Value Pricing: Ein Ansatz für eine verbesserte Preisgestaltung im Industriegüterbereich

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Allgemeine Problemstellungen
1.2. Fehler beim Pricing in der Praxis
1.3. Vorgehensweise und Ziel der Arbeit

2. Einordnung des Pricing in den Marketing- und Unternehmenskontext
2.1. Marketing und Marketing-Mix
2.2. Bedeutung des Preises
2.3. Preispolitik und Preismanagement
2.4. Besonderheiten beim Preismanagement im Industriegüterbereich
2.5. Pricingprozess
2.6. Traditionelle Ansätze der Preispolitik

3. Theoretische Beleuchtung des Value Pricing
3.1. Grundüberlegungen der wertorientierten Preisbildung
3.2. Betrachtungsrichtungen und Entstehungsformen von Wert
3.3. Konkurrierende Ansätze zur Nutzung von Wert zur Festlegung der Preisstrategie
3.3.1. Customer Value Mapping und der Nutzwert
3.3.2. Economic Value Modeling
3.3.2.1. Wirtschaftlicher Wert bzw. Tauschwert
3.3.2.2. Wahrgenommener Wert bzw. Marktwert
3.3.2.3. Tatsächliche Zahlungsbereitschaft
3.4. Mögliche wertorientierte und individualisierende Pricingansätze
3.4.1. Target Costing und Target Pricing
3.4.2. Preisdifferenzierung
3.4.2.1. Nichtlineare Preispolitik
3.4.2.2. Performance Pricing
3.4.2.3. Preisbündelung
3.5. Konkurrierende Strategien im Value Pricing
3.5.1. Good-Value Pricing
3.5.2. Value-Added Pricing
3.6. Schwierigkeiten beim Value Pricing und sich ergebende Anforderungen an die Anbieter
3.7. Lösungsansätze
3.7.1. Marktsegmentierung
3.7.2. Conjoint-Analyse bzw. Conjoint Measurement
3.8. Bedeutung der Kommunikation im Rahmen der Umsetzung der gewählten Pricingstrategie
3.9. Bewertung des Value Pricing
3.9.1. Grenzen
3.9.2. Vorteile und Nutzen

4. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Wertematrix

Abb. 2: Value Equivalence Line

Abb. 3: Aufbau des wirtschaftlichen Wertes

Abb. 4: Darstellung einer optimalen Kombination von Leistungsbereitstellung und Kundennutzen

1. Einleitung

Anbietende Unternehmen sind gefordert, ihren Kunden Mehrwert zu liefern.¹ Die Kenntnis, worin genau aus Abnehmersicht Wert liegt, erscheint erfolgskritisch. Im Industriegütermarketing sind Forschungsarbeiten hinsichtlich wertorientierter Frage- stellungen bislang jedoch begrenzt erfolgt, da dieser Themenbereich häufig in andere Fachgebiete wie z. B. Produktionsmanagement oder Strategisches Management verla- gert wurde.² Das Konzept des Value-based Pricing (kurz: Value Pricing) wird in Fach- büchern weitaus weniger diskutiert als die traditionellen kosten-, wettbewerbs- bzw. nachfragebezogenen Preisgestaltungsstrategien. In der Fachliteratur dominieren grds. andere Marketinginstrumente, sodass der Preispolitik ohnehin nur untergeordnete Be- deutung zukommt. In einer 1996 durchgeführten Studie fand Malhotra heraus, dass sich bis dato weniger als zwei Prozent aller Artikel in renommierten Marketingzeitschriften dem Thema Preisgestaltung widmeten,³ wenngleich Diller 1999 der Preispolitik im Zuge einer erweiterten Kundenorientierung einen erhöhten Stellenwert im Marketing- Mix zuschreibt.⁴ Nur vergleichsweise wenige Unternehmen scheinen die in der vorhan- denen Literatur gegebenen Empfehlungen zu übernehmen,⁵ sodass auch in der Praxis eine flächendeckende Umorientierung hin zur wertorientierten Preisbildung noch nicht erfolgt ist.⁶ Die Auswertung veröffentlichter Umfragen hinsichtlich der von industriel- len Anbietern praktizierten Preisgestaltungsansätze in den Jahren 1983 bis 2006 ergab, dass insgesamt nur zu 17 Prozent kundenwertgeleitet verpreist wurde, während kosten- basierte bzw. wettbewerbsgerichtete Prinzipien zu 37 Prozent resp. 44 Prozent Anwen- dung fanden.⁷ Dies mag darin begründet liegen, dass die intern anfallenden Kosten ebenso wie die Angebotspreise der Wettbewerber einfacher zu ermitteln sind als der aus den Produkteigenschaften erzeugte Wert für die Kunden.⁸ Des Weiteren beschäftigen sich Unternehmen oftmals nur unzureichend mit längerfristig ausgerichteten Sachver- halten, sofern die aktuellen Schwierigkeiten sowie der derzeitige Arbeitsaufwand als besonders wichtig eingestuft werden.⁹

Der somit vielfach beigemessene geringe Stellenwert spiegelt allerdings nicht die tat- sächliche Bedeutung der Thematik wider. Der in dieser Arbeit in den Kapiteln 3.3.1. und 3.3.2. differenzierte Begriff Wert wird mitunter als etwas beschrieben, wofür ein Kunde zahlt. Dies ist nicht zwingend korrekt, da Kunden auch für Leistungen zahlen, die sie ex post betrachtet im Verlauf der Nutzung enttäuschen. In solchen Fällen erhal- ten die Auftraggeber keinen passenden Gegenwert für ihr Geld und sanktionieren den Anbieter etwa mit künftiger Kaufabstinenz bzw. zudem mit negativer Mundpropaganda. In der Wirtschaftspraxis lässt sich steigende Anerkennung für die wertorientierte Preis- gestaltung daran ableiten, dass dieser Ansatz bereits von SAP, BMW, Lufthansa¹⁰, IKEA¹¹ und Procter & Gamble¹² sowie weitläufig in der Telekommunikations- und pharmazeutischen Branche¹³ angewendet wird. Diese Entwicklung vollzieht sich jedoch nur inkrementell.

1.1. Allgemeine Problemstellungen

Industrielle Anbieter sehen sich aufgrund der voranschreitenden Globalisierung einer steigenden internationalen Wettbewerbsintensität gegenüber.¹⁴ Diese erschwert auf vielen Absatzmärkten die Umsetzungsfähigkeit der eigenen Preisvorstellungen.¹⁵ In stark von Konkurrenz geprägtem Umfeld werden darüber hinaus Wettbewerbsvorsprünge, unabhängig, ob produkt- oder prozessbezogener Art, rasch imitiert,¹⁶ was zu vermehrter Standardisierung ohne substanzielle Abgrenzungsmöglichkeiten für den einzelnen Anbieter führt. Generell verhalten sich Märkte dynamisch.¹⁷ Kosten-, Kunden- sowie Wettbewerbssituationen verändern sich kontinuierlich. Konkurrenten führen etwa neue Produkte, Produktmerkmale oder Dienstleistungen ein.¹⁸

Relevante Kunden nehmen alternative, ggf. größere Nutzenpotenziale wahr, was den Druck auf die Konkurrenz erhöht. In der Konsequenz besteht an die Anbieter die An- forderung, Produktverbesserungen bzw. -neuheiten zu forcieren. Demnach sinkt die Dauer sowohl der Innovations- als auch der Produktlebenszyklen, sodass die Betrach- tungsdimensionen (z. B. von Jahren hin zu Monaten) zurückgehen.¹⁹ Dadurch beein- flusst lassen sich jedoch Sättigungstendenzen auf schrumpfenden Märkten beobachten, welche die Gefahr eines Verdrängungswettbewerbs verstärken. Wenn mehrere Anbieter darum konkurrieren, ein bestimmtes Geschäft zu tätigen und die potenziellen resp. aktu- ellen Kunden somit die Gelegenheit haben, unter mehreren Angeboten auszuwählen, befinden sich diese regelmäßig in einer starken, jener einem Käufermarkt ähnelnden Verhandlungsposition.²⁰ Einer ähnlichen Herausforderung haben sich insbesondere die Anbieter im Industriegütersektor zu stellen, denen mitunter nur relativ wenige Abneh- mer, allerdings mit jeweils nennenswerten Bezugsmengen gegenüberstehen.²¹ Kunden sind parallel anspruchsvoller und fordernder geworden.²² Die einzelnen Anbieter wie- derum, die kaum in der Lage sind, sich von den Konkurrenzangeboten abzugrenzen, haben Schwierigkeiten, Kunden an sich zu binden und Loyalität zu schaffen.²³

