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Relevanz von Quality Function Deployment auf Serviceinnovationen

Diplomarbeit 2009 116 Seiten

BWL - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Symbolverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung und Zielsetzung
1.2. Gang der Untersuchung

2. Grundlagen zu Serviceinnovationen
2.1. Definitorische Grundlagen
2.1.1. Begriff der Dienstleistung
2.1.2. Begriff der Innovation
2.1.3. Begriff der Serviceinnovation
2.2. Wachsende Bedeutung von Dienstleistungsneuheiten
2.3. Indikatoren des Erfolges einer Serviceinnovation
2.4. Grundzüge des Dienstleistungsinnovationsmanagements
2.4.1. Relevanz der Standardisierung des Innovationsmanagements im Servicebereich
2.4.2. Aufgabengebiete des Dienstleistungsinnovationsmanagements
2.4.3. Unterschiedliche Serviceinnovationsprozesse

3. Grundlagen des Quality Function Deployments
3.1. Ursprung und Begriff des Quality Function Deployments
3.2. Ziele von Quality Function Deployment
3.3. Quality Function Deployment als BauJ.S. des Total Quality Management
3.4. Grundzüge des Quality Function Deployment Prozesses
3.4.1. Verschiedene Quality Function Deployment Ansätze
3.4.2. „House of Quality“
3.4.3. Verschiedenen Phasen des Service-QFD-Prozesses
3.5. Stärken und Schwächen von Quality Function Deployment

4. Besonderheiten und Herausforderungen von Serviceinnovationen
4.1. Erläuterung der Hauptmerkmale von Dienstleistungen: Intangibilität und Kundenbeteiligung
4.2. Besonderheiten von Services im Allgemeinen und Implikationen für die Dienstleistungsentwicklung
4.2.1. Eigenheiten und Implikationen von Dienstleistungen aufgrund der Intangibilität
4.2.2. Eigenheiten und Implikationen von Dienstleistungen aufgrund der Kundenbeteiligung
4.3. Besonderheiten von Serviceinnovationen im Speziellen und Implikationen für das Dienstleistungsentwicklungsmanagement
4.3.1. Eigenheiten und Implikationen von Dienstleistungsinnovationen aufgrund der Intangibilität
4.3.2. Eigenheiten und Implikationen von Dienstleistungsinnovationen aufgrund der Kundenbeteiligung

5. Relevanz von Quality Function Deployment für das Lösen der Herausforderungen von Serviceinnovationen
5.1. Eignung von Quality Function Deployment zur Bewältigung allgemeiner Herauforderungen von Dienstleistungen
5.1.1. Bedeutung der Integration des Kunden in den Serviceinnovationsprozess und Möglichkeiten von Quality Function Deployment für die Umsetzung dieser Integration
5.1.2. Möglichkeiten von Quality Function Deployment für das Lösen der weiteren Herausforderungen von Dienstleistungen
5.2. Eignung von Quality Function Deployment zur Bewältigung spezieller Herauforderungen von Dienstleistungsinnovationen
5.2.1. Möglichkeiten von Quality Function Deployment für das Lösen der Herausforderungen von Serviceinnovationen aufgrund der Intangibilität
5.2.2. Möglichkeiten von Quality Function Deployment für das Lösen der Herausforderungen von Serviceinnovationen aufgrund der Kundenbeteiligung

6. Entwicklung eines eigenen Serviceinnovationsmanagementkonzepts
6.1. Implementierung von Quality Function Deployment in den Dienstleistungsinnovationsprozesses
6.1.1. Zielgruppendefinition als erste Serviceinnovationsprozessphase
6.1.2. Informationsbeschaffung als zweite Serviceinnovationsprozessphase
6.1.3. Übersetzung in Dienstleistungsmerkmale als dritte Serviceinnovationsprozessphase
6.1.4. Kreativer Prozess als vierte Serviceinnovationsprozessphase
6.1.5. Ideenbewertung & -auswahl als fünfte Serviceinnovationsprozessphase
6.1.6. Ergebnisplanung als sechste Serviceinnovationsprozessphase
6.1.7. Prozessplanung als siebte Serviceinnovationsprozessphase
6.1.8. Potenzialplanung als achte Serviceinnovationsprozessphase
6.1.9. Begleitende Testphasen des Serviceinnovationsprozesses
6.2. Weitere Faktoren des Dienstleistungsinnovationsmanagements
6.3. Grenzen und Implikationen bei der Anwendung von Quality Function Deployment innerhalb des Serviceinnovationsmanagements

7. Schlussbetrachtung

Anhangsverzeichnis

Anhang

Literaturverzeichnis

Verzeichnis der Expertengespräche

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Aufbau der Arbeit

Abb. 2: Innovationsvoraussetzungen

Abb. 3: Aufgabenbereiche und Problemfelder des Serviceinnovationsmanagements

Abb. 4: Aufgabengebiete des Innovationsmanagements

Abb. 5: „Stage-Gate“-Prozess der zweiten Generation für Services

Abb. 6: Vorgehensmodell zur Dienstleistungsentwicklung nach Zangemeister

Abb. 7: Begriffserklärung der japanischen Version von QFD

Abb. 8: Ziele von Quality Function Deployment

Abb. 9: Säulen des Total Quality Management

Abb. 10: Exemplarische Darstellung des QFD-Hauses der Phase I

Abb. 11: Service-QFD-Modell

Abb. 12: Anforderungen an das Service Engineering aufgrund der allgemeinen Merkmale von Dienstleistungen

Abb. 13: Spezielle Herausforderungen von Serviceinnovationen und Implikationen für das

Abb. 14: Herausforderungen von Serviceinnovationen und deren Bewältigung durch QFD

Abb. 15: Selbst entwickelter Dienstleistungsinnovationsprozess

Abb. 16: Baumdiagramm als Vorbereitung für das erste „House of Quality“

Abb. 17: Erstes „House of Quality“

Abb. 18: Selbst entwickeltes Dienstleistungsinnovationsmanagementkonzept

Abb. 19: Anforderungen Serviceinnovationen und Bewältigung dieser das entwickelte Dienstleistungs-innovationsmanagementkonzept

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1. Problemstellung und Zielsetzung

„Innovationen schaffen Zukunft“ diese Aussage stammt vom Bundesverbandspräsidenten der deutschen Industrie (Schmidt/Gleich/Richter 2007, S. 7 zit. nach Thumann 2005). Schon seit Schumpeter steht fest, „dass der Wohlstand einer Gesellschaft und die Ertragskraft von Unternehmungen durch Innovationen bestimmt werden“ (BenkenJ.S. 2001, S. 689 zit. nach Schumpeter 1997, S. 100 ff.). Besonders Dienstleistungsinnovationen gewinnen zunehmend an Wichtigkeit. Dabei erscheint es besonders aufgrund der enormen wirtschaftlichen Bedeutung des tertiären Sektors verwunderlich, dass gerade das Thema Serviceinnovationen in der wissenschaftlichen Literatur stark vernachlässigt wurde (Adams/Bessant/Phelps 2006, S. 21 ff.; Drejer 2004, S. 551 ff.; Glos 2007, S. 5 ff.; Nijssen et al. 2006, S. 241 ff.; Spohrer 2008, S. 11 ff.).

