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Kompetenzdefizite bei Unternehmern im Zuge von Unternehmenswachstum

Identifizierung von wachstumsrelevanten Kompetenzbereichen aus der Perspektive des Unternehmers

Diplomarbeit 2010 154 Seiten

BWL - Unternehmensgründung, Start-ups, Businesspläne

Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Kapitel I
1 Problemstellung
1.1 Forschungsfrage
1.2 Zielsetzung
1.2.1 Theoretische Zielsetzung
1.2.2 Praktische Zielsetzung
1.3 Methodik
1.4 Aufbau der Arbeit

Kapitel II
2 Untersuchungsobjekt und Untersuchungssubjekt
2.1 Untersuchungsobjekt
2.2 Definitionen
2.2.1 Klein- u. Mittelbetriebe (KMU) in Österreich
2.2.2 Kompetenzen
2.2.3 Unternehmerperson
2.2.4 Wachstumsunternehmen
2.3 Untersuchungsgegenstand

Kapitel III
3 Theoretische Erarbeitung des Forschungsthemas
3.1 Kompetenzen
3.1.1 Der Begriff „Kompetenz“ und wegbereitende Konzepte
3.1.1.1 Begriffsverständnis
3.1.1.2 Person-Environment-Fit
3.1.1.3 Das Konzept der Schlüsselqualifikation nach Mertens
3.1.2 Perspektiven des Kompetenzverständnisses
3.1.2.1 Der behavioristische Kompetenzansatz
3.1.2.2 Der funktionale Kompetenzansatz
3.1.2.3 Der multidimensionale Kompetenzansatz
3.1.3 Das Kompetenzverständnis nach Erpenbeck und Heyse
3.1.3.1 Eine Einführung
3.1.3.2 Kompetenzatlas
3.1.3.3 KODE® - Kompetenzdiagnostik und -entwicklung
3.1.3.4 KODE®X - Kompetenzexplorer
3.1.3.5 WERDE – Wertediagnostik und -entwicklung
3.1.3.6 Das KODE®-Verfahren und Unternehmer
3.2 Unternehmerperson
3.2.1 Entrepreneurship
3.2.2 LIFO-Methode
3.2.3 Das Enneagramm
3.2.4 Der Wachstumsunternehmer
3.3 Unternehmenswachstum
3.3.1 Der Begriff Unternehmenswachstum
3.3.2 Ausgewählte Wachstumsmodelle
3.3.2.1 Lebenszykluskonzepte und Phasenmodelle
3.3.2.1.1 Integriertes Lebenszyklusmodell
3.3.2.1.2 Unternehmens-Lebenszyklusmodell nach Klandt
3.3.2.1.3 Phasenmodell nach Kazanjian
3.3.2.2 Wachstumskrisenmodell nach Greiner
3.3.2.3 Complexity-Management-Wachstumsmodell nach Covin/Slevin
3.3.3 Einflussgrößen des Unternehmenswachstums
3.3.4 Folgen und Herausforderungen des Unternehmenswachstums
3.3.5 Gazellen-Unternehmen
3.4 Theoretischer Bezugsrahmen

KAPITEL IV
4 Kompetenzdefizite bei Unternehmern im Zuge von Unternehmenswachstum – eine empirische Erhebung
4.1 Methodik
4.1.1 Die qualitative Forschungsmethodik
4.1.2 Erhebungs- und Auswertungstechnik
4.1.3 Methodische Vorgehensweise
4.1.4 Struktur der Untersuchungsobjekte
4.2 Ergebnisse der Unternehmerperspektive
4.2.1 Ansprüche der Unternehmer und ihre Wirkung auf andere
4.2.2 Haltung der Unternehmer zum Thema Herausforderung
4.2.3 Wachstumsarten
4.2.4 Planung und Vorbereitung des Wachstums
4.2.5 Neue Anforderungen und Aufgaben
4.2.6 Rollenänderung und persönliche Entwicklung
4.2.7 Wachstumsprobleme
4.2.8 Einschätzung der Persönlichkeit
4.2.9 Kompetenzverständnis
4.2.10 Kompetenzprofil der befragten Unternehmer
4.2.11 Weitere Problembereiche im Zuge des Unternehmenswachstums
4.2.12 Wachstumsrelevante Kompetenzen
4.2.13 In Anspruch genommene Beratungsleistungen
4.2.14 Empfehlungen zur Optimierung der Beratung in der Wachstumsphase
4.2.15 Tipps der Unternehmer
4.3 Ergebnisse der Beraterperspektive
4.3.1 Das Wachstum von Unternehmen
4.3.2 Unternehmerkompetenzen im Wachstum
4.3.3 Wachstumsberatung
4.3.4 Business2Excellence
4.3.5 Tipps der Berater

KAPITEL V
5 Diskussion der Ergebnisse und Ausblick
5.1 Zusammenfassung und Beitrag zur Forschung
5.2 Implikationen für die Praxis
5.3 Grenzen der Arbeit
5.4 Zukünftiger Forschungsbedarf
5.5 Fazit
6 Literaturverzeichnis
Bücher und Sammelwerke
Zeitschriften
Internetquellen
7 Anhang

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1: Kompetenzen

Abbildung 2: Anforderung und Eignung

Abbildung 3: Kompetenztypologie nach Delamare Le Deist und Winterton

Abbildung 4: Zusammenhang zwischen Persönlichkeitseigenschaften, Talenten und Kompetenzen

Abbildung 5: Komponenten des selbstorganisierten Handelns

Abbildung 6: Die vier Kompetenzklassen nach Erpenbeck und Heyse

Abbildung 7: Kompetenzatlas

Abbildung 8: Auszug aus dem KODE® Fragebogen

Abbildung 9: KODE®-Kompetenzprofil tabellarisch und grafisch

Abbildung 10: KODE®-Basiskompetenzen anhand der Verhaltensebenen

Abbildung 11: Auszug eines Kompetenz-Sollprofils

Abbildung 12: Kompetenzpotenzial-Portfolio

Abbildung 13: Beispielfrage und Bewertung Arbeitsbasiertes KompetenzInterview

Abbildung 14: Ausschnitt Kompetenzatlas der KODE®- KODE®X-Brücke

Abbildung 15: Auschnitt WERDE®-Fragebogen

Abbildung 16: Excel-Auswertung des WERDE®-Fragebogens

Abbildung 17: Kompetenz-Werttypen

Abbildung 18: WERDE®-Ergebnisse eines Familienunternehmens

Abbildung 19: Vier Grundstile der LIFO-Methode

Abbildung 20: Ergebnisse zweier Personen unter günstigen Bedingungen

Abbildung 21: Verbindung von LIFO-Methode und KODE®

Abbildung 22: Enneagramm und die drei Hauptgruppen

Abbildung 23: Integriertes Lebenszyklusmodell

Abbildung 24: Phasenmodell nach Kazanjian

Abbildung 25: Die fünf Phasen des Wachstumskrisenmodells

Abbildung 26: Complexity-Management-Modell

Abbildung 27: Elemente des schnellen Unternehmenswachstums

Abbildung 28: Theoretischer Bezugsrahmen

Abbildung 29: Fachliches Kompetenzprofil der technisch und kaufmännisch ausgebildeten Unternehmer

Abbildung 30: Wachstumsrelevante Kompetenzen aus der Unternehmerperspektive

Tabelle 1: Definition der KMU in Österreich

Tabelle 2: Struktur der befragten Unternehmen anhand des Gründungsjahres

Tabelle 3: Wachstumsarten der Unternehmen der empirischen Erhebung

Tabelle 4: Stärken-Schwächen-Profil der befragten Unternehmerpersönlichkeiten

Tabelle 5: Nicht-fachliches Kompetenzprofil der Unternehmer

Tabelle 6: Empfehlungen der Unternehmer zur Optimierung der Beratung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Kapitel I

1 Problemstellung

Unternehmenswachstum stellt für Unternehmer eine besondere Herausforderung dar. Immer wieder finden sie sich neuen Aufgaben und Anforderungen gegenübergestellt. Im Gegensatz zur Phase der Unternehmensgründung, in der der Unternehmer stark in das Tagesgeschäft eingebunden ist und Themen wie rechtliche Angelegenheiten und der Aufbau von Kundenkontakten als schwierig empfunden werden[1], warten im Zuge der Wachstumsphase eines Unternehmens großteils administrative Aufgaben auf den Unternehmer.[2]

Diese Veränderung der Aufgaben zieht auch eine notwendige Veränderung der erforderlichen Kompetenzen des Unternehmers nach sich.[3] Zusätzliche Aufgabenbereiche und Themen, wie beispielsweise Führung, Strategieentwicklung, Internationalisierung und Organisation, erfordern die Aufmerksamkeit des Unternehmers. Er bewegt sich im Zuge seiner Tätigkeit immer weiter weg von den täglichen Geschehnissen im Unternehmen.[4] Sein Fokus erweitert sich auf das große Ganze und somit ist eine Verlagerung der eingesetzten Fähigkeiten in andere Kompetenzbereiche nötig. Die Tatsache, dass für viele Unternehmer diese neuen Aufgaben so genanntes „Neuland“ sind, macht den Umgang mit ihnen umso schwieriger. Schafft es ein Unternehmer nicht, mit entsprechenden Kompetenzen auf neue Situationen im Unternehmen zu reagieren, so entstehen Kompetenzdefizite. Diese werden als äußerst erfolgskritisch für die zukünftige Entwicklung des Unternehmens erachtet.[5]