Eine Kernproblematik besteht darin, dass Kaufentscheidungen vielfach preisbestimmt sind. Preise bewegen sich durch neu eintretende Niedrigpreiskonkurrenz z. B. aus China, durch wegfallende Handelsbarrieren sowie durch die Deregulierung von Märkten auf relativ niedrigem Niveau.²⁴ In solchen Konstellationen besteht auch für Anbieter, deren Leistungsangebot über einen langen Zeitraum hinweg als überlegen angesehen wurde, wodurch sich eine entsprechende Reputation aufbauen ließ, keine Gewähr, fortlaufend hohe Preise zu erzielen, da die Kunden im Falle billigerer Alternativangebote mit wahr- genommen ähnlichem Nutzen möglicherweise wechseln. Die ausgeprägte Standardisie- rung erhöht die Preistransparenz. Mittlerweile beschränkt sich der Auftritt der preis- günstigen Anbieter nicht mehr auf den Commoditybereich²⁵, sondern weitet sich auf innovationsgeprägte Sektoren aus. So prognostizierte das Ministerium für Wirtschaft, Mittelstand und Energie in Nordrhein-Westfalen 2006, dass China bis 2015 der welt- weit größte Spezialchemieproduzent sein werde.²⁶ Beabsichtigen die etablierten Liefe- ranten, Kosten einzusparen und im Gegenzug auf bestimmte Leistungen im Angebot zu verzichten, so wird die Konkurrenzfähigkeit noch weiter auf den Faktor Preis be- schränkt und weitere Kundenbedürfnisse erfahren kaum Beachtung.²⁷ Der entstehende Preisdruck erfordert konträr hierzu neue, kreative Pricingansätze, die sich am Wert für die Kunden orientieren.²⁸

1.2. Fehler beim Pricing in der Praxis

Manche Unternehmen legen auf Anraten der internen Controllingabteilung zur Ergeb- nisverbesserung den Fokus auf Kostensenkungsmaßnahmen, wenngleich substanzielle Effekte aufgrund des Preisdrucks der Rohstofflieferanten nicht gewährleistet sind. Eine solch verstärkte Kostenbetrachtung folgt etwa, wenn der Preis als nicht veränderbar akzeptiert wird, was jedoch nicht günstig ist, da Preise durchaus beeinflussbar sind.²⁹

Preisstrategien werden mitunter nicht bewusst an der allgemeinen Unternehmensstrate- gie ausgerichtet bzw. nicht mit übrigen Marketingvariablen abgestimmt, sofern nur eine isolierte Behandlung erfolgt. Es fehlt an einer dynamischen Marktbeobachtung, sodass die Auswirkungen der eigenen Preisgestaltung auf die Gesamtmarktprofitabilität außer- halb der Betrachtung bleiben.³⁰ Fehlende Kundeninformationen können zu nicht abgesi- cherten, suboptimalen Bauchentscheidungen führen. Unternehmen, die den Anwen- dungsbereich, in dem die Kunden die angebotenen Produkte einsetzen sowie die finan- ziellen Gegebenheiten bei den Abnehmern kennen, nutzen dieses Wissen jedoch nicht zwangsläufig, um eine rationale Preisfindung herbeizuführen. Sie sind technisch und kapazitätsmäßig in der Lage, Werte zu schaffen, scheitern allerdings, diese in Kunden- wert umzusetzen. Dieses Problem resultiert aus der Annahme, je mehr technologisch anspruchsvolle Komponenten im Produkt enthalten seien, umso werthaltiger sei das Gut für die Kunden. Ebenso stellt sich problematisch dar, wenn die Preise zu selten an Marktveränderungen angepasst werden.³¹ Sofern Preise nicht ausreichend etwa nach Produktunterschieden resp. nach Marktsegmenten differenziert werden,³² fehlt die Be- rücksichtigung segmentspezifisch variierender Zahlungsbereitschaften.³³

Für zu hohe oder zu niedrige Preise sorgt eine fehlende Preisdifferenzierung auch bei Preisverhandlungen für eine neue Periode, indem sämtliche angebotenen Leistungen pauschal mit dem gleichen Absolutwert angepasst werden. Bleibt eine preisliche Diffe- renzierung auf das Kernprodukt beschränkt, so verbleiben zumindest Potenziale der servicebezogenen Preislegung unausgeschöpft.³⁴ Dies folgt, wenn sich die Vertriebs- mitarbeiter nicht des Umfangs bzw. der Kosten der offerierten Serviceleistungen be- wusst sind, was wiederum aus Mängeln in der internen Transparenz herrührt.³⁵ Verfolgt ein Anbieter die Durchsetzung eines angenommen maximal möglichen Preises, so repräsentiert dieser nicht zwingend einen adäquaten Preis.³⁶ Identisch verhält es sich mit Niedrigpreisen. So verhält sich etwa ein Lieferant reaktiv, indem er Kunden mit ausge- prägter Preisresistenz in Form von substanziellen Nachlässen entgegenkommt³⁷ oder Preisreduktionen der Konkurrenz gleichermaßen mit Preissenkungen beantwortet.³⁸ Um über konkurrenzfähigere Preise Absatzsteigerungen zu erzielen, werden Kostenerspar- nisse von Lieferern weitergegeben. Diese Zuwächse ergeben sich jedoch nicht, wenn die Kunden dem Produkt darüber hinaus keinen Wert beimessen.³⁹ Die für die Kosten- einsparungen aufgewendeten Bemühungen werden demzufolge möglicherweise nicht belohnt. Dieser Effekt stellt sich ebenfalls dann ein, wenn die Verkaufspreise direkt an die Rohstoffkosten gekoppelt sind, sodass sinkende Rohstoffpreise unmittelbar zu Min- derungen in den Verkaufspreisen führen. Wird die Preisentwicklung an Preisformeln geknüpft, besteht hierzu eine vertragliche Bindung. Dies steht einem wertorientierten Pricing entgegen.⁴⁰ Niedrigpreisüberlegungen gehen häufig mit einer verstärkten Ab- satzmengenorientierung einher. Anbieter verzichten auf Preiserhöhungen, da Sorge um den kurzfristigen Erhalt von Marktanteilen besteht. Umsätze werden dann als bedeut- samer erachtet als Deckungsbeiträge. Dabei sollte jedoch berücksichtigt werden, dass gesteigerte Umsätze, falls aus vergrößerten Absatzmengen resultierend, nicht zwangs- läufig ein besseres Gesamtergebnis bedeuten. Dies entspricht der Wirkung einer kosten- freien Integration von Zusatzleistungen in das Kernangebot. Die Gewährung von Preis- nachlässen hat negativen Einfluss sowohl auf die eigene Profitabilität⁴¹ als auch auf jene des Gesamtmarktes mit dem Risiko einer nach unten verlaufenden Preisspirale, sofern der Wettbewerb entsprechend nachzieht.⁴² Diese Möglichkeit besteht, da Preisreduzie- rungen eine einfach zu kopierende Marketingmaßnahme darstellen. Längerfristig gestal- tet es sich aus dieser Ausgangslage heraus schwierig, das Preisniveau zugunsten der Profitabilität zu steigern, da die Kunden an die niedrigen Preise gewöhnt werden und der Preis der somit ggf. unter Wert verkauften Angebote zum dominierenden Kaufent- scheidungskriterium avanciert.⁴³ Möglicherweise bestandene Loyalität wird einge- büßt.⁴⁴ Soll mittels der Nachlässe einem etwa konjunkturell bedingten Nachfragerück- gang entgegengewirkt werden, so ist zu bezweifeln, ob die Maßnahme imstande ist, Nachfrage zu wecken.