Wie komplex es ist Innovationen zu entwickeln belegen empirische Untersuchungen, nach denen abhängig von der Branche 30 bis 50 Prozent aller Innovationen am Markt „floppen“ (Schneider 1998, S. 2). Nach einer Unternehmensbefragung der GfK liegt die „Floprate“ bei Produktinnovationen sogar bei 70 Prozent, was einer Wertvernichtung von 10 Mrd. EUR pro Jahr entspricht (Wildner 2006, S. 72). Neben den finanziellen Einbußen schaden solche „Flops“ auch dem Image des Unternehmens. Um Fehlentwicklungen bei Serviceinnovationen zu vermeiden, ist es daher zum einen von besonderer Bedeutung ein systematisches Innovationsmanagement zu betreiben. Zum anderen ist es wichtig die Bedürfnisse, Wünsche, Anforderungen und Erwartungen der Kunden zu verstehen und die Entwicklung einer neuen Dienstleistung danach auszurichten (Presseportal Marktstudien.de, 2009). Allerdings ist die besondere Schwierigkeit dabei das Fehlen einer bewährten Methode zur Implementierung von Kundenbedürfnissen. Gerade an dieser Problematik setzt diese Arbeit an.

Quality Function Deployment (QFD) ist eine bei der Entwicklung von physischen Produkten bewährte Systematik zur kundenorientierten Qualitätsplanung und könnte eine geeignete Methode sein, Kundenwünsche in das Serviceinnovationsmanagement zu integrieren (Pfeifer 2001, S. 313 ff.; Sondermann 1994, S. 238 ff.). QFD wurde schon oft erfolgreich bei der Entwicklung von Produkten angewandt (Akao/Mazur 2003, S. 20 ff.; Cauchick Miguel 2005, S. 72 ff.; Cheng 2003, S. 107 ff.; Griffin 1992, S. 171 ff.; Saatweber 2007, S. 19). „Best Practice“-Beispiele und Experten behaupten, dass durch Quality Function Deployment der „time-to-market“-Prozess, also die Zeit bis der neue Service entwickelt und am Markt „gelauncht“ wird, beschleunigt werden kann. Zudem sollen unter Anwendung dieser Methode die Kundenwünsche bei der Gestaltung von Produkten verstärkt berücksichtigt werden (Saatweber 2007, S. 19). Aus diesen Erkenntnissen lässt sich schlussfolgern, dass QFD im Rahmen des Serviceinnovationsmanagements eine geeignete Methode sein könnte, um auf Kundenwünsche und -bedürfnisse einzugehen. Bisher fanden jedoch kaum wissenschaftliche oder praxisnahe Auseinandersetzungen mit dem Einsatz von Quality Function Deployment bei Dienstleistungsneuheiten statt. Ziel dieser Arbeit ist es daher zu untersuchen, inwieweit QFD für Serviceinnovationen anwendbar und von erhöhtem Nutzen ist.

1.2. Gang der Untersuchung

Die vorliegende Arbeit gliedert sich, wie in Abb. 1 dargestellt in sieben Teile. Zunächst werden in Teil 2 die Begriffe der Dienstleistung (Abschnitt 2.1.1.), der Innovation (Abschnitt 2.1.2.) und darauf basierend der Serviceinnovation definiert (Abschnitt 2.1.3.). Aufgrund der wachsenden Bedeutung von Dienstleistungsneuheiten (Kap. 2.2.) ist es wichtig die Indikatoren für den Erfolg einer Serviceinnovation zu bestimmen (Kap. 2.3.). Um eine Dienstleistung erfolgreich zu entwickeln werden die Grundzüge des Serviceinnovationsmanagements (Kap. 2.4.) erläutert. Als Ausgang der Überlegungen wird zunächst die Relevanz eines standardisierten Dienstleistungsinnovationsmanagements diskutiert (Abschnitt 2.4.1.). Anschließend werden die Aufgabengebiete eines solchen Konzeptes vorgestellt (Abschnitt 2.4.2.), woraufhin die Betrachtung verschiedener Serviceinnovationsprozesse folgt (Abschnitt 2.4.3.).

Teil 3 beinhaltet das zweite grundlegende Thema dieser Arbeit: Quality Function Deployment. Anfangs werden der Ursprung und der Begriff von QFD aufgezeigt und definiert (Kap. 3.1.). Außerdem werden die Ziele dieser Planungsmethode vorgestellt (Kap. 3.2.), bevor die Möglichkeit Quality Function Deployment als BauJ.S. von Total Quality Management zu betrachten, dargestellt wird (Kap. 3.3.). Die Grundzüge des QFD-Prozesses (Kap. 3.4.) stellen zunächst verschiedene Ansätze von Quality Function Deployment vor (Abschnitt 3.4.1.). Darüber hinaus geht dieses Kapitel auf das „House of Quality“ (Abschnitt 3.4.2.) und die verschiedenen Phasen des Service-QFD-Prozesses ein (Abschnitt 3.4.3.). Anschließend werden die Stärken und Schwächen von Quality Function Deployment evaluiert (Kap. 3.5.).

Basierend auf Teil 2 analysiert Teil 4 die Besonderheiten und Herausforderungen von Serviceinnovationen. Zunächst werden die Hauptmerkmale von Dienstleistungen, Intangibilität und Kundenbeteiligung erläutert (Kap. 4.1.). Anschließend werden die Besonderheiten von Services im Allgemeinen und Implikationen für die Dienstleistungsentwicklung erörtert (Kap. 4.2.). Sie werden nach den Hauptservicemerkmalen Intangibilität (Abschnitt 4.2.1.) und Kundenbeteiligung (4.2.2.) unterschieden. Analoges Vorgehen wird für die Besonderheiten und Implikationen von Dienstleistungsinnovationen im Speziellen verwendet (Kap. 4.3.). Auch dieses Kapitel ist nach den Besonderheiten aufgrund der Intangibilität (Abschnitt 4.3.1.) und der Kundenbeteiligung (Abschnitt 4.3.2.) angeordnet.

An Teil 4 anschließend und auf Teil 3 aufbauend, diskutiert Teil 5 die Möglichkeiten von QFD mit den Herausforderungen von Serviceinnovationen umzugehen. Zunächst wird untersucht inwieweit Quality Function Deployment sich eignet, die allgemeinen Schwierigkeiten von Dienstleistungen zu lösen (Kap. 5.1.). Dabei behandelt dieses Kapitel zuerst die Herausforderung die Kundenanforderungen in den Serviceprozess zu integrieren (Abschnitt 5.1.1.), bevor es die weiteren Schwierigkeiten betrachtet (Abschnitt 5.1.2.). Darüber hinaus wird die Eignung von QFD hinsichtlich der speziellen Herausforderungen der Bewältigung von Serviceinnovationen analysiert (Kap. 5.2.) analysiert. Hierbei kann wiederum zwischen Intangibilität (Abschnitt 5.2.1.) und Kundenbeteiligung (Abschnitt 5.2.2.) unterschieden werden.

