Employer Branding. Interne und externe Faktoren zur Bildung einer Arbeitgebermarke

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Zielsetzung und Struktur der Arbeit
2. Definitionen und Zusammenhänge
2.1 Definition des Employer Branding
2.2 Wirkungsrichtungen des Employer Branding
2.2.1 Außenwirkung
2.2.2 Innenwirkung
2.3 Employer Branding im Verhältnis zur Corporate Identity

3. Externes Employer Branding im Rahmen der Personalbeschaffung
3.1 Die Stellenanzeige in Printmedien
3.2 E - Recruiting
3.2.1 Online - Stellenbörsen (Jobbörsen)
3.2.2 Unternehmenshomepage
3.2.3 Recruitingvideos
3.3 Hochschulmarketing
3.3.1 Die Notwendigkeit der frühzeitigen Bindung
3.3.2 Elemente des Hochschulmarketings
3.4 Jobmessen

4. Internes Employer Branding / Der Arbeitnehmer als Markenbotschafter
4.1 Was ist Arbeitsmotivation?
4.1.1 Intrinsiche Motivation
4.1.2 Extrinsiche Motivation
4.2 Mitarbeiterbindung
4.2.1 Monetäre Einflüsse
4.2.1.1 Entgelt
4.2.1.2 Erfolgsbeteiligungen
4.2.1.3 Zielvereinbarungen
4.2.2 Work - Life - Balance
4.2.2.1 Arbeitszeitmodelle
4.2.2.2 Familienpolitik
4.2.2.3 Betriebssport
4.2.3 Internes Talent Management
4.3 Probleme mit Netzwerkportalen

5. Fachkräftemangel im demografischen Wandel
5.1 Ältere Arbeitnehmer
5.2 Die Gefahr von zu hohen Anforderungsprofilen und automatisierten Bewerbungsprozessen

6. Zusammenfassung und Blick in die Zukunft

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

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Kapitel 1 - Zielsetzung und Struktur der Arbeit

Die Globalisierung sowie die stetig wachsende Technisierung von Arbeits­plätzen, als auch der Wertewandel in der Gesellschaft, stellen zunehmend eine große Herausforderung für Unternehmen dar.^[1] Damit ein Unternehmen in dieser schnelllebigen Welt seine Marktposition halten und auch ausbauen kann, benötigt es gut ausgebildete Mitarbeiter^[2], denn die Ursache von Pro­blemen im Wettbewerb ist nicht selten in der mangelnden Qualifikation von Arbeitnehmern zu suchen. Aus diesem Grunde muss bei der Personalaus­wahl vor allem darauf geachtet werden, welche Qualifikationen und Potenzia­le ein Bewerber mitbringt bzw. mitbringen muss.

Jedoch ist es aufgrund des gegenwärtigen Fach- und Führungskräfteman­gels nicht immer ohne weiteres möglich, eine vakante Position mit einem ge­eigneten Kandidaten zu besetzen. Dies bereitet vor allem mittelständischen Unternehmen große Schwierigkeiten bei der Rekrutierung neuer Mitarbeiter.^[3] Aufgrund dieser Problematik ist auf dem Arbeitsmarkt eine Art war for talents entbrannt, in dem es darum geht, die besten Talente unter den verfügbaren Arbeitskräften für sich zu gewinnen.

Die vorliegende Arbeit greift diese Problemstellung auf. Es wird versucht, sämtliche Teilaspekte näher zu beleuchten, die nach Auffassung des Autors im Zusammenhang mit der Bildung einer Arbeitgebermarke stehen und not­wendig sind, ein Unternehmen attraktiver für potenzielle Bewerber und die eigenen Arbeitnehmer zu machen. Dieser Prozess fällt unter die Bezeich­nung Employer Branding.

In Fachkreisen wird das Thema Employer Branding seit einigen Jahren stark diskutiert. Auffallend ist, dass sich die Meinungen hinsichtlich der Instrumen­te, die bei dem Aufbau einer Arbeitgebermarke hilfreich sein können, oftmals differenzieren. Aus diesem Grunde soll mit dieser Diplomarbeit ein verein­heitlichter Überblick geschaffen werden, der einen möglichen Anknüpfungspunkt für all diejenigen bieten kann, die sich in Zukunft mit diesem Thema auseinandersetzen müssen.

