Liquiditätscontrolling als überlebenswichtige Maßnahme in kleinen und mittleren Unternehmen

Inhalt

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einführung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau und Vorgehen

2 Grundlagen
2.1 Kleine und mittlere Unternehmen
2.1.1 Quantitative Abgrenzung von kleinen und mittleren Unternehmen
2.1.2 Qualitative Abgrenzung von kleinen und mittleren Unternehmen
2.2 Einführung in das Controlling
2.2.1 Grundlagen des Controllings
2.2.2 Controlling in kleinen und mittleren Unternehmen
2.2.3 Liquidität und ihre Bedeutung
2.2.4 Überblick über Liquiditätscontrolling in kleinen und mittleren Unternehmen

3 Krisen in kleinen und mittleren Unternehmen aufgrund mangelnder Liquidität
3.1 Ursachen für mangelnde Liquidität und ihre Folgen
3.2 Exkurs Insolvenz
3.3 Unternehmerische Konsequenzen zur Vermeidung der Illiquidität
3.3.1 Basel II und ihre Auswirkungen auf kleine und mittlere Unternehmen
3.3.2 Risikomanagement in kleinen und mittleren Unternehmen

4 Zwischenfazit

5 Planung, Überwachung und Steuerung der Liquidität in kleinen und mittleren Unternehmen
5.1 Aufgaben, Ziele und Träger des Liquiditätscontrollings in kleinen und mittleren Unternehmen
5.2 Richtige Planung, Überwachung und Steuerung der Liquidität
5.3 Instrumente des Liquiditätscontrollings
5.3.1 kurzfristiger Finanzplan
5.3.2 Finanzplan
5.3.3 Kapitalbindungsplan
5.3.4 Ausgewählte Kennzahlen als Unterstützung für das Liquiditätscontrolling
5.4 Wichtige Finanzierungsformen für kleine und mittlere Unternehmen

6 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Selbstständigkeitserklärung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Tab. 1: Abgrenzung von KMU laut EU-Kommission

Tab. 2: Betriebsgrößenabhängige Unterscheidungsmerkmale

Tab. 3: Insolvenzursachen 2011 in Österreich

Abb. 1: Controlling als Schnittmenge zwischen Manager und Controller

Abb. 2: Liquiditätsgrade

Abb. 3: Verlauf einer Liquiditätskrise

Abb. 4: Merkmale für insolvente Unternehmen in Deutschland.

Abb. 5: Maßnahmen zur Deckung von Liquiditätsdefiziten.

Abb. 6: Drei-Säulen-Modell von Basel II

Abb. 7: Einsatz von Controlling-Instrumenten im Mittelstand

Abb. 8: Grundaufbau eines Finanzplans

Abb. 9-1: Beispiel für einen kurzfristigen Finanzplan

Abb. 9-2: Beispiel für einen kurzfristigen Finanzplan

Abb. 9-3: Beispiel für einen kurzfristigen Finanzplan

Abb. 10: Beispiel für einen Finanzplan (1 Jahr)

Abb. 11: Beispiel für einen Kapitalbindungsplan.

Abb. 12: Bedeutung von Finanzierungsquellen in KMU

1 Einführung

1.1 Problemstellung

Erfahrungsgemäß wird in kleinen und mittleren Unternehmen der Wahrnehmung von Controllingaufgaben meist zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt. Oft spielen fehlende Ressourcen, schlechte Organisation oder auch andere Gründe eine entscheidende Rolle. Vor allem dem Liquiditätscontrolling, welcher ein Teilbereich des Controllings ist, sollte man große Aufmerksamkeit zuwenden, da die Existenz des Unternehmens von der ständigen Aufrechterhaltung der Zahlungsfähigkeit abhängt.

Menschen brauchen Luft zum atmen, Unternehmen brauchen Liquidität, um existieren zu können.^[1]

Aufgrund der Tatsache, dass kleine und mittlere Betriebe meist über eine geringe Eigenkapitalausstattung verfügen, sind diese Unternehmen oftmals von Banken und sonstigen Fremdkapitalgebern stark abhängig.^[2] Der Unternehmer wird dadurch empfindlich in seinem Entscheidungs- und Handlungsspielraum eingeschränkt.