In zahlreiche Studien versucht man zu ergründen, was erfolgreiche Unternehmer von weniger erfolgreichen unterscheidet. Eine Forschungsrichtung stellte die Persönlichkeitseigenschaften der Unternehmer in den Mittelpunkt ihrer Betrachtung. Im Zuge der „Big Five“-Theory wurden relevante Charakterzüge definiert, welche unterschiedliche Auswirkungen haben.[6] Diese so genannten „trait schools“ nehmen noch immer einen wichtigen Platz in der Entrepreneurship-Forschung ein. Der Forschungsstrang konzentriert sich allerdings nur auf Eigenschaften der Unternehmer, klammert jedoch situative Faktoren gänzlich aus.[7]

Daher ist es Ziel dieser Arbeit, die Anforderungen an die Unternehmer, welche im Zuge eines Unternehmenswachstums auftreten, aus der Sicht des Kompetenzmanagements zu erfassen. Diese Richtung der Forschung versteht unter Kompetenzen Fähigkeiten und Wissen, aber auch „Dispositionen selbstorganisierten Handelns“[8]. Aus dieser Perspektive heraus ist es möglich, das situative Reagieren eines Unternehmers zu erfassen. Weiters kann man erheben, welche Kompetenzbereiche in der speziellen Situation des Unternehmenswachstums eine besondere Rolle spielen.

1.1 Forschungsfrage

Die Forschungsfrage, welche dieser Arbeit zu Grunde liegt, lautet:

In welchen Kompetenzbereichen des Unternehmers entstehen Defizite, wenn ein Unternehmen wächst und somit neue Aufgaben auf den Unternehmer zukommen?

1.2 Zielsetzung

Das Ziel dieser Arbeit ist sowohl eine theoretische Auseinandersetzung mit dem Thema, als auch eine empirische Untersuchung, um mögliche Kompetenzdefizite zu erheben.

1.2.1 Theoretische Zielsetzung

Die vorliegende Arbeit soll einen Überblick über die Themen Unternehmenswachstum und Kompetenzmanagement geben sowie deren Schnittstellen aufzeigen. Die bisherigen Arbeiten sind großteils der „trait theory“ zuzuordnen, obwohl die Kompetenzen eines Unternehmers aus wissenschaftstheoretischer Sicht als äußerst erfolgskritisch angesehen werden. Da zur Rolle des Unternehmers und dessen Veränderung im Zuge von Unternehmenswachstum nur sehr wenige Arbeiten vorliegen, tut sich eine interessante Forschungslücke auf.

Die theoretische Zielsetzung ist die Rolle des Unternehmers im Wachstumsprozess eines Unternehmens anhand der kompetenzorientierten Perspektive zu betrachten. Diese Arbeit versucht zwischen den Hauptthemen einen Bogen zu spannen und den speziellen Bereich Wachstum und Unternehmerkompetenzen herauszuarbeiten. Die Betrachtung der Unternehmerrolle über den Wachstumsprozess hinweg sowie die intensive Auseinandersetzung mit den Kompetenzen einer Person versprechen einen wesentlichen Erkenntnisfortschritt.

1.2.2 Praktische Zielsetzung

Die empirische Erhebung soll Aufschluss darüber geben, in welchen Kompetenzbereichen die größte Gefahr für Defizite herrscht und wie diese von den Unternehmern selbst wahrgenommen werden.

Die Zielsetzung für die Praxis ist, Impulse für die Verbesserungen der Beratung von Unternehmern und Wachstumsunternehmen abzuleiten. Von den Erkenntnissen dieser Arbeit profitieren vor allem die Unternehmer selbst. Mit Hilfe von externen Beratern können sie, basierend auf diesen Forschungsergebnissen, Kompetenzdefizite leichter identifizieren und ihnen bereits im Vorfeld entgegenwirken. Da persönliche Komponenten des Unternehmers oftmals als äußerst erfolgskritisch angesehen werden, ist diese Arbeit besonders relevant für die Praxis. Letztendlich ermöglicht die Arbeit auch einen Abgleich der Perspektiven von Unternehmer und Berater, um so „blinde Flecken“ in der Wachstumsberatung aufzudecken.

1.3 Methodik

Es wurde entschieden, die empirische Erhebung anhand einer qualitativen Forschungsmethodik durchzuführen. Diese ist dazu geeignet, die komplexe Rolle des Unternehmers im Zuge von Unternehmenswachstum zu erfassen. Es wird ermöglicht, sich an der Perspektive des Unternehmers zu orientieren.[9]

Als Instrument wurde ein Fragebogen gewählt, welcher die Basis für ein teilstandardisiertes Interview bildet. Die Unternehmer wurden in Form einer reflektierten Selbsteinschätzung zu ihren Kompetenzanforderungen und wahrgenommenen Kompetenzdefiziten befragt. Die Ergebnisse der Interviews lassen Schlüsse zu, welche Kompetenzbereiche für das Wachstum besonders relevant sind. Zusätzlich wurden auch Unternehmensberater zu diesem Thema befragt, um eine Fremdeinschätzung zu erlangen und eine Gegenüberstellung der beiden Perspektiven zu ermöglichen. Eine detaillierte Erläuterung der empirischen Vorgehensweise ist in Kapitel IV zu finden.

1.4 Aufbau der Arbeit

Ausgehend von Kapitel I, welches die konkrete Problemstellung, die Forschungsfrage, Methodik und Zielerreichung der Arbeit konkretisiert, ist die Diplomarbeit folgendermaßen gegliedert:

Kapitel II beinhaltet die Definitionen und Begriffserläuterungen, welche dieser Arbeit zu Grunde liegen.

In Kapitel III wird näher auf die einzelnen Themenbereiche eingegangen und sie werden in Relation zueinander betrachtet. Zuerst wird näher auf den Begriff Kompetenzen eingegangen und verschiedene Modelle und Theorien werden betrachtet. Weiters werden Kompetenzarten bzw. Kompetenzklassen erläutert. Im Anschluss wird die Person des Unternehmers näher durchleuchtet. Zunächst wird der Entrepreneur vom Unternehmer begrifflich abgegrenzt und auf seine persönlichen Komponenten wie Eigenschaften, Verhalten, etc. eingegangen. Danach fokussiert sich die Arbeit auf den speziellen Typus des Unternehmers im Wachstumsunternehmen. Abschließend wird in Kapitel III auf das Unternehmenswachstum eingegangen. Es werden diverse Modelle organischen Wachstums aufgezeigt und auf die spezielle Form der rasch wachsenden KMU eingegangen.

Der empirische Teil der Arbeit wird in Kapitel IV abgehandelt. Eine Beschreibung der empirischen Vorgehensweise und die Methodik der Untersuchung sind Inhalte dieses Kapitels. Weiters werden die Untersuchungsergebnisse dargestellt.

Im Anschluss werden in Kapitel V die Ergebnisse nochmals kurz zusammengefasst und diskutiert. Darüber hinaus wird auf Limitationen der vorliegenden Arbeit eingegangen und Ausblick auf zukünftigen Forschungsbedarf gegeben.

Kapitel II

2 Untersuchungsobjekt und Untersuchungssubjekt

Um eine möglichst aussagekräftige empirische Untersuchung zu ermöglichen, ist es unabdingbar sich Gedanken über das Untersuchungsobjekt zu machen und dieses genau zu definieren. Aus diesem Grund wurde die Definition der Begriffe Klein- und mittelgroße Unternehmen (KMU) der Wirtschaftskammern Österreich für diese Arbeit herangezogen.[10] Somit ist die Einheitlichkeit hinsichtlich der Daten, welche für die Auswertung benötigt werden, gewährleistet. Dies schließt aus, dass es im Zuge der Datenauswertung zu Fehlern bzw. in Anschluss daran zu Fehlern bei der Interpretation der Ergebnisse kommt.

Bei der Untersuchung fokussiert sich die Befragung auf Unternehmer, welche in Oberösterreich tätig sind. Anhand der Befragung soll in Erfahrung gebracht werden, welche Kompetenzdefizite die Unternehmer bei sich selbst wahrgenommen haben. Im Zentrum steht es, die persönlichen Erfahrungen der Unternehmer zu erheben und daraus Verbesserungen für die Beratung zukünftiger Wachstumsunternehmer zu generieren.

2.1 Untersuchungsobjekt

Es wurde festgelegt, Unternehmer kleiner und mittelgroßer Unternehmen in Oberösterreich zum Thema Kompetenzdefizite zu befragen. Gleichzeitig wurden auch zwei Unternehmensberater interviewt, um eine Fremdeinschätzung der Situation zu erhalten.

Zu den Untersuchungsobjekten zählen zehn oberösterreichische Unternehmen, die großteils der Hightech-Branche angehören. Es handelt sich dabei meist um ehemalige Gründungsprojekte des oberösterreichischen Hightech Inkubators tech2b.