Als Konsequenz dieser Überlegungen wird in Teil 6 dieser Arbeit ein eigenes Serviceinnovationsmanagementkonzept entwickelt. Hierbei wird Quality Function Deployment in einen Dienstleistungsinnovationsprozess implementiert (Kap. 6.1.), der sich in verschiedene Phasen unterteilt. In der ersten Phase wird die Zielgruppe definiert (Abschnitt 6.1.1.). Nach der Informationsbeschaffung (Abschnitt 6.1.2.) folgt die Übersetzung in Servicemerkmale (Abschnitt 6.1.3.), bevor in Phase 4 der kreative Prozess beginnt (Abschnitt 6.1.4.). Anschließend erfolgt die Ergebnisplanung (Abschnitt 6.1.5.), die Prozessplanung (Abschnitt 6.1.6.) und die Potenzialplanung (Abschnitt 6.1.7.). Der Prozess wird durch Testphasen begleitet (Abschnitt 6.1.7.). Um alle Herausforderungen von Dienstleistungsinnovationen bewältigen zu können bedarf es weiterer Faktoren des Managementkonzeptes, in welchen sich teilweise die Grundgedanken von QFD widerspiegeln (Kap. 6.2.). Abschließend werden die Grenzen und Implikationen bei der Anwendung von Quality Function Deployment innerhalb des Serviceinnovationsmanagements durch eine kritische Betrachtung aufgezeigt (Kap. 6.3.).

In Teil 7 folgt eine finale Schlussbetrachtung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Aufbau der Arbeit

Quelle: Eigene Darstellung

2. Grundlagen zu Serviceinnovationen

Um das Untersuchungsobjekts dieser Arbeit vollständig verstehen zu können, ist ein Basiswissen über Serviceinnovationen erforderlich. Zu diesem Zweck thematisiert Teil 2 der Arbeit zunächst die definitorischen Grundlagen der Dienstleistung (Kap. 2.1.). Anschließend wird die steigende Bedeutung von Serviceinnovationen (Kap. 2.2.) verdeutlicht und Indikatoren des Erfolges einer Dienstleistungsinnovation (Kap. 2.3.) analysiert. Abschließend widmet sich Teil 2 den Grundzügen des Serviceinnovationsmanagements (Kap. 2.4.).

2.1. Definitorische Grundlagen

Um ein einheitliches Verständnis über Serviceinnovationen zu erhalten, werden zunächst die Begriffe Dienstleistung (Abschnitt 2.1.1) und Innovation (Abschnitt 2.2.2) separat definiert. Anschließend wird daraus die Definition für Serviceinnovationen abgeleitet (Abschnitt 2.2.3).

2.1.1. Begriff der Dienstleistung

Bei der Definition von Services oder Dienstleistungen – welche in dieser Arbeit synonym verwendet werden – ist festzustellen, dass es im Gegensatz zu Sachgütern keine homogene und allgemein akzeptierte Begriffserklärung gibt. In der wissenschaftlichen Literatur dominieren allerdings drei Ansätze zur Beschreibung des Dienstleistungsbegriffes (Homburg/Krohmer 2006, S. 975). Zum ersten Ansatz zählt die enumerative Definition. Hierbei werden Dienstleistungen durch das Aufzählen verschiedener Dienstleistungsbranchen beispielhaft erklärt. Eine weitere Begriffsgruppe stellt die Negativdefinition dar, welche Dienstleistungen als Leistungen, die sich nicht als Sachgut einordnen lassen, identifiziert. Aufgrund der beschränkten Aussagekraft dieser beiden Definitionskategorien ist es im Rahmen dieser Arbeit sinnvoll sich auf den dritten Ansatz zu konzentrieren, welcher explizit die konstitutiven Merkmale von Dienstleistungen herausarbeitet (Corsten/Gössinger 2007, S. 21). Somit wird ein Verständnis für die Dienstleistungscharakteristika geschaffen (Hennig 2001, S. 17). Auf dem Definitionsansatz der konstitutiven Merkmale aufbauend verdeutlicht Meyer die Dimensionalität der Services, indem er diesen mit den Leistungsdimensionen Dienstleistungspotenzial, -prozess und -ergebnis verbindet (1998, S. 6 f.).

Die Potenzialdimension beschreibt Services als das Angebot von Leistungsfähigkeiten meist i.S.v. internen Determinanten, die an externe Faktoren wie Menschen oder Objekten erbracht werden, um Veränderungen an diesen zu bewirken (Meyer 1994, S. 15). Der Konsument erwirbt, wenn er sich für einen Service entscheidet, lediglich ein Leistungsversprechen (Hennig 2001, S. 19). Die prozessorientierte Betrachtungsweise fokussiert die Serviceerstellung unter Berücksichtigung der Leistungspotenziale der internen und externen Faktoren (Meffert/Bruhn 2009, S. 16; Reichwald/Schaller 2006, S. 170). Hierbei ist die Integration des externen Faktors das entscheidende konstitutive Dienstleistungsmerkmal (Bruhn 2008, S. 22; Scheer/Griebele/Klein 2006, S. 25). Zusätzlich ist dieser Prozess durch den synchronen Kontakt zwischen Leistungsgeber und –nehmer charakterisiert (Berekoven 1974, S. 29). Stauss bezeichnet diesen Prozess der Dienstleistungserstellung auch als „Augenblick der Wahrheit“ (2000a, S. 323). Als letzte Betrachtungsweise folgt die ergebnisorientierte Dimension, welche als unmittelbares Resultat des Prozesses bzw. als Zustandsveränderung nach abgeschlossener Kombination des internen und externen Faktors definiert werden kann (Bullinger/Schreiner 2006, S. 61; Maleri/Frietzsche 2008, S. 20 f.; Oppermann 1998, S. 35). Dieses Dienstleistungsergebnis ist aufgrund des fehlenden Einsatzes von Rohstoffen prinzipiell immateriell und meist als Nutzen des Nachfragers charakterisierbar (Hentschel 1992, S. 24; Maleri/Frietzsche 2008, S. 23 ff.; Oppermann 1998, S. 35 ff.). Außerdem kann das Serviceresultat unmittelbares Ergebnis eines Faktorkombinationsprozesses sein oder sich der Wahrnehmung des Konsumenten entziehen (Oppermann 1998, S. 38). Anh. 1 verdeutlicht grafisch die Unterschiede der einzelnen Dimensionen. Unter Berücksichtigung der verschiedenen Dimensionen sind Dienstleistungen „angebotene Leistungsfähigkeiten, die direkt an externen Faktoren (Menschen oder deren Objekte) mit dem Ziel erbracht werden, an ihnen gewollte Wirkungen (Veränderungen oder Erhaltung bestehender Zustände) zu erreichen“ (Meyer, 1991, S. 198).