Ein Grund dafür, dass Anbieter daran scheitern, für beide Seiten zufrieden stellende Preise zu ermitteln, mag in dem Versäumnis liegen, die Zielkunden ausreichend in die Preisgestaltung mit einzubinden. Schlechtes Pricing verursacht entweder Kaufabstinenz oder verschenkte Gewinnpotenziale.⁴⁵ Die aufgezeigten Problematiken lassen erkennen, dass eine geschickte, erfolgreiche Preisbildung eine Herausforderung für einen Anbieter darstellt. Pricingfehler zu vermeiden, erfordert demnach ein möglichst profundes Ver- ständnis der Zusammenhänge.⁴⁶

1.3. Vorgehensweise und Ziel der Arbeit

In dieser Arbeit werden zunächst in Kapitel 2 allgemeine Informationen zum Marketing, zum Instrument Preis sowie zur Preisbildung als bedeutsamer Aufgabenkomplex im Marketing gegeben. Da der Fokus in der Arbeit auf den Industriegütersektor gelegt werden soll, erfolgt anschließend eine Betrachtung des Preismanagements speziell in diesem Bereich. Nachdem ein idealtypischer Pricingprozess, welcher der Preisbildung eine Strukturierung verschafft, vorgestellt wird, sollen insbesondere die Kernproblematiken der klassischen (kosten-, wettbewerbs- und nachfrageorientierten) Preisgestaltungsansätze zum zentralen Thema der Abschlussarbeit hinführen.

Kapitel 3 beleuchtet das Value Pricing unterstützt durch aus der Literatur entnommene Praxisbeispiele in theoretischer Form. Eingangs erfolgt ein Überblick über den eigentli- chen Zweck des verglichen mit produktgesteuerten Ansätzen gänzlich konträr laufenden Konzeptes, woraufhin der Begriff Wert Konkretisierung und Differenzierung erfährt. In diesem Zuge werden verschiedene Wertbegriffe zwei konkurrierenden Kundenwertmo- dellen zugeordnet, wobei zu klären sein wird, welches der Modelle für das wertbasierte Pricing geeigneter erscheint. Auf die Vorstellung unterschiedlicher wertorientierter Preisgestaltungsmöglichkeiten folgt ein Vergleich zweier strategischer Optionen, die ebenso auf ihre Erfolgswirksamkeit hin zu überprüfen sind. Den durchaus mit dem Value Pricing einhergehenden Schwierigkeiten und den daraus resultierenden Anforde- rungen werden anschließend Lösungsansätze entgegengestellt, wobei die (wertgeleitete) Marktsegmentierung ebenso wie die sog. Conjoint-Analyse zur Kundenwertmessung intensivere Betrachtung erfahren. Daraufhin wird der Stellenwert in- und externer Kommunikation im Rahmen der Umsetzung von Preisentscheidungen dargelegt. Den theoretischen Kernbestandteil der Arbeit soll eine Evaluierung der wertorientierten Preisgestaltung beschließen, indem die bestehenden Grenzen den Vorteilen und Nutzen des Value Pricing gegenübergestellt werden.

Abgeschlossen wird die vorliegende Arbeit in Kapitel 4 mit einem Fazit sowie einem Ausblick, der die Sinnhaftigkeit einer höheren Ausbreitung des wertgeleiteten Ansatzes in der Industrie unterstreicht.

Im Verlauf der Arbeit soll, obgleich sowohl Anbieter als auch Kunde involviert sind, der Fokus auf die Handlungen des Anbieters gelegt werden, da diesem letztlich das Pricing obliegt. Als Anbieter gelten alleinig gewinnorientierte Institutionen, während als Kunden ausschließlich industrielle Abnehmer bezeichnet werden. Die Begriffe „Produkt“, „Leistung“, „Erzeugnis“ o. ä. seien synonym zu verstehen.

Das Ziel dieser Abschlussarbeit besteht darin, aufzuzeigen, durch welche Stellschrauben und in welcher Wirksamkeit das Value Pricing dazu in der Lage ist, das Pricing und demzufolge den Geschäftserfolg von Unternehmen, die bis dato andere Vorgehensweisen in der Preisbildung nutzen, zu verbessern.

2. Einordnung des Pricing in den Marketing- und Unternehmenskontext

Dieses Kapitel strebt an, zu der Kernthematik hinzuführen, indem zunächst Unternehmensbereich bzw. -konzeption (Marketing) ebenso wie das Aufgabenfeld (Preis und Preisbildung) beschrieben werden, denen das Value Pricing zuzuordnen ist.

2.1. Marketing und Marketing-Mix

Marketing beschreibt den Austausch von Gütern wie z. B. Ware gegen Geld in freier Wahl zu möglichst gerechten Bedingungen zum Wertgewinn sowohl des Anbieters als auch des Abnehmers.⁴⁷ Der Begriff Marketing wurde in der Literatur erstmals zu Be- ginn des 20. Jahrhunderts erwähnt.⁴⁸ Dieser geht in der Betrachtung weiter als jener der Absatzwirtschaft. Die Kernaufgabe des Absatzes besteht in dem Verkauf bereits gefer- tigter Güter.⁴⁹ Das Marketing setzt darüber hinaus auch die Informationsgewinnung als Basis für eine den Kundenwünschen adäquate Leistungserstellung (Marktforschung) voraus. Es beabsichtigt, Kundennutzen zu schaffen und diesen zu kommunizieren und bereitzustellen.⁵⁰ Dabei gilt es, nicht nur vorhandene Bedürfnisse zu befriedigen, son- dern auch die Vorstellungen sowie das Verhalten der Kunden aktiv zu beeinflussen. Der Marketing-Mix wiederum stellt eine instrumentenübergreifende Betrachtung dar, wo- nach die einzelnen Marketinginstrumente (Vertriebs-, Produkt-, Kommunikations- und Preispolitik) bestmöglich, zielgerichtet kombiniert werden sollten.⁵¹

Seit den 1950er Jahren lassen sich idealtypische Entwicklungsstufen im Marketing beobachten. In den 1950er und 1960er Jahren dominierten für die Anbieter die Einfluss- faktoren Produktion und Vertrieb, während die Abnehmer das Hauptaugenmerk auf die Verfügbarkeit und den Preis der Produkte legten. Durch den allgemeinen Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt trat in den 1970er Jahren die Kommunikation in den Vor- dergrund. Einhergehend mit einer vermehrten Produktdifferenzierung wurde auch das preispolitische Instrumentarium ausgeweitet, indes der Preis relativ an Bedeutung verlor. In den 1980er und 1990er Jahren führten mitunter Marktsättigungstendenzen zu neuen Unternehmensstrategien. Es bildeten sich somit hochpreisige (Marken-)Produkte und Niedrigpreisangebote (z. B. Discounting) heraus.⁵² Der Stellenwert des Preises im Marketing-Mix stieg partiell wieder an, da sich der Preis zu einem strategischen Instrument zur Unternehmenspositionierung entwickelte.