Ein weiterer Punkt ist Basel II. Durch die geänderten Eigenkapitalvorschriften für Kreditinstitute, ergeben sich auch Änderungen für kleine und mittlere Unternehmen bei der Kreditaufnahme.

In kleinen und mittleren Unternehmen sind die Risiken der Finanzwirtschaft ausgeprägter als die leistungswirtschaftlichen Risiken.^[3] In diesem Zusammenhang wird die Erfüllung von Controllingaufgaben im Bereich der Liquidität auch in kleinen und mittleren Betrieben unerlässlich und erlangt immer mehr an Wichtigkeit. Probleme und Engpässe können dadurch vorzeitig erkannt werden und dementsprechende Steuerungsmaßnahmen können umgesetzt werden. Durch gutes Liquiditätscontrolling kann man sich eine positive Resonanz von den Kapitalgebern erwarten und es wird auch eine Verbesserung der Rentabilität nach sich ziehen. Die notwendigen Maßnahmen dafür sind oft gar nicht so komplex, wie manche Unternehmer glauben und die Umsetzung könnte somit mit relativ geringem Aufwand erfolgen.

1.2 Zielsetzung

Ziel dieser Arbeit ist, auf die Wichtigkeit des Liquiditätscontrollings in kleinen und mittleren Unternehmen aufmerksam zu machen. Außerdem sollten durch diese Arbeit nachfolgende Fragen beantwortet werden:

- Was sind die Ursachen für Liquiditätskrisen in KMU?
- Welche Folgen kann eine Liquiditätskrise in KMU nach sich ziehen?
- Wie kann Illiquidität vermieden werden?
- Wie wird Liquiditätscontrolling in KMU richtig angewendet?
- Ist Liquiditätscontrolling in KMU eine überlebenswichtige Maßnahme?

1.3 Aufbau und Vorgehen

Zu Beginn der Arbeit wird der Begriff KMU erläutert und abgegrenzt. Des Weiteren wird ein kurzer, allgemeiner Überblick über die betriebswirtschaftlichen Grundlagen des Controllings gegeben. Das nächste Kapitel beschäftigt sich mit den Ursachen von Liquiditätskrisen, welche aufgrund fehlender Liquidität hervorgerufen werden. In diesem Kapitel wird auch beschrieben, welche Möglichkeiten es gibt, Illiquidität zu vermeiden. Das folgende Kapitel beschäftigt sich mit der richtigen Anwendung von Liquiditätscontrolling in kleinen und mittleren Unternehmen. Im Schlussteil wird auf die Ergebnisse der Ausarbeitung der Problemstellung eingegangen. Außerdem erfolgt eine kritische Würdigung der erlangten Erkenntnisse.

2 Grundlagen

In diesem einleitenden Kapitel werden die grundlegenden Begriffe dieser Arbeit erklärt und beschrieben. Anfangs wird das Themengebiet der kleinen und mittleren Unternehmen bearbeitet. Es wird erläutert, was man unter kleinen und mittleren Unternehmen versteht und welche Abgrenzungsmöglichkeiten es gibt.

Anschließend erfolgt eine Einführung in die Grundlagen des Controllings und es wird ein kurzer Überblick über die Bedeutung von Liquidität und im speziellen Liquiditätscontrolling in kleinen und mittleren Unternehmen gewährt.

