Entwicklung einer Konzeption zur Implementierung eines integrierten Controllings in kleinen Architektur- und Ingenieurbüros am Unternehmensbeispiel des Ingenieurbüro xxx

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einführung

2 Konzeption und Aufbau des Controllings in kleinen Architektur- und Ingenieurbüros
2.1 Controlling-Konzeption
2.2 Controlling-Instrumente
2.3 Aufbau von Controlling-Systemen
2.4 Controlling in Architektur- und Ingenieurbüros
2.4.1 Geschäftsprozesse in Architektur- und Ingenieurbüros
2.4.2 Controlling in kleinen Architektur- und Ingenieurbüros
2.4.3 Controlling-Instrumente in der Praxis
2.5 Primäre Instrumente des Controllings in kleinen Architektur- und Ingenieurbüros

3 Ausgestaltung der Controlling-Instrumente in kleinen Architektur- und Ingenieurbüros
3.1 Organisation einer controllingorientierten Kosten- und Leistungsrechnung als zentrale Informationsgrundlage
3.2 Projektbudgetierung und Wirtschaftlichkeitsüberwachung
3.2.1 Projektkalkulation
3.2.2 Begleitendes Projektcontrolling
3.2.3 Nachkalkulation
3.3 Planungsfunktion des operativen Unternehmenscontrollings
3.4 Analyse- und Kontrollinstrumente des operativen Controllings
3.5 Gestaltung des controllingorientierten Reportings
3.6 Ganzheitliche Controlling-Konzeption in kleinen Architektur- und Ingenieurbüros infolge der Instrumentenkoordination

4 Notwendigkeit eines integrierten Controllings am Unternehmensbeispiel des Ingenieurbüros Xxx
4.1 Unternehmensporträt des Ingenieurbüros Xxx
4.2 Analyse der Wirtschaftslage des Ingenieurbüros Xxx
4.3 Anforderungen und Zielsetzung der Controlling-Konzeption

5 Integrierte Controlling-Konzeption im Ingenieurbüro Xxx
5.1 Überblick des Controllingkonzepts
5.2 Controllinggerechte Kosten- und Leistungsrechnung als Fundament unternehmerischer Entscheidungen
5.3 Projektbudgetierung und -controlling im Ingenieurbüro Xxx
5.4 Operative Unternehmensplanung im Ingenieurbüro Xxx
5.5 Analyse- und Kontrollinstrumente zur effizienten Unternehmenssteuerung und Organisation des Reportings
5.6 Kritische Reflexion des Controlling im Ingenieurbüro Xxx

6 Schlussbetrachtung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang 1: Stundensatzkalkulation in kleinen Ingenieurbüros

Anhang 2: Periodenerfolgsanalyse im Ingenieurbüro Xxx

Anhang 3: Unternehmensplanung im Ingenieurbüro Xxx

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Ausprägungen der rationalitätsorientierten Controlling- Konzeption

Abbildung 2: Strukturierung der Controlling-Instrumente

Abbildung 3: Controlling-Entwicklungsprozess in Form des Vier- Phasen-Modells

Abbildung 4: Originäre, abhängige und absolute Planungsgrößen

Abbildung 5: Geschäftsentwicklung und Umsatzstruktur im Geschäftsjahr 2011

Abbildung 6: Controlling-Konzeption des Ingenieurbüros Xxx

Abbildung 7: Controlling-Funktion des Ingenieurbüros Xxx

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Interne und externe Einflussfaktoren auf das Controlling- System

Tabelle 2: Charakteristische Merkmale von KMU und die resultierenden Anforderung an das Controlling

Tabelle 3: Leistungsphasen der HOAI

Tabelle 4: Kennzahlen der Bauplanungsbranche im Überblick

Tabelle 5: Controlling-Instrumente in standardisierter Software für Planungsbüros

Tabelle 6: Kalkulierte Stundensätze des Ingenieurbüros Xxx

Tabelle 7: Stundensätze des Ingenieurbüros Xxx im Geschäftsjahr 2012

Tabelle 8: Differenzierte Soll-Projektstunden-Ermittlung eines konkreten Auftrags

