Der Outsourcing Prozess und seine Entscheidungs- und Anwendungsmöglichkeiten

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Allgemeines zum Thema Outsourcing
2.1 Definition
2.2 Entstehung und Entwicklung

3 Der Outsourcing-Prozess
3.1 Übersicht
3.2 IST-Analyse
3.3 Make-or-Buy - Entscheidung
3.4 Kontaktaufnahme
3.5 Abgleich
3.6 Vertrag
3.7 Implementierung

4 Formen des Outsourcing
4.1 Auslagerung - Externes Outsourcing
4.2 Ausgliederung - Internes Outsourcing

5 Chancen und Risiken des Outsourcing
5.1 Chancen bzw. Vorteile
5.2 Risiken bzw. Nachteile

6 Ausblick

7 Fazit

Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Die Verschärfung des internationalen Wettbewerbs, vor allem hervorgerufen durch die Globalisierung der Märkte, zwingt Unternehmungen dazu, ihre Managementkonzepte zu überdenken und nach adäquaten Alternativen zu suchen. Gerade im Umfeld von vorherrschenden Rezessionsängsten muss vor allem nach Einsparungspotenzialen gesucht werden, die der Unternehmung auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten den Fortbestand sichern. Alle Bereiche einer Unternehmung sollen kundenorientierter, kostengünstiger und schneller arbeiten. Im Rahmen der Kostensenkungsbemühungen innerhalb der Unternehmungen wird unweigerlich die Reduzierung der Fertigungstiefe ein zu überdenkendes Faktum. Dieser Bereich knüpft an die Frage nach Eigenerstellung oder Fremdbezug (make-or-buy) an. Welche Leistungen, Produkte oder Produktteile soll die Unternehmung demnach selbst erstellen und welche sollen von Dritten bezogen, also ausgelagert bzw. ausgegliedert werden?

Hieraus entstand der Gedanke, in den Unternehmungen sich auf das zu konzentrieren, was sie besonders gut bzw. besser als andere beherrschen. So ist auch das in der Literatur vielfach verwendete Motto "do what you can do best - outsource the rest" als eine Konzentration auf die Kernkompetenzen mit einer gleichzeitigen Auslagerung aller Aufgaben, die nicht zu den Kernaufgaben der Unternehmung gehören, zu verstehen.

In der vorliegenden Arbeit werden die Outsourcing-Möglichkeiten von Unternehmungen untersucht. Nach einer begrifflichen Annäherung und Abgrenzung sollen neben den strategischen Gründen für Outsourcing-Entscheidungen der Prozess des Outsourcing dargestellt und anschließend durch die Gegenüberstellung von Chancen und Risiken beurteilt werden.

2 Allgemeines zum Thema Outsourcing

2.1 Definition

Outsourcing ist eine Wortneuschöpfung aus dem amerikanischen Wirtschaftsleben, entstanden in den 50er Jahren aus dem klassischen „Make or Buy“ Problem, welche die Begriffe outside, resource(s) und using zu einem Kunstwort zusammenzieht.
Nach der deutschen Übersetzung der Begriffe muss man darunter den Gebrauch von äußeren Ressourcen verstehen.^[1]

Überträgt man diesen Begriff auf die Betriebswirtschaft, handelt es sich hierbei um den Prozess der Auslagerung von bislang im Unternehmen erbrachten Leistungen an einen (meist) externen Dritten.^[2] Dies beinhaltet natürlich auch die Übertragung der dauerhaften unternehmerischen Verantwortung für eine sachgerechte Leistungserstellung.^[3]

Eine andere Möglichkeit ist aber auch eine Auslagerung eigener Aktivitäten zu getrennten Organisationseinheiten innerhalb des Unternehmens oder innerhalb der eigenen Firmengruppe. Bei der Auslagerung bzw. Ausgliederung von Aktivitäten und der Ver-schlankung des Unternehmens konzentriert sich das Unternehmen vermehrt auf seine wirklichen Aufgaben, das heißt, auf seine Kernkompetenzen.

