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Krisenkommunikation im Social Web unter besonderen Bedingungen

Bachelorarbeit 2012 51 Seiten

Medien / Kommunikation - Multimedia, Internet, neue Technologien

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Der Krisenbegriff
2.1 Definition „Krise“
2.2 Charakteristische Merkmale von Krisen
2.3 Der Krisenverlauf

3 Krisenkommunikation in Unternehmen: Relevante Forschungsergebnisse
3.1 Der Agenda-Setting-Ansatz
3.2 Die Situational Crisis Communication Theory

4 Besondere Bedingungen der Krisenkommunikation im Social Web
4.1 Anwendungen und besondere Merkmale des Social Web
4.2 Krisenkommunikation in Zeiten des Social Web
4.3 Rückbezug auf theoretische Grundlagen

5 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Krisenverlaufs-Matrix – Fünf Ebenen und fünf Phasen

Abbildung 2: Instanzen im Agenda-Setting-Prozess

Abbildung 3: Beitrag von Nestlé auf der Facebook-Fanseite des Unternehmens

Abbildung 4: Agenda-Setting-Prozess unter Berücksichtigung des Social Web

Abbildung 5: Ausschnitt des Facebook-Shitstorms der Marke „Du darfst“

Abbildung 6: Reaktion der Marke „Du darfst“ auf Beschwerden der Fans

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Auswahl charakteristischer Merkmale von Unternehmenskrisen

Tabelle 2: Krisentypen nach der Situational Crisis Communicaton Theory

Tabelle 3: Klassische Krisenkommunikation und Krisenkommunikation im Social Web

Tabelle 4: Vergleich der Charakteristiken von Krisen und Shitstorms

1 Einleitung

Der Begriff „Krise“ begegnet uns heute beinahe täglich, wenn wir die Zeitung aufschlagen, den Fernseher einschalten oder Online-Nachrichtenportale besuchen. Bezeichnungen wie „Euro-Krise“, „Bayern-Krise“ oder „Wulff-Krise“ bestimmen die Schlagzeilen und wecken die Aufmerksamkeit der Leser und Zuschauer. Es scheint, als verginge kein Tag ohne eine neue Krise. Doch gibt es heute wirklich mehr Krisen als noch vor zehn, 20 oder 100 Jahren? Die Antwort auf diese Frage hängt sicherlich davon ab, wie das Wort „Krise“ definiert wird. Dass es uns dennoch so vorkommt, als jage eine Krise die nächste, liegt vermutlich zu einem nicht unerheblichen Teil daran, dass die Medien geradezu auf der Suche nach neuen Krisen sind und jede Gelegenheit nutzen, diese in ihrer Berichterstattung zu thematisieren. Darüber hinaus ist mit dem digitalen Zeitalter und dem Social Web eine neue Öffentlichkeit entstanden, die Kommunikationsverantwortliche in Unternehmen und Politik – insbesondere in Krisenzeiten – vor neue Herausforderungen stellt. Der Begriff Shitstorm, der laut Duden einen „Sturm der Entrüstung in einem Kommunikationsmedium des Internets, der zum Teil mit beleidigenden Aussagen einhergeht“ bezeichnet, wurde kürzlich zum Anglizismus des Jahres 2011 gewählt und stellt ein viel diskutiertes und zugleich gefürchtetes Phänomen dar. Selbsternannte Experten wollen Unternehmen beibringen, wie sie einen Shitstorm möglichst unbeschadet überstehen, die Handbücher für Social Media Krisenkommunikation häufen sich. Dabei sollte zunächst die Frage im Vordergrund stehen, inwiefern Krisen sich durch die Etablierung der sozialen Medien in ihrem Verlauf verändert haben. Folglich lässt sich überprüfen, ob klassische Theorien im Hinblick auf Krisenkommunikation erweitert, verworfen oder beibehalten werden können. Ziel der vorliegenden Arbeit ist es daher, herauszufinden, wo die Unterschiede zwischen klassischer Krisenkommunikation und Krisenkommunikation in Zeiten des Social Web liegen, um so anschließend bisherige Forschungsergebnisse einer kritischen Aktualitätsprüfung zu unterziehen. Herangezogen wird eine Theorie zur Medienwirkungsforschung, der Agenda-Setting-Ansatz, sowie die Situational Crisis Communication Theory nach dem Krisenforscher Timothy W. Coombs. Nach einer kurzen Einführung und näheren Bestimmung des Krisenbegriffs werden die genannten Theorien zunächst grundlegend erläutert. Im Anschluss daran wird der sehr diffuse Begriff des Social Web diskutiert mit dem Ziel, für die Krisenkommunikation ausschlaggebende Merkmale zu identifizieren. In der anschließenden Analyse werden die klassische Krisenkommunikation und die Krisenkommunikation in Zeiten des Social Web miteinander verglichen, um so relevante Unterschiede herauszuarbeiten. Die Ergebnisse des Vergleichs werden danach in Bezug zu den vorgestellten Theorien gesetzt. Auf diese Weise soll festgestellt werden, ob klassische Theorien auch in Zeiten des Social Web noch gültig sind oder ob es einer Weiterentwicklung oder gar Neuorientierung der Forschung bedarf.