Ein weiterer Definitionsansatz stammt von Hentschel, welcher Dienstleistungen als „Produkte, die des direkten Kontaktes zwischen Anbieter und Nachfrager bedürfen und sich vor, während und nach dem Kontakt als überwiegend intangibel darstellen" (1992, S. 26) beschreibt. Aus dieser Definition resultieren auch die beiden Hauptmerkmale von Services, Intangibilität und Kundenbeteiligung, welche in Kap. 4.1. weiter erläutert werden.

2.1.2. Begriff der Innovation

Für den Begriff Innovation gibt es eine Vielfalt an Definitionen. Ursprünglich stammt der Begriff von dem lateinischen Wort „novus“, welches für „neu“ steht. Man kann Innovation mit Neuerung, Neueinführung, Erneuerung oder auch Neuheit gleichsetzen (Staud, S. 1985, S. 486 zitiert nach Herzhoff, 1991, S. 10). Hauschildt und Salomo analysieren und kategorisieren verschiedene Erklärungsansätze, welche in Anh. 2 dargestellt sind. Bei der Kategorisierung der Erklärungsansätze unterscheiden die Autoren zuerst „Innovation als neuartige Produkte und Prozesse der Tatsache und dem Ausmaß der Neuartigkeit nach“, an zweiter und dritter Stelle der „Erstmaligkeit“ und „der Wahrnehmung nach“. Des Weiteren wird der Begriff „Innovation als neuartige Kombination von Zweck und Mittel“ und „als Verwertung neuartiger Produkte oder Prozesse“ bestimmt. Die letzten Kategorien erklären „Innovation als Prozess“ und „als neuartige Dienstleistungen jenseits industrieller Produkte und Prozesse“ (Hauschild/Salomo 2007, S. 4 ff.). Zusammenfassend kommen Hauschildt und Salomo zu der Aussage: „Innovationen sind im Ergebnis qualitativ neuartige Produkte oder Verfahren, die sich gegenüber dem vorangehenden Zustand ‚merklich’ – wie auch immer das zu bestimmen ist – unterscheiden“ (2007, S. 7). Bei diesem Innovationsverständnis ist die Neuartigkeit der Kombination von Zweck und Mittel von Bedeutung, welchen Ansatz auch schon Schumpeter darstellte (1997, S. 100 f.).

Außerdem lässt sich der Begriff in eine prozess- und ergebnisorientierte Dimension unterteilen. Unter der prozessorientierten Dimension wird der eigentliche Innovationsprozess verstanden. Dieser umfasst alle Innovationsschritte von der Ideenfindung bis zur Marktetablierung (Reichwald/Schaller 2006, S. 171). Mit dem Resultat des Innovationsprozesses setzt sich die Ergebnisdimension auseinander, welche sich in eine Subjekt-, Objekt- und Intensitätsdimension unterteilen lässt (Hauschildt/Salomo 2007, S. 7 ff.; Schmitt-Grohé 1972, S. 26).

Die Objektdimension beschäftigt sich mit der Frage „Was ist neu?“ (Hauschildt/Salomo 2007, S. 8). So kann generell zwischen Produkt- und Prozessinnovation und funktional zwischen Personal-, Sozial-, Struktur-, Beschaffungs- und Marketinginnovationen unterschieden werden (BenkenJ.S. 2001, S. 689 f.; Hauschildt/Salomo 2007, S. 12 f.). Prozess-, Struktur-, Personal- und Sozialneuheiten sollen v.a. Kostenvorteile verwirklichen und werden vom Kunden max. indirekt, wie z.B. über Preissenkungen, wahrgenommen. Dagegen wollen Unternehmen mit Produktinnovationen neue akquisitorische Potenziale aufbauen und damit für den Kunden direkt transparente Leistungs- und Qualitätsvorteile erzielen. Die verschiedenen Zielsetzungen lassen sich bei Serviceinnovationen nicht klar trennen. (BenkenJ.S. 2001, S. 690).

Die Frage „Für wen ist das neu?“ steht im Fokus der Subjektdimensionen (Hauschildt/Salomo 2007, S. 8). Generell kann hier zwischen Unternehmens- und Marktneuheiten differenziert werden. Wenn eine Unternehmung „eine technische Neuerung erstmalig nutzt, unabhängig davon, ob andere Unternehmungen den Schritt vor ihr getan haben oder nicht“ (Witte 1973, S. 3), handelt es sich um eine Unternehmensinnovation. Neue Dienstleistungen, die aus Sicht des Marktes oder einer Branche erstmalig eingeführt oder eingesetzt werden, können als Marktinnovationen bezeichnet werden (Hauschildt/Salomo 2007, S. 26). Sobald diese Neuerungen für den Nachfrager transparent sind, nehmen diese die Markt- jedoch i.d.R. nicht die Unternehmensneuheiten, als Innovation wahr (BenkenJ.S. 2001, S. 693).

Mit dem Grad der Neuartigkeit und damit der Frage „wie sehr neu“ ist eine Innovation beschäftigt sich die Intensitätsdimension (BenkenJ.S. 2001, S. 695; Hauschildt/Salomo 2007, S. 8). Es kann hier zwischen „technology-push“- und „market-pull“-Neuheiten unterschieden werden (Bennett/Cooper 1979, S. 76 ff.). „Technology-push“-Innovationen messen den Innovationsgrad anhand des mit der Neuheit verbundenen technologischen Fortschritts (BenkenJ.S. 2001, S. 695). Sie eignen sich bei Serviceinnovationen nur, wenn sich die Neuerung auf eine Potenzialinnovation bezieht (Barras 1986, S. 163 ff.). Dagegen wird bei „Market-pull“-Neuheiten der Innovationsimpuls von den Kundenwünschen abgeleitet und somit ist der Neuheitsgrad v.a. psychologischer und weniger technischer Natur.

Die vorangehenden Abschnitte lieferten mehrere Erklärungsansätze für den Begriff der Dienstleistung sowie der Innovation. Basierend auf diesen sollen nun Serviceinnovationen definiert werden.

2.1.3. Begriff der Serviceinnovation

Die Definition des Begriffes Service- oder auch Dienstleistungsinnovation ist sehr komplex und nach Bitner noch nicht endgültig definiert. “Service innovation itself is still being defined” und “can be everything” (2009). Zum einen herrscht, wie bereits in den vorangehenden Abschnitten erläutert, in der Literatur keine einschlägige Definition für Innovationen und auch keine für Services vor, weshalb alte von neuen Dienstleistungen schwer abzugrenzen sind (Burr 2007, S. 75 f.). In einer ersten Annäherung können Serviceinnovationen abgeleitet von Produktinnovationen „als erstmalige Umsetzung einer neuartigen Dienstleistungsidee im Markt“ (Burr 2007, S. 75) erklärt werden. Jedoch differenzieren sich Service- von Sachgüterinnovationen durch die für Services typischen Leistungsdimensionen und die konstitutiven Dienstleistungsmerkmale (Cupok 2004, S. 43; Meiren/Barth 2002, S. 13). Serviceinnovationen können sich auf unterschiedliche Aspekte (Potenzial-, Prozess- und Ergebnisdimensionen) einer Dienstleistung – wie in Abschnitt 2.1.1. beschrieben – beziehen (Meiren/Barth 2002, S. 13). So kann zwischen nach innen gerichteten Prozess- und Potenzialinnovationen und nach außen gerichteten, für den Kunden erkennbaren, Ergebnisinnovationen unterschieden werden (BenkenJ.S./J.S.er 2004, S. 34).