Im zweiten Kapitel werden zunächst einige Begriffe definiert sowie Zusam­menhänge erläutert, damit ein erster grober Überblick entstehen kann. Der Fokus der vorliegenden Arbeit wird allerdings an die Fragestellung anknüp­fen, welche Möglichkeiten vorhanden sind, unternehmensintern- wie extern auf die Arbeitgeberattraktivität einzuwirken. In Kapitel 3 werden dazu insbe­sondere externe Personalbeschaffungsmaßnahmen betrachtet, die das Po­tenzial haben, eine Arbeitgebermarke nach außen zu transferieren. Das Au­genmerk des vierten Kapitels liegt hingegen auf den eigenen Mitarbeitern, die sich ebenso wie Dritte eine Meinung ihres Arbeitgebers machen. Das 5. Kapitel befasst sich speziell mit dem Thema Fachkräftemangel, der aus dem demografischen Wandel resultiert und einen Einfluss auf das Employer Bran­ding hat. Am Ende der Arbeit schließt sich eine Zusammenfassung an, in der auch ein Blick in die Zukunft gewagt wird.

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Abb. 1: Struktur der Arbeit

Kapitel 2 - Definitionen und Zusammenhänge

2.1 Definition des Employer Branding

Für die Begrifflichkeit des Employer Branding gibt es keine allgemeingültige Definition. In der Literatur und Fachpresse wird dieser Begriff teilweise unter­schiedlich beschrieben. Einigkeit besteht jedoch darin, dass es sich bei Employer Branding um eine Methode handelt, eine Arbeitgebermarke aufzu­bauen, die nicht nur extern auf Bewerber, sondern auch intern auf die eige­nen Mitarbeiter ihre Wirkung entfaltet. Eine interessante und aktuelle Definiti­on liefert die DEBA (Deutsche Employer Branding Akademie):

„Employer Branding ist die identitätsbasierte, intern wie extern wirksame Ent­wicklung und Positionierung eines Unternehmens als glaubwürdiger und att­raktiver Arbeitgeber. Kern des Employer Brandings ist immer eine die Unter­nehmensmarke spezifizierende oder adaptierende Arbeitgebermarkenstrate­gie. Entwicklung, Umsetzung und Messung dieser Strategie zielen unmittel­bar auf die nachhaltige Optimierung von Mitarbeitergewinnung, Mitarbeiter­bindung, Leistungsbereitschaft und Unternehmenskultur sowie die Verbesse­rung des Unternehmensimages. Mittelbar steigert Employer Branding außer­dem Geschäftsergebnis sowie Markenwert.“^[4]

Zum besseren Verständnis kann die folgende Abbildung hilfreich sein:

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Abb. 2: Employer Branding „Wirkungskreis“

Oft wird Employer Branding mit Personalmarketing gleichgestellt. Diese bei­den Begriffe liegen dicht beieinander, lassen sich aber bei weitem nicht Synonym verwenden. Das Personalmarketing setzt sich mit der Rekrutierung sowie der Bindung von Mitarbeitern auseinander, was allerdings nicht zwin­gend heißen muss, dass die angewandten Maßnahmen auch ineinander übergreifen. Erst wenn dies geschieht und sämtliche Teilgebiete an einem Strang ziehen, kann von Employer Branding die Rede sein.: ^[5] Weiterhin ist die Arbeitgebermarkenbildung nicht nur Aufgabe des HR - Bereichs, sondern vielmehr abteilungsübergreifend anzugehen. Hier hat vor allem die Ge­schäftsführung eine tragende Rolle, denn nur sie kann entsprechende Ver­änderungen und Vorhaben interdisziplinär vorantreiben und delegieren.

2.2 Wirkungsrichtungen des Employer Branding

Anhand der o. g. Definition entfaltet Employer Branding seine Wirkung intern wie extern. Um eine erfolgreiche Arbeitgebermarke aufzubauen, ist eine Stra­tegie nötig, die beide Richtungen berücksichtigt. Um dies verständlicher zu machen, bedarf es im Folgenden einer näheren Differenzierung.