Darüber hinaus lässt sich im Marketing eine Entwicklung von einer Produkt- und Wett- bewerbsorientierung hin zu verstärkter Kundenorientierung beobachten.⁵³ Basierend auf der Erkenntnis, dass die Gewinnung von Neukunden oftmals teurer ist als Kundenbin- dung, verschiebt sich ebenso der Fokus von anonymem Transaktions- bzw. Massen- marketing hin zu der Verfolgung des Aufbaus und längerfristigen Erhaltes stabiler Ge- schäftsbeziehungen,⁵⁴ wenngleich Kundenbeziehungen letztlich aus einer Aneinander- reihung von Einzeltransaktionen bestehen. Durch diesen Paradigmenwechsel liegt nun die Schaffung von Kundenzufriedenheit durch das Angebot passender Problemlösungen im Kern der Bemühungen. Es kann vermutet werden, dass der Nachfrager dann eine Fortführung der Beziehung anstrebt, wenn der Nutzen alternativer Austauschbeziehun- gen den Nutzen aus der betrachteten Beziehung nicht übersteigt.⁵⁵ Diese Annahme zwingt die Anbieter dazu, stetig den Kundennutzen zu ermitteln, um die Kunden dauer- haft an sich binden zu können. Von kontinuierlichen, gegenseitigen Abhängigkeiten geprägte Beziehungen (z. B. sog. Wertschöpfungspartnerschaften⁵⁶ ) fördern das Ver- ständnis der Anbieter von den Werterwartungen und -präferenzen ihrer Kunden. Dabei sieht sich das Marketing mit einem Zielkonflikt zwischen Effektivität und Effizienz konfrontiert, d. h. die „richtigen“ Dinge (z. B. Generierung nachhaltigen Kundennutzens) sind gleichzeitig wirtschaftlich zu tun.⁵⁷

Des Weiteren lassen sich zwei unterschiedliche Interpretationen der Marketingbedeu- tung abgrenzen. Marketing stellt sowohl eine organisatorische, mit den übrigen Abtei- lungen eines Unternehmens gleichberechtigte Funktion als auch ein Leitkonzept der Unternehmensführung dar und wird daher auch als duales Führungskonzept bezeich- net.⁵⁸ Die Unternehmensleitung ist damit betraut, sämtliche betrieblichen Funktionsbe- reiche sowie die notwendigen Prozesse und Maßnahmen marktorientiert zu koordinie- ren und aufeinander abzustimmen. Marketing als Führungskonzeption repräsentiert die Unternehmensphilosophie und verlangt eine marktorientierte Vorgehensweise auch von den nicht im direkten Kundenkontakt stehenden Organisationseinheiten. Diese Denkhaltung entspricht der Überlegung, dass die langfristige Existenzberechtigung der Unternehmung maßgeblich vom Erfolg der Kundenbeziehungen abhängt. In der Konsequenz wird gefordert, dass sich das Dienstleistungsverhalten, das den externen Kunden entgegen gebracht werden sollte, auch innerhalb des Unternehmens in den Prozessen widerspiegelt (internes Marketing).⁵⁹

2.2. Bedeutung des Preises

Der Preis drückt in Geldeinheiten die Höhe der Gegenleistung für den Bezug einer Leistung aus.⁶⁰ Dabei bemisst er die Anzahl der Geldeinheiten, die ein Kunde für den Erhalt einer Mengeneinheit eines Produktes aufzubringen hat.⁶¹

Preisentscheidungen besitzen bedeutsame Charakteristika, die es von den anbietenden Unternehmen zu berücksichtigen gilt. Sie sind etwa verglichen mit Entwicklungs- und Einführungsmaßnahmen neuer Produkte schnell umsetzbar. Des Weiteren sind sie schwierig revidierbar, da Preise als Referenzgrößen wirken, die Kunden bei der Bewer- tung späterer Ankündigungen von Preisanpassungen sowie deren Verhalten in Preisver- handlungen beeinflussen. Umgesetzte Preisentscheidungen verursachen grds. eine stär- kere Kundenreaktion als bspw. Werbemaßnahmen, da der Kaufpreis zu den negativen Bestandteilen eines Kaufs aus Käufersicht zählt.⁶² Die Wirkung mit Relevanz für Ab- satz, Umsatz und Gewinn tritt zudem aufgrund schneller Kunden- und Wettbewerbsre- aktionen in vielen Märkten verhältnismäßig rasch ein. Der Preis vermag in Kaufent- scheidungen eine wesentliche Determinante zu sein. Dies gilt insbesondere für in Bezug auf Innovation und Leistung⁶³ wenig differenzierte Konkurrenzprodukte.⁶⁴ Da der Preis grds. als das stärkste Instrument im Marketing-Mix betrachtet werden kann,⁶⁵ ist die erfolgreiche Umsetzung von Preiserhöhungen mitunter erfolgskritisch. Darüber hinaus zeigen empirische Studien, dass der Preis den einflussreichsten monetären Profitabili- tätstreiber darstellt. ⁶⁶ Eine Analyse von ausgewählten Fortune Global 500- Unternehmen⁶⁷ wies etwa eine Steigerung des EBIT⁶⁸ um 22 Prozent bei einer 5- prozentigen Preiserhöhung aus, während eine Umsatzerhöhung um 5 Prozent, eine Sen- kung der Vertriebsgemeinkosten um 5 Prozent bzw. der F+E-Kosten um 5 Prozent le- diglich eine Verbesserung des EBIT um 12 Prozent, 5 Prozent bzw. 2 Prozent zur Folge hatten.⁶⁹ Der Einfluss des Preises auf die Profitabilität wird von einer Studie des Strate- gieberatungsunternehmens Mercer Management Consulting in Bezug auf ausgewählte Investitionsgüterhersteller bestätigt. Sie ergab, dass bei Preisreduktionen um 5 Prozent Absatzsteigerungen von 13,5 Prozent notwendig werden würden, um den aktuellen Ge- winn konstant zu halten, während die Unternehmen bei Preiserhöhungen um 5 Prozent, um dasselbe Ziel zu erreichen, Absatzrückgänge bis zu 10,6 Prozent hinnehmen könn- ten.⁷⁰ Dieses Ergebnis vermag zur Umsetzung von Preiserhöhungen unter Inkaufnahme von Marktanteilsverlusten zu ermutigen.

Dass der Umgang mit dem Marketinginstrument Preis in der Praxis durchaus an- spruchsvoll ist, drückt eine andere Studie aus, bei welcher die auf Marketing- und Pricingstrategien fokussierte Unternehmensberatung Simon-Kucher & Partners 180 Manager nach den „Druckpunkten“ im Marketing befragte. Der größte Problemdruck wurde dem Preis bzw. insbesondere dem Preis im Industriegütersektor beigemessen.⁷¹ Am Preis kann positiv bewertet werden, dass er konträr zu den Maßnahmen aus den übrigen Marketingpolitiken keine Ausgaben erfordert. Die schnellere Umsetzbarkeit (kaum Vorlaufzeiten notwendig) sowie die Steuerbarkeit des Ergebnisses lassen ihn gegenüber reinen Kostensenkungsbestrebungen günstiger erscheinen. Dennoch ist Vor- sicht geboten, da Preisänderungen auch ungewollte Reaktionen hervorrufen können. Wenn ein Anbieter etwa seine Preise senkt und der Wettbewerb entsprechend nachzieht, reduzieren sich die Branchenpreise, die für die Abnehmer fortan als neue Referenzprei- se fungieren. Wird zu hochpreisig angeboten, besteht aufgrund der Lukrativität des Marktes hingegen ein Anreiz neuer Wettbewerber zum Markteintritt. Eine einzige Maß- nahme kann demzufolge zu einer Veränderung von Marktgleichgewichten und -preisgefügen führen.⁷² Längerfristig sind Preisanpassungen für den Initiator somit nicht zwangsläufig positiv. Preisänderungen können demnach sowohl durch erfolgreiche Preisgestaltung für Gewinnsteigerungen als auch durch falsches Pricing für Profitabili- tätsschmälerungen sorgen. Daher gilt es, Preisentscheidungen wohlüberlegt zu treffen.