2.2 Definitionen

2.2.1 Klein- u. Mittelbetriebe (KMU) in Österreich

Wie bereits erwähnt, wird als Rahmen dieser Arbeit die Definition von Kleinst-, Klein- u. mittlerer Unternehmen der Wirtschaftskammern Österreich herangezogen. Insgesamt werden vier Kriterien genannt, wobei die Mitarbeiterzahl als entscheidenstes gilt. Folgende Tabelle gibt einen Überblick über die begrifflichen Abgrenzungen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Definition der KMU in Österreich
Vgl. WKO (2010). KMU Definition. http://portal.wko.at/wk/format_detail.wk?AngID=1&StID=527514&DstID=17 [Stand: 10.02.2010]

Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wurden KMU vor allem anhand der oben angeführten Mitarbeiterkriterien charakterisiert, da speziell die Mitarbeiterzahl wachstumsrelevante Veränderungen im Unternehmen, wie beispielsweise Strukturänderungen, vermuten lässt.

2.2.2 Kompetenzen

In der Literatur gibt es unterschiedliche Ansätze und Zugänge zu diesem Thema, und somit ist es nicht verwunderlich, dass es keine einheitliche Terminologie gibt.[11] Im Sprachgebrauch werden die Schlagwörter Fähigkeiten, Fertigkeiten und Wissen meist synonym mit dem Begriff Kompetenz verwendet. Im Zuge dieser Diplomarbeit werden Kompetenzen folgendermaßen definiert:

„Kompetenzen schließen Fertigkeiten, Wissen und Qualifikationen ein, lassen sich aber nicht darauf reduzieren. Bei Kompetenzen kommt einfach etwas hinzu, das die Handlungsfähigkeit in offenen, unsicheren, komplexen Situationen erst ermöglicht […]“[12]

Erpenbecks Definition geht weit über Fertigkeiten und Wissen hinaus und charakterisiert Kompetenz demnach als Konstrukt, welches erst durch das Anwenden von Wissen und somit dem selbstorganisierten Einsatz von Fähigkeiten sichtbar wird.[13] Für Unternehmer gilt dies in besonderem Maße.

Die Notwenigkeit, sich intensiv mit Kompetenzen auseinanderzusetzen, ergibt sich aus der ständig steigenden Anzahl an Entscheidungs- und Problemlösungsprozessen im beruflichen Alltag. Man unterscheidet zwei Strategien zur Lösung von Problemen. Der Gradientenstrategie liegt die Annahme zu Grunde, dass es einen schnellen Weg zur optimalen Lösung gibt. Man findet eine auf kurze Sicht optimale Lösung, blendet aber längerfristige Optima von vornherein aus. Im Gegensatz dazu werden im Zuge der Evolutionsstrategien mehrere Lösungen in Betracht gezogen und auch während der Annäherung an ein Optimum kann der Weg dorthin sich wieder ändern.[14] Beide Lösungsstrategien erfordern unterschiedliche Dispositionen bzw. Kompetenzen. Aufbauend auf diesen beiden Strategien lassen sich unterschiedliche Kompetenzen ableiten.

Erpenbeck und Rosenstiel (2007) unterscheiden vier Kompetenzklassen. Das selbstorganisierte Handeln kann sich in reflexiver Form auf das handelnde Individuum selbst beziehen und man spricht daher von der personalen Kompetenz. Das Imstandesein, eigene Fähigkeiten und Motivationen so einzusetzen, dass Vorhaben erfolgreich realisiert werden können, beschreibt die aktivitäts- und umsetzungsorientierte Kompetenz. Kann ein Individuum mit fachlichen Kenntnissen kreativ Probleme lösen, so spricht man von fachlich-methodischen Kompetenzen. Verfügt ein Individuum über sozial-kommunikative Kompetenzen, so bedeutet dies, dass sich die Person kreativ mit anderen Mitmenschen austauscht und gruppenorientiert verhält.[15] Alle vier Kompetenzbereiche spielen im Alltag des Wachstumsunternehmers eine bedeutende Rolle, wenn auch bedingt durch die jeweilige Situation in abwechselnder Weise.

Die Kenntnis über seine eigenen Kompetenzen ist bedeutend, da schließlich die Basis geschaffen wird, um an sich selbst zu arbeiten und damit etwaige Defizite in bestimmten Kompetenzbereichen auszugleichen. Eine Studie zeigt, wie erfolgskritisch Kompetenzen von Unternehmern eingeschätzt werden: Der unternehmerische Erfolg ist „zu fünfzig Prozent von situativen und zu fünfzig Prozent von persönlichen Komponenten, von Eigenschaften und Fähigkeiten“[16] abhängig. Da Kompetenzen die persönlichen Elemente wie Fähigkeiten beinhalten, ist die Hälfte des Erfolges eines Unternehmers auf den Einsatz seiner Kompetenzen zurückzuführen. Dies verdeutlicht die Notwendigkeit, im Bereich der Unternehmerkompetenz intensiv Forschung zu betreiben.

2.2.3 Unternehmerperson

Die Person des Unternehmers spielt eine zentrale Rolle bei jeglicher Art von Unternehmensentwicklung, von der Gründung bis hin zu Exit-Szenarien. Er ist es, der Chancen entdeckt und nutzt[17] und auf dessen Einstellungen und Werte eine Unternehmensstrategie aufbaut. Die ursprüngliche Definition charakterisierte den Entrepreneur als jemanden, der mit neuem Denken an (neue) Dinge herangeht und für Dynamik und Innovation sorgt.[18] In der Literatur wird oft auf die Notwendigkeit hingewiesen, die Begriffe Entrepreneur, Unternehmer und Manager klar voneinander abzutrennen. Der Entrepreneur wird als Person betrachtet, die in Anlehnung an Schumpeter Chancen identifiziert und über den Ressourceneinsatz bestimmt. Der Unternehmer ist dem Entrepreneur sehr ähnlich, jedoch stehen die Eigentumsverhältnisse im Vordergrund.[19]

Im Zuge dieser Arbeit wird die Unternehmerperson als Entrepreneur bzw. Unternehmer betrachtet, der das Unternehmen leitet und mit ihm „mitgewachsen“ ist. Idealerweise werden für die empirische Erhebung dieser Arbeit die Gründer eines Unternehmens befragt. Der Manager wird im Zuge dieser Arbeit außen vor gelassen.

Die konzentrierte Sichtweise der so genannten „trait schools“, die sich auf die Persönlichkeitsmerkmale von Unternehmern beschränkt, wird in der Literatur oftmals stark kritisiert. Sie klammert Faktoren, die auf den Unternehmer wirken, wie beispielsweise die Umwelt des Unternehmers, gänzlich aus.[20] Eine Studie aus dem Jahre 2007 belegt, dass Persönlichkeitseigenschaften alleine nicht geeignet sind, um unternehmerischen Erfolg in den späteren Phasen der Unternehmensentwicklung zu erklären.[21]

Betrachtet man den Unternehmer aus den Perspektiven der diversen Ansätze – dem Trait Approach, verhaltensorientierten Ansatz, Management Approach[22] – wird deutlich, wie viele Faktoren auf den Unternehmer und sein Handeln einwirken. Die persönliche Eignung, Eigenschaften, Fähigkeiten, fachliches Wissen, Umfeld – all diese Faktoren unterscheiden Unternehmer voneinander und machen sie zu unverwechselbaren und individuellen Personen. Gleichzeitig beeinflussen diese Faktoren aber auch das situative Handeln der Unternehmer. Darum wird der Unternehmer in dieser Arbeit aus der kompetenzorientierten Perspektive betrachtet.

Der Unternehmer im Wachstumsunternehmen muss sich vor allem durch seine Kreativität auszeichnen, um sich auf neue Situationen einstellen zu können[23]. Neben den erweiterten Führungsaufgaben stehen auch viele andere Veränderungen der Management-Prioritäten im Zuge des Wachstums an.[24] Der damit verbundene Rollenwandel des Unternehmers, auf den später nochmals eingegangen wird, ist eine enorme Herausforderung. Deshalb ist es nicht verwunderlich, dass viele ehemalige Gründer und Unternehmer nicht geeignet sind ein wachsendes Unternehmen erfolgreich weiterzuführen.[25]

Der Fokus dieser Arbeit liegt auf dem Unternehmer selbst und seinen nötigen Kompetenzen, um diese neuen Aufgaben so gut wie möglich bewältigen zu können und das Unternehmen erfolgreich weiterzuführen.

2.2.4 Wachstumsunternehmen

Für diese Arbeit ist ausschließlich das organische Wachstum von Unternehmen durch Ansteigen der Mitarbeiterzahl relevant, da dies meist zu notwendigen strukturellen Veränderungen im Unternehmen führt. Diese Veränderungen wirken sich unmittelbar auf den Unternehmer und seine Rolle aus. Wachstum durch Mergers & Acquisitions, etc. sind daher nicht Bestandteil dieser Forschungsarbeit.