Unter der Potenzialinnovation versteht man die Leistungsbereitschaft oder –fähigkeit eines Serviceanbieters mit den verfügbaren internen Faktoren Dienstleistungsneuheiten zu schaffen. (Freitag 2004, S. 114; Schaller et al. 2004, S. 133). Allerdings werden in dieser Phase noch keine Serviceinnovationen erbracht (Schaller et al. 2004, S. 133). Die Inputfaktoren bei der Serviceerstellung, wie Mitarbeiter, Informations- und Kommunikationstechnologie und andere Betriebsmittel, stellen die Basis für Potenzialinnovationen dar. Ein Beispiel für eine Potenzialinnovation ist ein Reinigungsunternehmen, das seine Mitarbeiter mit leistungsfähigeren Maschinen ausstattet (Burr 2007, S. 77).

Die Prozessinnovation ist eine neuartige Faktorkombination oder ein Leistungserstellungsprozess, durch den z.B. Kosten gesenkt oder Zeit gewonnen werden kann. Prozessinnovationen treten oft in Form vom Einsatz neuer Technik auf. Zudem lassen sich drei typische Gruppen von Prozessinnovationen unterteilen: Die Reorganisation von Serviceerstellungsprozessen, die Automatisierung von Services und durch IT bedingte Neuheiten. Ein Beispiel für Prozessinnovationen ist der Einsatz der SAP-Software in Prozessen der Leistungserstellung einer Bank (Burr 2007, S. 77 f.).

Eine weitere Innovation ist die Ergebnisinnovation. Sie liegt vor, wenn nach Abschluss des Serviceprozesses von einem neuen Ergebnis für den Kunden gesprochen werden kann (Burr 2007, S. 79). Zusammenfassend zeigt die Beschreibung der unterschiedlichen Dimensionen, dass diese v.a. in der Praxis nicht klar zu trennen sind. So basiert die Prozess- auf der Potenzialinnovation und die Potenzial- und Prozessinnovation dienen als Voraussetzung für die Ergebnisinnovation (Burr 2007, S. 80).

Folgende Definition greift die beschriebenen Dimensionen von Serviceinnovationen auf: “Service innovation directly facilitates customers meeting their needs and desires. It can be understood both as a process of development within an organization and as the resulting configuration of new activities (both by the company and by customers, suppliers, and other actors) within a specific context” (Reichwald et al. 2009a, S. 5).

2.2. Wachsende Bedeutung von Dienstleistungsneuheiten

In westlichen Volkswirtschaften wie Deutschland steigt die Bedeutung von Services zunehmend (Richter/Thiele 2007, S. 49). Anh. 3 zeigt, dass 1960 bis 2007 die deutsche Bruttowertschöpfung im primären und sekundären Sektor erheblich sank, wohingegen sie im tertiären Wirtschaftszweig während dieses Zeitraumes um 69 Prozent zunahm. 2007 wurden über zwei Drittel der gesamten deutschen Bruttowertschöpfung im tertiären Sektor erwirtschaftet (Institut der deutschen Wirtschaft 2009, S. 20; Statistisches Bundesamt Deutschland 2009). Die Entwicklung in den anderen EU-Staaten verläuft ähnlich. Der Output des Dienstleistungssektors entspricht in etwa zwei Drittel des EU-weiten Bruttosozialprodukts (Wong/He 2005, S. 23). Auch an der Verteilung der Erwerbstätigen in Deutschland kann man das Wachstum des Dienstleistungsbereiches erkennen, wie Anh. 4 verdeutlicht. 2006 waren 72,3 Prozent aller Beschäftigten im tertiären Sektor angestellt, während es 1960 nur 38,3 Prozent waren (Bundeszentrale für politische Bildung 2008, S. 115). Trotz dieser Entwicklung ist das Wachstumspotenzial der Servicebranche noch nicht ausgeschöpft (Späth 2007, S. 20; Mihm 2007, S. 13; DIHK 2002, S. 13 ff.). Lt. der Deutschland-Report-2030-Studie der Unternehmensberatung Prognos sollen im Dienstleistungsbereich in den nächsten 20 Jahren rund 1,5 Mio. neue Arbeitsplätze in Deutschland entstehen. Ein weiteres Ergebnis der Studie besagt, dass im Jahr 2030 fast drei Viertel der deutschen Wirtschaftsleistung durch den Dienstleistungssektor erbracht wird (Prognos 2006; Späth 2007, S. 20).

Die Gründe des Strukturwandels sind zum einen unternehmens- und zum anderen kundengetrieben. Unternehmensseitig spielt einerseits die Globalisierung, gerade durch Trends wie Outsourcing und Offshoring eine wichtige Rolle. Dadurch besteht die Möglichkeit Produktionsschritte weltweit an spezialisierte Anbieter auszulagern. Allerdings entsteht somit auch ein harter Standortwettbewerb um Investitionen. Andererseits ist die Informations- und Kommunikationstechnologie (IuK-Technologie) ein wichtiger Wachstumstreiber für eine zunehmende Servicedurchdringung. Durch die Digitalisierung von Organisationsprozessen kann mit immer weniger Mitarbeitern immer mehr produziert werden (Späth 2007, S. 21 f.). Außerdem werden aus gebundenen ungebundene Dienstleistungen (Donges et al. 2007, S. 10). Services werden somit nicht weiter durch die Voraussetzung des direkten Kontaktes mit dem Kunden am selben „realen Ort“ eingeschränkt (Späth 2007, S. 22). Als kundengetriebener Grund kann zuerst der wachsende Wohlstand in den Industrieländern wie Deutschland angeführt werden. Mit diesem wächst der Konsum. Dies hat zur Folge, dass die Ausgaben für Dienstleistungen überproportional zum steigenden Einkommen zunehmen. Außerdem wird die Freizeit, aufgrund der Verschiebung der Altersstruktur, wie es in Deutschland v.a. durch Services im Gesundheitsbereich der Fall ist, intensiver genutzt. Des Weiteren wird es lt. der bereits erwähnten Prognos-Studie durch den demografischen Wandel zu einer Verknappung an Arbeitskräften kommen. Dies hat zur Folge, dass weibliche Arbeitskräfte für die deutsche Wirtschaft an Bedeutung gewinnen und sich Haushaltstätigkeiten in den Servicesektor verschieben werden (Späth 2007, S. 26).