2 Der Krisenbegriff

2.1 Definition „Krise“

Wie bereits eingangs erwähnt, findet der Begriff „Krise“ heute regelmäßige, fast inflationäre Verwendung in Schlagzeilen und in der Medienberichterstattung im Allgemeinen. „Iran-Krise könnte Ölpreis noch höher treiben“ (über die Entscheidung des Irans, kein Öl mehr nach Großbritannien und Frankreich zu liefern), „Branche in der Existenzkrise“ (über die Solarbranche), „Podolski zurück – Kölns Krise bleibt“ (über den 1. FC Köln) - all das sind Überschriften aus der Online-Ausgabe der Frankfurter Allgemeinen Zeitung im Zeitraum Februar bis März 2012. Inhaltlich sind zunächst wenige Gemeinsamkeiten zu erkennen. Festzustellen ist aber, dass der Begriff „Krise“ zumeist negativ konnotiert ist. Laut Duden bezeichnet eine Krise eine „schwierige Situation“, aber auch den „Wendepunkt einer Entwicklung“. Dies ist ein erster Hinweis darauf, dass eine Krise nicht nur Nachteile für die betroffenen Akteure bringt, sondern gleichzeitig auch Chance zur Veränderung birgt. Eine erste Definition von Ulrich Krystek (1987: 6) im Bezug auf Krisen in Unternehmen bestätigt dies: „Unternehmungskrisen sind ungeplante und ungewollte Prozesse von begrenzter Dauer und Beeinflußbarkeit [sic] sowie mit ambivalentem Ausgang“. Demnach sind Krisen zwar nicht von Unternehmen beabsichtigt, diese haben jedoch die Möglichkeit, eine Krisensituation bis zu einem gewissen Grad zu steuern und ihren Ausgang damit zu beeinflussen. Weiter definiert Krystek (1987: 6f.):

„Sie [die Krisen] sind in der Lage, den Fortbestand der gesamten Unternehmung substantiell und nachhaltig zu gefährden oder sogar unmöglich zu machen. Dies geschieht durch die Beeinträchtigung bestimmter Ziele (dominanter Ziele), deren Gefährdung oder gar Nichterreichung gleichbedeutend ist mit einer nachhaltigen Existenzgefährdung oder Existenzvernichtung der Unternehmung […]“