Typischerweise wird das organische Wachstum eines Unternehmens anhand eines Phasenmodells skizziert. In der Literatur gibt es diverse theoretische Modelle zum Thema Unternehmenswachstum. Die meisten Modelle weisen jedoch grundlegende Gemeinsamkeiten auf: es gibt Phasen bzw. Abschnitte, die aufeinander folgen; es gibt ein Element, welches sich im Laufe der Phasen deutlich verändert – zum Beispiel die Herausforderungen an den Unternehmer; und es gibt Faktoren, wie beispielsweise Unternehmensgröße, die das Verhältnis zwischen einer Phase und dem sich ändernden Element beeinflussen.[26]

Eines der bekanntesten Modelle ist jenes von Greiner (1998), das so genannte Wachstumskrisenmodell.[27] Er definiert fünf Phasen des Unternehmenswachstums, an deren Ende jeweils eine Krise steht, die es zu bewältigen gibt. Jede Krise bildet den Ausgangspunkt für die nachfolgende Phase. Greiner betont, dass jede Phase unterschiedliche Ansprüche an das Management und somit an den Unternehmer stellt und Veränderungen, hervorgerufen durch den Wachstumsprozess, auf weite Teile des Unternehmens wirken.[28]

Churchill (1997) beschreibt in seinem Ansatz sechs Phasen des Unternehmenswachstums und bezieht sich auf die zunehmende Komplexität verursacht durch steigende Unternehmensgröße und Alter der Unternehmung. In seiner Arbeit geht er auch verstärkt auf die Rolle des Unternehmers ein.[29] Die Aufgaben führen den Unternehmer immer mehr vom „doing“ zum „managing“ und daher gestalten sich auch die Kompetenzanforderungen anders.[30] Aus Churchills Arbeit ist deutlich ersichtlich, wie sich die Rolle des Unternehmers und die damit verbundenen Aufgaben im Laufe des Wachstums wandeln und dies führt unweigerlich zu der Frage, welche Kompetenzen für den Unternehmer und seine Tätigkeit in einem Wachstumsunternehmen relevant sind.

Eine spezielle Gruppe von Wachstumsunternehmen sind die so genannten “high growth SMEs”[31], KMU welche sich durch rasches Unternehmenswachstum in Form von Mitarbeiter- und Umsatzwachstum auszeichnen.[32] „High-growth SMEs“ verlangen Unternehmern aufgrund der sich rasend ändernden Umwelt noch mehr ab als herkömmliche KMU. Häufig werden diese Unternehmen auch „Gazellen“ genannt.[33] Je nach Studie unterscheiden Autoren diverse konkrete Definitionen. Typische Charakteristika von Gazellen sind andauernde Umsatzsteigerung in den letzten vier bis fünf Jahren, Mitarbeiterzuwachs und finanzielle Stabilität.[34] Moreno und Casillas haben in ihrer Studie im Jahre 2007 erhoben, welche Eigenschaften Gazellen von Unternehmen mit „normalem“ Wachstum unterscheiden. Hauptaugenmerk richteten die Autoren auf die Faktoren Firmengröße und Unternehmensalter. Das Resultat dieser Untersuchung zeigt, dass Gazellen eine deutlich geringere Unternehmensgröße aufweisen als durchschnittliche Wachstumsunternehmen, das heißt der Großteil der „high-growth“ Unternehmen sind kleine und mittlere Unternehmen, während große Unternehmungen vermehrt in der Kategorie der durchschnittlich wachsenden Unternehmen vorkommen.[35] Aufgrund dieser Erkenntnis stehen im Fokus dieser Arbeit Unternehmer von wachsenden KMU in Form von Mitarbeiterzuwachs.

Eine Studie aus dem Jahr 1995 beschäftigte sich bereits mit dem Thema „changes in organization and management“[36] von Unternehmen. Daraus geht hervor, dass viele der erfolgreichen Unternehmen im Zuge des Wachstumsprozesses Manager einstellten und eine große Bereitschaft zeigten, externe Berater zu konsultieren. Zusätzlich weist die Studie darauf hin, dass ein wesentliches Merkmal des Erfolges ist, dass Unternehmer mehr Zeit für das Managen aufwenden als für tägliche Belange.[37] Dies verdeutlicht nochmals den Rollenwandel des Unternehmers, aber auch die Notwendigkeit Beratungsdefizite auf Ebene der Kompetenzen aufzuzeigen, da Unternehmen vermehrt Berater konsultieren.[38]

Wachstumsunternehmen wurden im Zuge dieser Arbeit als Jungunternehmen charakterisiert, die über einen Zeitraum von mindestens drei aufeinander folgenden Jahren einen Mitarbeiterzuwachs verzeichnen. Eine detaillierte Definition der befragten Unternehmen im Rahmen der empirischen Untersuchung ist in den Kapiteln 4.1.3 und 4.1.4 zu finden.

2.3 Untersuchungsgegenstand

Der zentrale Untersuchungsgegenstand der vorliegenden Arbeit ist das mögliche Defizit eines Unternehmers in Bezug auf seine benötigten Kompetenzen. Wie bereits erläutert, werden mögliche Kompetenzdefizite direkt vom Unternehmer in reflektierender Weise ermittelt. Wichtige Faktoren im Zuge der Erhebung sind wahrgenommene neue Anforderungen, die wahrgenommene Veränderung der eigenen Rolle, wahrgenommene bzw. erlebte Kompetenzdefizite, Ideen zur Vermeidung bzw. Vorbeugung sowie mögliche Ansatzpunkte, welchen Beitrag Berater leisten können.

Kapitel III

3 Theoretische Erarbeitung des Forschungsthemas

3.1 Kompetenzen

In diesem Kapitel wird zu Beginn auf das Begriffsverständnis eingegangen. Es wird auf die Schwierigkeit einer einheitlichen Definition hingewiesen und danach die für diese Arbeit gültige Definition vorgestellt. Anschließend wird auf zwei Konzepte eingegangen, zu welchen die Kompetenztheorie Parallelen aufweist. Um das Verständnis der Kompetenztheorie abzurunden, werden drei Grundrichtungen bzw. Perspektiven näher erläutert. Den Hauptteil bildet Kapitel 3.1.3, in dem das Kompetenzverständnis nach Erpenbeck und Heyse aufbereitet wird.

3.1.1 Der Begriff „Kompetenz“ und wegbereitende Konzepte
3.1.1.1 Begriffsverständnis

Wie bereits in Kapitel II erwähnt, ist eine eindeutige Definition des Begriffs „Kompetenz“ nicht möglich. Zum einen liegt es daran, dass es eine Vielzahl von Ansätzen und Perspektiven gibt, die nahezu alle unterschiedliche Definitionen verfolgen.[39] Zum anderen, kann keine einheitliche Terminologie erwartet werden, da „ die Phänomene, auf die der Begriff verweist, zu komplex und die Gebiete, in denen er Bedeutung gewinnt, zu vielfältig“[40] sind.

Komplexe und dynamische Zeiten bringen sehr viele Unsicherheiten in Bezug auf Vorhersagen mit sich. Dennoch müssen die Menschen sowohl im Alltag als auch im Beruf immer mehr Entscheidungen treffen. Speziell in Situationen, die sich unvorhergesehen entwickeln, müssen Menschen ihr Handeln selbst organisieren. Dazu sind neben fachlichem Wissen auch ganz besondere Kompetenzen gefragt: die Fähigkeit selbstorganisiert zu handeln. Unter Kompetenzen sind komplexe Konstrukte zu verstehen, die sowohl aktuelle als auch noch verdeckte Potenziale erfassen.[41] Kompetenzen umfassen Wissen, Fertigkeiten und Qualifikationen und werden durch das selbstorganisierte Handeln des Individuums ergänzt, welches wiederum durch Werte, Normen und Regeln geformt wird.[42] Abbildung 1 verdeutlicht dies.

Die Definition der Autoren Erpenbeck und von Rosenstiel, die sich auch mit dem Begriffverständnis dieser Diplomarbeit deckt, lautet: „Kompetenzen sind in Entwicklungsprozessen entstandene, generalisierte Selbstorganisationsdispositionen komplexer, adaptiver Systeme – insbesondere menschlicher Individuen – zu reflexivem, kreativem Problemlösungshandeln in Hinblick auf allgemeine Klassen von komplexen, selektiv bedeutsamen Situationen [...].“[43]

Besonders wichtig ist die Abgrenzung zu anderen Begriffen, wie beispielsweise dem Terminus „Qualifikation“. Qualifikationen werden als Aggregate gesehen, welche in normierbaren Prüfungssituationen erhoben und gemessen werden können. Qualifikationen spiegeln das aktuelle Wissen bzw. die aktuell vorhandenen Fertigkeiten einer Person wider. Kompetenzen allerdings werden erst durch das Handeln einer Person sichtbar.[44]

Auch die Unterscheidung zwischen „competency“ und „competences“ gilt als nicht vernachlässigbar. Je nach Kompetenzansatz wird „competency“ im behavioristischen Ansatz als verhaltensorientiertes Konstrukt definiert und „competences“ im funktionalen Ansatz als zu erfüllender Qualifikationsstandard.[45] Beide Ansätze werden nachfolgend noch näher durchleuchtet.