2.1 Kleine und mittlere Unternehmen

Einführend eine Definition für den Überbegriff Unternehmen, welche sowohl auf kleine, mittlere und große Unternehmen zutrifft:

„Als Unternehmen bezeichnet man all jene wirtschaftlichen Institutionen, die zunächst auf Faktormärkten als Nachfrager nach Produktionsfaktoren (Arbeit, Kapital, Grund und Boden), die von den Haushalten angeboten werden, auftreten, diese im Unternehmen zu Produktionszwecken einsetzten und die solcherart produzierten Güter und Dienstleistungen den Haushalten über die Gütermärkte anbieten. Dabei versuchen die Unternehmen, einen Gewinn zu erwirtschaften bzw. den Gewinn zu maximieren.“^[4]

In Österreich machen kleine und mittlere Unternehmen mit einem Anteil von circa 99 % einen fast ganzheitlichen Teil aller Unternehmen aus.^[5] Hierdurch wird klar, dass kleine und mittlere Unternehmen einen wesentlichen Einfluss auf die Wirtschaft in Österreich haben. Außerdem sind diese Unternehmen als regionale Arbeitgeber für den Arbeitsmarkt von großer Bedeutung.

Wie kann die Abgrenzung von kleinen und mittleren Unternehmen erfolgen?

In der Literatur findet man viele verschiedene Möglichkeiten, zwischen kleinen und mittleren Unternehmen zu unterscheiden.

„Die Größe eines Betriebes lässt sich als Ausmaß seiner effektiven oder potentiellen wirtschaftlichen Tätigkeit definieren.“^[6]

Für die Abgrenzung der Betriebsgröße werden quantitative und qualitative Kriterien herangezogen.^[7]

2.1.1 Quantitative Abgrenzung von kleinen und mittleren Unternehmen

Bei der quantitativen Abgrenzung erfolgt die Einteilung anhand von betriebswirtschaftlichen Kennzahlen. Hierzu existiert seit 1. Jänner 2005 eine Empfehlung der Europäischen Kommission, wodurch eine zahlenmäßig eindeutige Abgrenzung auf EU-Ebene erfolgt.

Insgesamt werden für die Zuordnung der Unternehmen vier verschiedene Kriterien genannt:^[8]

- Anzahl der Mitarbeiter
- Umsatz
- Bilanzsumme
- Unabhängigkeit

Nachfolgend eine tabellarische Zusammenfassung für die genannten Kriterien.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Im Idealfall sollten alle in der Tabelle 1 genannten Kriterien übereinstimmten. Die Mitarbeiterzahl kann jedoch als Hauptkriterium gesehen werden und ist daher am aussagekräftigsten. Bei den Kriterien Umsatz und Bilanzsumme muss zumindest ein Kriterium zusätzlich zu der Mitarbeiterzahl erfüllt werden, ohne dass sich die größenmäßige Zuordnung des Unternehmens ändert. Werden die Schwellenwerte jedoch überschritten, erfolgt die Zuordnung zur nächst größeren Kategorie. Als weiteres Abgrenzungskriterium wird die Unabhängigkeit des Unternehmens genannt. Das heißt es muss sich um ein eigenständiges Unternehmen handeln und es darf kein anderes Unternehmen mit mehr als 25 % beteiligt sein.^[10]

In Österreich kann eine zahlenmäßige Abgrenzung von Kapitalgesellschaften auch nach § 221 UGB erfolgen. Auf diese Möglichkeit wird in dieser Arbeit nicht näher eingegangen.^[11]

2.1.2 Qualitative Abgrenzung von kleinen und mittleren Unternehmen

Für eine qualitative Abgrenzung von kleinen und mittleren Unternehmen zu großen Unternehmen werden typische, charakteristische Merkmale, welche ein Unternehmen beschreiben, herangezogen. Die qualitative Abgrenzung hat einen Vorteil gegenüber der quantitativen Abgrenzung, da bei erstgenannter Methode auch die Branchenzugehörigkeit berücksichtigt werden kann. Im Anschluss erfolgt eine vergleichende Gegenüberstellung anhand welcher Merkmale die qualitative Abgrenzung erfolgen kann.^[12]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.2 Einführung in das Controlling

2.2.1 Grundlagen des Controllings

Nach einem eindringlichen Studium der Literatur über Controlling kann festgestellt werden, dass Controlling nicht allgemein gültig definiert werden kann. Es gibt sehr viele verschiedene Ansichten über die Aufgaben und Inhalte von Controlling. Von Laien wird der Begriff Controlling oft mit dem Wort „Kontrolle“ gleichgesetzt, was jedoch falsch ist. Im angloamerikanischen Sprachgebrauch wird „controll“ als Synonym für „Controlling“ verwendet, was Beherrschung, Lenkung, Steuerung, Regelung von Prozessen bedeutet.^[14]

