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Corporate Governance und die Bewertung von Verbandshandeln am Beispiel des Bundesverbands Solarwirtschaft e. V.

Untersuchung der Verbandsarbeit anlässlich der Novellierung des Erneuerbare-Energien-Gesetzes (EEG) in den Jahren 2010 bis 2012

Masterarbeit 2012 69 Seiten

Energiewissenschaften

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

I. Zusammenfassung

II. Einleitung

III. Aufgabenstellung und Systematik der Arbeit

Thesen

IV. Zu bewertende Situation
1. Der Bundesverband Solarwirtschaft
2. Organisationsstruktur
3. Satzung
4. Stellung der Photovoltaik-Industrie in Deutschland

V. Theorien zum Verbändehandeln
1. Die Prinzipal-Agent-Theorie
2. Stewardship-Theorie
3. Governance
4. Corporate Governance
5. Nonprofit Governance
6. Best Practice Wirtschaftsverbände

VI. Kriterien für die Untersuchung im vorliegenden Fall

VII. Verbandspolitik und -kommunikation 2010
1. Ausgangssituation 2010
2. Referentenentwurf als Gesetzesinitiative des BMU
3. Meinungsbildung im BSW Solar
4. Reaktionen
5. Bundesrat und Vermittlungsverfahren
6. Bewertung

VIII.Verbandspolitik und -kommunikation 2011
1. Ausgangssituation 2011
2. Kommunikation in der Novellierungsphase Anfang 2011
3. Gemeinsame Pressekonferenz
4. Bewertung
5. Antidumping-Verfahren und Neutralitätsgebot

IX. Verbandspolitik und -kommunikation 2012
1. Ausgangssituation 2012
2. Außerordentliche Mitgliederversammlung 2012
3. Vermittlungsausschuss und NRW-Wahl
4. Situation für den neuen Umweltminister Dr. Peter Altmaier
5. Ausblick

X. Bewertung der Verbandspolitik
1. Bewertung anhand der erarbeiteten Governance-Kriterien
2. Bewertung anhand der Agentur-, und Stewardship-Theorie
3. Auffällige Einzelprobleme aus Sicht der Governance

XI. Strategieempfehlungen
1. Verbandssatzung
2. Organisatorische Implikationen

XII. Ergebnis

XIII.Methodik und Forschungsergebnisse der Untersuchung
1. Zur gewählten Methodik der Empirie
2. Gewählte Befragungsart
3. Gruppe der Befragten (Sample)
4. Standardisierte Befragung mit Fragenkatalog als Leitfaden
5. Methodik und Abfolge der Fragen
6. Befragte (Sample)
7. Die Fragen im Einzelnen
8. Experteninterview

XIV. Literaturverzeichnis
1. Monographien
2. Zentrale mediale Berichterstattung

XV. Abkürzungsverzeichnis

XVI. Abbildungsverzeichnis

XVII.Danksagung

I. Zusammenfassung

Die Corporate Governance, genauer die Nonprofit Governance eignet sich zur Bewertung der Arbeit von Wirtschaftsverbänden. Aus der Kommunikationswissenschaft gibt die Agenturtheorie eher als die „Stewardship“-Theorie Anstöße für die Bewertung, aber nur die Governance bietet konkrete Maßstäbe, am detailliertesten in der Ausprägung der Nonprofit Governance.

Die rasch wachsende Photovoltaikbranche wurde nach diesen Kriterien zuletzt nicht optimal verbandlich vertreten. Sie war sogar wirtschaftlich gefährdet, bis die noch stärkere öffentliche Unterstützung nach der Fukushima-Katastrophe ihre Existenz sicherte. Unverhältnismäßige Forderungen in der Öffentlichkeit und eine wenig vertrauensvolle Zusammenarbeit mit der Politik sind Hauptgründe hierfür und treten auch nach der „Energiewende“ zutage.

Diese Verstöße gegen fast alle zentralen Grundregeln der Governance sind aus der fehlenden Reife der Strukturen und Unternehmen und einer zu langsamen Professionalisierung zu erklären. Mangels etablierter und funktionierender Strukturen prägen einzelne Vorstände und die Geschäftsführung die Außendarstellung des Verbands. Sie lenken vielfach nach eigenen Vorstellungen seine Geschicke, während ein wirksamer Ausgleich von Mitgliederinteressen und eine nachhaltige Arbeit für die Zukunft der Branche ausbleiben.

II. Einleitung

Die Photovoltaikindustrie ist einer der am schnellsten wachsenden Industriebereiche in der Bundesrepublik. Sie operiert weitestgehend in einem politisch gewünschten aber künstlich geschaffenen Markt, der ihr zur Wettbewerbsfähigkeit verhelfen soll.[1] In den Jahren 2010 bis 2012 kam es in der öffentlichen Diskussion zu einem Diskurs über die Höhe der Förderung im System der sog. Einspeisevergütungen. Die frisch ins Amt gekommene Bundesregierung mit Bundesminister Dr. Norbert Röttgen, zuletzt auch sein Nachfolger Dr. Peter Altmaier (CDU) als Umweltminister hatten sich aufgrund der bedeutenden Kosten für die Förderung[2] in kurzen Abständen jährlich mit der Novellierung der Fördermechanismen zu befassen. Ziel war es, die Degressionen, die abnehmenden jährlichen Förderungen nach dem Erneuerbare Energien-Gesetz stärker anzupassen waren, um eine übermäßig starke Förderung und Mitnahmeeffekte zu verringern oder zu vermeiden.