Aus dieser Definition lässt sich zunächst lediglich eine „potenzielle Existenzgefährdung der Organisation“ als Merkmal einer Krise ableiten. Des Weiteren wird die „Beeinträchtigung bestimmter Ziele“ genannt, welche jedoch nicht näher definiert werden. Um diese eher betriebswirtschaftlich orientierte Definition des Krisenbegriffs um einen kommunikationswissenschaftlichen Aspekt zu ergänzen, erscheint es hier sinnvoll, eine Definition von Niklas Luhmann (1970: 12) einzufügen:

„Krisen sind unerwartete […] Bedrohungen nicht nur einzelner Werte, sondern des Systembestandes […]. Sie stimulieren und sammeln Aufmerksamkeit dadurch, daß [sic] sie den Erfüllungsstand zahlreicher Werte diffus, unbestimmt und unter Zeitdruck gefährden.“

Auch Luhmann sieht die „Bedrohung des Systembestandes“ als entscheidendes Merkmal einer Krise. Die Formulierung „stimulieren und sammeln Aufmerksamkeit“ berücksichtigt zudem die kommunikationswissenschaftliche Seite von Krisen und lässt darauf schließen, dass ein weiteres Merkmal von Krisen die Wahrnehmung dergleichen durch die Öffentlichkeit ist. Unterstützt wird diese durch die Berichterstattung in den Medien, wie auch Hans Mathias Kepplinger (1992: 30) feststellte, als er Krisen als „[…] Auseinandersetzungen, in denen die Massenmedien eine wesentliche Rolle spielen“ bezeichnete. Diese Definition von Kepplinger sollte hinsichtlich der Ausrichtung dieser Arbeit um den Aspekt der öffentlichen Kommunikation im Internet, genauer im Social Web, ergänzt werden, welcher in Bezug auf die Kommunikation in Krisen eine zentrale Rolle spielt, worauf im späteren Verlauf der Arbeit näher eingegangen wird.

2.2 Charakteristische Merkmale von Krisen

Die vorangegangen Definitionen stellen eine erste Annäherung an den Krisenbegriff dar. Um uns dessen Bedeutung zu nähern, werden im Folgenden weitere typische Merkmale erläutert. Obwohl jede Krise einzigartig ist, ließen sich mit der fallstudienartigen Untersuchung bisheriger Krisen[1] einige Gemeinsamkeiten feststellen. Eine Krise tritt in den meisten Fällen unerwartet ein (vgl. Baumgärtner 2005: 19). Das „betroffene“ Unternehmen rechnet also nicht damit und muss deshalb umso besser vorbereitet sein, um den Herausforderungen, die jede Krise mit sich bringt, gerecht zu werden. Des Weiteren sind Krisen durch ihren prozesshaften Charakter gekennzeichnet (vgl. Baumgärtner 2005: 19). Das bedeutet, sie haben einen Anfang und ein Ende, wobei Letzteres unbestimmt sowie ambivalent ist. Der Ausgang einer Krise hängt dabei in großem Maße von der Qualität des Krisenmanagements ab, worauf in Kapitel 4 näher eingegangen wird. Ein weiteres Merkmal, welches ebenfalls von den Krisenkommunikationsverantwortlichen beeinflusst werden kann, ist die Bedrohung nicht nur materieller, sondern auch immaterieller Werte des Unternehmens, wie dessen Reputation (vgl. Baumgärtner 2005: 19). In einer Krise wird oft zunächst die Schuld bei dem betroffenen Unternehmen gesucht, auch wenn dieses nicht primär für die Krise verantwortlich ist. Die verschiedenen Stakeholder wie Medien, Nachbarschaft, Mitarbeiter, Kunden, Nichtregierungsorganisationen oder die allgemeine Öffentlichkeit verlieren das Vertrauen und das Image des Unternehmens leidet. Dies gilt es mithilfe eines effektiven Krisenmanagements zu verhindern. Eine große Herausforderung ist dabei der enorme Entscheidungs- und Handlungsdruck auf Seiten des Unternehmens ­– ein weiteres typisches Krisenmerkmal. Dem gegenüber steht ein gleichzeitig geringer Handlungsspielraum. Dieser lässt sich unter anderem mit dem großen Informationsinteresse von Medien und Öffentlichkeit und anderen Stakeholdern begründen, welches ebenfalls charakteristisch für Krisensituationen ist (vgl. Baumgärtner: 20). Darüber hinaus ist eine Krise zumeist von großer Unsicherheit sowohl auf Seiten des Unternehmens als auch auf Seiten der Stakeholder geprägt. Den betroffenen Unternehmen ist es in Krisen kaum möglich, vollständig die Kontrolle über die Situation zu behalten. Darüberhinaus wissen beide Seiten zunächst nicht, wie die weitere Entwicklung der Krise aussehen wird. Oftmals liegt insbesondere am Anfang der Krise ein Informationsdefizit vor, das es im Laufe der Krise auszugleichen gilt (vgl. Dreyer A./Dreyer D./Obieglo 2001: 4). Zusammenfassend werden in der folgenden Tabelle noch einmal die wichtigsten Krisenmerkmale aufgelistet.