Tabelle 9: Jahresbürokosten und Honorarerlöse des Projektportfolios im GJ 2012

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung

Die zunehmende Komplexität und Wirtschaftsdynamik, die steigenden Qualitätsanforderungen sowie der konstant wachsende Wettbewerbsdruck in stagnierenden Märkten bewirkten einen weitreichenden Wandel in der Bauplanungsbranche wie den Architektur- und Ingenieurbüros.¹

Zwar konnte nach jahrelangem Stagnationskurs der deutschen Bauwirt- schaft erstmals im Jahr 2010 ein positives Bauinvestitionswachstum von 2,8% realisiert werden,² dennoch bleibt die Wirtschaftslage der Ingenieur- büros (IB) trotz der gestiegenen Bau- und Planungsnachfrage und der daraus resultierenden Erhöhung des Auftragsvolumens der Branche äu- ßerst angespannt. Neben der zunehmenden Wettbewerbsintensität,³ die einerseits durch die Globalisierung und Liberalisierung der Märkte und an- derseits durch die ausgeprägte kleinteilige Branchenstruktur⁴ begünstig wird, werden die Planungsbüros⁵ insb. durch den Preisverfall der Baukos- ten, die zur Bemessung der Honorare als Grundlage dienen, mit neuen Herausforderungen konfrontiert. Zusätzlich zum resultierenden Verdrän- gungswettbewerb, der sich u.a. als unerbittlicher Preiskampf zulasten der Planungsqualität und Wirtschaftlichkeit vollzieht, wird die Unternehmens- existenz der Architekten und Ingenieure auch durch die zukünftig er- schwerenden Finanzierungsbedingungen infolge von Basel III gefährdet.

Aufgrund der überwiegenden regionalen Marktkonzentration sind die Wachstumspotenziale der kleinen IB⁶ äußerst begrenzt.⁷ Demzufolge ist angesichts der zunehmend bedrohlichen Marktsituation sowie der Tatsache, dass in projektorientierten Dienstleistungsunternehmen Effektivitätsverluste von bis zu 40% durchaus üblich sind,⁸ die Notwendigkeit eines ganzheitlichen Managementsystems allgegenwärtig.

Trotz der existenziellen Bedeutung wird vor allem in kleinen IB, von denen ein Großteil im Wirtschaftsjahr 2010 wie bereits in den vergangenen Ge- schäftsperioden Verluste verzeichnete,⁹ aufgrund eines fehlenden be- triebswirtschaftlichen Know-hows sowie knapper finanzieller und personel- ler Ressourcen auf den Einsatz von ökonomischen, zielorientierten Me- thoden zur Planung, Steuerung und Kontrolle nahezu gänzlich verzich- tet.¹⁰ In der Dominanz des hektischen Tagesgeschäfts begründet, treten stattdessen Intransparenz und Unwissenheit über Kosten-, Ertrags- und Finanzsituation sowie die Profitabilität der einzelnen Projekte. So erfolgen unternehmerische Entscheidungen mangels notwendiger Informationen oftmals intuitiv. Noch immer herrschen in vielen, insb. kleinen IB nicht un- erhebliche Defizite im Hinblick auf die konsequente Gestaltung von ganz- heitlichen Managementsystemen.¹¹

Deutlich wird dieser Tatbestand im IB Xxx als Unternehmensbeispiel par excellence. Wie ein Großteil der kleinen IB wird das IB Xxx durch den In- haber mit einem technisch-naturwissenschaftlichen Hintergrund geführt. Dieser ist fest im operativen Betriebsgeschehen integriert, sodass für die administrativen Führungsaufgaben zumeist keine Zeit bleibt. Unzu- reichende Koordination, unübersichtliche Organisationsstrukturen sowie der Mangel an fundierten betriebswirtschaftlichen Kenntnissen führen da- zu, dass anstatt der rationalen, zielorientierten Unternehmensführung und dem Einsatz controllingorientierter Verfahren zur Unternehmenssteuerung das dominierende Tagesgeschäft die Unternehmung und den unterneh- merischen Entscheidungsprozess wesentlich prägt.