Diese Situation führte zu einer Notwendigkeit für die Bundesregierung, insbesondere das federführende Bundesministerium für Umwelt, mehrere Gesetzesinitiativen in kurzen Zeitabständen in den legislativen Prozess einzubringen und diese mit der Industrie und den parlamentarischen Gremien zu verhandeln. Die drei Novellen seit Beginn der aktuellen Legislaturperiode waren teileweise hoch umstritten und wurden nur in einem Fall im Konsens mit der Industrie verabschiedet.

Im Folgenden soll überprüft werden, nach welchen Regeln der Governance hierbei das kontroverse[3] Handeln des Verbandes bewertet werden kann und was diese Bewertung für die Zeit von Beginn der Legislaturperiode bis zur aktuellen Situation zu Beginn der Parlamentsferien des Bundestages (30. Juni 2012) ergibt. Hierbei wurde die letzte verabschiedete Novelle einbezogen, obwohl eine abschließende Verabschiedung durch den Bundesrat und eine Ausfertigung im Gesetzesblatt zum Zeitpunkt der Erstellung dieser Arbeit noch aussteht. Nach einer grundlegenden Einigung im Vermittlungsausschuss folgend auf zwei Sitzungen im Juni 2012 steht diesem politisch nichts mehr im Wege, zumal der Bundesrat an die Ergebnisse des Vermittlungsausschusses gebunden ist.

Die schwierige Bewertung der Führung und der Organisation eines Verbandes ist eine aktuelle Frage von darüber hinaus gehendem Interesse, da hierzu keineswegs einheitliche Maßstäbe vorliegen. Sie ist jedoch für das Verbandswesen von Relevanz, beschäftigte sie da kürzlich den Lehrstuhl Verbandsmanagement der Dualen Hochschule Baden-Württemberg (DHBW)[4] in einer aktuellen Umfrage in Zusammenarbeit mit dem Deutschen Verbändeforum. Nach ersten Auswertungen der Befragung bilden die Bereiche Politik und Interessenvertretung wie erwartet einen Schwerpunkt der zu Arbeit eines Verbandes. Dort gelte es, „die Rahmenbedingungen zu beeinflussen und den betroffenen Verbänden (wieder) mehr Gehör zu verschaffen“[5]. Weiter sehen sich die Verbände vor die Aufgabe gestellt, „Strukturen und Entscheidungsvorgänge zu optimieren.“[6]

Es handelt sich mithin bei der Governance um eine maßgebliche Frage für den Erfolg eines Verbandes, langfristig vielleicht sogar für sein Fortbestehen, wie andere Meinungen nahelegen: Eine immer größer werdende Zahl von Unternehmen bleiben zwar Mitglied bei den betreffenden Verbänden, möchten sich aber nicht mehr allein auf die Verbandsstruktur verlassen. Sie eröffnen Repräsentanzen in Berlin, ein Zustand der schon einige Jahre anhält und sich für die Bundesrepublik Deutschland seit Regierungsumzug nach Berlin verstärkt habe.[7] "Das alte Verbändesystem funktioniert nicht mehr", meint Politikwissenschaftler Rudolph Speth von der Freien Universität Berlin. Heute müssten die Unternehmen selbst aktiv werden.[8]

III. Aufgabenstellung und Systematik der Arbeit

Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit ist die Verbandspolitik des Bundesverbands Solarwirtschaft (im Folgenden kurz BSW) zum Zweck der Bewertung vor dem Hintergrund der Corporate Governance, auch in ihrer Ausprägung als Best-Practice. Herangezogen werden hierzu die öffentliche Wahrnehmung, wie sie ihren Ausdruck in der medialen Berichterstattung findet und individuelle Bewertung von den handelnden Protagonisten, die die Aufgabenstellung und politischen Fragen der Solarwirtschaft angemessen und aus der Nähe beurteilen können.

Eine Evaluation der Forschungsfrage erfolgt anhand einer (auf Wunsch anonym gewährten) Teilerhebung nach willkürlicher Auswahl von Personen, die die Arbeit des BSW über die Untersuchungsperiode verfolgt haben. Es handelt sich dabei um eine Extremgruppe, denen kraft Ihrer Tätigkeit eine aussagekräftige Einschätzung zuzutrauen ist[9]:

Hierzu wird neben Vertretern von Mitgliedsverbänden (typischerweise Public Affairs Manager von im BSW organisierten Solarunternehmen) und anderen Kennern der Branche auch ein kurzes Experteninterview mit einem Bundestagsabgeordneten herangezogen, der wie nur wenige andere in der Lage ist, die Verbandsarbeit der Branche zu bewerten. Hierzu konnte ein Gespräch mit Hans-Josef Fell (MdB, Fraktion Bündnis 90/Die Grünen) ausgewertet werden. Fell gilt als Vater der Einspeisegesetzgebung und beobachtet die Frage des EEG für seine Fraktion seit Anbeginn der Normierung im Jahr 1999.

Mit der Arbeit soll die Bewertung von Verbandsarbeit anhand der Weiterentwicklungen im Bereich der Governance erprobt und untersucht werden, inwieweit die Governance in diesem Teilbereich (Unterbereich der sogenannten Nonprofit Governance) hierfür als Maßstab Ergebnisse liefern kann. Ziel ist ein Beitrag zur Verobjektivierung der Bewertung von Verbandsmanagement und die Professionalisierung der Arbeit eines Wirtschaftsverbandes, insbesondere seiner Kommunikation und seiner Führung, beziehungsweise Führungsorganisation.

Betrachtet werden soll am Rande auch, inwieweit die Herausforderungen in der Arbeit des BSW eine für wachsende Industrieverbände möglicherweise typische Entwicklung, beziehungsweise Professionalisierung darstellt oder insgesamt typische Fragen der Organisation und Kontrolle der Verbandsarbeit berührt. Ebenfalls wird für die Bewertung vorhandener Best Practice herangezogen und Diskrepanzen herausgearbeitet. Abschließend werden naheliegende Empfehlungen auf Basis der Ergebnisse erarbeitet und vorgestellt.

