2004, S. 188). Ein Beispiel dafür wäre, dass Empathie, Identifikation und emotionales Nachvollziehen- Können zwischen Mann und Frau in der Therapie eher geringer ausfallen als in gleichgeschlechtlichen Konstellationen. Dies birgt für die Klientin die Chance bzw. könnte den Vorteil beinhalten, dass sich der männliche Supervisor nicht so tief wie beispielsweise eine weibliche Supervisorin - da Frauen ja oft gleich fühlen - auf die Problematik einlässt. Der Supervisor kann somit eine Distanz wahren und die Autonomie der Klientin fördern, wobei zu starkes Mitfühlen der weiblichen Supervisorin ihrer Geschlechtsgenossin gegenüber, die Opferrolle der Klientin verstärken kann. Andererseits stellt sich - da alle Praktiken und Erfahrungen geschlechtsspezifisch sind - die Frage, inwieweit ein männlicher Supervisor die Schwierigkeiten einer Frau nachvollziehen und er somit hilfreich tätig sein kann. Ein anderer Aspekt in Hinsicht auf das Nutzbarmachen der Geschlechtsdifferenz wäre jener, dass Supervisoren wie auch Supervisorinnen Assoziationen der Klientel auf sich ziehen und eine Repräsentanten-Rolle hinsichtlich einer gegengeschlechtlichen Person übernehmen. Beispielsweise kann sich eine Klientin motiviert fühlen, sich dem Berater anzuvertrauen weil es ihr an einem männlichen Partner für ähnliche Ansprache fehlt. Hierbei kann der Supervisor - wie im Kapitel 1.8. Welche Rolle spielt Erotik in der Supervision - auch als Adressant erotischer Sehnsüchte herangezogen werden (vgl. Koch, 2004, S. 186f).

Gerade hinsichtlich der bereits genannten Gegengeschlechtlichkeit in der Beratung wählen Frauen, die bereits Erfahrung mit weiblichen Supervisorinnen haben, oftmals im Weiteren einen männlichen Supervisor. Der Reiz hierbei kann darin liegen, dass Mann und Frau in der Beratungssituation einen Gegenpol darstellen, der eine gegenseitige Anziehung zu erzeugen vermag. Das Interesse einer Klientin könnte in den Sichtweisen und Äußerungen der „Welt des Mannes“ liegen. Ebenfalls kann das Streben nach Zusammenarbeit und Ergänzung der beiden Geschlechter ein Kriterium darstellen, das die Supervisandin in ihrem Auswahlprozess begleitet. Beispiele für die eben angeführten Aspekte wären, dass Frauen, die schlechte Erfahrungen mit Männern haben und an einer daraus resultierenden Minderung des Selbstbewusstsein leiden sowie Frauen, die Probleme mit männlichen Arbeitskollegen haben, aus Gründen der Auseinandersetzung mit dem anderen Geschlecht meist einen Supervisor wählen (vgl. Fischer, 2005, S. 10 - 13). Ebenso gestaltet sich die Situation bei Frauen, die Diskriminierung erfahren haben und für jene die Führungspositionen innehaben - und das womöglich in einem von Männern dominierten Umfeld - kongruent, dass diese mehr vom Zuspruch eines männlichen Coachs profitieren (vgl. Rauen, 2004, S. 1).

Ergänzend wird das Stereotyp der „Kindfrau“, die nicht selbst für sich sorgen kann, angeführt, welche sich ebenfalls bevorzugt einem versierten Mann anvertraut (vgl. Haindl, 2004, S. 12, Teil 5). Aus diesen Situationen heraus bestünde für den Supervisor die Möglichkeit, schlechte Erfahrungen, die die Klientinnen mit Männern gemacht hat zu „korrigieren“ (vgl. Koch, 2004, S. 187).