2.2.1 Außenwirkung

Eine Kernaufgabe des Personalwesens liegt u. a. in der Beschaffung von Personal. Besteht im Unternehmen eine vakante Stelle, die mit einem exter­nen, neu einzustellenden Mitarbeiter besetzt werden soll, wird man bestrebt sein, jemanden zu finden, der den Anforderungen des Stellenprofils ent­spricht. Doch wie findet man diese Person auf dem externen Arbeitsmarkt? Der Rekrutierungsweg sei vorerst dahingestellt; Fakt ist, dass sich ein poten­zieller Bewerber nicht nur mit der Stellenbeschreibung an sich beschäftigt, sondern auch eingehend mit den Gegebenheiten und Charakteristiken des Unternehmens auseinandersetzt. ^[6] Folglich ist es also ein wichtiger Aspekt des Rekrutierungsprozesses, darauf zu achten, wie ein Unternehmen auf Außenstehende, insbesondere potenzielle Bewerber, wirkt. In der Fachspra­che spricht man hierbei auch von Attracting„Attracting [...] umfasst alle Aktivitäten, die darauf abzielen, ein positives Ar­beitgeber - Image bzw. eine Arbeitgeber - Marke aufzubauen [...] und Kon­takte zu potenziellen Bewerbern herzustellen.“ ^[7]

Attracting darf also nicht mit Employer Branding gleichgesetzt werden, da es sich hier lediglich um den externen Teilaspekt desselbigen handelt.

2.2.2 Innenwirkung

Im Fokus des internen Employer Branding stehen alle Faktoren, die mit dem Aufbau einer Arbeitgebermarke von „innen heraus“ eine Rolle spielen. An­ders als bei der Außenwirkung, die sich speziell damit beschäftigt, auf die richtige Art und Weise potenzielle Bewerber anzusprechen, stehen bei der internen Wirkungsrichtung die bestehenden Beschäftigungsverhältnisse im Vordergrund. Im Prinzip geht es darum, die eigenen Mitarbeiter zu positiven Markenbotschaftern des Unternehmens zu machen. Dies ist ein entschei­dender Weg, um eine attraktive Unternehmenskultur auf- bzw. auszubauen, denn die Unternehmenskultur wird durch das Denken und Handeln aller Mit­arbeiter geprägt. Diese Prägung vollzieht sich durch das soziale Verhalten der Mitarbeiter untereinander sowie Arbeitsweisen und Abläufe als auch durch den Umgang mit Dritten. ^[8]

2.3 Employer Branding im Verhältnis zur Corporate Identity

Das Verhältnis zwischen Employer Branding und der Corporate Identity weist viele Parallelen auf. Da die Arbeitgebermarke aus einer Unternehmensidenti­tät hervorgeht, ist es unerlässlich, sich mit der Entstehung einer solchen auseinanderzusetzen. Ebenso wie das Employer Branding besitzt die Unter­nehmensidentität einen Ausstrahlungseffekt nach innen sowie außen. Dieser Ausstrahlungseffekt gliedert sich in die Teilbereiche Kommunikation, Verhal­ten und Erscheinungsbild des Unternehmens auf. In diesem Zusammenhang spricht man insbesondere von Corporate Communications, Corporate Beha­vior und Corporate Design. ^[9]

Zum besseren Verständnis soll folgende Struktur dienen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Corporate Identity

Damit die angestrebte Unternehmensidentität auch erreicht werden kann, ist es wichtig, eine Strategie zu entwickeln. Als Basis für diese Strategie dient eine Art Leitbild, welches konkret formuliert sein muss, denn dieses bildet die Grundlage für jedwedes zukünftige Handlungsmuster des Unternehmens.^[10] Das Unternehmensleitbild kann wie folgt definiert werden:

„Das Leitbild beschreibt in die Zukunft gerichtet Vision [...], Zweck [...] und Werte [...] eines Unternehmens. Es ist zentrales Steuerungsinstrument der Geschäftsführung und Orientierungsmaßstab für das Handeln, die Kommuni­kation und den visuellen Auftritt des Unternehmens.“^[11]

Kapitel 3 - Externes Employer Branding im Rahmen der Personalbeschaffung

Die Beschaffung geeigneten Personals rückt immer mehr in den Fokus moderner Personalarbeit. Das liegt an vielerlei Gründen. Zum einen steigen die fachlichen Anforderungen an Mitarbeiter immens. Zum anderen wird es aufgrund des demografischen Wandels immer schwieriger jungen Nach­wuchs für Fach- und Führungspositionen zu aquirieren. Ein weiterer Grund liegt in der Tatsache, dass immer mehr junge Menschen den internationalen Arbeitsmarkt als gute, oder gar bevorzugte Alternative zur Wahl ihres Ar­beitsplatzes machen. Dies betrifft vor allem Hochschulabsolventen.^[12]

Aus dieser Problemstellung resultiert folgende Frage:

Wie spreche ich geeignete Kandidaten an, bzw. wie kann ich deren Interesse an unserem Unternehmen wecken?