Thesen

Beachtung soll in der Untersuchung dabei auch folgenden Thesen geschenkt werden, dass

1. Regeln der Corporate Governance auf Wirtschaftsverbände (als Sonderform der NGOs) anwendbar sind und wertvolle Kriterien zur Bewertung des Handelns von Verbänden liefern,
2. in jungen, wenig eingespielten Wirtschaftsverbänden Einzelpersonen übermäßig starken Einfluss ausüben können und es den übrigen Mitgliedern schwer fällt, diese angemessen zu kontrollieren oder in die Schranken zu verweisen,
3. somit eine stärkere Einbindung von akzeptierten Corporate Governance Grundsätzen, etwa per Geschäftsordnung oder in einer Selbstverpflichtung für typische Konflikte im Verband sensibilisieren und Lösungsansätze liefern können.

IV. Zu bewertende Situation

1. Der Bundesverband Solarwirtschaft

Der Bundesverband Solarwirtschaft (BSW-Solar oder BSW) vertritt mehr als 8000 Unternehmen entlang der gesamten Wertschöpfungskette der Solarindustrie und des Solarinstallateur­handwerks in Deutschland. Er existiert seit 2006, vier Vorgängerverbände waren jedoch schon seit 1979 für die Solarenergie in Deutschland tätig. Unter der Leitung und Vertretung des BSW-Solar und seine Vorgängerverbände hat sich Deutschlands Solarbranche von einer mittelständisch geprägten Gründerszene zum einem Industriezweig entwickelt und ist in vielen Bereichen technologisch führend. Gerhard Stryi-Hipp und Carsten Körnig betrieben 2006 als gemeinsame Geschäftsführung die Zusammenführung vom Bundesverband Solarindustrie (BSi) und der Unternehmensvereinigung Solarwirtschaft (UVS) zum BSW-Solar.

Zielsetzung des Verbands ist es ausweislich der Eigendarstellung auf der Webseite, [10] die

„…Solarenergie zu einer tragenden Säule der Energiewirtschaft auszubauen. (…) Für die Photovoltaik zielt die Arbeit des BSW-Solar auf eine Fortführung nicht nur der Grundinstrumente des Erneuerbaren Energien Gesetzes (EEG) hin, sondern der Verband setzt sich auch für die Beibehaltung kosten-deckender Vergütungssätze und Degressionskurven ein, um ein beständiges Wachstum und Investitionssicherheit in der Solarstrombranche zu garantieren. Mit der im Juni 2008 verabschiedeten EEG-Novelle ist dies erneut gelungen, auch wenn die verschärfte Degressionskurve die Branche fortlaufend unter harten Innovationsdruck setzt.“[11]

Zum Jahreswechsel 2009 wurde Carsten Körnig alleiniger Geschäftsführer. Der Schritt weg von der Doppelspitze zum einfachen Geschäftsführer wurde als Erleichterung und Professionalisierung kommuniziert.[12] Dieselbe Begründung der Professionalisierung wurde erstaunlicherweise auch gewählt, als 2011 schließlich mit Jörg Mayer wieder ein zweiter Geschäftsführer zum BSW Solar hinzukam.[13]

Eine gewisse „Sektenmentalität“, das Gefühl, gegen übermächtige Gegner zu kämpfen, klingt nicht nur bei den Antworten zweier Befragten zum Fragebogen in der vorbereitenden Erhebung zu dieser Arbeit an[14], sondern spricht auch aus dem auf der Webseite dargestellten Selbstverständnis:

„Zudem verfolgt der BSW-Solar ständig die aktuelle Berichterstattung in den Medien, um schnell auf eventuelle Attacken anderer finanzstarker Lobbyistengruppen reagieren zu können. Ein Branchenschutzschild, das sich bereits ausgezahlt hat. Gezielt eingesetzt, flankiert die kontinuierliche Medienpräsenz die politische Arbeit des Unternehmensverbandes wirksam. Sie schafft öffentlichen Druck, was schon bei der Beseitigung von so manchem Markthemmnis geholfen hat.“

2. Organisationsstruktur

Die Zahl der Präsidiumsmitglieder ist auf maximal zehn Mitglieder begrenzt.[15]

Das Präsidium wird aktuell gestellt von Günther Cramer (Aufsichtsratsvorsitzender SMA Solar Technology AG) als 1. Vorsitzender und Helmut Jäger (Geschäftsführer SOLVIS Energiesysteme GmbH & Co. KG) als 2. Vorsitzender. Weiteres Vorstandsmitglied ist Rudolf Sonnemann (Vorsitzender der Geschäftsführung Stiebel Eltron GmbH & Co KG) als Schatzmeister. Vorstandsmitglieder sind ferner Holger von Hebel (Vorstandsvorsitzender Bosch Solar Energy AG), Dr.-Ing. E.h. Frank Asbeck (CEO SolarWorld AG), Klaus-Bernhard Hofmann (Leiter CPR SCHOTT AG), Matthias Willenbacher (Vorstand juwi Holding AG), Michael Schäfer (Geschäftsführer Energiebau Solarstromsysteme GmbH) und Andreas Wagner (Geschäftsführer Wagner & Co Solartechnik GmbH).