Angesichts des bisherigen Wachstums des tertiären Sektors und der beschriebenen Gründe dafür wird verdeutlicht, dass der Dienstleistungssektor eine enorme Wachstumsdynamik und hohe Renditepotenziale besitzt. Dies konnte auch durch empirische Studien belegt werden (Monitor Group 2004). Jedoch lockt gerade dieses Potenzial immer mehr Wettbewerber an, um um Kunden zu konkurrieren. Durch diese zunehmende Wettbewerbsintensität in der Servicebranche gewinnen Dienstleistungsinnovationen an spezieller Bedeutung (Richter/Thiele 2007, S. 49). „’Wer nicht innoviert, verliert!’“ (Darkow 2007, S. 128). Unternehmen reagieren beispielsweise mit Innovations- und Differenzierungsstrategien auf den steigenden Druck der Konkurrenz (Schmidt/Richter 2006). Gerade in reifen Servicebranchen, wie z.B. dem Retail-Banking ist die Innovationsfähigkeit von Dienstleistungsanbietern besonders wichtig um dem wachsenden Wettbewerbsdruck entgegenzuhalten. Innovationen können Serviceanbietern die entscheidenden komparativen Wettbewerbsvorteile liefern, um sich somit von Konkurrenten abzuheben und um wirtschaftliches Wachstum und Unternehmenserfolg zu sichern. (Glos 2007, S. 5; Schmidt/Gleich/Richter 2007, S. 7; Richter/Thiele 2007, S. 49).

Zusammenfassend kann aus dem wachsenden wirtschaftlichen Einfluss der Serviceindustrie und der daraus entstehenden zunehmenden Wettbewerbsintensität die Bedeutung von Serviceinnovationen als komparativer Wettbewerbsvorteil, um langfristig erfolgreich zu wirtschaften, dargestellt werden. Nachdem die Wichtigkeit von Dienstleistungsinnovationen für die Volkswirtschaft sowie für die einzelne Unternehmung herausgearbeitet wurde, stellt sich nun die Frage was eine erfolgreiche Innovation ausmacht.

2.3. Indikatoren des Erfolges einer Serviceinnovation

Was unter dem Erfolg einer neuen Dienstleistung genau zu verstehen ist, lässt sich in verschiedene Kategorien unterteilen. Unter der ersten Kategorie versteht man die eigentliche Serviceinnovation und deren Qualität. Dazu zählt die Entwicklung neuer Dienstleistungseigenschaften und –merkmale. Zudem sind die Verbesserung der Funktionalität einer bestehenden Serviceeigenschaft und die Qualitätsoptimierung eines bestehenden Dienstleistungskonzepts dieser Kategorie zuzuordnen (Tidd/Hull 2003, S. 31). Die zweite Erfolgssparte umfasst die Verkürzung des „time-to-market“-Prozesses. Ein weiterer Punkt sind Kosteneinsparungen (Reichwald et al. 2009b, S. 5; Tidd/Hull 2003, S. 31). Darunter kann die Kostensenkung der Serviceentwicklung sowie der späteren -erbringung verstanden werden. Zusätzlich kann der Erfolg an den Umsatz- und Gewinnbeiträgen der Dienstleistungsneuheit gemessen werden. Hierzu eignen sich besonders die Indikatoren „Anteil neuer Services am Umsatz und (Anm. d. Verf.) Deckungsbeiträge von Dienstleistungsneuheiten“ (Tidd/Hull 2003, S. 31).

Ein letzter sehr wichtiger Indikator für Serviceinnovationserfolg ist die Steigerung der Kundenzufriedenheit und –bindung (Burr 2007, S. 88). In diesem Kontext stellt sich die Frage, wann ein Kunde zufrieden ist. Um dies zu beantworten kann das „Confirmation/Disconfirmation-Paradigma“ herangezogen werden. Dieses Modell beschreibt die Differenz zwischen vom Kunden erwarteter und wahrgenommener Dienstleistung als Zufriedenheits- bzw. Unzufriedenheitsauslöser (Oliver, 1997). Allerdings ist nicht das alleinige Übertreffen von Erwartungen wichtig, sondern auch welche Erwartungen übertroffen werden (Schulze 2003). Das lässt sich mit Modellen, welche auf der „Zwei-Faktoren-Theorie“ nach Herzberg basieren, erklären (1966; 2003, S. 50 ff.). Nach Cina kann zwischen Minimumqualitäten und den Werterhöhungsqualitäten unterschieden werden. Minimumqualitäten werden vom Kunden grundsätzlich erwartet und falls sie nicht erfüllt werden, ist der Kunde unzufrieden, bei Erfüllung aber noch nicht zufrieden (z.B. ein Teilnehmer erwartet von einer Fortbildung neues Wissen). Sie bieten jedoch kaum Profilierungsmöglichkeiten im Wettbewerb. Im Gegensatz dazu werden Werterhöhungsqualitäten vom Kunden nicht erwartet, z.B. dass für Teilnehmer einer Schulung Getränke gratis bereitstehen. Der Kunden kann bei Erfüllung dieser Qualitäten zufriedengestellt werden, bei Nicht-Leistung ist er auch nicht unzufrieden (1989, S. 8).

Im Kanomodell erhält dieser Ansatz noch eine dritte Qualität bzw. einen dritten Faktor. Minimumqualitäten werden hier als Basisfaktoren, Werterhöhungsqualitäten als Leistungsfaktoren bezeichnet. Bei dem dritten Faktor handelt es sich um begeisternde Faktoren. Begeisterungsfaktoren können die Kundenzufriedenheit und somit auch die Kundenbindung am meisten beeinflussen. Sie werden vom Kunden nicht erwartet und als angenehme Überraschung empfunden (Bailon et al. 1996, S. 117 ff.; Kano/Seraku 1984, S. 39 ff.). Ein Beispiel dafür könnte sein, dass der Schulungsleiter den Kursteilnehmern seine private Handynummer gibt, damit sie mit Fragen jederzeit auf ihn zukommen können. Auch in der Unternehmenspraxis ist die essentielle Wichtigkeit von Begeisterungsfaktoren bekannt „‚Innovation beyond Customer Imagination’ d.h. dass man weiter denkt als der Kunde. Die höchste Ausbaustufe der Innovation ist meiner Meinung nach, dass man die Kundennachfrage antizipiert und entsprechend schneller ist, als der Kunde und den Kunden dann überrascht“ (M.D. 2009). Nachdem die Indikatoren einer erfolgreichen Dienstleistungsneuheit definiert wurden, stellt sich die Frage wie ein Unternehmen es managt einen erfolgreichen Service zu entwickeln.