Jedoch ist gerade in kleinen Büros angesichts der gegenwärtigen Markt- situation ein ganzheitliches Controlling entscheidend, denn es schafft nicht nur die notwendige Transparenz und Informationsgrundlage für unter- nehmerische Entscheidungen, sondern trägt auch grundlegend zur Wirt- schaftlichkeit bei. Doch welche Form des Controllings ist in kleinen IB tat- sächlich als Erfolgsfaktor zu klassifizieren und wie ist ein ganzheitliches, zielorientiertes Controlling nachhaltig in kleinen IB zu implementieren, oh- ne dass dieses langfristig durch die Dominanz des Tagesgeschäfts ver- drängt wird? Die Beantwortung dieser Fragestellungen ist zentrales Ziel der vorliegenden Arbeit.

Dazu bietet das zweite Kapitel zunächst einen Einblick in das Controlling von kleinen IB. Neben der Thematisierung des Controllingbegriffs und der organisatorischen Ausprägung werden die Arbeitsprozesse in IB erläutert und die notwendigen Instrumentarien des Controllings für kleine Büros er- arbeitet. Basierend auf diesen Erkenntnissen wird im dritten Kapitel eine integrierte Controlling-Konzeption zur operativen Unternehmenssteuerung angepasst auf die grundsätzlichen Bedürfnisse kleiner IB entwickelt. Dabei werden die definierten Controlling-Instrumente den jeweiligen Funktionen zugeordnet und auf Projekt- und Büroebene im Bezug auf Ausgestaltung, Umsetzungs- und Abgrenzungsproblematik hinreichend erörtert.

Die Kapitel vier und fünf bilden den Hauptteil dieser Arbeit. Nach der Vor- stellung des IB Xxx als Unternehmensbeispiel im vierten Abschnitt werden im Folgekapitel die nötigen Instrumente des theoriebasierten Controlling- Konzepts detailliert analysiert und bzgl. der Methodik, Aufgabe und Um- setzung im IB Xxx diskutiert.¹² Im sechsten Kapitel werden die erarbeite- ten Ergebnisse abschließend subsummiert und außerdem Ausbau- und Modifikationsmöglichkeiten des Systems als Ausblick aufgezeigt.

Anzumerken ist außerdem, dass sich die vorliegende Ausarbeitung aus- schließlich auf die Methoden des operativen Controllings als initiale Ein- führungsstufe des Controlling-Systems im IB Xxx konzentriert. Somit wird aufgrund der Erfordernis des stufen- bzw. phasenweisen Implementie- rungsprozesses auf die Erörterung der taktischen sowie strategischen Controlling-Instrumente verzichtet.

2 Konzeption und Aufbau des Controllings in kleinen Archi- tektur- und Ingenieurbüros

2.1 Controlling-Konzeption

Seit den 60er Jahren ist das Controlling, das in der amerikanischen Unter- nehmenspraxis des 19. Jahrhunderts seinen Ursprung hat,¹³ in Deutsch- land bekannt.¹⁴ Primär als Praxisphänomen klassifiziert¹⁵ hat sich das Controlling kontinuierlich weiterentwickelt und branchenweit erfolgreich in der Unternehmenspraxis als Institution und Funktion etabliert.¹⁶ Trotz ste- tig zunehmender Systemrelevanz im Wirtschaftsleben existiert dennoch weder in Wissenschaft noch Praxis eine einheitliche, allgemeingültige Auf- fassung bzgl. Definition, Funktion sowie Organisation des Controllings.¹⁷