2.3. Preispolitik und Preismanagement

Im Rahmen der Preisgestaltung besteht grds. ein Spielraum zwischen einem Prohibi- tivpreis, zu dem keine Nachfrage mehr vorliegt, als Preisobergrenze und einer Preisun- tergrenze, wo die Herstellkosten noch gedeckt werden, sich jedoch kein Gewinn erwirt- schaften lässt.⁷³

Die Preisbildung als fortlaufender Aufgabenbereich ist als Preispolitik in den Marke- ting-Mix integriert. Somit ist der Preis nicht isoliert, sondern im Zusammenhang mit den anderen Instrumenten zu betrachten. Dies lässt darauf schließen, dass der Preis nicht alleine für betriebliche Erfolge bzw. Misserfolge verantwortlich ist. In Form des Preises wird eine adäquate Gegenleistung für von den übrigen Marketinginstrumenten erbrachte Leistungen gefordert. Die Preispolitik trägt als Teil des Marketing-Mix zur Erreichung übergeordneter Marketingziele und somit von Unternehmenszielen bei.⁷⁴ Sie umfasst sämtliche Entscheidungen, die den Preis betreffen. Teilweise wird sie begrifflich weiter gefasst als Konditionenpolitik bezeichnet, da im Zuge von Preisverhandlungen neben der Preishöhe je Einheit auch die jeweiligen Zahlungs- und Lieferbedingungen bzw. Preisnachlässe wie etwaige Rabatte, Boni oder Skonti zur Diskussion stehen. Da die Preispolitik nicht nur operativer Natur ist, sondern auch die mitunter komplexe Analyse, Umsetzung und Kontrolle von Strategien beinhaltet, soll der Begriff des Preismanage- ments synonym Verwendung finden.

Es lassen sich unterschiedliche Entscheidungsfelder herausarbeiten.

So werden dem Anbieter zur Preisbestimmung neuer Produkte bei Markteintritt zwei konträre grundsätzliche Strategien vorgeschlagen.⁷⁵ Die Skimmingstrategie rät, hohe Preise zur weitgehenden Abschöpfung der Zahlungsbereitschaft sowie zur schnellen Amortisation ggf. hoher F+E-Aufwendungen zu verlangen. Der Strategie folgend soll der Preis aufgrund steigenden Wettbewerbs⁷⁶ oder um auch hochpreisempfindliche Segmente zu erschließen⁷⁷ im Zeitablauf sukzessive gesenkt werden. Längerfristig ne- gativ erscheint dieser Ansatz dann, wenn die Innovation nur von kurzer Dauer ist. Eine alternative Einführungsstrategie stellt die Penetration dar, wodurch mittels niedriger Einstiegspreise der rasche Zugewinn von Marktanteilen⁷⁸ sowie die Nutzung von Ska- leneffekten verfolgt werden. Idealtypisch sollen die Preise konträr zur Abschöpfungs- strategie im weiteren Verlauf erhöht werden. Diese Absicht scheitert dann, wenn die Marktgegebenheiten dies nicht zulassen und der Marktpreis ausgehend von dem niedri- gen Niveau weiter sinkt.⁷⁹ Die Mengeneffekte sind entsprechend der Aufnahmefähigkeit des Marktes limitiert. Die genaue Preisfestlegung erfolgt, sobald die strategische Grundsatzentscheidung getroffen wurde. Kritisch zu betrachten ist, dass beide Strate- gien darauf verzichten, den Einfluss, den innovative Lösungen auf die Geschäftsent- wicklung des Kunden ausüben, zu verpreisen.

Des Weiteren sind die Preise für das bestehende Produktprogramm bzw. -sortiment zu bestimmen. Dabei ist eine ganzheitliche Betrachtung notwendig, da zwischen den Produkten Interdependenzen bestehen können und die Preisgestaltung für ein Produkt positive oder negative Effekte auf den Absatz anderer Leistungen haben kann.⁸⁰ Die preisliche Positionierung kann unter den verschiedenen Produktgruppen oder auch innerhalb einer Produktgruppe je nach Strategie variieren.

Ein weiteres Entscheidungsfeld besteht in durchzuführenden Preisänderungen. Diese Anpassungen sind entweder dauerhafter Natur bei einer preislichen Neupositionierung oder nur vorübergehend, wenn bspw. bei schwacher konjunktureller Lage die Schaffung von Kaufanreizen angestrebt wird, um die Produktionskapazitäten besser auszulasten.⁸¹ Preisentscheidungen werden zu unterschiedlichen endogenen oder exogenen Anlässen getroffen. Von einem Anbieter selbst gehen sie etwa dann aus, wenn sich die interne Kostensituation verändert hat, neue Produkte eingeführt werden oder die Unternehmung sich an neuen Strategien ausrichtet. Ungewollte Anpassungen werden z. B. als Reaktion auf den Markteintritt neuer Wettbewerber bzw. modifizierte Preise etablierter Konkur- renten oder auf veränderte Strukturen und mangelnde Preisakzeptanz auf der Abneh- merseite vollzogen.⁸² Ähnlich wie bei den Direktkunden verhält es sich in Bezug auf die etwaigen Handelspartner. Volatile Wechselkurse können insbesondere Unternehmen mit hohen Exportanteilen zu Überlegungen hinsichtlich Preisänderungen zwingen.

Die Gestaltung der Preisnachlasssysteme umschließt die Vergabe von Preisreduktionen entweder direkt an den Kunden oder bei indirektem Vertrieb an den Absatzmittler. Rabatte als Direktabzug sowie Boni als nachträglichem Abschlag dienen dem Kunden als Anreiz, bestimmte Mengen abzunehmen.⁸³

Die weiteren preispolitischen Aktionsfelder in Form der differenzierten Preisstellung und der unternehmensin- und -externen Preisumsetzung sollen näher unter 3.4.2. bzw. 3.8. beleuchtet werden.

Sofern mehrere Preisinstrumente parallel eingesetzt werden, sind die jeweiligen Preis- strategien als ganzheitliche Konzepte („Preiskonzept“) zu betrachten.⁸⁴

Das Preismanagement beabsichtigt, mit solchen Preisrisiken unter Berücksichtigung mitunter schwierig prognostizierbarer Marktveränderungen adäquat umzugehen. Preis- entscheidungen erfordern einen hohen Informations- wie auch Koordinationsbedarf, da diese im Industriegüterbereich von mehreren Personen getroffen werden. Preispolitische Maßnahmen sollten zeitlich aufeinander abgestimmt resp. untereinander sowie mit wei- teren Marketingbeschlüssen konsistent sein und auf Preisstrategien basieren, die der aktuellen bzw. erwarteten Unternehmens- und Marktsituation Rechnung tragen.⁸⁵ Un- ternehmensintern ist ein Bewusstsein für die langfristig hohe wirtschaftliche Bedeutung der Preispolitik erforderlich.

2.4. Besonderheiten beim Preismanagement im Industriegüterbereich

Als Industriegüter lassen sich solche Produkte oder Dienstleistungen bezeichnen, deren Abnehmer nicht Endverbraucher sind, sondern institutionelle Organisationen wie Wirt- schaftsunternehmen.⁸⁶ Dazu können Investitionsgüter, z. B. Maschinen zur Erstellung weiterer Produkte, ebenso zählen wie industrielle Verbrauchsgüter und industrielle Dienstleistungen. Sie sind somit von den Konsumgütern abzugrenzen. Die Nachfrage im Business-to-Business-Bereich (B2B) stellt eine derivative, d. h. abgeleitete Nachfra- ge dar, da sie sich aus der Nachfrage der nachgelagerten Marktstufen ergibt.⁸⁷ Industrie- güteranbieter (z. B. Hersteller von Automobilteilen) haben demzufolge die Interessen sämtlicher nachfolgender Absatzstufen (z. B. Autobauer sowie deren Endkunden) zu berücksichtigen.