„Controlling ist ein funktionsübergreifendes Steuerungskonzept mit der Aufgabe der ergebniszielorientierten Koordination von Planung, Kontrolle und Informationsversorgung.“^[15]

Laut Horváth wird im deutschen Sprachgebrauch unter Controlling die Funktion an sich und unter Controller der Funktionsträger verstanden.^[16] Wenn das Unternehmen mit einem Schiff verglichen wird, kann man den Controller (=Funktionsträger) als Steuermann bezeichnen. Der Manager ist der Kapitän des Schiffs und der Controller sagt, wo es langgeht.^[17]

Anhand der nachstehenden Grafik wird gezeigt, dass Controlling die Schnittmenge zwischen den Aufgaben- und Rollenverteilungen von Management und Controller ist.^[18]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Controlling als Schnittmenge zwischen Manager und Controller^[19]

Aus der Grafik wird ersichtlich, dass eine enge und gute Zusammenarbeit zwischen Management und Controller notwendig ist, um zielführendes Controlling zu betreiben.

Die Aufgaben des Controllings können anhand von drei Dimensionen beschrieben werden:^[20]

- Prozessdimension: Begleitung der Prozesse von der Zielfindung über die strategische Planung und die operative Planung bis hin zur Ergebniskontrolle.
- Managementdimension: Informationsversorgung, Koordination und Verfahrenskontrolle.
- Hierarchiedimension: Abstimmung von Planung und Kontrolle über die verschiedenen Hierarchieebenen.

Eine ordentliche Erfüllung der Aufgaben setzt voraus, dass alle Dimensionen koordiniert werden und ineinander greifen.

Um der Unternehmensführung entscheidungsrelevante Informationen aufbereiten zu können, greift der Controller auf das betriebliche Rechnungswesen als wichtigste Informationsquelle zurück. Da der Begriff Controlling eine sehr weitreichende Bedeutung hat, wird grundsätzlich zwischen operativem Controlling und strategischem Controlling unterschieden. Das operative Controlling verwendet zahlenmäßige Größen für den Steuerungsprozess und das strategische Controlling bezieht qualitative Faktoren in den Planungsprozess mit ein.^[21]

Operative Controllinginstrumente (kurzfristig, 1 Jahr):^[22]

- Klassische Soll/Ist-Vergleiche
- Deckungsbeitragsrechnung
- Kennzahlen
- Kennzahlensysteme
- Budgetierung
- Kapitalflussrechnung
- ABC-Analyse
- operative Planung
- Break-Even-Analyse
- Investitionsrechnungen
- Prozesskostenrechnung

Strategische Controllinginstrumente (langfristig, circa 5 Jahre):^[23]

- strategische Planung
- Stärken-Schwächen-Analyse
- Gap-Analyse
- Szenario-Analyse
- Potenzialanalyse
- Wettbewerbsanalyse
- Balanced Scorecard
- Target costing
- Benchmarking
- Portfolioanalyse

Grundsätzlich kann das Controlling auf drei verschiedene Arten organisiert werden. Nämlich als Stabsstelle der Geschäftsleitung, als eigenständiger Funktionsbereich oder als Linieninstanz des Finanz- und Rechnungswesens. Zudem muss auch entschieden werden, ob die Controllingaufgaben von den einzelnen Fachbereichen oder im Controlling selbst wahrgenommen werden. Meist wird das Controlling jedoch als eine erweiterte Funktion des Finanzbereichs verstanden.^[24] Hier spielt natürlich die Größe des Unternehmens eine bedeutende Rolle.