Vertreten sind somit überproportional industrielle Hersteller von Solarmodulen, obwohl diese an der Beschäftigung einen Anteil von unter 20 Prozent haben.[16] Die meisten Mitglieder des BSW hingegen sind Installateur-Betriebe, also Handwerker.[17]

Lediglich ein Großhändler ist im Vorstand vertreten, der nahezu parallele Interessen wie die Installateure als seine Kunden haben dürfte. Sonst sind Vertreter der Solarthermie, also der Warmwasseraufbereitung, im Vorstand vertreten, die naturgemäß in der Frage der Einspeisevergütung für Solarstrom (Photovoltaik) selbst keine eigenen Interessen verfolgen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Wertschöpfungskette Photovoltaik, Quelle EPIA

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Abbildung 2: Organigramm der Geschäftsstelle, Quelle BSW-Solar

Die Geschäftsstelle verfügt über die beachtliche Anzahl von mehr als 30 Mitarbeitern, studentische Hilfskräfte sowie Mitarbeiter in Elternzeit nicht mitgerechnet und ist in der Friedrichstrasse im Gebäudekomplex Quartier 207 (Galeries Lafayette) untergebracht. Im Vergleich zur Zahl der repräsentierten Unternehmen scheint die Mitarbeiterzahl überdimensioniert: die Geschäftsstelle des Europäischen Dachverbandes EPIA ist im direkten Vergleich beispielsweise kleiner und verfügt nur über etwas mehr als 20 feste Mitarbeiter.[18]

Auch muss man sich fragen, ob eine sehr repräsentative Vertretung des Verbands in einer der teuersten Bürolagen Berlins ein brauchbares Signal sendet, wenn die vertretene Branche fast ausschließlich von Subventionen aus einem zwangsweisen Umlagesystem lebt und in einem künstlich geschaffenen Markt – abhängig von der geltenden Subventionspolitik – agiert.

3. Satzung

Die Satzung des BSW zeichnet einige Besonderheiten aus: Sie ist mit etwas über drei Seiten sehr kurz und einfach gehalten und weist eine eher für kleinere Verbände übliche Aufgabenzuteilung auf.[19] Dies gilt jedoch nicht für die Zahl der Vorstandsmitglieder, die mit zehn recht umfangreich ist und etwa die Präsidiumsstärke des Europäischen Solar-Dachverbandes mit acht übertrifft[20]. In § 8 der Satzung des BSW Solar heißt es unter anderem zur Zuständigkeit und zur Delegationsbefugnis[21]:

„Der Vorstand ist für alle Angelegenheiten des Vereins zuständig, soweit sie nicht durch die Satzung einem anderen Organ des Vereines übertragen sind. (…) Soweit rechtlich zulässig, delegiert der Vorstand die laufenden Geschäfte an eine Geschäftsstelle, der maximal zwei ausreichend bevollmächtigte Geschäftsführer vorstehen. Die Ausführung der delegierten Geschäfte regelt eine Geschäftsordnung, soweit der Vorstand eine solche erlässt“

Hieraus spricht eine Stärke des Präsidiums, das es gewöhnt ist, Fragen der Verbandspolitik, ja fast des Tagesgeschäfts selbst zu lösen. Bei Uneinigkeit im Präsidium hätte diese Regelung das Tagesgeschäft (bei größeren Verbänden von der Geschäftsstelle weitgehend eigenverantwortlich geführt) blockiert. Von solchen Blockaden ist in der Recherche für diese Arbeit nichts bekannt geworden. Es spricht aber auch nichts dagegen, dass solche Uneinigkeit auf anderem Weg intern aufgelöst wurde und es nicht zu einer öffentlichen Austragung kam.

4. Stellung der Photovoltaik-Industrie in Deutschland

Deutschland hat als Pionier durch das System der Einspeisevergütungen eine heimische Industrie in allen Bereichen der Wertschöpfung entstehen lassen. Die Photovoltaik-Industrie und ihr Verband in Deutschland mussten innerhalb kürzester Zeit eine mehr als rasche wirtschaftliche Entwicklung[22] begleiten. Auslöser hierfür ist ein Wunsch der Politik, der sich über die Zeit der Schröder-Regierung über die Große Koalition bis in die Liberal-Konservative Regierung erhalten und weiterentwickelt hat:

„Solarenergie ist ein zentraler Zukunftsmarkt, in dem Deutschland weiterhin stark sein soll“.[23]

Die Photovoltaik in der Bundesrepublik Deutschland war noch 2003 eine kleine Spartenbranche, die im Wesentlichen durch Gründer und kleine und mittelständische Unternehmen geprägt war. Schon fünf Jahre später im Jahr 2008 stand mit der Q-Cells AG ein Unternehmen mit einer Marktkapitalisierung von über 10 Milliarden Euro kurz vor der Aufnahme in den DAX, den Index der 30 wirtschaftsstärksten börsennotierten Unternehmen in Deutschland. Es wäre fast zwanzig Jahre nach der Wende und in der Geschichte der Bundesrepublik das erste Dax-Unternehmen mit Hauptsitz in den neuen Bundesländern gewesen. Zwischen vier und fünf Prozent des gesamten Stromverbrauchs der Bundesrepublik Deutschland werden wiederum nur einige Jahre später– trotz der Schwankung durch Wetter und Tageszeiten – durch die Photovoltaik bereitgestellt.[24]

Mit der Verbreitung der Massenfertigung über den weltweit exportierenden und spezialisierten Anlagenbau für Photovoltaik, der stark überwiegend in Deutschland angesiedelt ist, ist auch die Produktion zum Teil nach China und andere Länder Asiens abgewandert. Diese verfügen über traditionell gute Standortfaktoren für die industrielle Massenproduktion. Diese Entwicklung drückte weiter die Preise und förderte den rasanten Zubau, setzte aber auch deutsche Hersteller zunehmend unter starken Wettbewerbsdruck, was sich auch in den Verhandlungen zur Novellierung des EEG auswirkte, wenngleich das Fördersystem der Einspeisevergütung nie arbeitsmarktpolitische oder industriepolitischen Ziele hatte[25].