Ein weiteres Beispiel dafür, dass „Kompetenz“ völlig gegensätzlich aufgefasst werden kann, zeigen die Entwicklungslinien. Vergleicht man die Entwicklungen im deutschen Sprachraum mit denen im australischen und englischen, zeigen sich deutliche Kontraste. Der anfängliche Kompetenzbegriff im deutschen Raum war sehr allgemein gehalten und wurde erst durch zunehmende Politisierung konkretisiert. Im australischen und englischen Raum hingegen war der Kompetenzbegriff an der Operationalisierbarkeit orientiert und wurde erst nach und nach um allgemeine Merkmale ergänzt. Dieses Beispiel zeigt sehr schön die Entwicklung zweier polarisierender Richtungen, die sich im Laufe der Zeit langsam angenähert haben.[46]

3.1.1.2 Person-Environment-Fit

Der Autor von Rosenstiel betont, dass jede Art von Fähigkeit – ganz gleich ob man sie als Fertigkeit, Qualifikation oder Kompetenz bezeichnet – trainiert werden kann. Fähigkeiten können sich jedoch nicht isoliert von der Umwelt entwickeln. Die Umwelt wirkt auf das Individuum und seine Fähigkeiten ein und umgekehrt. Erst die Wechselwirkung ermöglicht es, dass Fähigkeiten ausgebaut werden können.[47] Die ursprüngliche Idee dieser Beziehung zwischen Person und Umwelt wird im „Person-Environment-Fit“ (PE-Fit) deutlich.

Bereits Lewin stellte in seinen Arbeiten die Theorie auf, dass die Person und ihre Umwelt in einem bestimmten Verhältnis zueinander stehen und dieses Einfluss auf das Verhalten des Individuums ausübt. Die wohl bekannteste Formel der Psychologie, die Lewin’sche Verhaltensformel B = f (P,E), bringt dies auf den Punkt.[48]

In den 1970er Jahren wurden Studien durchgeführt, deren Ziel es war herauszufinden, welchen Einfluss die Beziehung zwischen den Eigenschaften einer Person und der Umwelt auf die Gesundheit hat. Es wurde ein Modell erarbeitet, demnach ein „misfit“ der beiden Variablen zu Stress und in weiterer Folge zu Krankheit führen kann.[49] Anhand dieses Ergebnisses ging hervor, welche bedeutende Rolle der PE-Fit spielt und dass ihm mehr Gewicht gegeben werden sollte.

Das Konzept des PE-Fit kann man in vier Subsysteme gliedern. Der Autor Kristof unterscheidet in seinem Artikel über die Person-Environment Fit Theory die im Folgenden genannten Dimensionen. „Person-Vocation“ bezeichnet den Abgleich von Person und passenden Karriereoptionen. Die Beziehung zwischen den Fähigkeiten einer Person und den Anforderungen eines Jobs wird durch den so genannten Fit „Person-Job“ ausgedrückt.[50] Besonders im Bereich der Personalauswahl spielt der Abgleich von Person und Umwelt bzw. Situation eine große Rolle. Die Eignung eines potentiellen Mitarbeiters für seine Tätigkeit und die daran angeknüpften Anforderungen des Arbeitsplatzes sollen sich weitgehend entsprechen (Abbildung 2). Eine besondere Herausforderung dabei ist es, den immer schneller werdenden Wandel in Organisationen genügend zu berücksichtigen. Bereits in der Phase der Personalauswahl wird darauf geachtet, dass die potentiellen Mitarbeiter auch zukünftige Anforderungen erfüllen.[51]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Anforderung und Eignung
Quelle: von Rosenstiel (2007), S. 152.

Durch den Grundgedanken der „Person-Job“-Dimension wird auch eine Gemeinsamkeit mit einem anderen Konzept deutlich. Dass Mitarbeiter auch für künftige Anforderungen gerüstet sind, ist Hauptanliegen des Konzeptes der Schlüsselqualifikationen.

Die dritte Dimension „Person-Organization“ beschreibt das Verhältnis zwischen einer einzigen Person und einer ganzen Organisation. Forschungsschwerpunkte dieses Themas sind beispielsweise gemeinsame Charakteristiken oder Bedürfnisse. Die letzte Dimension, die Kristof beschreibt, ist der „Person-Group“ Fit. Großteils geht es in dieser Dimension um Fähigkeiten eines Teams und um die interpersonale Kompatibilität zwischen Individuum und Gruppe. Gerade in den letzten Jahrzehnten hat diese Dimension stark an Bedeutung gewonnen.[52] Projektteams, teilautonome Arbeitsgruppen, etc. – dies alles erfordert gut funktionierende und zusammengestellte Teams.

Die Autorinnen Jansen und Kristof-Brown fordern jedoch noch eine fünfte Dimension, den so genannten „Person-Person“ Fit. Es wird auf die steigende Relevanz von Paarbeziehungen in der Arbeitswelt wie die von Mentor und Mentee hingewiesen. Diese Dimension sei nicht vernachlässigbar, da einzelne Personen die Arbeitserfahrung einer Person stark prägen können und somit auch den PE-Fit beeinflussen.[53]

Eine spezielle Art, wie die Aufgaben bzw. die Anforderungen der Position auf das Individuum einwirken können, resultiert aus der Komplexität der Aufgabe. Es hat sich gezeigt, dass Aufgaben, welche Herausforderungen bergen, die Qualifikation und Leistungsfähigkeit des Individuums steigern. Die Umwelt in Form der Anforderungen wirkt ein und ermöglicht ein Lernen und Wachsen an der Aufgabe. Gleiches gilt für Kompetenzen. Die Tätigkeit in einer zuvor unbekannten Situation bringt Chancen mit sich. Das selbstorganisierte Handeln zeigt entwickelbare Kompetenzen auf und erweitert somit die Kompetenzpalette eines Individuums.[54]

Zwischen dem Person-Environment Fit und der Kompetenztheorie tun sich somit Gemeinsamkeiten auf. Auch im Forschungsbereich der Kompetenzen wird das Zusammenspiel von Person und Situation hervorgehoben.[55] Wie sich in den späteren Kapiteln zeigen wird, gibt es auch konkrete Parallelen zum Konzept der Kompetenzdiagnostik und -entwicklung.

3.1.1.3 Das Konzept der Schlüsselqualifikation nach Mertens

Um die Grundgedanken der Kompetenztheorie verständlicher zu machen, wird zuerst auf das Konzept der Schlüsselqualifikationen nach Mertens zurückgegriffen. Vorab ist zu erwähnen, dass es sich bei diesem Konzept um einen pädagogischen Ansatz handelt und es um die Überarbeitung von Bildungsinhalten geht. Mertens war es ein Anliegen die Berufsbildung dahingehend zu verändern, dass sie trotz mangelnder Prognostizierbarkeit der künftigen beruflichen Anforderungen eine Vorbereitung auf die zukünftige Arbeitswelt ermöglicht.[56]

1974 stellte Mertens in einem Aufsatz die These auf, dass „das Obsoleszenztempo (Zerfallszeit, Veraltenstempo) von Bildungsinhalten positiv mit ihrer Praxisnähe und negativ mit ihrem Abstraktionsniveau korreliert“[57]. Aufbauend auf dieser These begründet er weiters, dass übergeordnete Fähigkeiten, welche eine gewisse Distanz zu praktischen Tätigkeiten aufweisen, eine gewichtige Rolle in der Arbeitswelt spielen. Sie erleichtern dem Individuum den Prozess der Anpassung an veränderte Situationen am Arbeitsplatz. Dies ist der Denkansatz seines Konzeptes der Schlüsselqualifikationen.[58] Schlüsselqualifikationen sind demnach dadurch gekennzeichnet, dass sie für eine große Anzahl von Positionen und die Bewältigung von veränderten Anforderungen geeignet sind.[59]

Die Grundidee von Schlüsselqualifikationen betont er ganz einfach: „Die mentale Kapazität soll nicht mehr als Speicher von Faktenkenntnissen, sondern als Schaltzentrale für intelligente Reaktionen genutzt werden.“[60] Damit ist gemeint, dass das Faktenwissen allein keine dominante Rolle mehr spielt, sondern das Wissen, wie man an Informationen kommt (know how to know), immer bedeutender wird.

Mertens unterscheidet vier Typen von Schlüsselqualifikationen. Basisqualifikationen stellen Qualifikationen einer höheren Ordnung dar, welche vertikal auf andere Anforderungen übertragen und angewandt werden können. Dieser Typus von Schlüsselqualifikationen stellt das allgemeine Wissen über das spezielle. Typische Beispiele von Basisqualifikationen sind logisches Denken und analytisches Vorgehen. Horizontalqualifikationen werden jene Qualifikationen genannt, die das Individuum zur Nutzung der zur Verfügung stehenden Information befähigen. Dies kann sich sowohl auf vorhandenes Wissen beziehen, als auch auf die Möglichkeit Wissen abzurufen. Im Grunde handelt es sich um die Qualifikation „Informiertheit über Informationen“[61]. Man muss Bescheid wissen über Informationen, wo man sie bekommt, wie man sie versteht und wie man sie verarbeitet. Den dritten Typus stellen die so genannten Breitenelemente dar. Gemeint sind Fertigkeiten, die über ein breites Feld an Tätigkeiten bedeutend sind und daher eigentlich schon zur Allgemeinbildung zählen (Grundrechnungsarten, Lesen, etc.). Vintage-Faktoren als Typus von Schlüsselqualifikationen zielen auf das Feld der Erwachsenenbildung ab. Es geht um Bildungsinhalte, die über Generationen entstandene Differenzen aufheben sollen. Ein typisches Beispiel ist die Programmiertechnik. Ältere Generationen haben diesen Bildungsinhalt noch nicht gelernt, während jüngere heute damit aufwachsen.[62] Diese oben angeführten Schlüsselqualifikationen sollen es dem Individuum ermöglichen, „zukünftige, schnell aufkommende neue Inhalte selbsttätig aufschließen zu können und damit lebensbegleitend lernen zu können“[63].