Unter anderem auch aus diesen angeführten und noch anzuführenden Gegebenheiten heraus gilt: „Die Arbeit mit einem die Unterschiede akzeptierenden Ansatz ist sinnvoll, um Bedeutungszusammenhänge einzuschätzen und den Gleichheitsschleier zu lüften, der oftmals über Einrichtungen und Organisationen liegt. Die Frage der Bedeutung (wie fühlen und denken Frauen und Männer) ist in dem Zusammenhang wesentlicher als die Frage der Kausalität (warum sie unterschiedlich handeln)“. (Stöber, 2006, S. 92f)

Im Gegensatz dazu kann es aber auch vorkommen, dass sowohl Männer als auch Frauen einen geschlechtlichen Unterschied zwischen Supervisor und Supervisorin hinsichtlich des sozialen Anspruchs nach einer gleichmachenden Bewertung nivellieren (vgl. Erger & Molling, 1991, S. 94). So scheint:

Gerade im sozialen Bereich wird ein androgynes Rollenverständnis gepflegt, um die Illusion sozialer Gleichheit aufrecht zu erhalten.[...] Allerdings wird von Frauen, die an Gruppensupervisionen teilnehmen, ein männlicher Supervisor bevorzugt, da man mit ihm nicht gleichgeschlechtlich konkurrieren muss. Der männliche Supervisor wird als väterlich unterstützend erlebt. […] Männer bevorzugen mehrheitlich einen männlichen Supervisor. Ihm werden Eigenschaften zugesprochen wie Konfrontations- und Konfliktfähigkeit. Außerdem dient er als Identifikationsmodell an dem man sich messen kann, […]. Supervisorinnen werden von Männern eher ambivalent erlebt. Ihnen werden Eigenschaften zugesprochen wie konfliktvermeidend, wenig konfrontativ und mehr schützend. (Erger & Molling, 1991, S. 95)

Als erwähnenswert scheint somit in erster Linie die Überlegung: „Lasse ich mich erforschend auf mein Gegenüber ein, kann ich als Mann und als Frau wachsen. Bewege ich mich in einer Welt, in der ich schon alles weiß, ist wenig Raum für Wachstum“. (Haindl, 2004, S. 7, Teil 1) Hieraus ergibt sich: „Der wahre Gewinn liegt in der zugewandten, wertschätzenden Auseinandersetzung und den Effekten des zweigeschlechtlichen Denkens und Handelns unter Einbringung ihrer unterschiedlichen Sichtweisen und Fähigkeiten“. (Haindl, 2004, S. 3, Teil 3) Diese Annahme ist mitunter grundlegend dafür, dass es besonders in Frauenteams oft der Fall ist, sich durch den Supervisor die fehlende männliche Energie ins Team holen (vgl. Brandlmayr, 2009, S. 59). Damit verbunden könnte auch der Aspekt, dass Frauen sich gegenseitig oft nicht wirklich zuhören, sondern eher danach streben sich an einem Mann zu orientieren, wobei dieser meist automatisch als Führungsperson akzeptiert wird, zum Tragen kommen (vgl. Haindl, 2004, S. 2, Teil 4). Dem einhergehend gilt wohl, dass „männliche“ Werte wie Risikobereitschaft, Konkurrenz, Durchsetzungsvermögen und Egoismus zunehmend als aufwertende beschrieben werden, wobei „weiblich“ zugeordnete Werte wie Solidarität, Gemeinschaftssinn oder Zuwendung als verstaubt gelten (vgl. Haindl 2004, S. 7, Teil 2). Außerdem zeigen zahlreiche Forschungsergebnisse, dass männliche Berater die Erfüllung der Sache als vorrangiges Ziel betrachten, wobei Beraterinnen stärkeres Gewicht auf die Erfüllung der sozialen Anforderungen legen, was ein weiteres Auswahlkriterium hinsichtlich einer Geschlechterdifferenz darstellt (vgl. Haindl, 2004, S. 4, Teil 5).