Tabelle 1: Auswahl charakteristischer Merkmale von Unternehmenskrisen

Quelle: Eigene Darstellung

2.3 Der Krisenverlauf

Da es sich bei Unternehmenskrisen um sehr komplexe Ereignisse handelt, ist es sinnvoll, diese in mehrere Phasen zu gliedern. Als Grundlage für den späteren Vergleich zwischen klassischer und moderner Krisenkommunikation dient in dieser Arbeit ein zweidimensionales Krisenverlaufsmodell von Armin Töpfer. Dieses Modell besteht zum einen aus einem Fünf-Ebenen-Schema des Krisenmanagements und zum anderen aus einem Fünf-Phasen-Schema zur Krisenvorsorge und Krisenbewältigung (vgl. Töpfer 1999: 33ff.).

Abbildung 1: Krisenverlaufs-Matrix – Fünf Ebenen und fünf Phasen

Quelle: Töpfer 1999: 34.

Zunächst wird auf das Fünf-Ebenen-Schema eingegangen. Dieses beginnt mit der inhaltlich-prozessualen Ebene, die den eigentlichen Krisenverlauf als zeitliche Abfolge darstellt, und auf die sich alle folgenden Ebenen beziehen. Es folgt die interne und externe Informationsebene, die dazu dient, zunächst vor und anschließend nach Ausbruch der Krise alle relevanten Fakten und Daten zusammenzutragen. Diese Ebene dient insbesondere der Krisenprävention, da hier durch gezielte Umwelt- und Marktbeobachtung potenzielle Risiken frühzeitig erkannt werden können. Auf der dritten Ebene, der Organisationsebene, werden Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten – möglichst im Vorfeld – festgelegt. Außerdem werden auf dieser Ebene auch wesentliche Entscheidungen, beispielsweise bezüglich der Rolle der Unternehmensführung, getroffen. Auf die Organisationsebene folgt die intern und extern gerichtete Kommunikationsebene: Hier wird festgelegt, welche Botschaften nach innen und außen kommuniziert werden. Im Gegensatz zur Informationsebene bezieht sich die Kommunikationsebene in erster Linie auf den Zeitraum nach Ausbruch der Krise. Als letzte Ebene nennt Töpfer die psychologische Ebene, welche die Gegebenheiten vor Eintritt einer Krise sowie die Auswirkungen danach im Hinblick auf Einstellung, Emotion, Wahrnehmung und Verhalten von Stakeholdern innerhalb und außerhalb des Unternehmens umfasst. Alle Ebenen sind auf unterschiedliche Art und Weise miteinander vernetzt und beeinflussen sich an vielen Stellen gegenseitig (vgl. Töpfer 1999: 36ff.).