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Abbildung 2: Bundesnetzagentur, Grafik des BSW Solar 2011

V. Theorien zum Verbändehandeln

Um die Tätigkeit des oben genannten Verbandes anhand der vorliegenden wissenschaftlichen Einordnung und Theorien zu prüfen, soll im Folgenden in aller Kürze der Stand der Diskussion bezüglich der systematischen Erklärungsversuche und Einordnungen dargestellt werden, um den BSW auf typische Governance-Fragen und betreffende Probleme hin zu untersuchen. Hierfür wird neben den gängigsten Theorien der Kommunikationswissenschaft vor allem die Corporate Governance in Ihrer besonderen Ausprägung als Nonprofit Governance und entsprechende neuere Best-Practice-Ansätze herangezogen.

1. Die Prinzipal-Agent-Theorie

Arbeitgeber und Arbeitnehmer, Aktionär und Vorstand, Versicherer und Versicherter, aber auch Verband und Geschäftsführung sind Beispiele der Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehungen. Nach der allgemein akzeptierten Definition, die von den amerikanischen Wissenschaftlern Jensen und Meckling beschrieben wurde, werden diese Beziehungen mit der Agenturtheorie beschrieben und entstehende Probleme hiermit zu erklären und zu bekämpfen gesucht. Die Prinzipal-Agent-Theorie untersucht sie und beschreibt sie dabei als eine vertragliche oder quasivertragliche Beziehung,

"…a contract under which one or more persons (the principal(s)) engage another person (the agent) to perform some service on their behalf which involves delegating some decision making authority to the agent."[26]

Kennzeichnend für diese Beziehungen ist ein Informationsgefälle zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer. So ist der Versicherer nicht über das genaue Risiko des Versicherten informiert, und er der Arbeitgeber wiederum kann sich nicht sicher sein, ob die Arbeit optimal ausgeführt wird. Die asymmetrische Information wird vor allem dann zum Problem, wenn bei den Akteuren unterschiedliche Interessen angenommen werden müssen.

Die Principal-Agent-Theorie unterscheidet verschiedene Arten asymmetrischer Informationssituationen und sucht mit dem häufig auch „Governance“ genannten Bereich Kontrollmaßnahmen, die negativen Effekten entgegenwirken sollen. In ihren Anfängen geht sie auf die Theorie unvollständiger Verträge zurück, die von Ronald Coase erstmalig begründet wurde[27]. Unter der Annahme, dass die Trennung von Entscheidung und Kontrolle oder Verantwortung und Eigentum eine effiziente Organisation von Prozessen des Wirtschaftlichen Lebens ermöglicht, sehen Jensen und Meckling in ihrem grundlegenden Aufsatz von 1976 zur Agentur-Theorie diese Problematik als Kernfrage:

“Since the relationship between the stockholders and manager of a corporation fit the definition of a pure agency relationship it should be no surprise to discover that the issues associated with the 'separation of ownership and control’ in the modern diffuse ownership corporation are intimately associated with the general problem of agency.”[28]

Die Agentur-Theorie beschreibt Probleme, die in der Interaktion zweier oder mehrerer Parteien auftreten, die jeweils unterschiedliche Ziele verfolgen und arbeitsteilig organisiert sind. Die Agentur -Theorie geht von Wirtschaftssubjekten aus, die in ihrer Entscheidungsfindung durch eine asymmetrische Informationsverteilung eingeschränkt sind. Sie verfügen über unvollständige Informationen, während sie Entscheidungen treffen und das Handeln anderer Akteure bewerten. Hierbei wird den Beteiligten grundsätzlich (in Abgrenzung zur später noch darzustellenden Stewardship-Theorie) eher persönlicher Opportunismus unterstellt.

Die beiden wichtigsten Problemfälle, die zwischen Prinzipal und Agent auftretenden Probleme lassen sich grob in die beiden Fallgruppen „Adverse Selection“ und „Moral Hazard“ unterteilen:

- Adverse Selection, auch „Saure-Gurken“-Problem

Das auch „Problem des Montagsautos“[29] genannte Phänomen ist ein Unterfall der asymmetrischen Information und der so genannten versteckten Eigenschaften. Da Käufer ein Wirtschaftsgut oft nur schwer beurteilen können, werden sie durchschnittlich weniger zahlen als sie zahlen müssten, wenn es nur gute Güter gäbe. Sie berücksichtigen somit auch schon beim Kauf das Risiko, eine „saure Gurke“ zu erwischen. Auf diese Weise werden aber unbeabsichtigt die Anbieter mit hoher Qualität und hohem Preis langsam verdrängt, weil niemand bei ihnen kaufen will. Es werden mithin anteilig immer mehr Montagsautos im Markt verfügbar sein. Die Beseitigung der so dieses Phänomen auslösenden Informationsasymmetrie wird daher als eine Lösung gesehen.

- Moral Hazard, auch Versuchungs-Problem

Eine Situation des Moral Hazard besteht, wenn es einen Widerspruch gibt zwischen dem, was für die Allgemeinheit und dem, was für das Individuum sinnvoll und im Sinne eines homo oeconomicus vernünftig ist vorliegt.[30] Ein Problem in diesem Sinne des Moral Hazard droht, wenn eine höhere oder eine kollektive Instanz wie etwa eine Versicherung eine Kollektivrationalität durchsetzen will, diese aber von den Individuen zugunsten ihrer eigenen Interessen ausgenutzt und damit womöglich unterlaufen wird. Dies geschieht insofern in Situationen, in den Handlungen im Verborgenen geschehen:

„…It has long been recognized that a problem of moral hazard may arise when individuals engage in risk sharing under conditions such that their privately taken actions affect the probability distribution of the outcome.[31]

Insbesondere diese zweite Fallgruppe soll in ihrer besonderen Ausprägung und positiven Formulierung in der Governance, beziehungsweise in der Anwendung von Best-Practice noch zur Sprache kommen und am vorliegenden Fall untersucht werden.