Ein weiterer wichtiger Aspekt im Zusammenhang mit Schlüsselqualifikationen ist das Stichwort „lebenslanges Lernen“. Die durchschnittliche Dauer des Berufslebens ist angestiegen und es zeigt sich die Tendenz, dass der Arbeitsplatz immer häufiger gewechselt wird. Da erscheint es nur logisch, dass einmal ausgewählte Bildungsinhalte zeitlich nicht unbegrenzt gültig sind. Schlüsselqualifikationen selbst können veraltern, an Bedeutung verlieren oder gewinnen.[64]

Speziell in dynamischen Zeiten, in denen sich die Arbeitsanforderungen komplex darstellen und sich unvorhergesehen ändern, zeigt sich der Vorzug von Schlüsselqualifikationen. Diese ermöglichen dem Individuum Flexibilität und erleichtern weiters die Anpassung an geänderte Rahmenbedingungen.[65] Mertens schreibt seinem Konzept eine bedeutende Rolle zu: „Je dynamischer, komplexer und unvorhersehbarer die [...] Umweltentwicklung verläuft, desto größere Bedeutung erhalten für die existentielle Bewältigung von Herausforderungen solche Bildungselemente, welche Schlüsselcharakter haben.“[66] Wenn man diesen Satz auf sich wirken lässt, so drängt sich im Zusammenhang mit der vorliegenden Diplomarbeit folgende Frage auf: Gilt dies nicht in besonderem Maße auch für einen Wachstumsunternehmer? Sind solche übergeordneten Fähigkeiten nicht sogar Voraussetzung dafür, dass Herausforderungen erfolgreich gemeistert werden?

Obwohl es in Mertens Konzept um Bildungsinhalte geht, gibt es eine wesentliche Parallele zum Konzept der Kompetenztheorie. Diese breiten überfachlichen Fertigkeiten, welche hier als Schlüsselqualifikationen bezeichnet werden, erinnern stark an Kompetenzarten, wie sie später in Kapitel 3.1.3 erläutert werden.

3.1.2 Perspektiven des Kompetenzverständnisses

So inkonsistent und heterogen wie der Kompetenzbegriff selbst, so unterschiedlich sind auch die Sichtweisen und Zugänge der diversen Ansätze. Der Ursprung des Kompetenzansatzes ist im resource-based view zu finden. Zu dieser ressourcenorientierten Strömung zählen auch Kompetenzkonzepte, welche die Managementliteratur der 1990er prägten. Das Konzept der Kernkompetenzen nach Prahalad und Hamel ist das wohl bekannteste Konzept aus dem Bereich des strategischen Managements. Der Ansatz berücksichtigt das komplexe Zusammenspiel von Menschen, Fähigkeiten und Technologien und darüber hinaus finden auch die sich daraus ergebenden Lerneffekte Anerkennung. Die Autoren definieren Kernkompetenzen als „the collective learning of the organization, especially how to coordinate diverse production skills and integrate multiple streams of technology”.[67] Diese definierten Kernkompetenzen stellen spezielle und unternehmensspezifische Kompetenzen dar, die es einem Unternehmen ermöglichen Wettbewerbsvorteile zu generieren.[68]

Gleichzeitig verfolgt das Human Resource Management einen gegensätzlichen Gedanken hinsichtlich der Anwendung von Kompetenzen. Demnach sollten Kompetenzen möglichst transferierbar sein und somit beschäftigte man sich mit durchwegs generischen Kompetenzen. Diese waren für eine große Anzahl von arbeitsbezogenen Tätigkeiten und beruflichen Positionen einsetzbar.[69] Die Gegensätzlichkeit dieser beiden Zugänge zum Thema macht nochmals die Heterogenität deutlich.

Im Folgenden wird nun auf drei Grundrichtungen bzw. Entwicklungslinien der Kompetenztheorie eingegangen, die sich weitgehend unabhängig voneinander entwickelt haben – der verhaltensorientierte Ansatz, welcher den USA zuzuordnen ist, der funktionale Ansatz, welcher in Großbritannien seine Wurzeln hat, und abschließend ein multidimensionaler Ansatz, welcher sich vor allem in Frankreich und Deutschland entwickelt hat.

3.1.2.1 Der behavioristische Kompetenzansatz

Zurückzuführen ist der behavioristische bzw. verhaltensorientierte Ansatz auf die Arbeiten von McClelland. In seinem Artikel „Testing for Competence Rather Than for Intelligence“ nimmt er Stellung zu den in den USA weit verbreiteten Intelligenztests. Er betont, dass diese Tests nicht geeignet sind, um zukünftige Berufserfolge vorherzusagen. McClelland plädiert für die Verwendung des Kompetenzansatzes an Stelle von Intelligenztests.[70] Dies kann man als Ausgangspunkt des behavioristischen Kompetenzansatzes ansehen.

Kompetenzansätze, die sich auf den Behaviorismus begründen lassen, definieren Kompetenzen als „beobachtbares und messbares Handeln und Verhalten in konkreten Leistungssituationen an einem spezifischen Arbeitsplatz“[71]. Sie unterliegen einer gewissen Output-Orientierung, welche besonders durch die Gewichtung der Performance ausgedrückt wird.[72]

In den Vereinigten Staaten hat der traditionelle behavioristische Kompetenzansatz immer noch große Bedeutung, allerdings gewinnt ein Kompetenzverständnis an Einfluss, welches zusätzlich auch funktionale Fertigkeiten und Wissen einschließt. In den 1990er Jahren passierte in den USA eine Renaissance des Kompetenzbegriffes und seither ist das Kompetenzverständnis breiter angelegt als in den Arbeiten von McClelland. Das kompetenzbasierte Human Resource Management (competency) umfasst verhaltensorientierte und psychosoziale Komponenten ebenso wie funktionale Kriterien. Auch innerhalb des traditionellen behavioristischen Ansatzes machen sich Konzepte breit, die neben Verhalten, Einstellungen und Persönlichkeitsmerkmalen auch Wissen und Fähigkeiten berücksichtigen.[73] Die amerikanische Literatur fokussiert derzeit Konzepte, welche funktionale arbeitsbezogene Kompetenzen berücksichtigt, die allerdings auf verhaltensbezogenen Kompetenzen basieren. Es zeichnet sich somit deutlich die Tendenz ab, dass verhaltensorientierte Konzepte immer häufiger durch funktionale Komponenten wie Fähigkeiten und Wissen ergänzt werden.[74]

3.1.2.2 Der funktionale Kompetenzansatz

Die berufliche Weiterbildung Großbritanniens wies strukturelle Defizite auf und aufgrund dessen wurde in den 1980er Jahren von der Regierung ein einheitlicher kompetenzbasierter Ansatz eingeführt. Die so genannten nationalen beruflichen Qualifikationen (National Vocational Qualifications) basieren auf beobachtbaren Kompetenzstandards (competences), die aus funktionalen Analysen unterschiedlicher beruflicher Tätigkeiten gewonnen wurden. Es wurden die individuellen Kompetenzen mit den potentiellen beruflichen Tätigkeiten abgeglichen.[75]

Bald wurde Kritik laut, dass das Bewertungsverfahren National Vocational Qualifications informelles Lernen nicht ausreichend berücksichtige. Weiters wurde das Modell als mangelnd theoretisch fundiert bezeichnet, da es sich zu stark auf arbeitsplatzbezogene Tätigkeiten fokussiert und den systematischen Wissenserwerb ausgrenzt.[76]

Das Modell der NVQ zeigte allerdings die steigende Bedeutung der funktionalen Kompetenzen. Es geht um die Fähigkeit, Leistung innerhalb eines definierten Arbeitskontextes zu zeigen und gewisse Standards zu erfüllen. Später übernahm das Arbeitsamt diese Definition und Kompetenzen waren „eine Beschreibung dessen, was jemand, der in einem bestimmten beruflichen Bereich arbeitet, nachweislich in der Lage sein sollte zu tun“[77].