Abschließend werden einige Auswahlkriterien, die für eine eventuelle Bevorzugung eines männlichen Supervisors sprechen könnten, in gesammelter Form angeführt: Wie bereits erwähnt könnten Kriterien wie das Kennenlernen von "männlicher" Denkweise und Herangehensweisen sowie ein dementsprechender Perspektivenwechsel, der zu einer Kompetenz und Ressourcenerweiterung führen kann, Einfluss nehmen. Als weitere Gründe werden genannt, dass Frauen einem männlichen Berater einige Dinge mehr, aber auch einige Dinge weniger erzählen kann und Frauen mit einem männlichen Berater weniger in Konkurrenz geraten (vgl. Koch, 2004, S. 191). Hierbei wäre anzuführen: „Frauen haben spezifische Erfahrungen, wenn es um Kompetenz, Konkurrenz und Kooperation geht. Durch eine geschlechtsbezogene Sozialisation und eine Ausrichtung an durch männliche Interpretationen geprägte Berufswelt können Frauen mit ihren Mustern von Konkurrenz und Kooperation schnell an Grenzen stoßen. Das andere Geschlecht des Supervisors kann solche Grenzen mitunter aufweichen“. (Koch, 2004, S. 191)

Weiters könnten ausschlaggebende Aspekte bei der Wahl eines Supervisors sein, dass sich dieser neugieriger als seine weiblichen Kollegen zeigt, er mehr fragt und dadurch das Verstehen bzw. das Gefühl verstanden zu werden, erleichtert. Der männliche Supervisor wird als zielgerichteter und lösungorientierter wahrgenommen. Beispielsweise beschreibt eine Supervisandin, die vorerst bei einer Supervisorin war, dass diese dem Lauf ihrer Erzählungen zu freien Raum ließ, was ihrer persönlichen Entwicklung zwar gut tat, für ihre Herangehensweise an die Arbeit aber zu wenig war (vgl. Koch, 2004, S. 192).

Ebenso darf der Aspekt der Kommunikation, die im entsprechenden Kapitel noch genauer beleuchtet wird, für die bewusste aber wohl auch unbewusste Bevorzugung eines Supervisors im Auswahlprozess nicht außer Acht gelassen werden. Hier können beispielsweise Aspekte der Sprache, äußeres Erscheinungsbild oder räumliche Faktoren sowie Verhaltensregeln oder Umgangsformen ausschlaggebend sein (vgl. Haindl, 2004, S. 11, Teil 5).

Alles in allem ist als interessant anzuführen, dass es Untersuchungen gibt, wonach das biologische Geschlecht des Beraters nur zu Beginn und am Ende der Beratung eine Rolle spielt, es aber dazwischen verwischt ist und nur die Übertragungsperson eine Rolle spielt (vgl. Heitele, 2009, S. 1).

Des Weiteren scheint erwähnenswert, dass es immer mehr Nachfrage für Supervision in prestigeträchtigen und lukrativen Bereichen der Wirtschaftsunternehmen gibt, wobei diese überwiegend von Männern durchgeführt wird (vgl. Klinser, 2000, S. 120; vgl. Passavant, 2003, S. 1f).

1.5.4. Frauen in der Rolle der Supervisorin

Sowohl abgleichend als auch ergänzend zum vorangehenden Kapitel wird in diesem Abschnitt eine Auseinandersetzung mit der Rolle der weiblichen Supervisorin dargestellt.

Grundsätzlich ist anzunehmen: „Frauen bevorzugen oft aus Solidarität zu Frauen diese als Supervisorinnen, dies ist dann das erste Auswahlkriterium“. (Kühne-Eisendle, 2006, S. 38) Falls aber keine entsprechend qualifizierte Supervisorin zur Auswahl steht, wird die Möglichkeit, einen fachlich kompetenten Supervisor in Anspruch zu nehmen, wahrgenommen (vgl. ebd.).