2. Stewardship-Theorie

Der Stewardship-Ansatz wird als eine positive Variante des Personenbilds der Agenturtheorie gesehen und baut mehr auf den positiven Effekten der Kooperation als auf einer notwendigen Kontrolle zur Risikominimierung auf.[32]. Ausgangspunkt ist die Annahme, dass Manager grundsätzlich gute Arbeit leisten wollen, sich sogar quasi als „Treuhänder“ verstehen. Nach der Stewardship-Theorie kann die Vertrauensbasis dadurch gesichert werden, dass die einzelne Vertragsbeziehung durch einen größeren Zusammenhang, eine sich daraus ergebende intrinsische Motivation oder andere Dynamiken, besondere Stabilität gewinnt. Dies ist etwa dann der Fall, wenn sich innerhalb eines Unternehmens (oder Verbandes) ein über die reine Gewinnerzielung hinaus reichendes Unternehmensziel und ein damit korrespondierendes Wertegerüst etabliert haben oder ein übergeordnetes Ziel erreicht werden soll.

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Abbildung 3: Das Kontrollparadoxon (nach Frost/Osterloh 2002)[33]

Nach dieser Theorie ist folglich weniger Aufwand für Monitoring notwendig, Überwachungsmaßnahmen sind "…Voraussetzung der Leistung, tragen aber noch nicht zur Zufriedenheit bei. Sie müssen erfüllt sein, bevor man überhaupt an positive Leistungsförderung denken kann."[34] Auf wirtschaftliche Zielsetzungen und Zustände ausgelegt Konzepten wie die Agentur-Theorie neigen dazu, den Menschen lediglich als homo oeconomicus zu sehen und Untergebene so darzustellen, als seien sie allesamt opportunistisch und rein dem Eigennutz verpflichtet. Die Stewardship-Theorie sieht ihn hingegen auch und in erster Linie als psychologisch motiviertes Wesen[35], als vertrauenswürdig und betont stärker die Bindung des Menschen in der Gemeinschaft. Sie sieht grundsätzliche vorhandene das Bedürfnis etwas Positives zu bewegen als typische intrinsische Motivation an:

"Man's primary motivational propensity is to be effective in producing changes in his environment. Man strives to be a causal agent, to be the primary locus of causation for, and the origin of, his behavior; he strives for personal causation."[36]

In einem Fall wie dem vorliegenden, also eines Zusammenschlusses von Unternehmen, die in ihrer Mehrzahl nicht zur Gewinnmaximierung, sondern zur Erreichung von Umweltschutzziele gegründet wurden sollte man meinen, dass „Stewardship“ ein zentraler Motivator sein könnte. Zweifel an der Angemessenheit bleiben aber bestehen, wenn man sieht, wie unter den Unternehmen Auseinandersetzungen geführt werden, so dass man gewahr wird, dass die Anreize der möglichen Millionengewinne vermutlich stärker auf die Protagonisten der Branche einwirken.[37]

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Abbildung 4: Vergleichender Überblick zur Agentur-Theorie und zur Stewardship-Theorie

3. Governance

Die Frage der Governance wird zur Auflösung von Problemen der Prinzipal-Agent-Theorie sowie der Stewardship-Theorie genutzt. Governance ist begrifflich den Sozialwissenschaften, insbesondere der Politikwissenschaft zuzuordnen und entzieht sich einer einfachen Definition.

a) Wesen der Governance und Einordnung

Die Governance-Forschung beobachtet sozialrelevantes Handeln wie Regieren, Steuern und Koordinieren staatlicher, gesellschaftlicher und wirtschaftlicher Akteure in netzwerkartigen Organisationsstrukturen. Das dominierende Konzept „Steuerung“ (Gouvernance rührt schließlich auch vom lateinischen Verb „gubernare“ also „steuern“ her) wird der Agentur-Theorie zugeordnet. Die zentrale Fragestellung richtet sich in komplexen Strukturen aber nicht mehr auf einzelne Steuerungsaktivitäten, sondern auf das abgestimmte Zusammenarbeiten der beteiligten Akteure. Die Governance will daher helfen, die komplexen Bedingungen von Veränderungen in der Praxis ein Stückweit anschaulich zu machen.

In komplizierten Eigentumsstrukturen wie Aktiengesellschaften sollen die Aktionärsinteressen, beispielsweise durch richtig gesetzte Anreize der Manager diese dazu bewegen, im Sinne der Eigentümer, also der Aktionäre zu handeln. Ein häufig verwendetes Instrument zur Schaffung eines Anreizes sind Aktienoptionen. Außer der Installierung von Anreizen beinhaltet die Corporate Governance eine Reihe anderer Instrumente, beispielsweise sollen Aktionäre rechtzeitig relevante Informationen über das Unternehmen erhalten, um eine wirkungsvolle Kontrolle des Managements gewährleisten zu können.

b) Entwicklung der Governance

Das heutige Verständnis vom Begriff der Governance wurde wesentlich durch das internationale Expertengremium der „Commission on Global Governance“ geprägt; die sich im Hinblick auf neue globale Probleme mit der Frage der Regierbarkeit der Welt in der neuen multilateralen Komplexität nach dem Zerfall des Ostblocks beschäftigte. Die Ergebnisse dieser Kommission wurden von der UNO 1995 in einem Bericht[38] zusammengefasst.