Angesichts der nicht unerheblichen Abgrenzungsproblematik,¹⁸ die teil- weise auf die weitreichende Vielzahl verschiedener Ansätze der etymo- logischen Begriffsherleitung und -interpretation zurückzuführen ist,¹⁹ wird Controlling oftmals irrtümlich mit Kontrolle gleichgestellt, es impliziert aber bei Weitem mehr.²⁰ Als Prozess und eine Denkhaltung²¹ verkörpert das Controlling zweifellos das „ökonomische Gewissen“ des Unternehmens,²² das als funktionsübergreifende, zielorientierte Steuerungsfunktion die Ge- schäftsführung (GF) mit Informationen, Planung und Kontrolle unter- stützt.²³ Obwohl sich diese Sichtweise umfassend in Theorie und Praxis etabliert hat, ist die Bandbreite der Führungsunterstützung äußerst viel- schichtig.²⁴ Preißler begründet die Begriffs- und Konzeptvielfalt vor allem in der äußerst unterschiedlichen Verwendung des Controllingbegriffs.²⁵

Auch die häufige Vermischung der institutionalen und funktionalen Sicht- weisen trägt zur Meinungsvielfalt bei. Während Controlling als Institution die Aufgaben des Controllings und den Controller selbst als Funktionsträ- ger beschreibt, ist Controlling funktional eine spezielle Management- oder Führungsfunktion, die von verschiedenen Aufgabenträgern übernommen wird.²⁶ Jede GF nimmt grds. Controllingfunktionen wahr. Controlling findet stets durch die Zusammenarbeit von Managern und Controllern statt.²⁷

Eng mit der Definition verbunden,²⁸ subsumiert die Controlling-Konzeption als deutlich umrissene Grundvorstellung sämtliche Gestaltungsparameter des Controllings zur zielgerichteten Lösung einer eigenständigen, spezifi- schen Problemstellung als Grundvoraussetzung zur Akzeptanz als be- triebswirtschaftliche Teildisziplin.²⁹ Neben einer eigenständigen, einheit- lichen Problemstellung sind konkrete Lösungsansätze als direkte Control- lingziele³⁰ notwendige Bestandteile einer Controlling-Konzeption.³¹ Vier klassische Controlling-Konzeptionen setzten sich in der Betriebswirtschaft durch. Diese basieren auf den spezifischen Problemstellungen der Infor- mationsversorgung, Planung und Kontrolle, Entscheidungskoordination sowie Führungsrationalisierung.³² Zur Fundierung des Controllings und Ableitung einer adäquaten Konzeption für Klein- und Mittelunternehmen (KMU) werden diese im Folgenden erörtert.

Die vorwiegenden Intention früherer Controlling-Konzeptionen lag in der Unterstützung der GF durch Informationsversorgung.³³ Als „zentrale Ein- richtung der betrieblichen Informationswirtschaft“³⁴ ist das Controlling nach Reichmann eine zielorientierte Führungsunterstützung, die durch eine sys- temgestützte Informationsbeschaffung und ergebnis- und empfängerorien- tierte Informationsbereitstellung zur besseren Entscheidungsqualität der GF beiträgt.³⁵ Die Informationsgrundlage basiert auf den Daten des externen Rechnungswesens (RW).³⁶ Nur ein Teilgebiet des Controllings abdeckend verfügt die informationsorientierte Konzeption zwar über eine eigenständige und relevante Problemstellung, jedoch ist diese lediglich als notwendige Entwicklung des RW zu interpretieren.³⁷

Die Sicherstellung der Koordinations-, Adaptions- und Reaktionsfähigkeit der GF ist Ziel der planungs- und kontrollorientierten Konzeption nach Horváth,³⁸ der auf einem systemtheoretischen Ansatz basierend das Füh- rungssystem in ein Planungs- und Kontrollsystem sowie Informations- versorgungssystem teilt.³⁹ Als Führungssubsystem obliegt dem Controlling die ergebnisorientierte intra- und intersystemische Koordination der Teil- systeme.⁴⁰ Auf dem informationsorientierten Ansatz aufbauend wird die Koordinationsaufgabe des Controllings um die Koordination des Planungs- und Kontrollsystems erweitert.⁴¹ Da der planungs- und kontrollorientierte Ansatz von Horváth sich lediglich auf die Koordination der Teilsysteme beschränkt, wird diese Konzeption aufgrund der Forderung nach der Ko- ordination des gesamten Führungssystems als unzureichend betrachtet.⁴²