Wenngleich überwiegend mittels Direktabsatz vertrieben wird, hängt die Entscheidung über den Absatzweg mitunter von der (technischen) Komplexität der Verkaufsgegen- stände ab. Komplexe Kauftransaktionen beinhalten etwa wenige, aber hochvolumige Aufträge (z. B. Anlagenbau), die häufig in Ausschreibungsverfahren vergeben werden. Diese gehen mit einem hohen Individualisierungsgrad einher, der spezifische Kunden- anfertigungen verlangt. Die Kaufentscheidung auf der Kundenseite erfolgt nach einer der Bedeutung des Kaufgegenstandes entsprechend intensiven Informationssuche sowie Angebotsvergleichen anhand von Wirtschaftlichkeitsrechnungen. Die Leistungen sind grds. gut messbar und quantifizierbar.

In die Kaufentscheidung sind sowohl auf der Abnehmer- („Buying Center“)⁸⁸ als auch ggf. auf der Anbieterseite („Selling Center“)⁸⁹ mehrere Personen mit unterschiedlichen Rollen im Unternehmen und mit z. T. divergierenden Ansichten involviert.⁹⁰ Das Buy- ing Center beschließt, ob bzw. bei welchem Anbieter eine Leistung beschafft werden soll. Diese Entscheidungsfindung fußt grds. auf rationalen Überlegungen, jedoch kön- nen auch im B2B Emotionen auftreten. Die Rahmenbedingungen um die Vielfalt und Vielzahl von Beeinflussern sorgen dafür, dass der Einkaufsprozess für den Lieferanten kompliziert einzustufen ist.⁹¹ Die Verkaufspreise werden nicht einseitig bestimmt, son- dern individuell verhandelt. Bei wenig innovativen Produkten fixieren die Parteien die Preise in Form von Rahmenvereinbarungen, wobei die Gültigkeitsintervalle variieren. In der chemischen Industrie bspw. bestehen kürzere Zyklen (z. B. Quartals- oder Mo- natsbasis) aufgrund der schwankenden Rohstoffpreise.⁹² Individualisierte Produkte be- günstigen eine differenzierte Preisstellung. Dennoch haben die Kunden wegen der rela- tiv geringen Marktteilnehmerzahl eine transparente Marktübersicht, weshalb die Preis- gestaltung sowie die -kommunikation vom Anbieter sensibel zu gestalten sind. Die Zah- lungskonditionen bietet der Vertrieb günstigenfalls dergestalt an, dass sich Zweifel bzw. Befürchtungen hinsichtlich wahrgenommener Risiken aus Kundensicht beseitigen las- sen. Die Anforderung an das anbietende Unternehmen besteht darin, sämtliche Akteure im Verkaufs- / Kaufprozess zu beachten. Demnach sollte der Fokus nicht ausschließlich auf den Einkäufern liegen, da Kundenpartnerschaften resp. die Entwicklung kundenspe- zifischer Lösungen auch die Einbindung produkt- und techniknaher Bereiche in der Kundenorganisation erfordern.⁹³

Der Kunde als externer Faktor wird im Zuge von Innovationen oder Modifikationen bereits in den F+E-Prozess mit eingebunden. Der abteilungsübergreifende Blick erscheint ebenso in der eigenen Organisation sinnvoll. Eine stärkere interne Kooperation zwischen technischem und kaufmännischem Personal vermag das technische Verständnis der kaufmännischen Mitarbeiter zu verbessern⁹⁴ und damit die Beratung im Kundengespräch kompetenter werden zu lassen.

2.5. Pricingprozess

Ein Pricingprozess beinhaltet Regeln und Methoden, die zur Bestimmung und Einfüh- rung von Preisen beitragen.⁹⁵ Hierzu gibt die Unternehmensleitung basierend auf der aktuellen sowie der angestrebten Positionierung des Unternehmens eine Preisstrategie⁹⁶ für das gesamte Produktprogramm bzw. -sortiment oder für einzelne Produkte und Pro- duktgruppen aus. Sie legt Planpreise bei Markteintritt resp. im Zeitablauf fest. Das Vor- gehen variiert abhängig davon, ob Wachstum mit schnell wachsenden Marktanteilen oder eine langfristige Gewinnsteigerung verfolgt wird. Für global agierende Unterneh- men bietet sich an, die Preise aufgrund länderspezifischer Besonderheiten zu differen- zieren⁹⁷ und sich auf lukrativ erscheinende Märkte, auf denen sich parallel ausreichende Marktanteile und ein zufrieden stellendes Preisniveau erreichen lassen mögen, zu fokus- sieren. Um fundierte Preisentscheidungen treffen zu können, gilt es, über Marktanalysen relevante Informationen über die eigene Wettbewerbssituation sowie etwaige Konkur- renzvorteile, Preiselastizitäten und -bereitschaften zu generieren und zu analysieren.⁹⁸ Dazu empfiehlt sich bspw. der Einsatz von Preisabsatzfunktionen. Neben den erwarte- ten Kundenreaktionen interessieren auch die vermuteten reaktiven Maßnahmen der Wettbewerber unter Berücksichtigung von deren generellen Strategien. Um solche quantitativen Effekte zu beurteilen, sollte der Anbieter einordnen können, wie wertvoll die unterschiedlichen Kunden die angebotenen Leistungen einstufen. Mit Handlungs- druck verbundene Konstellationen erfordern die Ausrichtung an einem Zeitplan. Letzt- lich wird die Entscheidung über einzelne Preise bzw. das allgemeine Preisniveau sowie die -struktur verfolgt, zu deren Zweck die zuvor voneinander getrennt durchgeführten Analysemethoden ganzheitlich bewertet und die Ergebnisse zusammengeführt werden.⁹⁹ In diesem Zuge legen die Entscheider im Falle von angestrebten Preissteigerungen die Intensität der verkraftbaren Absatzeinbußen fest. Nach guter Vorbereitung wird Mut zur Entscheidung und zur Implementierung verlangt. Im Rahmen der Umsetzung hat der Vertrieb die Preisanpassungen gegenüber dem Kunden argumentativ zu stützen. Imple- mentierte Preise sind im Zeitablauf stetig zu überprüfen und nötigenfalls erneut anzu- passen.¹⁰⁰ Die aus den Marktbeobachtungen hinsichtlich der Preiswirkungen sowie aus den Erfolgsmessungen erhobenen Daten fließen wiederum in den kompletten Pricingprozess ein. Verschiedene Unternehmensbereiche wie Marketing und Vertrieb, Controlling oder Produktmanagement, deren eigene Ziele, unabhängig, ob vereint in einem Selling Center, divergieren können, sind in den Prozess eingebunden. Somit ist dieser zu koordinieren, indem Verantwortlichkeiten eindeutig zugeordnet,¹⁰¹ Kompe- tenzen verteilt und Regeln für die Preisentscheidung fixiert werden.¹⁰²

Der Informationsbedarf und die -versorgung als Kernkomponenten beeinflussen alle übrigen Prozessschritte, da diese auf ausreichenden Informationserhalt angewiesen sind. Eine Studie der Marktforschungs- und Unternehmensberatungsgesellschaft Team Stef- fenhagen, in deren Verlauf 120 Unternehmen resp. Unternehmenseinheiten aus der chemischen Industrie befragt wurden, zeigt, dass dieser Aspekt neben der Preisentschei- dung den relativ höchsten Stellenwert im Preisbildungsprozess darstellt, wobei hier si- multan der größte Optimierungsbedarf besteht.¹⁰³ Der Prozess dient letztlich dazu, das Zielkonfliktpotenzial zwischen den jeweiligen Organisationseinheiten durch eine klare Strukturierung zu reduzieren. Es müssen nicht zwangsläufig alle Elemente stetig ange- passt werden, jedoch ist eine ganzheitliche, elementenübergreifende Betrachtung emp- fehlenswert. Anwendung finden sollten Pricingprozesse insbesondere dann, wenn in unterschiedlichen Situationen viele Preisentscheidungen zur Diskussion stehen. Dabei ist jedoch unter Beachtung unterschiedlich komplexer Preisentscheidungen auf Wirt- schaftlichkeit zu achten.¹⁰⁴

2.6. Traditionelle Ansätze der Preispolitik

Die klassischen Prinzipien der Preisfestsetzung orientieren sich entweder ausschließlich an den eigenen Kosten, an den Wettbewerbspreisen oder an den erwarteten Kundenreaktionen bzw. Zahlungsbereitschaften.