Ein weiterer Grund, warum Supervisandinnen eine weibliche Supervisorin bevorzugen liegt darin, dass sich Frauen untereinander meist schneller verstehen und sich besser einfühlen können (vgl. Brandlmayr, 2009, S. 60f), was auch beinhaltet, dass es sich für Supervisorinnen leichter darstellt, klärende Fragen zu stellen, wobei bei männlichen Beratern hier oft Hemmungen gegeben sind (vgl. Koch, 2004, S. 189). Überblicksmäßig seien hinsichtlich der Erwartungen von Frauen an Supervisorinnen die schon genannte Solidarisierung untereinander und ein damit einhergehender „schonender Umgang“, als auch der Wunsch, dass die Supervisorin ein gleichgeschlechtliches Vorbild darstellt, genannt (vgl. Conen, 1993, S. 218).

Aus diesem Hintergrund und diesen Erwartungen heraus lässt sich annehmen, dass es Frauen - gerade wenn es um sehr persönliche Fragestellungen geht - im Allgemeinen leichter fällt sich von Frauen beraten zu lassen (vgl. Bitzan, 2010, S. 5), wobei es aber auch sein kann: „[...], dass die Distanz zu einer Person gleichen Geschlechts als größer empfunden wird als zu einer Person anderen Geschlechts, […]. Ein auf Ähnlichkeitsempfinden basierender Vertrauensvorschuss ist immer vom persönlichen Relevanz-System geprägt“. (Bitzan, 2010, S. 5f) Aber auch die Frage inwieweit die Gegebenheit, dass Supervisorinnen in der Wahl ihrer Interventionen im Beratungsprozess entsprechend ihres Frau-Seins anders handeln könnten als ihre männlichen Kollegen, stellt in der Wahrnehmung der Supervisandinnen einen ausschlaggebenden Aspekt für den Auswahlprozess dar (vgl. Stöber, 2006, S. 97). Im Allgemeinen setzen weibliche Vortragende mehr aktivierende, kreative und spielerische Methoden ein und fordern die Teilnehmer und Teilnehmerinnen zu Kritik heraus (vgl. Baur & Marti, 2000, S. 14f).

Hinsichtlich des bereits im vorigen Kapitel erwähnten Konkurrenzverhaltens zwischen Supervisandin und Supervisor, welches sich als wenig präsent zeigt, gilt es das Konkurrenzverhalten zwischen Supervisandin und Supervisorin zu erwähnen, das hier bezüglich einer Attraktivität der Supervisorin gepaart mit Kompetenz viel stärker ausgeprägt sein kann. Supervisandinnen bewundern einerseits das Abgegrenztsein der Supervisorin, wünschen sich andererseits aber auch generell Parteinahme für Frauen (vgl. Conen, 1993, S. 219f). So gesehen kann Konkurrenz dementsprechenden Einfluss auf den Supervisionsprozess sowie auf den Auswahlprozess nehmen. Im Zusammenhang ist anzumerken:

Auch für Frauen ist Konkurrenz ein Thema im Umgang mit einer Supervisorin. Zwar besteht hohe Erwartung […] gleichzeitig kann die Supervisorin mit ihren Fähigkeiten und ihrer Fachlichkeit eine Herausforderung in Bezug auf das eigene Rollenverständnis darstellen. Mehr noch - sie kann durch ihre Kompetenz auf manche Frauen bedrohlich wirken. Einerseits stellt sie ein Modell dar, an dem sich Frau orientieren kann, andererseits kann sie auch ein Symbol dessen sein, das in den Augen einer Supervisandin nicht für sie erreichbar ist und daher abgewehrt wird. Vor allem die Klarheit, Strukturiertheit und Abgrenzungsfähigkeit kann Frauen zu einer von Ambiguität gekennzeichneten Haltung gegenüber einer Supervisorin verleiten. (Conen, 1993, S. 219)

Ein weiterer erwähnenswerter Fakt hinsichtlich einer geschlechtlichen Differenzierung ist jener der Honorargestaltung. Weibliche Supervisorinnen verlangen geringere Honorare als ihre männlichen Kollegen (vgl. Passavant, 2003, S. 3; vgl. Klinser, 2000, 120 - 126), sind häufig im Bereich der öffentlichen Verwaltung tätig und selten im Wirtschaftsbereich wo die männlichen Kollegen vermehrt agieren. Supervisorinnen evaluieren ihre Supervisionen häufiger als männliche Kollegen und gehen häufiger in Supervision, während Supervisoren häufiger Intervision in Anspruch nehmen (vgl. ebd.).