Hingegen sieht der koordinationsorientierte Ansatz nach Küpper als Erwei- terung des planungs- und kontrollorientierten Konzeptionsansatzes den zentralen Kern des Controllings zur Sicherung einer zielorientierten GF in der Koordination des gesamten Führungssystems, welches aus fünf Füh- rungsteilsystemen besteht. Somit obliegt dem Controlling als Subsystem die intra- und intersystemische Koordination des Informations-, Planungs- und Kontrollsystems, wobei diese im Gegensatz zur Konzeption von Hor- váth autonom sind, der Organisation und des Personalführungssystems.⁴³ Neben der zentralen Koordinationsfunktion, die sich alleinig auf die Koor- dination des Führungssystems (Sekundärkoordination) bezieht und somit die Koordination der Ausführungssysteme (Primärkoordination) Aufgabe des Managements ist, sind dem Controlling zudem die Service-, Zielaus- richtungs-, Innovations- sowie Anpassungsfunktion zuzuordnen.⁴⁴ Wäh- rend die Servicefunktion aufgrund der Führungsunterstützung in Form von Informationsversorgung sowie der Planung und Kontrolle in KMU von gro- ßer Relevanz ist, sind die Koordinationsaufgaben organisationsbedingt eher unwesentlich.⁴⁵ Jedoch sind Praxiskompatibilität und Eigenständig- keit bei den koordinationsorientierten Konzepten anzuzweifeln.⁴⁶

Infolge der kritischen Reflexion der koordinationsorientierten Konzeptionen entwickelten Weber und Schäffer die rationalitätsorientierte Controlling- Konzeption, der die Rationalitätssicherstellung der Unternehmensführung als spezifische Problemstellung zugrunde liegt.⁴⁷ Unter Rationalität wird die sog. Zweck-Rationalität verstanden. Als rationale Mittelverwendung bei erteiltem Zweck definiert, zielt diese „auf die Effizienz und Effektivität des Handelns der Akteure“,⁴⁸ wobei die Handlung auf dem Führungszyklus der Phasen Willensbildung, Willensdurchsetzung und Kontrolle basiert. In der Phase der Willensbildung, die aus den kognitiven Fähigkeiten als Können und dem persönlichen Wollen (sog. Nutzungsfunktion) resultiert, sorgt das Controlling für optimale Balance von Intuition und Reflexion. Während die Reflexion als explizites Wissen den bewussten und beobachtbaren Denk- prozess darstellt, ist die Intuition als implizites Wissen ein instinktiver durch Impulse beeinflussbarer Prozess. Neben der Sicherstellung der adäquaten Datenbereitstellung werden der Reflexion als bewusste Wil- lensbildung Entscheidungsmethoden zur Unterstützung zur Verfügung ge- stellt.⁴⁹ Infolge begrenzter kognitiver Fähigkeiten (mangelndem Können) und/ oder Opportunismus (fehlendem Wollen) können Rationalitätsdefizite aufkommen.⁵⁰ Dem Controlling obliegt es neben der Identifikation diese mit entlastenden, ergänzenden und begrenzenden Aufgaben zu mindern oder zu beseitigen. Dabei wird unter der Rationalitätssicherung die Wahr- scheinlichkeitserhöhung der rationalen Führungshandlungsrealisierung verstanden, wobei diese trotz der vorliegenden Defizite den antizipierten Mittel-Zweck-Relationen entspricht.⁵¹

Da Ausmaß und Gestaltung der Controlling-Funktion vom Rationalitäts- stand der GF abhängig sind, werden die übrigen Konzeptionsansätze in der rationalitätsorientierten Sicht als Spezialfälle subsummiert. Liegt ein Rationalisierungsengpass in der Abstimmung von mehreren Führungsteil- systemen, resultiert daraus die Koordinationsfunktion. Entstehen dagegen Rationalisierungsdefizite mangels entscheidungsrelevanter Informationen, wird die Informationsfunktion des Controllings eingesetzt.⁵² Im Folgenden wird die kontextabhängige Ausprägung dieser Konzeption anhand ausge- wählter Rationalitätsengpässe der GF nochmals verdeutlicht.⁵³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Ausprägungen der rationalitätsorientierten Controlling-Konzeption