Prinzipiell müssen drei Kriterien erfüllt sein, damit bei einer externen Leistungserbringung von Outsourcing gesprochen werden kann:

- Die Übertragung einer Komplett- oder Teilleistung muss permanent oder für einen länger befristeten Zeitraum erfolgen.
- Es muss eine spezifische, individuelle Form der Zusammenarbeit erkennbar sein. Jedes Outsourcing-Vorhaben weist besondere Eigenarten auf, die sich z.B. in einem individuellen Vertragsabkommen niederschlagen.
- Das Auslagerungsvorhaben muss marktbezogen sein; d.h. es muss mindestens ein externes Unternehmen am Leistungserstellungsprozess beteiligt sein, welches rechtlich und wirtschaftlich eigenständig ist und Kundenbeziehungen auch zu anderen Marktpartnern unterhält.

Am Rand sollte hier auch noch der Gegenpol des Outsourcing erwähnt werden.

Steigt z.B. die Produktivität der Mitarbeiter oder konnten eventuell die Durchlaufzeiten an einigen Maschinen soweit verkürzt werden, dass freie Kapazitäten zur Verfügung stehen, aber nicht mehr Produkte verkauft werden können, so wird nach neuen Beschäftigungs-möglichkeiten gesucht. Diesen Prozess bezeichnet man als Insourcing. Insourcing ist auch kooperativ mit Konkurrenten möglich.^[4]

2.2 Entstehung und Entwicklung

Unternehmen haben sich schon immer „outside resources“ bedient. Betrachtet man zum Beispiel Leistungen, die in einer arbeitsteiligen Welt ganz selbstverständlich fremdbezogen werden, wie z.B. Stromversorgung, Postzustelldienst, Telefondienst, Nutzung externer Nachrichtenquellen, wie Datenbanken, Zeitungen, Radio usw..

Beginnend etwa in den fünfziger Jahren ist in Deutschland eine Entwicklung zu erkennen, welche zunehmend Abteilungen und Betriebe aus den Unternehmen ausgliedert, bzw. an Dritte übergibt. Das waren zu dieser Zeit häufig Hilfsbetriebe, wie Instandhaltung, Bibliotheken usw.. Diese Entwicklung, in Deutschland auch als ,,Funktionsausgliederung" bezeichnet, fand in etwa zur gleichen Zeit in den USA unter der Bezeichnung „Outsourcing“ statt.
Der Schwerpunkt des Outsourcing lag traditionell im Bereich der materiellen Wirtschaftsgüter insbesondere bei den Zuliefererteilen. Seit Ende der sechziger Jahre verschob er sich jedoch immer mehr in den Dienstleistungsbereich (z.B. Kantinenverpflegung, Bewachung, Factoring). Heute gibt es zahlreiche logistische Unternehmen, die ausschließlich damit beschäftigt sind, für mehrere Fremdfirmen verschiedene Dienstleistungen auszuführen oder auch Vorprodukte herzustellen. Den Outsourcing-Nehmern kommt diese Entwicklung nur zu Gute. Sie haben die Möglichkeit, sich auf ihre Kernkompetenzen zu stützen und können, anstatt zahlreicher Investitionen, wie z.B. für einen Fuhrpark, die Bereiche der Kernkompetenz finanzieren.^[5]

3 Der Outsourcing-Prozess

3.1 Übersicht

Beim Outsourcing handelt es sich oftmals um ein komplexes strategisches Entscheidungsproblem. Die einmal getroffenen Entscheidungen haben langfristige und tiefgreifende Auswirkungen auf das ganze Unternehmen.

Es sollten daher auch tiefgreifende Überlegungen angestellt werden, wie man bestimmte Prozesse oder Unternehmensbereiche auslagert. In diesem Kapitel wird der Prozess des Outsourcing mit sämtlichen entscheidungsrelevanten Überlegungen dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die Phasen im Outsourcing-Prozesses^[6]

3.2 IST-Analyse

Überlegungen zur Auslagerung einer Dienstleistung werden in der Regel durch ein innerbetriebliches Problem ausgelöst. Nur selten ziehen Unternehmen das Outsourcing innerbetrieblich erstellter Leistungen ohne spezifischen Problemdruck in Betracht. Dabei lassen sich gerade durch das „aktive Suchen“ nach Outsourcing-Chancen oft große, noch unerschöpfte Nutzenspotentiale finden.