Am Ende der Ausführungen werden mögliche Ressourcen einer weiblichen Supervisorin angeführt. Es wird beschrieben, dass Frauen beispielsweise einen sanfteren Zugang durch vorsichtigeres Arbeiten aufweisen. Weibliche Supervisorinnen werden als weniger konfrontierend wahrgenommen und als einfühlsamer beschrieben. Wie bereits angeführt, könnte ein Vorteil darin bestehen, dass bei gleichem Geschlecht ein besseres Verständnis vorherrscht, dass man als Frau eher dieselben Sichtweisen hat und es weniger Hemmungen gegenüber dem gleichen Geschlecht gibt. Supervisorinnen achten mehr auf Details und Lösungen werden verstärkt im Gruppenprozess entwickelt (vgl. Brandlmayr, 2009, S. 59f). Dem gegenüber sollte jedoch angeführt sein: „[...], dass Supervisorinnen öfter als Supervisoren zu einem direktiven Diskursstil greifen, öfter unterbrechen und ihre Meinung öfter als Tatsache hinstellen“. (Abdul-Hussain, 2012, S. 84)

Auch jene Überlegung - die sicherlich auch gut im Kapitel 1.8. Welche Rolle spielt Erotik in der Supervision? untergebracht wäre - dass Frauen mit männlichen Beratungspersonal machen was sie wollen und deshalb eine weibliche Beratungsperson bevorzugen, die ihnen nicht auf den Leim geht und Grenzen setzt (vgl. Heitele, 2009, S. 3), scheint erwähnenswert.

1.6. Übertragung und Gegenübertragung in der Supervision

Das in diesem Abschnitt angeführte Übertragungs- Gegenübertragungsmodell kann in Beratungssituationen eine große Rolle spielen, im Besonderen auch bei der Gegebenheit einer unterschiedlichen Geschlechtszugehörigkeit bei den Akteuren. Dazu sei erwähnt: „Übertragungs- und Gegenübertragungsmodelle versuchen vorrangig zu erklären, wie sich Beziehungen durch historisch gebildete Erfahrungsmuster Einzelner in ihrer Art und Qualität grundsätzlich konstellieren“. (Schreyögg, 2010, S. 148) Sie können mitunter ausschlaggebend dafür sein, ob einem ein Klient oder eine Klientin „wohlgesonnen“ ist oder Abstand bzw. Ablehnung vermittelt (vgl. Schreyögg, 2010, S. 149 - 151). Es ist davon auszugehen, dass dieses Modell die Beziehung zwischen Supervisand bzw. Supervisandin sowie Supervisor bzw. Supervisorin und somit auch das Geschehen im Supervisionsprozess beeinflusst.

Zur Entstehung der Übertragungsmodells sei erwähnt: „Freud beobachtete […] das Patientinnen unangemessen intensive Gefühle von Liebe und Hass ihm gegenüber entwickelten. Diese Gefühlsregungen beschrieb er als Neuauflage bzw. als Nachbildung von Emotionen und Phantasien gegenüber früheren Beziehungspartnern“. (Schreyögg, 2010, S. 149) Hier gilt festzuhalten: „Jeder Beziehungspartner […] kann Übertragung entwickeln. Die partiell oder temporär asymmetrische Rollenstruktur zwischen Supervisor und Supervisand begünstigt auch in der Supervisionssituation Übertragungsphänomene“. (Schreyögg, 2010, S. 151) Übertragung kann nun dann ein Problem zwischen Klient bzw. Klientin und Supervisor bzw. Supervisorin darstellen, wenn die Regressionsbereitschaft des Klienten bzw. der Klientin die autonome Handlungsfähigkeit stark einschränkt (vgl. ebd.).