Durch die Subsummierung der übrigen Konzeptionsansätze als Spezialfall trägt die als „Integrationsansatz“ bezeichnete Sichtweise entscheidend zur Erklärung der Heterogenität des Controllings in Theorie und Praxis bei.⁵⁴ Zwar wird der Rationalitätssicherungsansatz zum konzeptionellen Nach- weis des Controllings als betriebswirtschaftliche Teildisziplin in der Litera- tur anerkannt,⁵⁵ gleichwohl bleibt dieser Ansatz nicht frei von Kritik. Neben einem hohen Abstraktionsgrad wird der rationalitätsorientierten Konzepti- on v.a. unterstellt, zu weit gefasst zu sein.⁵⁶ Jedoch ist gerade diese Ei- genschaft angesichts der Wirtschaftsdynamik sowie der vielfältigen Aus- prägungen von Führungsdefiziten als Vorteil zu bewerten. Auch der Inter- nationale Controller Verein e.V. vertritt bzgl. der Controlling-Konzeption den rationalitätssichernden Ansatz nach Weber und Schäffer.⁵⁷ Zudem ist die gute praktische Anwendbarkeit dieser Konzeption durch die induktive Ableitung der Controlling-Funktion durchaus gewährleistet.⁵⁸ Deshalb wird dieser Arbeit die rationalitätssichernde Konzeption zugrunde gelegt. Wäh- rend traditionelle Ansätze Rationalitätsdefizite nahezu gänzlich ausklam- mern, bildet diese Sicht durch die Beachtung der individuellen, situativen Beschränkungen der GF in Form von Wollens- und Könnensdefiziten die Unternehmenspraxis realitätsnah ab.⁵⁹ Zudem fokussiert der Ansatz nicht einseitig einen konkreten Führungsengpass, sondern erlaubt eine flexible Controlling-Gestaltung. Trotz zunehmender Wirtschaftsdynamik werden sämtliche controllingrelevante Faktoren der KMU berücksichtigt und Ent- wicklungsmöglichkeiten gewährt. Deshalb bildet der rationalitätsorientierte Ansatz eine adäquate Basis zum Aufbau des Controllings in kleinen IB.

2.2 Controlling-Instrumente

Als Controlling-Instrumente werden alle betriebswirtschaftlichen Verfahren und Methoden klassifiziert, die zur Ausführung von Controlling-Aufgaben verwendet werden. Controlling-Aufgaben wiederum umfassen sämtliche Aktivitäten zur Realisierung der Controlling-Ziele, wobei aus der Summe der Aufgaben die Controlling-Funktion resultiert.⁶⁰ Demzufolge werden die Controlling-Instrumente durch die konkrete Konzeption bestimmt.

Basierend auf dem zugrundeliegenden Führungszyklus der Willensphasen erfordert die rationalitätssichernde Controlling-Aufgabe den Einsatz von Instrumenten, die eine effiziente Informationsversorgung als Basis für eine rationale Willensbildung gewähren.⁶¹ Klassifiziert als eine „Ausprägung der Willensbildung“,⁶² zielt die Planung auf die antizipative Festlegung der Ausführungshandlung. Somit ist die Sicherung der Planungsdurchführung sowie das rationale Ausbalancieren von Reflexion und Intuition Aufgabe des Controllings.⁶³ Auf die Willensdurchsetzung folgt die Kontrolle, der ne- ben der Dokumentationspflicht auch eine Lern- und Durchsetzungsfunk- tion zukommt, instrumental begleitend durchzuführen.⁶⁴