Obwohl der funktionale Ansatz sich im Vereinten Königreich noch immer behauptet, gewinnen umfassendere Modelle an Bedeutung. Es wird versucht die competencies und competences zu verbinden und in ein Konzept zu integrieren. Cheetham und Chivers haben ein holistisches Modell entwickelt, welches beide Komponenten verbindet. Sie definieren in ihrer Arbeit fünf miteinander verbundene Dimensionen. Kognitive, funktionale, persönliche und ethische Kompetenzen spiegeln die Basiskompetenzen wider. Abgerundet wird das Konzept durch eine Metakompetenz, welche Reflexion und Lernfähigkeit berücksichtigt.[78]

3.1.2.3 Der multidimensionale Kompetenzansatz

Der französische Kompetenzansatz repräsentiert eine weitere europäische Entwicklung. Das Kompetenzmodell in Frankreich fand seinen Ausgangspunkt in den 1980er Jahren und gewann ein Jahrzehnt später an Bedeutung. Im Jahre 1993 führte der Staat das Recht ein, welches einem Individuum ermöglicht, eine unabhängige Kompetenzbewertung zu erhalten, um so eine Basis für die berufliche Weiterentwicklung zu schaffen. Diese ist bekannt unter dem Namen „bilan de competences“. Fast zeitgleich gewann auch das Kompetenzkonzept des Human Resource Management an Bedeutung. Diese Entwicklung führt zu den ersten Kompetenzentwicklungsinstrumenten und Messverfahren.[79]

Man kann zwischen zwei Extremen unterscheiden: zum einen bezeichnet Kompetenz einen individuellen Ansatz, zum anderen ist damit auch ein kollektiver Ansatz von Unternehmenskompetenzen gemeint. Die meisten Definitionen liegen inmitten dieser Extreme. Vergleiche zwischen den unterschiedlichen Kompetenzansätzen lassen den französischen Ansatz als ganzheitlicher erscheinen. Er weist eine differenziertere Betrachtung auf als andere, da er zwischen Wissen (savoir), funktionalen Kompetenzen (savoir-faire) und verhaltensorientierten Kompetenzen (savoir-être) unterscheidet.[80]

In Deutschland veränderte sich das Bildungssystem hin zu einer Outputorientierung und eine Standardtypologie von Kompetenzen wurde erstellt. Diese beinhaltet Handlungskompetenz in Form von Fach-, Sozial- und Personalkompetenz. Sachkompetenz als kognitive Komponente unterstützt die Entwicklung der Fachkompetenz. Selbstkompetenz ist der Kategorie Sozialkompetenz zuzuschreiben. Die Methodenkompetenz ist als Erweiterung der Sach- und Fachkompetenz zu verstehen. In Österreich findet man ein ähnliches Konzept. In Anlehnung an das Schlüsselqualifikationskonzept werden Kompetenzen in kognitive (Sachkompetenz), soziale (Sozialkompetenz) und personale (Selbstkompetenz) Kompetenz untergliedert. Eine ähnliche Kategorisierung wird sich auch in den nachfolgenden Kapiteln zeigen.[81]

Betrachtet man nun die Entwicklungen des verhaltensorientierten und funktionalen Kompetenzansatzes, so ist fragwürdig, ob sich diese in ihrer Reinform behaupten werden können. Der amerikanische Ansatz wird zunehmend durch funktionale Elementen ergänzt und auch der funktionale Ansatz in Großbritannien wird durch kognitive Komponenten erweitert. Es zeichnet sich ab, dass Konzepte, welche den Kompetenzbegriff einseitig betrachten – entweder aus behavioristischer oder aus funktionaler Sicht –, nicht mehr adäquat sind.

Auch Delamare Le Deist und Winterton stellen in ihrer Arbeit die Theorie auf, dass multidimensionale Konzepte die bisherigen eindimensionalen Konzepte ablösen werden. Sie plädieren: „From this analysis, we argue that a holistic typology is useful in understanding the combination of knowledge, skills and social competences that are necessary for particular occupations.”[82] Es wird betont, dass für ein einheitliches Bild sowohl konzeptuelle als auch operationelle Kompetenzen benötigt werden. Diese Untergliederung verliert auch im individuellen und tätigkeitsbezogenen Feld nicht an Gültigkeit. Es werden vier Kompetenzen unterschieden. Sowohl kognitive als auch funktionale und soziale Elemente sind in dieser Typologie berücksichtigt. Einen besonderen Stellenwert nimmt die Metakompetenz ein. Sie ermöglicht den Erwerb von anderen Kompetenzen.[83] Abbildung 3 verdeutlicht die Gedanken der beiden Autoren und den konzeptuellen Orientierungsrahmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Kompetenztypologie nach Delamare Le Deist und Winterton

Quelle: Delamare Le Deist/Winterton (2005), S. 39.

Im folgenden Teil wird nun detailliert auf das Kompetenzverständnis nach Erpenbeck und Heyse eingegangen. Die Ansätze der beiden Autoren sowie deren konkrete Instrumente sind Kernstücke der vorliegenden Diplomarbeit und der empirischen Befragung.

3.1.3 Das Kompetenzverständnis nach Erpenbeck und Heyse

Das Kompetenzverständnis der Autoren Erpenbeck und Heyse bildet den Hauptteil dieser Diplomarbeit. Ihre Kompetenzdefinitionen und Denkweisen sind auch der zentrale Grundpfeiler der späteren empirischen Analyse. Daher wird nun in einer Einführung näher auf ihr Kompetenzkonzept eingegangen und im Anschluss daran, drei wesentliche Verfahren näher durchleuchtet.

3.1.3.1 Eine Einführung

In Kapitel 3.1.1.1 wurde bereits eine erste Definition des Kompetenzbegriffes nach Erpenbeck genannt. Ziel dieses Kapitels ist es nun, sich noch detaillierter mit dem Kompetenzbegriff auseinanderzusetzen. „Kompetenzen charakterisieren die Fähigkeiten von Menschen, die sich in offenen und unüberschaubaren, komplexen und dynamischen Situationen selbstorganisiert zurechtfinden“[84] und demnach sind „Kompetenzen Dispositionen selbstorganisierten Handelns, sind Selbstorganisationsdispositionen“[85]. Dispositionen stellen Fähigkeiten dar, welche einer Person ermöglichen, in einer bisher unbekannten Situation mit ungewissem Ausgang selbstorganisiert und kreativ zu handeln.[86]

Ebenso wurde bereits auf die nötige Abgrenzung des Kompetenzbegriffes von Bezeichnungen wie Qualifikationen und Persönlichkeitseigenschaften hingewiesen. An dieser Stelle wird nun insbesondere auf die Differenzierung von Persönlichkeitseigenschaften, Talenten und Potenzialen eingegangen. Dies soll deutlich machen, inwiefern sich Kompetenzen von den anderen Begriffsbestimmungen abheben. Unter Persönlichkeitseigenschaften sind angenommene Eigenschaften, die in unterschiedlich starken Ausprägungen allen Menschen eigen sind, zu verstehen. Die so genannten „traits“ lassen sich nur schwer und kaum gezielt verändern. Kompetenzen hingegen sollen sich verändern und können geplant entwickelt werden. Als Talente werden Individuen bezeichnet, denen bestimmte Persönlichkeitseigenschaften zugeschrieben werden, welche in künftigen Situationen eingesetzt werden. Diese Eigenschaften können allerdings auch „im Inneren schlummern“. Der Begriff Talent ist somit zwischen Persönlichkeit und Kompetenz angesiedelt. Er umfasst mehr als die Persönlichkeit, da die Zukunftsperspektive hinzukommt, aber weniger als Kompetenzen, da die Performanz und somit das sichtbare Handeln vernachlässigt werden. Kompetenzen selbst können zwar in bestimmten Persönlichkeitseigenschaften und Talenten ihren Ausgang finden, werden allerdings erst durch das konkrete Handeln sichtbar. Die Performanz steht im Mittelpunkt. Potenziale werden als Komplexe von Persönlichkeitseigenschaften, Talenten und Kompetenzen verstanden.[87] Nachfolgende Abbildung zeigt die Zusammenhänge der unterschiedlichen Begriffe und deren Nähe zur Performanz. Es wird deutlich, dass Kompetenzen die größte Nähe zur Performanz aufweisen und daher besser geeignet sind, um künftige Leistungen eines Individuums (auch in unsicheren Situationen) aufzuzeigen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Zusammenhang zwischen Persönlichkeitseigenschaften, Talenten und Kompetenzen

Quelle: Erpenbeck (2010), S. 19.

Sämtliche Formen des selbstorganisierten Handelns und somit auch Kompetenzen werden von bestimmten Strukturen beeinflusst. Die Autoren Erpenbeck und Heyse definieren fünf Komponenten, welche maßgeblich auf das Handeln eines Individuums einwirken. Zum einen wirkt sich das Wissen in Form von Fertigkeiten, Informationen und Fakten auf die handelnde Person aus. Zum anderen beeinflussen auch verinnerlichte Werte das Handeln. Diese Werte findet man sowohl auf der individuellen Ebene anhand von Einstellungen, Bedürfnissen und Motivationen, aber auch auf sozialer Ebene in Form von gesellschaftlichen Werten und Normen. Weitere Komponenten stellen Erfahrungen und Fähigkeiten dar. Bei Erfahrungen handelt es sich um Wissen und Werte aus zurückliegenden Situationen, die nun aufgrund von Erprobung für neue Situationen zur Verfügungen stehen. Unter Fähigkeiten sind hingegen Handlungsdispositionen zu verstehen, welche Wissen und Werte integrieren. Der fünften Komponente, dem Willen einer Person, wird oft wenig Aufmerksamkeit geschenkt, obwohl gerade diesem Aktivitätsaspekt große Bedeutung zukommt. Darunter ist die Fähigkeit bzw. das Vermögen eines Individuums, eine bestimmte Kompetenz zu realisieren, zu verstehen. Die Gesamtheit dieser Zusammenhänge wirkt auf das Handeln einer Person und ist somit Voraussetzung für Selbstorganisationsdispositionen.[88] „Kompetenzen werden von Wissen fundiert, durch Werte konstituiert, als Fähigkeiten disponiert, durch Erfahrungen konsolidiert, auf Grund von Willen realisiert.“[89] Abbildung 5 zeigt nochmals die Essenz dieses Zitates und die grundlegenden Zusammenhänge.