2.4. Grundzüge des Dienstleistungsinnovationsmanagements

Um einen Einblick in das Dienstleistungsinnovationsmanagement zu bekommen, wird in diesem Kapitel zunächst die Relevanz eines standardisierten Innovationsmanagements diskutiert (Abschnitt 2.4.1.). Anschließend werden Aufgabengebiete eines Serviceinnovationsmanagements dargestellt (Abschnitt 2.4.2.), bevor unterschiedliche Dienstleistungsinnovationsprozesse aufgezeigt werden (Abschnitt 2.4.3.).

2.4.1. Relevanz der Standardisierung des Innovationsmanagements im Servicebereich

Bislang beschäftigte sich die Wissenschaft vorwiegend mit physischen Produktinnovationen (Drejer 2004, S. 551 ff.; Evangelista 2000, S. 183 ff.; Howells 2006; Miles 2000, S. 371 ff.) In der Produktentwicklung lassen sich die Erfolgswirkungen der Standardisierung eines Innovationsprozesses klar erkennen (Cooper/Kleinschmidt 1991, S. 137 ff., Rundquist/Chibba 2004, S. 37 ff.). Durch ein einheitliches Verständnis über den Prozessablauf und eine klare Zielvorgabe lassen sich die Effizienz und Effektivität einer Innovationsentwicklung erhöhen (Hipp/Verworn 2007, S. 101). Es ist jedoch fraglich, ob die Erfolgswirkung einer Systematisierung des Dienstleistungsentwicklungsprozesses auch für den Servicebereich zutrifft. Lt. empirischen Studien besitzen Dienstleistungsunternehmen kaum methodisches Innovations-„Know-How“ bzw. kein Wissen darüber, dieses gezielt anzuwenden (Bullinger 2002, S. 165; Dolfsma 2004, S. 4; Scholich/Robers 2007, S. 326). Auch Experten verwenden keinen strukturierten Innovationsprozess bei der Dienstleistungsentwicklung (L.A. 2009; S.E. 2009; A.K. 2009; S.S. 2009; J.S. 2009; E.W. 2009). Dies verwundert besonders aufgrund der in Kap. 2.2. erörterten wachsenden Bedeutung von Serviceinnovationen.

Folgen dieser Erkenntnisse sind eine geringe Realisierungsrate von Innovationen und eine kaum vorhandene Internalisierung von Lerneffekten. Zudem wird i.d.R. das aus dem Innovationsprozess gewonnene Wissen für weitere Prozesse nicht mehr genutzt (Hipp/Verworn 2007, S. 99 f.). Wie Abb. 2 zeigt, kräftigt eine systematische Dienstleistungsentwicklung, auch Service Engineering genannt, die Innovationsfähigkeit des Unternehmens durch Bereitstellung entsprechender Methoden und Verfahren sowie ausreichend Budget an dafür speziell qualifizierte Mitarbeiter. Als Voraussetzung hierfür dient eine entsprechende Innovationsbereitschaft, sowie die Unternehmenskultur einschließlich eines Leitbilds, klar definierte Ziele, Funktionsintegration und genügend Flexibilität, um die nötigen Freiheiten für Innovationsmöglichkeiten zu schaffen (Zangemeister 2008, S. 21).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Innovationsvoraussetzungen

Quelle: In Anlehnung an Zangemeister 2008, S. 21

Dennoch ist generell abzuwägen, ob eine Standardisierung innerhalb eines Innovationsprozesses die kreative Freiheit und Flexibilität einschränken kann (Boutellier/Gassmann 2006, S. 105; Hipp/Verworn 2007, S. 99). Für ein Serviceunternehmen spielt auch bei der Organisation des innovativen Prozesses die markt- und kundennahe Forschung eine primäre Rolle, weshalb der Prozess auch über die verschiedenen Funktionseinheiten eines Unternehmens verteilt ist. Als Konsequenz birgt der Serviceinnovationsprozess ein hohes Maß an selbstständiger Organisation und Unvorhersehbarkeit in sich (Zangemeister 2008, S. 32).

Allerdings ist auch im Servicebereich ein strukturiertes Innovationsmanagement von großem Vorteil (Reichwald et al. 2009c, S. 10 zit. nach Schuh 2009; J.S. 2009; E.W. 2009). Kreativitäts- und Flexibilitätsnachteile sowie die komplexe Organisation können durch ein geeignetes Managementkonzept ausgeglichen werden, um somit Fehlentwicklungen zu vermeiden (Reichwald/Schaller 2006, S. 173). Als Schlussfolgerung ist zu erkennen, dass die Einführung eines strukturierten Serviceinnovationsmanagements die Effizienz und Effektivität von Innovationen erhöhen kann, jedoch muss es besondere Herausforderungen bewältigen.

2.4.2. Aufgabengebiete des Dienstleistungsinnovationsmanagements

Nachdem Abschnitt 2.4.1. die Komplexität eines standardisierten Serviceinnovationsmanagement erläutert hat, stellt sich nun die Frage, welchen Aufgaben sich solch ein Managementkonzept konkret stellen muss. Im Folgenden werden hierzu zwei Modelle dargestellt, zunächst eine Betrachtung der wichtigsten Aufgaben- und Problemebereichen auf Makroebene und anschließend ein Ansatz, welcher ergänzende Aufgabengebiete auf Mikroebene darstellt.

Die erste Betrachtung von Meyer und Blümelhuber zeigt die wichtigsten Aufgaben- und Problembereiche, welchen sich ein Serviceinnovationsmanagement innerhalb des Unternehmens und Marktes zu stellen hat. Er kann in einen übergeordneten Kontext von vier zentralen Aufgabenstellungen, welche in Abb. 3 dargestellt sind, eingeordnet werden. Die Innovationsanalyse und -erarbeitung hat sich innerhalb dieses Spannungsfeldes abzuspielen. Dazu zählen zwei marktbezogene Problembereiche die Kunden und die Wettbewerber, und zwei unternehmens- bzw. ressourcenbezogene Problemfelder die Mitarbeiter und internen Systeme.

Das Aufgabenfeld Kunde, mit dem Ziel der Akzeptanz, verlangt eine klare Kundenorientierung über alle Prozessphasen hinweg. Aufgrund der hohen Interaktion und Kommunikation zwischen Kunde und Mitarbeiter wird durch das Verhalten des Servicepersonals die Qualitätswahrnehmung der Nachfrager erheblich geprägt. Aus diesem Grund sind die erfolgskritischen Fähigkeiten des Serviceanbieters von besonderer Bedeutung, welche in dem Aufgabenfeld Mitarbeiter behandelt werden. Ein weiteres Aufgabenfeld sind die Systeme mit dem Ziel der Systemkonformität. Damit soll v.a. die interne Leistungserstellung abgebildet werden. Zudem ist die Überprüfung, ob die Serviceinnovation im Einklang mit der Unternehmenskultur und den strategischen Zielen steht, mit dem restlichen Leistungsprogramm zusammenpasst und sich mit den verfügbaren Leistungserstellungssystemen verträgt von Bedeutung. Als letztes Aufgabenfeld sind die Wettbewerber von hoher Relevanz. Im Rahmen der Ideenfindung werden Analysen und Vergleiche mit den Konkurrenten durchgeführt. Außerdem liegt der Fokus in diesem Aufgabenbereich auf der Wettbewerbsfähigkeit und dem Nachahmungsschutz von Wettbewerbsvorteilen (1998, S. 811 ff.; Reichwald/Schaller 2006, S. 173).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Aufgabenbereiche und Problemfelder des Serviceinnovationsmanagements