"The challenge that we face is to ensure that people everywhere can live in an environment of democracy, peace and prosperity. Our Global Neighborhood addresses these and other crucial issues in a thorough, thought-provoking and challenging way. We will turn to it again and again as the debate continues."

c) Allgemeine Kriterien und Felder der Governance

Als Grundprinzipien der Governance galten im Werk „Our Global Neighborhood“[39]:

- Accountability, eine Rechenschaftspflicht für die zu erfüllende Aufgabe
- Responsibility, eine Verantwortlichkeit für die Erfüllung einer übertragenen Aufgabe
- Sustainability, eine Nachhaltigkeit, im Sinne einem Absehen Abkehr von kurzfristigen Reparaturansätzen
- Transparency, schließlich Offenheit und Transparenz hinsichtlich der gewählten Prozessen und Strukturen

Vereinfacht kann man Governance als den Prozess der Entscheidungsfindung und -umsetzung beschreiben. Während das Normensystem von klassischem Regierungshandeln („Government“) in formalen und rechtlich geregelten Abläufen verwurzelt ist, ist das System der Governance zumeist auch ein Stückweit ein informelles und ungeregeltes Regelsystem.

Langfristige Entscheidungen, die auf ökonomische, soziale und ökologische Belange gleichermaßen Rücksicht nehmen müssen, sind oftmals nicht sehr populär und darüber hinaus auch sehr schwierig. Daher werden sie oft zugunsten einfacherer und kurzfristiger Entscheidungen hinten angestellt. Ein weiterer Grund für die Schwierigkeit, eine längerfristige Perspektive in der Politik zu gewinnen, ist die Tatsache, dass hierfür eine umfassendere Wissensgrundlage nötig wäre, die schwerlich immer verfügbar sein kann.[40]

d) Eignung zur Bewertung von Handeln in Wirtschaftsverbänden

Die Governance umfasst die drei Untereinheiten Corporate Governance, Public Governance und Nonprofit Governance. Da die Public Governance sich mit der Tätigkeit öffentlichen Stellen befasst, ist für einen Wirtschaftsverband lediglich zu klären, ob dieser zutreffender nach den Maßgaben und Aspekten der Corporate Governance oder der Nonprofit Governance zu bewerten ist.

4. Corporate Governance

Die erste Auseinandersetzung mit der Problemstellung rührt aus der amerikanischen Wissenschaft her und entwickelte sich auch nach dem Zerfall der bipolaren Welt 1990 weiter. In der Wirtschaftswissenschaft versteht man unter Corporate Governance den strukturierten Versuch, das Prinzipal-Agent-Problem zu lösen, wie es etwa in einer Aktiengesellschaft zu Tage tritt. Bei der Corporate Governance handelt es sich um die üblichste, d. h. die gebräuchlichste Form der Governance. Ziel der Corporate Governance ist es, einen sinnvollen Ausgleich zwischen den Interessen der Manager- und der Eigentümer zu schaffen. Dabei bedient man sich auch der etwa zeitgleich entwickelten und oben dargestellten Ansätze der Governance.

Als Definition der Corporate Governance ist die folgende eine übliche:

“Corporate Governance umfasst die Regeln und Grundsätze in Bezug auf Organisationen und Verhalten durch die ein Unternehmen geführt und kontrolliert wird. Im Vordergrund stehen dabei die Beziehungen zwischen Verwaltungsrat und seinen verschiedenen Anspruchsgruppen im Innen- und Außenverhältnis.“[41]

Diskussionen über anerkannte Prinzipien der Corporate Governance beziehen sich häufig auf die gemeinsamen Prinzipien, die in zwei seit 1990 veröffentlichen Standardkodizes der Corporate Governance übereinstimmend genannt werden. Häufig genannte Beispiele für allgemeine Corporate Governance Kodizes sind der sogenannte “Cadbury Report” von 1992[42], sowie die OECD-Grundsätze der Corporate Governance (Neufassung 2004).[43] Die Corporate Governance als ganzheitliche Beurteilung des Lenkungs- und Selbstkontroll-verhaltens von Unternehmen ist somit eine noch junge Disziplin, die ausgehend von den USA seit dem Enron-Skandal und der nachfolgen Sarbanes Oxley-Gesetzen auch Einfluss in die Ausarbeitung und Kodifizierung im Deutschen Corporate Governance Kodex (DCGK) gewonnen hat. In Deutschland vollzog sich die Erarbeitung einer Lösung entlang der sog. Cromme-Kommission, die einen Corporate Governance Kodex entlang Artikel 161 des Aktiengesetzes erarbeitete und weiterentwickelte[44].

[...]


[1] § 1 EEG, Erläuterungen zu den Zielen des EEG auf der Website des BMU, abgerufen unter www.bmu.de/erneuerbare_energien/downloads/doc/2676.php

[2] Rheinisch-Westfälisches Institut für Wirtschaft (RWI), einschränkend Wuppertal Institut für Klima, Umwelt und Energie, beide zitiert bei Brandeins 9/2010, abgerufen unter www.brandeins.de/online-extras/was-wurde-aus/manuel-frondel-und-seiner-berechnung-zur-solarstrom-foerderung.html

[3] Hierzu werden im Hauptteil der Arbeit verschiedene Einschätzungen dargestellt, so dass an dieser Stelle lediglich auf die Darstellung unten (XI. 4.) und auf die Literatur verwiesen wird.

[4] Bericht des DHBW abgerufen unter www.verbaende.com/nachrichten_fuer_verbaende/2012/Erste_Ergebnisse_der_Vorab-Befragung_der_DHBW_zum_Stand_des_Verbandsmanagements-Auf_allen_Ebenen_differenzieren.php

[5] Ebd.

[6] Ebd.