Abbildung 5: Komponenten des selbstorganisierten Handelns

Quelle: Erpenbeck/Heyse (2007a), S. 163.

Ausgehend von den unterschiedlichen Formen selbstorganisierten Handelns leiten Erpenbeck und Heyse deduktiv die vier Grundkompetenzen ihres Konzeptes ab. Die grundsätzliche Frage lautet demnach, welche Handlungsarten selbstorganisiert werden. Aus dieser Fragestellung ergeben sich vier Handlungsarten – reflexive, aktivitätsbezogene, geistig-instrumentelle und kommunikative Handlungen. Die Fähigkeiten bzw. Dispositionen, welche nötig sind um diese Handlungen selbstorganisiert durchzuführen, bilden unterschiedliche Kompetenzklassen.[90]

Sämtliche Handlungsarten stellen eine Beziehung von Subjekt und Objekt bzw. Subjekt und Subjekt dar. Selbstorganisiertes Handeln kann sich reflexiv auf das handelnde Individuum selbst beziehen (personale Kompetenz - P) und kann durch die Aktivität und den Willen der handelnden Person näher gekennzeichnet sein (Aktivitäts- und umsetzungsorientierte Kompetenz - A). Weiters kann sich das Handeln auf die Umwelt beziehen, auf deren fachlich-methodische Begreifung und Veränderung (fachlich-methodische Kompetenzen - F) und die soziale Umwelt (sozial-kommunikative Kompetenzen - S).[91] Nachstehende Grafik soll n

[...]


[1] Vgl. Birklbauer/Karner (2007), S. 1178.

[2] Vgl. Smallbone/Leigh/North (1995), S. 58.

[3] Vgl. Kailer/Weiß (2007), S. 232.

[4] Vgl. Chan/Bhargava/Street (2006), S. 435.

[5] Vgl. Sadler-Smith/Hampson/Chaston/Badger (2003), S. 52 ff.

[6] Vgl. Judge/Ilies/Bono/Gerhardt (2002), S. 766 f.

[7] Vgl. Voll (2008), S. 14 f.

[8] Erpenbeck/von Rosenstiel (2007), S. XIX.

[9] Vgl. Froschauer/Lueger (2008), S. 202 f.

[10] Vgl. WKO (2010). KMU Definitionen.

[11] Vgl. Rainhardt (2007), S. 33.

[12] Erpenbeck/von Rosenstiel (2007), S. XII.

[13] Vgl. Erpenbeck/von Rosenstiel (2007), S. XIX ff.

[14] Vgl. Erpenbeck/von Rosenstiel (2007), S. XXI ff.

[15] Vgl. Erpenbeck/von Rosenstiel (2007), S. XXIII f.

[16] Nahrendorf (2008), S. 27.

[17] Vgl. Fueglistaller/Müller/Volery (2008), S. 40.

[18] Vgl. Nahrendorf (2008), S. 18.

[19] Vgl. Voll (2008), S. 11 ff.

[20] Vgl. Voll (2008), S. 14f.

[21] Vgl. Frank/Lueger/Korunka (2007), S. 247.

[22] Vgl. Kailer/Weiß (2007), S. 21 f.

[23] Vgl. Nahrendorf (2008), S. 21.

[24] Vgl. Voll (2008), S. 16 und vgl. Frank/Lueger/Korunka (2007), S. 229.

[25] Vgl. Fueglistaller/Müller/Volery (2008), S. 457.

[26] Vgl. Chan/ Bhargava/Street (2006), S. 428.

[27] Vgl. Voll (2008), S. 23.

[28] Vgl. Greiner (1998), S. 55 ff.

[29] Vgl. Churchill (1997), S. 251 ff.

[30] Vgl. Johnson/Scholes/Whittington (2008), S. 342.

[31] Smallbone/Leigh/North (1995), S. 46.

[32] Vgl. Welter (2006), S. 22.

[33] Vgl. Kailer/Weiß (2007), S. 233.

[34] Vgl. Moreno/Casillas (2007), S. 71 f. und vgl. Smallbone/Leigh/North (1995), S. 46 f.

[35] Vgl. Moreno/Casillas (2007), S. 69 ff.

[36] Smallbone/Leigh/North (1995), S. 57.

[37] Vgl. Smallbone/Leigh/North (1995), S. 57 f.

[38] Vgl. Kailer (2006).

[39] Vgl. Rainhardt (2007), S. 33.

[40] Erpenbeck/von Rosenstiel (2007), S. XVII.

[41] Vgl. Heyse (2007b), S. 19.

[42] Vgl. Erpenbeck/von Rosenstiel, S. XII.

[43] Erpenbeck/von Rosenstiel, S. XI.

[44] Vgl. Erpenbeck/von Rosenstiel (2007), S. XIX.

[45] Vgl. Delamare Le Deist/Winterton (2005), S. 27 ff.

[46] Vgl. Hellwig (2008), S. 114.

[47] Vgl. von Rosenstiel (2007), S. 100.

[48] Vgl. Lewin (1936), S. 12.

[49] Vgl. Caplan/van Harrison (1993), S. 254 ff.

[50] Vgl. Kristof (1996), S. 6 ff.

[51] Vgl. von Rosenstiel (2007), S. 151 f.

[52] Vgl. Kristof (1996), S. 7 ff.

[53] Vgl. Jansen/Kristof-Brown (2006), S. 194.

[54] Vgl. von Rosenstiel (2007), S. 102 f.

[55] Vgl. von Rosenstiel (2007), S. 154.

[56] Vgl. Schelten (2004), S. 12 f.

[57] Mertens (1974), S. 39.

[58] Vgl. Mertens (1974), S. 40.

[59] Vgl. Reetz (1990), S. 18 f.

[60] Mertens (1974), S. 40.

[61] Mertens (1974), S. 41.

[62] Vgl. Mertens (1974), S. 41 f.

[63] Schelten (2004), S. 11.

[64] Vgl. Mertens (1974), S. 43.

[65] Vgl. Reetz (1990), S. 19.

[66] Mertens (1974), S. 40.

[67] Hamel/Prahalad (1990), S. 82.

[68] Vgl. Hamel/Prahalad (1996), S. 309 ff.

[69] Vgl. Haase (2006), S. 5.

[70] Vgl. McClelland (1973), S. 1 ff.

[71] Hellwig (2008), S. 111.

[72] Vgl. Hellwig (2008), S. 111.

[73] Vgl. Haase (2006), S. 7 f.

[74] Vgl. Delamare Le Deist/Winterton (2005), S. 33.

[75] Vgl. Haase (2006), S. 8.

[76] Vgl. Delamare Le Deist/Winterton (2005), S. 34.

[77] Haase (2006), S. 8.

[78] Vgl. Cheetham/Chivers (1996), S. 24 ff.

[79] Vgl. Delamare Le Deist/Winterton (2005), S. 36 f.

[80] Vgl. Haase (2006), S. 10.

[81] Vgl. Delamare Le Deist/Winterton (2005), S. 37 f.

[82] Delamare Le Deist/Winterton (2005), S. 39.

[83] Vgl. Delamare Le Deist/Winterton (2005), S. 39 f.

[84] Erpenbeck/Heyse/Max (2004), S. 8.

[85] Erpenbeck/von Rosenstiel (2007). S. XIX.

[86] Vgl. Heyse (2007b), S. 21 ff.

[87] Vgl. Erpenbeck (2010), S. 14 ff.

[88] Vgl. Erpenbeck/Heyse (2007a), S. 162 f.

[89] Erpenbeck/Heyse (2007a), S. 163.

[90] Vgl. Erpenbeck/Heyse (2007a), S. 158 f.

[91] Vgl. Erpenbeck/von Rosenstiel (2007), S. XXIII.

Details

Seiten
154
Jahr
2010
ISBN (eBook)
9783656337058
ISBN (Buch)
9783656337263
Dateigröße
3.1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v206813
Institution / Hochschule
Johannes Kepler Universität Linz – Institut für Unternehmensgründung und Unternehmensentwicklung
Note
2,00
Schlagworte
kompetenzdefizite unternehmern zuge unternehmenswachstum identifizierung kompetenzbereichen perspektive unternehmers

Autor

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Titel: Kompetenzdefizite bei Unternehmern im Zuge von Unternehmenswachstum