Entsprechend gliedern Weber und Schäffer die Controlling-Instrumente nach Informationsversorgung, Planung und Kontrolle. Zudem erfolgt eine Unterteilung der Planungs- und Kontrollinstrumente nach dem zeitlichen Horizont: strategisch, taktisch und operativ.⁶⁵ Die Instrumente der Planung und Kontrolle werden nicht weiter differenziert, da diese je nach zeitlicher Anwendung zur Kontrolle (ex post) oder zur Planung (ex ante) eingesetzt werden können. Dagegen gelten andere Instrumente wie die Soll-ist-Ab- weichung als reine Kontrollinstrumente.⁶⁶ Im Folgenden werden ausge- wählte Controlling-Instrumente entsprechend illustriert.⁶⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Strukturierung der Controlling-Instrumente

Angesichts der kaum überschaubaren Anzahl der Controlling-Instrumente, die in der relevanten betriebswirtschaftlichen Literatur vertreten sind, kann diese Liste der ausgewählten Instrumente in nicht unerheblichem Umfang fortgesetzt werden⁶⁸ und dient somit lediglich zur Orientierung beim Auf- bau eines Controllings. So werden Auswahl und Anwendungsumfang stets von unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen bestimmt. Um eine erfolgreiche Durchführung des Controllings zu gewährleisten, sind unter- nehmensindividuelle Abstimmungen und Anpassungen essenziell.⁶⁹

2.3 Aufbau von Controlling-Systemen

Während die Controlling-Konzeption als abstraktes Gedankengerüst, das den intendierten Soll-Zustand des Controllings zeigt,⁷⁰ die Gestaltungs- parameter relativ allgemein formuliert, resultiert aus der unternehmens- individuellen Konkretisierung der Aufgaben, Instrumente und Organisation das Controlling-System.⁷¹ Die Aufgaben, Instrumente sowie Organisation als eine Einheit komprimierend ist das Controlling-System in der Unter- nehmensorganisation fest integriert und auf die spezifischen Unterneh- mensziele ausgerichtet.⁷² Während nach Horváth und Küpper das Control- ling-System ein reales Subsystem des Führungssystems ist, das die Cont- rolling-Funktion wahrnimmt,⁷³ definiert u.a. Weber das Controlling-System als einen ordnenden Bezugsrahmen der Funktion des Controllings.⁷⁴ Ne- ben der Controlling-Konzeption wird die tatsächliche Ausgestaltung des Controlling-System durch eine Vielzahl verschiedener Unternehmens- und Umweltfaktoren determiniert.⁷⁵ Nachfolgend werden die wesentlichen Ein- flussfaktoren zusammenfassend dargestellt.⁷⁶

Tabelle 1: Interne und externe Einflussfaktoren auf das Controlling-System

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Somit ist das Controlling-System exakt auf die unternehmensspezifischen Kontextfaktoren anzupassen. Demzufolge sind bei der Implementierung des Controllings die individuellen und kontextabhängigen Anforderungen an das System zu definieren und ausgerichtet an den Unternehmenszie- len die spezifischen Controllingziele zu formulieren.⁷⁷ Darüber hinaus ist allerdings die wichtigste Voraussetzung zur Umsetzung des Controllings die Schaffung eines unternehmensweiten Controllingbewusstseins.⁷⁸ Da- her ist neben dem „Problembewusstsein für die Notwendigkeit und für die Lösungsfähigkeit von Controlling“⁷⁹ die controllinggerechte Gestaltung der Unternehmung sowie eine positive Einstellung diesbezüglich bei GF und Mitarbeitern entscheidend für den Controlling-Erfolg. Insb. in den unter- nehmergeführten KMU stellt dieser Sachverhalt stets eine Heraus- forderung dar.⁸⁰ Angesichts der Einheit von GF und Eigentum - ein we- sentliches charakteristisches Merkmal von KMU - wird die Unternehmung überwiegend durch die Persönlichkeit des Unternehmers geprägt.⁸¹ Da dieser zwar eine große Fachexpertise auf seinem Fachgebiet hat, aber i.d.R. über kaum betriebswirtschaftliches Know-how verfügt, haben Impro- visation und Intuition sowie persönliche Präferenzen oftmals eine ent- scheidende Bedeutung im unternehmerischen Entscheidungsprozess.⁸²