Dieses Kapitel befasst sich mit diversen Methoden der externen Rekrutierung sowie deren Möglichkeiten im Hinblick auf eine geeignete Bewerberanspra­che. Da dieses Kapitel die Außenwirkung des Employer Branding aufgreift, werden ausschließlich externe Personalbeschaffungswege angesprochen. Die interne Personalbeschaffung, wie z. B. Umsetzung oder Versetzung, fin­det keine Berücksichtigung. Ebenso wird auf eine nähere Erläuterung der Themengebiete Headhunting und Personalvermittlung verzichtet, da bei die­sen Personalbeschaffungsmethoden zunächst kein direkter Kontakt zwi­schen Unternehmen und Bewerber besteht, sondern erst durch die Mitwir­kung Dritter vollzogen wird.

3.1 Die Stellenanzeige in Printmedien

Im Rahmen der externen Personalbeschaffung kommt der Stellenanzeige in Printmedien eine hohe Bedeutung zu. Vor jeder Anzeigenschaltung sollte man sich darüber im Klaren sein, dass man den Anzeigenträger zielgruppen­gerecht auswählt, um möglichst viele Interessenten anzusprechen. Sucht man bspw. einen Mitarbeiter der unteren Hierarchieebene, wird man nicht unbedingt eine hohe Mobilität voraussetzen können. Somit bietet es sich an, eine Stellenanzeige in einer regionalen Tageszeitung zu schalten. Wenn hin­gegen eine höhere Managementposition zu besetzen ist, kann auch auf eine überregionale oder gar internationale Zeitung zurückgegriffen werden. Sollte ein Spezialist gesucht werden, kommt selbstverständlich auch eine Fachzeit­schrift in Betracht.^[13] Da man mit einer Stellenanzeige gegenüber der Leser­schaft auch positiv auffallen möchte, sollte man besonders auf den Inhalt, die schriftliche Ausgestaltung sowie die Aufmachung achten. In diesem Zusam­menhang wird auch von einer Hybriden - Stellenanzeige gesprochen, also eine Anzeige, die nicht nur die offene Stelle proklamiert, sondern auch ein Image nach Außen trägt. Da es sich hierbei um einen Teil der Unterneh­menskommunikation handelt, wird das sog. Corporate Design (siehe 2.3) tangiert.^[14] Hinsichtlich der schriftlichen Ausgestaltung einer Stellenanzeige kann folgendes Grundmuster herangezogen werden:

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Abb. 4: Inhaltliche Gestaltungskriterien für Stellenangebote

Zusätzlich findet die sog. AIDA - Formel Anwendung als bewährtes Instru­mentarium:

Diese Methode ist sehr hilfreich, wenn es darum geht, mit einer Stellenanzei­ge ein attraktives Image zu transportieren, denn schriftliche, nüchterne In­formationen reichen dazu nicht aus. Vielmehr sollte eine Stellenanzeige der­art gestaltet sein, dass sie auch optisch wirkt, also dem Leser förmlich ins Auge springt. Dies kann mit Hilfe von einem interessanten Firmenlogo, oder aber auch anderen optischen Reizen geschehen, wie z. B. Farben und Rah­men.^[15] Im Folgenden eine Print - Stellenanzeige, die den o. g. Kriterien ent­spricht:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Stellenanzeige

Zum einen stechen bei dieser Stellenanzeige insbesondere die Spirituosen - Flaschen hervor, die eine optische Abhebung von anderen Anzeigen wahr­scheinlicher machen. Zum anderen ist der Text strukturiert aufgebaut und beinhaltet alle wichtigen Informationen.