2.2.2 Controlling in kleinen und mittleren Unternehmen

Im Großteil der Literatur findet man nur Informationen über Controllingsysteme, welche auf die Ausübung in Großbetrieben zugeschnitten sind. Möchte man diese Informationen auf kleine und mittlere Unternehmen übertragen, muss eine erhebliche Anpassung erfolgen. KMU verfügen nicht über die personellen, finanziellen und zeitlichen Ressourcen, um diese Controllingsysteme in dieser Form umzusetzen. Somit muss das Controllingkonzept streng an die wichtigsten Unternehmensziele ausgerichtet werden.^[25]

Für die Ausübung von Controlling in KMU ist ein breiteres Wissen notwendig als in Großunternehmen. Controller werden hier oft als „Mädchen für alles“ eingesetzt. Es werden nicht nur die klassischen Controllingaufgaben wahrgenommen, sondern es müssen auch viele zusätzliche Aufgaben wie zum Beispiel Accounting, Finanzmanagement usw. erfüllt werden.^[26]

Es gibt jedoch Mindestanforderungen, welche kleine und mittlere Unternehmen auf jeden Fall erfüllen sollen. Diese sind:^[27]

- Kosten- und Leistungsrechnung
- Finanzierungsrechnung
- Budgetierung
- Risikomanagement

Kosten- und Leistungsrechnung:

Es werden die unternehmerischen Kosten erfasst, verarbeitet und abgebildet. Diese Informationen dienen als Grundlage für die Preisfindung und eventuelle Kostensenkungen bzw. Erfolgssteigerungen.^[28]

Finanzierungsrechnung:

Hauptaufgabe ist die Liquiditätssicherung, die Erhaltung der Kreditwürdigkeit und die Erhaltung der finanziellen Flexibilität mit Hilfe eines Finanzplans.^[29]

Budgetierung:

Es werden die einzelnen Budgets ermittelt und am Ende zu einem Gesamtbudget zusammengeführt.^[30]

Risikomanagement:

Hier befasst man sich mit den Risiken und Chancen für das Unternehmen in den nächsten Jahren. Die Risikoüberwachung ist wichtig, um eventuell notwendige Steuerungsmaßnahmen vorzeitig treffen zu können.^[31]

[...]

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^[1] Vgl. Wirtschaft im Alpenraum 2008, S. 1

^[2] Vgl. Hofbauer/Bergmann 2008, S. 26

^[3] Vgl. Legenhausen 1998, S. 267 ff.

^[4] Stocker 2009, S. 45

^[5] Vgl. wko.at, aufgerufen am 16. März 2012

^[6] Pfohl 2006, S. 2 f

^[7] Vgl. Klett/Pivernetz/Hauke 1996, S. 18 f.

^[8] Vgl. Europäische Union 2003, S. 39 ff.

^[9] Quelle: in Anlehnung an die EU-Kommission 2003, S.39 ff.

^[10] Vgl. wko.at, aufgerufen am 26. März 2012

^[11] Vgl. § 221 UGB 2008

^[12] Vgl. Pfohl 2006, S. 16 f.

^[13] Quelle: in Anlehnung an Pfohl 2006, S. 18 ff.

^[14] Vgl. Horváth 2006, S. 18

^[15] Horváth 2009, S. 5

^[16] Vgl. Horváth 2006, S. 18

^[17] Vgl. Preißner 2008, S. 1

^[18] Vgl. Weger/Schäffer 2008, S. 19 f.

^[19] Quelle: Weger/Schäffer 2008, S. 19

^[20] Vgl. Preißner 2008, S. 4 f.

^[21] Vgl. controllingportal.de, aufgerufen am 28. März 2012

^[22] Vgl. controllingportal.de, aufgerufen am 28. März 2012

^[23] Vgl. controllingportal.de, aufgerufen am 28. März 2012

^[24] Vgl. Preißner 2008, S. 11 f.

^[25] Vgl. Klett/Pivernetz/Hauke 1996, S. 25

^[26] Vgl. Pfohl 2006, S. 336

^[27] Vgl. Kerber 2011, S. 16 f.

^[28] Vgl. Kerber 2011, S. 17

^[29] Vgl. Kerber 2011, S. 17

^[30] Vgl. Kerber 2011, S. 17

^[31] Vgl. Kerber 2011, S. 18