Eine bloße Reaktion auf einen akuten Problemdruck führt sehr schnell zu hektischen Aktionen, in denen Ist-Analysen aus einer zu engen Perspektive erstellt werden. Die wir-kungsvolle Alternative hierbei ist eine systematische, ganzheitliche Suche nach der Problemursache. Erst eine Analyse der Symptome bringt strategischen Erfolg.

Um fundamentale Lösungen aufzeigen zu können, werden umfassende Ist-Analysen benötigt. Diese müssen sich abzeichnende Entwicklungen sowie anstehende Änderungen im Unternehmen und ein fundiertes Verständnis von den umfeldbezogenen Herausforderungen, also dem Wettbewerb und den daraus entstehenden Problemlagen beinhalten.

Erst dann lassen sich eine größere Anzahl an Handlungsoptionen erkennen, welche durch eine oberflächliche Betrachtungsweise oft übersehen werden. Der Grund hierfür ist, dass es sich oft um Möglichkeiten handelt, die von strategischer Wirkung sind, aber ein weitaus höheres Nutzenpotential beinhalten können.

Aus diesen Gründen sollte in jeden Fall einer Outsourcing-Entscheidung eine Ist-Analyse vorausgehen, die den generellen Handlungsbedarf aufzeigen und potentielle Outsourcing-Bereiche aufdecken soll.

Eine Betrachtung des Unternehmens und seiner Umwelt gibt schnell Aufschlüsse darüber, wann und welche Bereiche sich zum outsourcen eignen. Eine hilfreiche Methode für Sourcing-Entscheidungen ist die Portfolio-Analyse. Die nachfolgende Abbildung zeigt ein derartiges Portfolio zur Beurteilung von Dienstleistungsaktivitäten und zur Ermittlung grundsätzlicher Sourcing-Alternativen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Ermittlung von Sourcing-Optionen^[7]

Dienstleistungen, die wichtige Beiträge zur Differenzierung im Wettbewerb liefern und ebenso von großer Bedeutung für den gesamten Geschäftsprozess sind (sogenannte Kernkompetenzen), sollten natürlich auch im Unternehmen bleiben. Derartige Prozesse sind also im 3. Quadranten einzugliedern.

Im ersten Quadranten werden dagegen solche Prozesse eingetragen, welche nur eine geringe Bedeutung für den Geschäftsprozess haben, ebenso Dienstleistungen, die wenig zur Differenzierung im Wettbewerb beitragen. Prozesse und Dienstleistungen im ersten Quadranten eignen sich demzufolge zum Outsourcing.

Für die beiden anderen Quadranten lässt sich keine Handlungsempfehlung ableiten. Hier ist sorgfältig abzuwägen, ob und inwieweit es sich lohnt, bestimmte Leistungen und Prozesse auszulagern bzw. sie vielleicht sogar zu eliminieren oder anderen Unternehmensbereichen anzugliedern.^[8]

[...]

^[1] Vgl. Nagengast (1997), S. 47 und Horchler (1996), S. 1

^[2] Vgl. Zahn, Soehnle (1995), S. 18

^[3] Vgl. Wisskirchen (1999), S. 5f

^[4] Vgl. Wisskirchen, 1999, S.6

^[5] Vgl. http://www.unibw-muenchen.de/campus/WOW/v1051/outsourc.htm

^[6] Vgl. Zahn, Barth, Hertweck (1998), S. 25

^[7] Vgl. Zahn, Barth, Hertweck (1998), S. 38

^[8] Vgl. Wisskirchen (1999), S. 18ff und

http://wip.wi-inf.uni-essen.de/imperia/md/content/veranstaltungen/itop/1.pdf

http://www.crosssoft.de/unternehmen/outsourcing.htm