3.2 E - Recruiting

Immer mehr Menschen nutzen das Internet. Sei es privat, oder beruflich. Es gibt kaum noch Bereiche im Leben, die nicht von dieser modernen Techno­logie betroffen sind. Dies trifft nicht nur Privatleute, sondern auch Unterneh­men. Jeder Fachbereich muss sich mit dem Fortschritt der Informationstech­nologie auseinandersetzen. So auch das Personalwesen. Vor allem im Be­reich der Personalbeschaffung haben sich die Methoden in den letzten Jah­ren aufgrund der veränderten Bewerberprämissen bei der Auswahl von Be­werbungsmedien, einem starken Wandel unterziehen müssen.^[16] Im Fokus stehen hier insbesondere die Ausschreibung auf der firmeneigenen Home­page sowie die Nutzung von Stellenbörsen im Internet. Zur Verdeutlichung hilft diese Erhebung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Nutzung der verschiedenen Recruiting - Kanäle 2003/2008

Dieser Vergleich liegt der Studienreihe „Recruiting Trends“ zu Grunde, in der jedes Jahr 1000 Unternehmen befragt werden, welche Rekrutierungswege
sie nutzen. Hieraus geht ganz klar hervor, dass in den vergangenen Jahren, die Nutzung der Printmedien stark abgefallen ist. Der größte Nutzungszu­wachs ist im Bereich der Jobbörsen zu verzeichnen.

3.2.1 Online - Stellenbörsen (Jobbörsen)

Bei Jobbörsen handelt sich im Grunde um elektronische Stellenmärkte, die dazu dienen, Arbeitgebern eine Plattform zu liefern, um dort ihre Stellenva­kanzen im Internet zu veröffentlichen. Mittlerweile hat sich eine Vielzahl von Jobbörsen am Markt etabliert. Diese gliedern sich in die Rubriken kommer­ziell und nicht kommerziell auf.^[17] Bei kostenpflichtigen Anbietern zahlt der Inserierende einen bestimmten Betrag pro Stellenanzeige. Oft ist eine Art Abo möglich, bei dem nicht pro Stellenanzeige, sondern für einen Zeitraum, gezahlt wird.

Einige Anbieter kostenpflichtiger Jobbörsen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Einige Anbieter kostenloser Jobbörsen:

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Weiterhin existieren im Netz auch Jobbörsen, die auf spezielle Berufsgrup­pen ausgerichtet sind. Diese bieten sich vor allem dann an, wenn ein Spezia­list gesucht wird. Unter diese Art fallen z. B. folgende Seiten:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Vom Grundprinzip funktionieren alle Jobbörsen gleich. Der Bewerber hat die Möglichkeit in einer Eingabemaske verschiedene Suchkriterien anzugeben, um zu den gewünschten Stellenangeboten zu gelangen. Dazu zählen u. a. die Region, die Branche, das Tätigkeitsfeld, die Anstellungsart, usw.^[18]

Oft kann man sich auch eines Suchfeldes bedienen, in dem die Eingabe ei­nes Freitextes bzw. Schlagwortes möglich ist. Als inserierendes Unterneh­men sollte man beachten, dass ein Bewerber, der sich einer Jobbörse be­dient, einen mehrstufigen Selektionsprozess vornimmt. Dieser kann wie folgt aufgezeigt werden:

1. Stufe - Vorauswahl

Rund 70 % der Bewerber nutzen zunächst die vorgegebenen Suchkriterien um aus der Masse von Stellenanzeigen die passenden herauszufiltern. Etwa 30 % der Jobsucher bedienen sich der Schlagwortfunktion. Beide Suchtypen erhalten so eine Ergebnisliste.

2. Stufe - Ergebnisliste

Aus den aufgelisteten Stellenangeboten werden nun diejenigen selektiert, die dem Suchenden auf den ersten Blick am attraktivsten erscheinen.

3. Stufe - Auswahl konkreter Angebote

Die in den Vorstufen herausgefilterten Angebote werden genauer unter die Lupe genommen. In dieser Stufe wird die Entscheidung getroffen, ob eine Bewerbung geschrieben wird oder nicht.