Die zweite Dimension der Krisenverlaufsmatrix ist das Fünf-Phasen-Modell. Töpfer teilt die Unternehmenskrise in die Phasen (1) Krisenprävention, (2) Frühaufklärung, -erkennung und -warnung, (3) Eindämmungs- und Schadensbegrenzung, (4) Recovery als Neustart und (5) Lernen aus der Krise ein. In der Phase der Krisenprävention geht es in erster Linie um die Entwicklung von Maßnahmen zur Vermeidung von potenziellen Krisen. Wesentliche Bestandteile dieser Phase sind die Krisensensibilisierung der Mitarbeiter und des Managements, das Erschaffen eines Krisenbewusstsein sowie ganz konkret die Erarbeitung eines Krisenplans. In der Phase der Früherkennung ist es das Ziel des Unternehmens, krisenhafte Themen zu erkennen, denkbare Krisenszenarien zu antizipieren und so sich anbahnenden Krisen frühzeitig entgegenzuwirken. Die darauf folgende Phase der Eindämmung der Krise und Schadensbegrenzung tritt entweder überraschend durch einen unvorhersehbaren Unfall oder Störfall im Unternehmen ein oder dadurch, dass im Vorfeld erkennbare Anzeichen einer Krise nicht wahrgenommen wurden oder das Eintreten der Krise nicht verhindert werden konnte. Das Krisenmanagement zeichnet sich in dieser Phase durch die schnelle und nachhaltige Umsetzung von Zielen und Maßnahmen zur Bewältigung der Krise aus. Besonderer Bestandteil dieser Phase ist neben organisatorischen Aufgaben auch die Krisenkommunikation. Im Anschluss daran folgt die Phase Recovery als Neustart, in der es darum geht, negative Auswirkungen auf Umsatz, Image und Reputation zu beseitigen und das Unternehmen wieder auf den Vor-Krisenstand zu bringen. Ist die Krise vollständig überwunden, folgt die letzte Phase: Lernen aus der Krise. In dieser nimmt der Handlungsdruck des Unternehmens sowie das öffentliche Interesse an der Krise in der Regel ab und die Verantwortlichen können sich einer kritischen Analyse der Krise sowie des eigenen Krisenmanagements widmen, um mögliche zukünftige Krisen zu vermeiden (vgl. Töpfer 1999: 58ff.).

Wichtig ist zu erklären, dass eine Krise nicht zwangsläufig alle Phasen durchläuft. Wird ein Problem bereits in einer frühen Phase erkannt, kann es möglicherweise abgewandt werden, sodass es gar nicht erst zum Krisenausbruch kommt. Vielfach wird in der Literatur auch zwischen sich abzeichnenden Krisen und Über-Nacht-Krisen unterschieden (vgl. Klenk 1989: 30). Beispiele für sich abzeichnende Krisen sind eine drohende Insolvenz, Entlassungen oder produktionsbedingte Umweltproblematiken. Krisen, die über Nacht eintreten, sind zum Beispiel Störfälle wie Explosionen und Brände oder ein Austritt von giftigen Produktionsstoffen. Darüber hinaus sind die Phasen bei jeder Krise von unterschiedlicher Länge, abhängig von verschiedenen Faktoren wie beispielsweise dem Krisenmanagement des Unternehmens, der Reaktion der Öffentlichkeit oder dem Interesse der Medien.

Nachdem nun zunächst der Untersuchungsgegenstand definiert und erläutert wurde, soll im Folgenden das Thema Kommunikation rund um Krisen beleuchtet werden. Dazu wird ein Überblick über den bisherigen Forschungsstand geliefert, in dem auf zwei bedeutende Theorien näher eingegangen wird.