Bei der kostenorientierten Preisfindung wird der Preis mit Hilfe eines prozentualen Ge- winnzuschlags auf die von der Kostenrechnung kalkulierten Selbstkosten (z. B. pro Stück, pro Tonne) ermittelt.¹⁰⁵ Neben den Produktionsaufwendungen lassen sich etwa auch die Vertriebskosten sowie die Verkaufsanstrengungen und das -risiko vergüten.¹⁰⁶ Die vorab festgelegte Zuschlagshöhe kann auf Erfahrungs- oder branchenüblichen Wer- ten basieren oder sich aus den grundsätzlichen Unternehmenszielen ableiten.¹⁰⁷ Die Zu- schlagskalkulation wird ggf. durch eine Erfahrungskalkulation in Form von einer Nach- kalkulation bereits realisierter Projekte ergänzt. Dieser Ansatz ist einfach durchführbar, da er auf bereits vorhandenes, regelmäßig erzeugtes, konkretes Datenmaterial zurück- greift.¹⁰⁸ Des Weiteren zeichnet sich die sog. „Kosten-plus“-Betrachtung durch eine einfache Berechnung aus, deren plausibler Aufbau auch eine begründbare Außenargu- mentation zulässt.¹⁰⁹ Sofern aufbauend auf konsistenten Daten fundierte Kenntnisse über die interne Kostensituation vorliegen, besteht eine gute Möglichkeit, zumindest kostendeckend zu arbeiten. Diese Ausrichtung ist besonders dann erfolgreich, wenn sich der Anbieter als Kosten- bzw. Preisführer positioniert, die Kunden in ausgeprägtem Maße preissensitiv sind und der Preis somit ein zentrales Kaufentscheidungskriterium darstellt. Problematisch ist jedoch zu beurteilen, dass die Unternehmensfixkosten den Produkten pauschal und mitunter nicht verursachungsgerecht zugewiesen werden und die Verwendung der Gewinnzuschläge willkürlich erfolgt.¹¹⁰ Da die Kosten als gegeben betrachtet und unabhängig von ihrer Höhe mit einem Zuschlag versehen werden, besteht vorerst kein Anreiz zur Kostensenkung.

[...]

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¹ Vgl. Chacour, S., Ulaga, W. (2001), p. 525.

² Vgl. Chacour, S., Ulaga, W. (2001), p. 526.

³ Vgl. Hinterhuber A. (2003), p. 765.

⁴ Vgl. Adolphs, K., Bliemel, F. in: Diller, H., Herrmann, A. (2003), S. 139; Diller, H. (1999), S. 40.

⁵ Vgl. Ingenbleek, P. (2007), p. 441.

⁶ Vgl. Ebel, B. et al. (2008), pp. 31, 32.

⁷ Vgl. Hinterhuber, A. in: Gibbert, M. et al. (2008), p. 408.

⁸ Vgl. Adolphs, K., Bliemel, F. in: Diller, H., Herrmann, A. (2003), S. 139; Beutin, N., Homburg, Ch. (2000), S. 1.

⁹ Vgl. Nagle, T. T. (1993), p. 39.

¹⁰ Vgl. Hinterhuber, A. (2008), p. 41.

¹¹ Vgl. Ferrell, O. C., Hartline, M. D. (2011), p. 249.

¹² Vgl. Ailawadi, K. L. et al. (2001), p. 44.

¹³ Vgl. Ebel, B. et al. (2008), p. 31.

¹⁴ Vgl. Düssel, M. (2005), S. 9; Slater, S. F. (1997), pp. 163, 164.

¹⁵ Vgl. Diller, H. in: Diller, H., Herrmann, A. (2003), S. 5.

¹⁶ Vgl. Lapierre, J. (2000), p. 124.

¹⁷ Vgl. Maessen, A., Sebastian, K.-H. in: Diller, H., Herrmann, A. (2003), S. 66.

¹⁸ Vgl. Nagle, T. T., Smith, G. E. (2005 a), p. 31.

¹⁹ Vgl. Leszinski, R., Marn, M. V. (1997), p. 115.

²⁰ Vgl. Kuß, A. in: Diller, H., Herrmann, A. (2003), S. 288.

²¹ Vgl. Bowman, D. et al. (2010), p. 288.

²² Vgl. Leszinski, R., Marn, M. V. (1997), p. 115; Slater, S. F. (1997), p. 164.

²³ Vgl. Grabner-Kräuter, S., Schwarz-Musch, A. in: Hinterhuber, H. H., Matzler, K. (2009), S. 179.

²⁴ Vgl. Christopher, M., Gattorna, J. (2004), p. 115.

²⁵ Commodities bezeichnen standardisierte, automatisierte und von verschiedenen Anbietern nahezu iden- tisch erbrachte Leistungen. Dadurch entsteht eine ausgeprägte Transparenz im Markt. Da die Kunden
lediglich Standardangebote erwarten, wird die Kaufentscheidung überwiegend durch den Preis determi-
niert.

²⁶ Vgl. Schmidt, R., Truka, J. (2007), S. 2.

²⁷ Vgl. Schmidt, R., Truka, J. (2005 b), S. 2.

²⁸ Vgl. Adolphs, K., Bliemel, F. in: Diller, H., Herrmann, A. (2003), S. 139.

²⁹ Vgl. Lauszus, D., Sebastian, K.-H. (1997), S. 2.

³⁰ Vgl. Leszinski, R., Marn, M. V. (1997), p. 100.

³¹ Vgl. Düssel, M. (2005), S. 175.

³² Vgl. Düssel, M. (2005), S. 175.

³³ Vgl. Hofer, M. B. in: Fischer, T. R. et al. (2007), S. 183.

³⁴ Vgl. Davy, K. V., Harris, S. L. (2005), p. 392; Schmidt, R., Truka, J. (2005 b), S. 4; Schmidt, R., Truka, J. (2007), S. 5, 6; Steffenhagen, H., Truka, J. (2006), S. 41.

³⁵ Vgl. Schmidt, R., Truka, J. (2005 a), S. 7, 10.

³⁶ Vgl. Düssel, M. (2005), S. 175.

³⁷ Vgl. Hogan, J. E. et al. (2011), p. 25; Macdivitt, H., Wilkinson, M. (2012), p. 3.

³⁸ Vgl. Schmidt, R., Truka, J. (2007), S. 2.

³⁹ Vgl. Baker, T., Palles-Clark, L. (2007), p. 5.

⁴⁰ Vgl. Schmidt, R., Truka, J. (2005 b), S. 8.

⁴¹ Vgl. Schmidt, R., Truka, J. (2010), S. 13.

⁴² Vgl. Beducker, T. et al. (2010), S. 135.

⁴³ Vgl. Hogan, J. E., Lucke, T. (2006), p. 54.

⁴⁴ Vgl. Nagle, T. T. (1993), p. 38.

⁴⁵ Vgl. Hofer, M. B. in: Fischer, T. R. et al. (2007), S. 184.

⁴⁶ Vgl. Hinterhuber, A. (2003), p. 768.

⁴⁷ Vgl. Adolphs, K., Bliemel, F. in: Diller, H., Herrmann, A. (2003), S. 143; Bliemel, F., Kotler, Ph.(2001), S. 5.

⁴⁸ Vgl. Burmann, C. et al. (2008), S. 7.

⁴⁹ Vgl. Burmann, C. et al. (2008), S. 7; Steffenhagen, H. (2008), S. 49.

⁵⁰ Vgl. Burmann, C. et al. (2008), S. 15.

⁵¹ Vgl. Janz, S., Reinecke, Sv. (2007), S. 334; Siems, F. (2009), S. 405.