[7] Lobbyismus in Deutschland, Speth, 2003, Seite 24.

[8] Zitiert in Spiegel online, abgerufen unter www.spiegel.de/politik/deutschland/lobbyismus-in-berlin-die-hauptstadt-fluesterer-a-709288.html , ferner in: Das Bezugssystem Politik-Lobby-Öffentlichkeit, Speth, 2010, Seite 14.

[9] Im Anhang der Arbeit wird der Auswahl- und Befragungsprozess im Detail erklärt. Aus Gründen der Lesbarkeit ist die Darlegung zur Methodik dieser Untersuchung als Rechercheergebnis in der Gliederung nachgelagert, auch wenn sie zeitlich vor der Auswertung ihrer Ergebnisse lag.

[10] Verbandswebseite www.solarwirtschaft.de

[11] Verbandswebseite www.solarwirtschaft.de/unternehmer/verbandsprofil/ziele.html

[12] Pressemitteilung des BSW Solar, abgerufen unter www.photovoltaik.eu/nachrichten/details/beitrag/carsten-krnig-knftig-alleiniger-geschftsfhrer_100000138/8/?tx_ttnews%5Bpointer%5D=78&cHash=5c8ef7a16c

[13] Pressemitteilung des BSW Solar, abgerufen auf www.photovoltaik.eu/unternehmensmeldungen/details/beitrag/solarverband-verstrkt-geschftsfhrung_100004487/

[14] Fragebogen Anonymus1, Frage 2 und Anonymus3, Frage 2, hierzu mehr im weiteren Verlauf.

[15] § 7 Abs. 1 der Satzung des BSW Solar e. V. , Angabe nach § 26 des Bürgerlichen Gesetzbuches BGB.

[16] Untersuchung des Europäischen Photovoltaikverbandes (EPIA) aus dem Jahr 2010; siehe Abbildung.

[17] Telefonische Auskunft eines Mitarbeiters der Geschäftsstelle, März 2012.

[18] Website des Verbandes in Brüssel, www.epia.org/about-epia/who-is-epia/secretariat.html .

[19] Satzung des BSW, aktuell gültiger Stand 10. November 2010, Website www.solarwirtschaft.de/fileadmin/content_files/Satzung_v11_101110.pdf .

[20] EPIA Webseite, abgerufen unter www.epia.org/about-epia/who-is-epia/board-members.html .

[21] Satzung des BSW, Seite 3.

[22] Siehe Abbildung zu Zubau seit der Jahrtausendwende auf der nächsten Seite.

[23] Dr. Norbert Röttgen, Editorial in der Zeitschrift "Umwelt", 2010, abgerufen unter www.bmu.de/dossier_photovoltaik/doc/45706.php

[24] Marktdaten abgerufen über die Website des BSW Solar unter www.solarwirtschaft.de/medienvertreter/marktdaten.html

[25] § 1 EEG, s. o. Fussnote 1.

[26] Theory of the Firm, Jensen/Meckling, Seite 308.

[27] The Nature of the Firm, Coase, 1937, Seite 394.

[28] Theory of the Firm, Jensen/Meckling, 1976, Seite 309.

[29] The Market for Lemons, Akerlof, 1970, S. 488.

[30] Definition der Organisation für Wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD) stats.oecd.org/glossary/detail.asp?ID=1689

[31] Moral hazard and observability, Holmstrom, S. 74.

[32] Corporate Governance, Nippa/Petzold/Kürsten, 2002, S. 15.

[33] Prozessmanagement als Kernkompetenz, Osterloh/Frost , 2003, Seite 171.

[34] Tendenzen der betrieblichen Lohnpolitik, Wächter, 1991, S. 204.

[35] Ist das Modell des Homo Oeconomicus 'unpsychologisch'?, Frey/Stroebe, 1980, S. 86.

[36] Personal Causation, The Internal Affective Determinants of Behavior, de Charms, NewYork, 1968, S. 269.

[37] Als Beispiel für die Härte der brancheninternen Auseinandersetzung kann auch die Cadmium-Frage genannt werden, wo Unterstellungen für eine beteiligte PA-Agentur berufsständische Konsequenzen hatten, Kommentar abgerufen unter www.lobbycontrol.de/blog/index.php/2011/07/pr-rat-mahnt-lobbyagentur-hinter-der-non-toxic-solar-alliance/

[38] Our Global Neighborhood, The Commission on Global Governance, 1995, S. 345.

[39] Nelson Mandela wird in der Taschenbuchausgabe des Werks so im Umschlag zitiert.

[40] Sustainable Europe Research Institute (SERI), Strasser, zitiert in der „Der Standard“, 25. März 2004 online abgerufen unter derstandard.at/1612808/Governance-und-Nachhaltigkeit

[41] Glaubwürdigkeit und Corporate Governance, Thommen, 2003, Seite 23.

[42] Report of the Committee on the Financial Aspects of Corporate Governance, Cadbury, 1992,
Seite 15.

[43] OECD Website, abgerufen unter www.oecd.org/dataoecd/57/19/32159487.pdf .

[44] Vgl. zusammenfassend www.corporate-governance-code.de/index-e.html .

Details

Seiten
69
Jahr
2012
ISBN (eBook)
9783656349259
ISBN (Buch)
9783656349662
Dateigröße
3.2 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v207598
Institution / Hochschule
Quadriga Hochschule Berlin
Note
Schlagworte
corporate governance bewertung verbandshandeln beispiel bundesverbands solarwirtschaft untersuchung verbandsarbeit novellierung erneuerbare-energien-gesetzes jahren

Autor

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Titel: Corporate Governance und die Bewertung von Verbandshandeln am Beispiel des Bundesverbands Solarwirtschaft e. V.