3 Krisenkommunikation in Unternehmen: Relevante Forschungsergebnisse

Das Forschungsfeld der Krisenkommunikation von Unternehmen kann als sehr breit gefächert beschrieben werden. Forscher aus den verschiedensten Disziplinen, wie der Betriebswirtschaftslehre, der Kommunikationswissenschaft oder den Sozialwissenschaften, beschäftigen sich seit vielen Jahren mit dem Thema Krisenkommunikation und setzen dabei an sehr unterschiedlichen Punkten an. Exemplarisch sollen in der vorliegenden Arbeit zwei zentrale Theorien vorgestellt werden. Der Agenda-Setting-Ansatz ist keine direkte Theorie der Krisenkommunikationsforschung, sondern ist dem Feld der Medienwirkungsforschung zuzuordnen. Da die Massenmedien und ihr Einfluss auf die öffentliche Meinung jedoch in Krisen eine große Rolle spielen, wird es als sinnvoll erachtet, diese Theorie als Grundlage für die spätere Analyse der Veränderungen in der Krisenkommunikation von Unternehmen heranzuziehen. Als zweite theoretische Grundlage dient die Situational Crisis Communication Theory nach Timothy W. Coombs. Diese Theorie stellt die Basis für viele weitere Forschungsansätze dar und repräsentiert zudem die internationale Perspektive der Krisenkommunikationsforschung.

3.1 Der Agenda-Setting-Ansatz

Die Agenda-Setting-Theorie ist Teil der Medienwirkungsforschung und beruht auf der grundlegenden Annahme der modernen Kommunikationswissenschaft, dass die Massenmedien unsere Vorstellung von der Umwelt beeinflussen (vgl. McCombs/Shaw 1972: 177). Bevor es überhaupt erste Forschungsergebnisse hinsichtlich der Agenda-Setting-Funktion der Massenmedien gab, behauptete bereits Bernard C. Cohen, dass die Medien einen entscheidenden Einfluss darauf haben, worüber die Rezipienten sich Gedanken machen:

„…the press is significantly more than a purveyor of information. It may not be successful much of the time in telling people what to think, but it is stunningly successful in telling its readers what to think about” (Cohen 1963: 13, zit. in Mc Combs/Shaw 1972: 177).

Als erste Studie, die den Einfluss der Medien auf die Themenagenda des Publikums empirisch nachweist, gilt die sogenannte Chapel-Hill-Studie von Maxwell E. McCombs und Donald L. Shaw aus dem Jahr 1972. Die beiden Medienwissenschaftler verglichen im Rahmen des US-amerikanischen Präsidentschaftswahlkampfes 1968 die Themenagenda der Medien mit der Themenagenda der Öffentlichkeit und konnten eine hohe Korrelation zwischen beiden feststellen (vgl. McCombs/Shaw 1972: 181f.). Hinsichtlich der methodischen Umsetzung nutzten McCombs und Shaw die zwei Instrumente der Inhaltsanalyse zur Untersuchung der Medienagenda sowie der Bevölkerungsumfrage zur Identifikation von Themen in der Öffentlichkeit, welche auch weiterhin kennzeichnend für die Agenda-Setting-Forschung waren. Dennoch kann dieser Studie insbesondere aufgrund der kleinen Stichprobe von 100 Befragten nur eine begrenzte Aussagekraft zugesprochen werden. Nichtsdestotrotz bildet die Chapel-Hill-Studie die Basis für zahlreiche weitere Untersuchungen des Zusammenhangs von Medien- und Publikumsagenda. Als zentrale Forschungsfrage kann dabei folgende gesehen werden: „Führt die bevorzugte Behandlung bestimmter Themen in den Medien dazu, dass die Rezipienten diese Themen für ‚wichtiger‘ halten als andere?“ (Eichhorn 1996: 9). Diese Forschungsfrage beinhaltet die erste wichtige Variable der Agenda-Setting-Forschung, die sogenannten Issues (Themen). Eichhorn beschreibt den Begriff der Issues als „aktuelle Themen und öffentliche Anliegen, die mit dem nationalen Interesse verknüpft sind“ (Eichhorn 1996: 15). Ein weiteres wichtiges Konstrukt der Agenda-Setting-Theorie ist schließlich die Agenda selbst, welche nach Everett M. Rogers und James W. Dearing als „list of issues and events that are viewed at a point in time as ranked in a hierarchy of importance“ (Rogers/Dearing 1999: 565, zit. in Eichhorn 1996: 19) definiert wird. Diese hierarchy of importance, also die Rangordnung von Themen nach ihrer Wichtigkeit, bildet den Kern der Agenda-Setting-Hypothese im engeren Sinne: Indem die Medien bestimmten Themen mehr Aufmerksamkeit schenken als anderen, erstellen sie eine Rangfolge von Themen, basierend auf Art und Umfang der Berichterstattung. Neben der generellen Thematisierungsfunktion übernehmen Medien somit auch eine Strukturierung von Themen (vgl. Schenk 2007: 448f.). Diese Rangordnung von Themen wird von den Rezipienten wahrgenommen, die dadurch Themen als besonders wichtig einstufen, welche eine besondere Präsenz in den Medien haben. Die Massenmedien schaffen somit eine „Medienwirklichkeit“, die nur einen kleinen Teil der Ereignisse in der Welt widerspiegelt, und erleichtern der Öffentlichkeit somit die Konstruktion ihrer „sozialen Realität“ (vgl. Bonfadelli 2004: 237; siehe Abbildung 2).