⁵² Vgl. Siems, F. (2009), S. 2.

⁵³ Vgl. Böhrs, S. (2004), S. 83.

⁵⁴ Vgl. Chacour, S., Ulaga, W. (2001), p. 526.

⁵⁵ Vgl. Böhrs, S. (2004), S. 84.

⁵⁶ Eine Wertschöpfungspartnerschaft stellt eine Kooperation mind. zweier Unternehmen dar (z. B. Zulieferer und Hersteller oder Hersteller- und Handelsunternehmen), um die Wertschöpfung innerhalb der Versorgungskette zu erhöhen und die eigene Geschäftsbeziehung zu stärken. Hiermit einher geht die Verfolgung gemeinsamer Ziele und aufeinander abgestimmter Strategien.

⁵⁷ Vgl. Böhrs, S. (2004), S. 86; Drucker, P. F. (1974), p. 44.

⁵⁸ Vgl. Burmann, C. et al. (2008), S. 13; Steffenhagen, H. (2008), S. 49.

⁵⁹ Vgl. Steffenhagen, H. (2008), S. 53.

⁶⁰ Vgl. Monroe, K. B. (2003), p. 5; Siems, F. (2009), S. 1.

⁶¹ Vgl. Simon, H. (1995), S. 5.

⁶² Vgl. Homburg, Ch., Krohmer, H. (2009), S. 186, 187.

⁶³ Vgl. Düssel, M. (2005), S. 47.

⁶⁴ Vgl. Düssel, M. (2005), S. 12, 47.

⁶⁵ Vgl. Schmidt, R., Truka, J. (2005 a), S. 2.

⁶⁶ Vgl. Ebel, B. et al. (2008), p. 29; Schmidt, R. (2010 a), S. 7.

⁶⁷ Die Fortune Global 500-Unternehmen repräsentieren, gemessen am Umsatz, die 500 weltweit größten Unternehmen.

⁶⁸ EBIT bezeichnet die betriebswirtschaftliche Gewinnkennzahl „Earnings Before Interest and Taxes“, die den um Zinsen und Steuern bereinigten Jahresüberschuss resp. -fehlbetrag widerspiegelt.

⁶⁹ Vgl. Hinterhuber, A. (2003), pp. 765, 766; Hinterhuber, A., Matzler, K. (2006), S. 8.

⁷⁰ Vgl. http://www.oliverwyman.com/de/pdf-files/Charts_Value_Pricing_cr.pdf, Stand 05.01.2012.

⁷¹ Vgl. Hofer, M. B. in: Fischer, T. R. et al. (2007), S. 180.

⁷² Vgl. Simon, H. (1995), S. 7.

⁷³ Vgl. Armstrong, G., Kotler, Ph. (2010), p. 315.

⁷⁴ Vgl. Homburg, Ch., Krohmer, H. (2009), S. 186.

⁷⁵ Vgl. Homburg, Ch., Krohmer, H. (2009), S. 187; http://www-user.rhrk.uni-

kl.de/~sweitz/ws0910/!19_Marketing_Preis_20100126_28.pdf, Stand 05.01.2012.

⁷⁶ Vgl. Homburg, Ch., Krohmer, H. (2009), S. 187.

⁷⁷ Vgl. Adolphs, K., Bliemel, F. in: Diller, H., Herrmann, A. (2003), S. 151.

⁷⁸ Vgl. Baker, R. J. (2011), p. 66; Forbis, J. L., Mehta, N. T. (1981), pp. 35, 49.

⁷⁹ Vgl. Cressman, G. E. Jr. (2004), p. 37.

⁸⁰ Vgl. Homburg, Ch., Krohmer, H. (2009), S. 188.

⁸¹ Vgl. Homburg, Ch., Krohmer, H. (2009), S. 189, 190.

⁸² Vgl. Siems, F. (2009), S. 14.

⁸³ Vgl. Homburg, Ch., Krohmer, H. (2009), S. 190.

⁸⁴ Vgl. Diller, H. in: Diller, H., Herrmann, A. (2003), S. 16.

⁸⁵ Vgl. Diller, H. in: Diller, H., Herrmann, A. (2003), S. 15.

⁸⁶ Vgl. Simon, H. (1995), S. 171.

⁸⁷ Vgl. Backhaus, K., Voeth, M. (2007), S. 10; Düssel, M. (2005), S. 175; Siems, F. (2009), S. 304.

⁸⁸ Vgl. Pepels, W. (2006), S. 202; Siems, F. (2009), S. 304; Simon, H. (1995), S. 171.

⁸⁹ Vgl. Pepels, W. (2006), S. 202; Siems, F. (2009), S. 304.

⁹⁰ Vgl. Chacour, S., Ulaga, W. (2001), pp. 529, 531; Slater, S. F. (1997), p. 163.

⁹¹ Vgl. Bowman, D. et al. (2010), p. 288; Cooper, B. et al. (1991), p. 81.

⁹² Vgl. Homburg, Ch., Krohmer, H. (2009), S. 294.

⁹³ Vgl. Schmidt, R., Truka, J. (2005 b), S. 6.

⁹⁴ Vgl. Hinterhuber, A. (2003), p. 777.

⁹⁵ Vgl. Hofer, M. B. in: Fischer, T. R. et al. (2007), S. 186.

⁹⁶ Vgl. Schmidt, R., Truka, J. (2005 a), S. 4, 11.

⁹⁷ Vgl. Hinterhuber, A. (2003), p. 768.

⁹⁸ Vgl. Ebel, B. et al. (2008), p. 30; Hofer, M. B. in: Fischer, T. R. et al. (2007), S. 188.

⁹⁹ Vgl. Hofer, M. B. in: Fischer, T. R. et al. (2007), S. 188.

¹⁰⁰ Vgl. Ebel, B. et al. (2008), p. 37; Hofer, M. B. in: Fischer, T. R. et al. (2007), S. 189; Steffenhagen, H., Truka, J. (2006), S. 40.

¹⁰¹ Vgl. Ebel, B. et al. (2008), p. 33.

¹⁰² Vgl. Diller, H. in: Diller, H., Herrmann, A. (2003), S. 25; Hofer, M. B. in: Fischer, T. R. et al. (2007),

S. 189, 190.

¹⁰³ Vgl. Steffenhagen, H., Truka, J. (2006), S. 41.

¹⁰⁴ Vgl. Hofer, M. B. in: Fischer, T. R. et al. (2007), S. 187.

¹⁰⁵ Vgl. Davy, K. V., Harris, S. L. (2005), p. 392; Ebel, B. et al. (2008), p. 31; Hofer, M. B. in: Fischer, T. R. et al. (2007), S. 183; Lauszus, D., Sebastian, K.-H. (1997), S. 2; Michel, S., Pfäffli, P. (2009), S. 27; http://de.over-blog.com/Value_Based_Pricing_was_ist_das_eigentlich-1228321764-art172571.html, Stand 05.01.2012; http://www-user.rhrk.uni- kl.de/~sweitz/ws0910/!19_Marketing_Preis_20100126_28.pdf, Stand 05.01.2012.

¹⁰⁶ Vgl. Armstrong, G., Kotler, Ph. (2010), p. 316.

¹⁰⁷ Vgl. http://www-user.rhrk.uni-kl.de/~sweitz/ws0910/!19_Marketing_Preis_20100126_28.pdf, Stand 05.01.2012.

¹⁰⁸ Vgl. Forbis, J. L., Mehta, N. T. (1981), p. 51; Michel, S., Pfäffli, P. (2009), S. 27.

¹⁰⁹ Vgl. http://www-user.rhrk.uni-kl.de/~sweitz/ws0910/!19_Marketing_Preis_20100126_28.pdf, Stand 05.01.2012.

¹¹⁰ Vgl. http://www-user.rhrk.uni-kl.de/~sweitz/ws0910/!19_Marketing_Preis_20100126_28.pdf, Stand 05.01.2012.