Aufgrund dieses Prozesses ist es wichtig, dass genau darauf geachtet wird, welche Rubrizierung man vornimmt, damit die Interessenten auch die ent­sprechenden Anzeigen finden. Ferner sollte man eine geeignete Überschrift für sein Stellenangebot wählen, um dem Klientel der Stichwortsucher entge­genzukommen. Auch die Formulierung des Positionstitels muss genau be­dacht werden. Dies ist vor allem in der 2. Stufe wichtig, da uninteressante bzw. unpassende Formulierungen oftmals keine Beachtung finden. Da man in der 3. Stufe den Bewerber auch von sich überzeugen möchte, gelten für Stellenanzeigen in Jobbörsen die gleichen Grundprinzipien wie unter 3.1 er­läutert.^[19]

3.2.2 Unternehmenshomepage

Ein weiteres probates Mittel um über das Internet Personal zu rekrutieren, stellt die eigene Unternehmenshomepage dar. Die Auswertung der Studie Recruiting Trends 2008 (Abb. 6) hat ergeben, dass im Jahre 2008 bereits 88,8 % der befragten Unternehmen ihre Homepage für Rekrutierungszwecke verwendet haben. Aus Sicht des Verfassers gibt es zwei Versionen die Web­site hierfür zu nutzen. Zum einen besteht die Möglichkeit lediglich die ent­sprechenden Vakanzen über eine Verlinkung aufzulisten. Je nach Umfang können diese in Rubriken und Unterkategorien aufgegliedert sein. Der Be­werber erhält somit relativ schnell eine Übersicht, welche Positionen zu be­setzen sind. Zum anderen gibt es eine Variante, die sich vor allem größere Unternehmen zu Nutze machen - ein eigenes Karriereportal. Ein solches hat die Aufgabe Interessenten einen Überblick über sämtliche Karrieremöglich­keiten im Unternehmen zu geben. Ferner liefert es wichtige Informationen über den Bewerbungsablauf und gibt erste Eindrücke der Unternehmenskul­tur wieder.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Karriereportal der Audi AG

Wichtig im Hinblick auf das Employer Branding ist, dass „die perfekte Recruitingsite mit einem Klick zu den freien Stellen des Unternehmens füh­ren und eine schnelle Bewerbung per E-Mail oder Online - Bewerbungsfor­mular ermöglichen soll. Dabei soll sie dem Kandidaten durch Information, Optik und Gestaltung von der Attraktivität des Unternehmens überzeugen.“^[20]

Für eine Rekrutierung über die firmeneigene Homepage sind folgende Krite­rien entscheidend:^[21]

Information

Dem Bewerber werden zahlreiche Informationen über das Unternehmen ge­liefert. Es sollte darauf geachtet werden, dass diese möglichst umfassend und vor allem auf dem aktuellsten Stand sind.

Zugang

Hier steht die Kundenorientierung im Vordergrund. Die Website des Unter­nehmens sollte relativ leicht zu finden sein, ebenso wie der Karrierebereich auf der Homepage selbst.

Interaktivität

Dem Bewerber muss es möglich sein, über verschiedene Wege mit dem Un­ternehmen in Kontakt zu treten (bspw. durch E-Mail, Onlineformulare). Wei­terhin ist es von Vorteil, wenn eine entsprechende Rückmeldung gewährleis­tet werden kann.

Benutzerfreundlichkeit und Design

Nichts verärgert den Benutzer mehr als einen unübersichtlichen Aufbau. So sollte die Seite derart gestaltet sein, dass eine intuitive und übersichtliche Bedienung möglich ist. Grundsätzlich lehnt sich das allgemeine Erschei­nungsbild an die Corporate Identity an.

[...]

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^[1] Bühner (2005), S. 1.

^[2] Brake / Zimmer (2002), S. 9.

^[3] Hug (2008), S. 5.

^[4] DEBA, http://www.employerbranding.org/thema1.php [Stand: 17.03.09].

^[5] Schuble et al. (2009), S. 5 f. .

^[6] Widmer (2006), S. 13.

^[7] Jetter (2008), S. 20.

^[8] Herbst (2006), S. 46 ff. .

^[9] Stender - Monhemius (2005), S. 18.

^[10] Kiessling / Babel (2007), S. 29; Herbst (2006), S. 52 ff. .

^[11] Kiessling / Babel (2007), S. 33.

^[12] Jetter (2008), S. 5 ff. .

^[13] Bröckermann (2007), S. 74.

^[14] Widmer (2006), S. 12 f. .

^[15] von Hein (2004), S. 60 ff.

^[16] CHRIS (Hrsg.) (2008), S. 12.

^[17] Bröckermann (2007), S. 79.

^[18] Bröckermann (2007), S. 79.

^[19] Sudar (2008), in Personalwirtschaft, S. 16 f. .

^[20] Krzywinska (2006), S. 41.

^[21] Brake / Zimmer (2002), S. 51 ff., zitiert nach Krischer u. a. (2000), S. 5.