Abbildung 2: Instanzen im Agenda-Setting-Prozess

Quelle: Eigene Darstellung auf Basis von Bonfadelli 2004: 237.

Nach dieser grundlegenden Betrachtung der Agenda-Setting-Theorie stellt sich nun die Frage nach der Motivation für die Mediennutzung durch das Publikum. Am häufigsten untersucht wurde in diesem Zusammenhang das sogenannte „Orientierungsbedürfnis“ (Need for Orientation). Dieses setzt sich zusammen aus der Bedeutsamkeit der Information für den Rezipienten (Relevance), dem Grad der Unsicherheit (Uncertainty) hinsichtlich des Themas bzw. Ereignisses sowie der Schwierigkeit des Zugangs zur Information (vgl. Schenk 2007: 490). Folglich führt ein starkes Orientierungsbedürfnis zu verstärkter Mediennutzung und somit zu einem größeren Agenda-Setting-Effekt. Diese These ist beispielsweise von David H. Weaver im Bezug auf die politische Meinungsbildung während eines Wahlkampfes empirisch belegt worden (vgl. Weaver 1988). Es ist zu vermuten, dass dieses Orientierungsbedürfnis auch in Krisenzeiten verstärkt auftritt, da Krisen per definitionem sehr komplex sind und ein großes Maß an Unsicherheit auf Seiten der Stakeholder mit sich bringen (vgl. Kapitel 2). Folglich scheint es so, als haben die Massenmedien hier einen besonders großen Einfluss auf die Wahrnehmung von Krisen durch die Öffentlichkeit. Eichhorn zieht daraus Konsequenzen für die Kommunikation von Unternehmen:

[...]


[1] Beispielhaft sind hier die Untersuchungen von Armin Töpfer (1999) zum Elchtest der Mercedes A-Klasse 1997 und von Florian Scharr (2006) zum „Peanuts“-Skandal der Deutsche Bank 1994 oder dem Störfall der Hoechst AG 1993 zu nennen.

Details

Seiten
51
Jahr
2012
ISBN (eBook)
9783656343981
ISBN (Buch)
9783656493617
Dateigröße
2.5 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v207291
Institution / Hochschule
Universität Paderborn – Institut für Medienwissenschaften
Note
1,0
Schlagworte
Krisenkommunikation Shitstorm Social Web Social Media Unternehmenskommunikation Öffentliche Kommunikation Krise Krisen Organisationskommunikation Agenda-Setting Situational Crisis Communicaton Theory Issues Management Reputation

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Titel: Krisenkommunikation im Social Web unter besonderen Bedingungen