In der modernen Auslegung des Übertragungskonzeptes wird davon Abstand genommen, dass ausschließlich - wie im herkömmlichen Modell angenommen - die in frühen und frühkindlichen sozialen Zusammenhängen gebildeten Erfahrungen unser Leben und Handeln bestimmen. Hier wird davon ausgegangen, dass Menschen ihr ganzes Leben lang Erfahrungsmuster bilden (vgl. Schreyögg, 2010, S. 150 - 155), was heißen soll: „[...] vor allem die aktuelle Begegnung im „Hier und Jetzt“ steht im Vordergrund“. (Schreyögg, 2010, S. 155)

Ergänzend und vereinfacht wird noch kurz die „positive Übertragung“ angeführt, welche gerade zu Beginn einer Beratungsbeziehung eine notwendige Voraussetzung darstellt, wobei hier der Berater mit optimistischen Vorstellungen bedacht wird. Eine „negative Übertragung“ hingegen ist gegeben, wenn der Berater als bedrohlich erlebt wird, ohne dass dieser in besonderer Weise dazu beiträgt. Ist diese Übertragungsart gegeben und wird bemerkt, gehört sie vom Supervisor bzw. der Supervisorin thematisiert (vgl. Belardi, 2011, S. 89f). Beispielsweise könnte sich hier eine unbewusste Übertragung der Patientin auf den Therapeuten hinsichtlich einer Eltern-Kind-Beziehung wiederholen (vgl. Becker-Fischer, 1995, S. 195).

Zur Gegenübertragung ist zu sagen: „Gegenübertragung wurde im Anschluss an Freud als unbewusste Reaktion des Analytikers auf die Übertragung des Patienten verstanden“. (Schreyögg, 2010, S. 160) Diese Gegenübertragungen können im Supervisor Reaktionen in Hinsicht auf unaufgearbeitete frühere Erfahrungen von diesem auslösen, die kontraproduktiv und einschränkend in der gegenseitigen Arbeit miteinander wirken. Um dieser Gegebenheit Abhilfe zu schaffen, muss man sich des Gegenübertragungsphänomens bewusst werden, dieses reflektieren und den Einfluss dessen auf den stattfindenden Prozess vermeiden. Um ein Beispiel anzuführen nennt Schreyögg, dass Jugendliche in Kinderheimen aus einer negativen Übertragung heraus die Erzieher solange attackieren, bis diese im Sinne einer Gegenübertragung nur noch wild um sich schlagen (vgl. Schreyögg, 2010, S. 160f).

Eine Schlussfolgerung daraus wäre nun: „In solchen Fällen ist es vorrangige Aufgabe von Supervision, das Unpersönliche in den Aktionen der Kinder herauszuarbeiten und die Supervisanden zu unterstützen, ihre eigene Gegenübertragungsbereitschaft genauer kennen zu lernen und dann besser als bisher zu kontrollieren“. (Schreyögg, 2010, S. 161)

Erger und Molling beschreiben Übertragungsmodelle als: „Wiederholungszwänge, die von der Primärgruppe der Familie in die Tertiärgruppe der „Arbeitsfamilie“ übertragen werden“. (Erger & Molling, 1991, S. 127). Viele Spannungen, Entweihungen und Verfeindungen beruhen tiefenpsychologisch gesehen auf Schattenprojektionen (ebd.). So stellt sich die Frage, welche Übertragung bzw. Gegenübertragung die Supervisandin im Gegenüber des männlichen Supervisors erfährt. Mütterliche oder väterliche Prägungen in der Biografie, sowohl negativer als auch positiver Art, können auf die Geschlechterentscheidung bei der Wahl des Supervisors bzw. der Supervisorin einwirken (vgl. Erger & Molling, 1991, S. 122 - 125).