Quelle: In Anlehnung an Meyer/Blümelhuber 1998, S. 811

Ergänzend zu dieser Betrachtung wird ein Modell von Gausemeier, Herbst und Eilerts vorgestellt, welches noch tiefer in die Mikroebene eines Unternehmens eingeht. Abb. 4 stellt diesen Ansatz dar. Zu Beginn des Modells steht die Innovationsstrategie. Es folgt die Ideengenerierung oder die Verwendung von bereits gespeicherten, aber noch nicht genutzten Ideen aus der Innovationsdatenbank. Anschließend werden die Ideen, welche auch mit der Innovationsstrategie konsistent sind, bewertet. Die ausgewählten Einfälle werden durch den Innovationsprozess weitergeführt. Vorschläge, die den Anforderungen des Innovationsprozesses nicht mehr genügen, werden zusammen mit den Ablehnungsgründen in einer Innovationsdatenbank gespeichert. Mit dieser Vorgehensweise kann sichergestellt werden, dass zunächst verworfene Ideen nach einer gewissen Zeit, wenn sich Rahmenbedingungen geändert haben, bei einer Ideeninventur in die Wiedervorlage gelangen können. Das Innovationscontrolling und die Innovationsorganisation begleiten den Innovationsprozess (2007, S. 368 f.). Das Innovationscontrolling beurteilt fortlaufend die Erfolgsaussichten der neuen Dienstleistung (Gausemeier/Herbst/Eilerts 2007, S. 370 f.; Littkemann/Holtrup 2007, S. 220). Wohingegen sich die Innovationsorganisation mit Fragen, wo das Innovationsmanagement im Unternehmen verankert werden sollte oder wie unterschiedliche Funktionsbereiche optimal in Innovationsprojekte integriert werden sollen, beschäftigt (Gausemeier/Herbst/Eilerts 2007, S. 371; Garád 2009). Hat das Unternehmen die Absicht ein Spektrum von Innovationen zu entwickeln, muss es dies zeitlich planen. Mit einer Innovationsroadmap kann der optimale Zeitpunkt für eine Innovation festgestellt werden (Gausemeier/Herbst/Eilerts 2007, S. 370). Durch die auf der Unternehmenskultur basierende Innovationskultur werden die Möglichkeiten für innovatives Handeln geschaffen (Gausemeier/Herbst/Eilerts 2007, S. 371; Scholich/Robers 2007, S. 335). Um die Innovationsfähigkeit des Serviceanbieters und seiner Mitarbeiter zu steigern, stellt das Innovationstraining einen weiteren wichtigen Faktor des Innovationsmanagements dar (Gausemeier/Herbst/Eilerts 2007, S. 371).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Aufgabengebiete des Innovationsmanagements

Quelle: In Anlehnung an Gausemeier/Herbst/Eilerts 2007, S. 36

Beide Ansätze zeigen die wichtigsten Aufgabengebiete eines Serviceinnovationsmanagements auf, jedoch können sie sich zum einen gegenseitig ergänzen und zum anderen durch zusätzliche Aspekte optimiert werden. Ein solch optimiertes Dienstleistungsinnovationsmanagementkonzept wird in Kap. 6.2. erläutert. Nach dieser Einführung in das Serviceinnovationsmanagements, wird nun der Fokus auf das „Herz“ des Managementkonzeptes, dem Dienstleistungsinnovationsprozess, gerichtet.

2.4.3. Unterschiedliche Serviceinnovationsprozesse

Wie ein Dienstleistungsinnovationsprozess gestaltet sein soll, ist in der wissenschaftlichen Literatur umstritten. In der Literatur existieren zahlreiche verschiedene Innovationsmodelle sowohl für Produkte als auch Dienstleistungen. Obwohl die Vorgehensmodelle aus der Produktentwicklung am bekanntesten sind, ist es fraglich, ob sie aufgrund der Besonderheiten von Dienstleistungsinnovationen – wie in Teil 4 erläutert wird – uneingeschränkt für Serviceinnovationen anwendbar sind (Hipp/Verworn 2007, S. 105, 108; Zangemeister 2008, S. 33).

Wie Anh. 5 darstellt, ist einer der am häufigsten angewandten Innovationsprozesse im Produkt- sowie im Dienstleistungsbereich der „Stage-Gate“-Prozess der zweiten Generation (Cooper/Edgett 1999, S. 32). Der Prozess setzt sich aus getrennten, sequenziell ablaufenden „Stages“ zusammen. Nach jeder einzelnen dieser multifunktionalen Phasen wird an einem „Gate“ über die Weiterführung der Innovation entschieden. Zudem erfolgt eine Prüfung, ob die jeweilige „Stage“ korrekt bewirkt und die notwendige Leistung erbracht wurde und ob in die nächste Phase vorgerückt werden kann (Hipp/Verworn 2007, S. 100 f.). Studien zufolge ist dieser Prozess, zumindest bei Produktinnovationen, weit verbreitet und erfolgsfördernd (Cooper/Kleinschmidt 1991, S. 137 ff.; Rundquist/Chibba 2004, S. 37 ff.). Abb. 5 zeigt den „Stage-Gate“-Prozess der zweiten Generation für Services. Dieser Prozess unterscheidet sich kaum von dem „Stage-Gate“-Prozess für physische Produkte, außer dass in Phase 5 kein Produkt produziert, sondern die Bereitstellung und der „Launch“ der Dienstleistung geplant wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: „Stage-Gate“-Prozess der zweiten Generation für Services

Quelle: In Anlehnung an Cooper/Edgett 1999, S. 74

Wegen der starr sequentiellen Abfolge kann der Innovationsprozess aufgrund von fehlenden Informationen verzögert werden. Cooper empfiehlt aus diesem Grund einen „Stage-Gate“-Prozess der dritten Generation, bei welchem eine Überlappung der „Stages“ möglich ist und die „Gates“ weniger strikt sind (Hipp/Verworn 2007, S. 101). Dieser Prozess wird in Anh. 6 veranschaulicht.

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Details

Seiten
116
Jahr
2009
ISBN (eBook)
9783656365600
ISBN (Buch)
9783656366508
Dateigröße
1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v207673
Institution / Hochschule
Katholische Universität Eichstätt-Ingolstadt – Lehrstuhl für Dienstleistungsmanagment
Note
1,0
Schlagworte
QFD Innovationsmanagement Dienstleistungsmanagment Innovation Service Dienstleistung Management Quality Function Deployment EFQM TQM Serviceinnovation House of Quality

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Titel: Relevanz von Quality Function Deployment auf Serviceinnovationen