1.7. Welche Rolle spielt Erotik in der Supervision?

Erotik beschreibt die Zuneigung bzw. das Gefühl erotischer und sinnlicher Anziehungskraft, Sex hingegen ist trieb- und körpergesteuert.

Während der umfangreichen Literaturrecherchen ist des Öfteren das Thema der Erotik in der Beratungsarbeit aufgetaucht. Oft wurde dieses Thema in Bezug auf das Verhältnis von Therapeuten und Therapeutinnen zu ihren Klienten und Klientinnen behandelt, wobei anzumerken wäre, dass bei dieser als Genderphänomen bezeichneten Gegebenheit meist männliche Therapeuten Sexualität mit weiblichen Klientinnen praktizieren, was zwischen Therapeutinnen und männlichen Klienten selten vorkommt. (vgl. Becker-Fischer, 1995, S. 198; vgl. Schreyögg & Rauen, 2002, S. 290 - 292). In Anbetracht dessen, dass Supervision - wie im Kapitel 1.4. Psychotherapie, Psychoanalytik und Supervision erläutert - ein ähnliches Setting darstellt, ist dieser Aspekt wohl auch in Bezug auf das Verhältnis von Supervisanden bzw. Supervisandinnen zu Supervisoren bzw. Supervisorinnen aufzuzeigen, wobei das Thema Missbrauch in Supervision und Coaching vermutlich seltener auftritt als in der Psychotherapie, da hier Arbeit und somit ein Feld thematisiert wird, in dem Emotionen hinter rationalen Handeln zurücktreten müssen (vgl. Schreyögg & Rauen, 2002, S. 291). Geschlechtsverhältnisse stiften grundsätzlich eine emotionale - libidinöse Ordnung, die auch in Arbeitsprozessen gilt, hier aber meist diszipliniert auftritt (vgl. Scheffler, 2005, S. 2). Beispielsweise können: „[...] Anziehung, Macht, Neid, Rivalität häufig auf Teamebene erotisiert und sexualisiert wahrgenommen werden“. (Bargehr & Marth, 2000, S. 68) Was heißen mag, dass die Gegebenheit der Erotik wohl grundsätzlich ein Thema in zwischenmenschlichen Beziehungen - und hier im „Normalfall“ meist zwischen Mann und Frau - darstellen kann und es nahe liegt, dass diese Gegebenheit auch in einer professionellen Begegnung während der Supervision, aber auch eine Grenzverwischung professioneller und privater Beziehung außerhalb des Settings nicht auszuschließen ist und Gefahren in sich birgt. Grundsätzlich gilt jedoch, dass sexuelle Beziehungen zwischen den Akteuren in Supervision und Therapie eine Grenzüberschreitung darstellen und aus professioneller Sicht abzulehnen sind, was aber nicht ausschließt, dass dies immer wieder vorkommen kann (vgl. Hartkamp, 1998, S. 217 -228). Wie gerade beschrieben, werden erotische Spannungen in Beratungsprozessen als nicht selten dargestellt und es stellt sich die Frage inwieweit diese Erkenntnis für den Beratungsprozess nutzbar gemacht werden kann. Beispielsweise kann sich ein Therapeut in den Dienst der Klientin stellen und sie bei der Erforschung ihres Frau-Seins, ihrer Erotik und ihrer Sexualität unterstützen. So kann sie ihre Wirkung als Frau erproben und eventuell an ihrer Identität arbeiten (vgl. Doubrawa, 2003, S. 2f). Diese Gegebenheit kann auch darauf Einfluss nehmen, dass: „Die Frauen befürchten in den Augen der Männer durch kompetentes und selbstbewusstes Verhalten unattraktiv und „unweiblich“ zu erscheinen, so dass sie sich bei männlichen Supervisoren vergewissern, in ihrer „Attraktivität“ keine Einbußen zu erleiden“ (Conen, 1993, S. 218), wobei weibliches Klientel keineswegs nur auf eine Macht der Attraktivität reduziert werden darf (vgl. Mühlen-Achs, 2003, S. 12).

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