Angesichts knapper personeller und finanzieller Ressourcen nimmt dieser unmittelbar am operativen Betriebsgeschehen teil und beeinflusst den Entscheidungs- und Steuerungsprozess, die Unternehmenskultur sowie die Organisationsentwicklung.⁸³ Allerdings führt diese Fokussierung der Entscheidungsgewalt zumeist zu einer nicht unerheblichen Überlastung der GF.⁸⁴ Demzufolge ist das unternehmensspezifische Controlling auf die Entlastung und Unterstützung der GF auszurichten. Im Folgenden werden die wesentlichen charakteristischen Merkmale der KMU und die daraus resultierenden Anforderungen an das Controlling veranschaulicht.⁸⁵

Tabelle 2: Charakteristische Merkmale von KMU und die resultierenden Anforde- rungen an das Controlling

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Nachdem die spezifischen Anforderungen und somit die Controlling-Ziele definiert und ein weitreichendes Controlling-Bewusstsein sichergestellt ist, kann infolge einer eingehenden Analyse der Geschäftsprozesse zur Rea- lisierung von Synergiepotenzialen die Implementierung erfolgen. Orientiert an der evolutionären Entwicklung des Aufgabenspektrums der Controller, wird nach Weber der Aufbau bzw. die Implementierung des Controlling- Systems in der Unternehmung durch die Führungsumgebung und den Stand der Controllingentwicklung bestimmt. Wie in der Abbildung 3 veran- schaulicht, geht Weber von einem Vier-Phasen-Modell aus. So wird die ra- tionalitätssichernde Funktion durch den stufenweise aufeinanderfolgenden Aufbau der traditionellen Controlling-Funktionen als spezifische Rationali- sierungsengpässe in der letzten Stufe des Prozesses realisiert.⁸⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Controlling-Entwicklungsprozess in Form des Vier-Phasen-Modells⁸⁷

Wie aus der Abbildung 3 hervorgeht, ist die Controlling-Implementierung ein stufenweiser Prozess. So ist zunächst eine hinreichende betriebs- wirtschaftliche Transparenz durch eine Informationsversorgung sicherzu- stellen, um als zweite Entwicklungsstufe die systematische Planung und Kontrolle einzurichten. Durch die Schließung des Regelkreises wird somit eine effiziente, zielgerichtete Steuerung des Unternehmens realisiert.⁸⁸ Ist eine hinreichende Informationsversorgung sichergestellt und Planung und Kontrolle geregelt, kann die übergreifende Koordinationsaufgabe wahrge- nommen werden. Erst wenn die drei Entwicklungsstufen erfolgreich durch den Controller erfüllt werden, kann er der rationalitätssichernden Aufgabe als vierte Stufe nachkommen.⁸⁹ Somit setzt die Realisierung der nächst- höheren Stufe die adäquate Erfüllung und Pflege der unterliegenden vor- aus, wobei die Phasen nicht strikt nacheinander durchzuführen sind. So kann bspw. beim Aufbau des Informationsversorgungssystems mit der Entwicklung des Planungs- und Kontrollsystems begonnen werden.⁹⁰

Auch nach Horváth ist die Implementierung des Controlling-Systems als reales Subsystem ein phasenweiser Prozess, der aus den vier Stadien der Systemvorbereitung, -bildung, -kopplung und -betreuung mit -dokumen- tation besteht. Allerdings erfolgt nach Horváth bereits auf der ersten Ent- wicklungsstufe neben der Schaffung der Informationsversorgungsfunktion der Aufbau einer Planung und Kontrolle,⁹¹ wobei explizit empfohlen wird, zunächst nur eine Jahresplanung und -budgetierung aufzubauen.⁹²

Neben der Definition der unternehmensspezifischen Controlling-Aufgaben und der dafür notwendigen Instrumente ist die organisatorische Integration der Controlling-Funktion als dritter Bestandteil des Controlling-Systems zu präzisieren. Die Organisation des Controllings in KMU kann durch die Ein- richtung einer spezialisierten Controlling-Abteilung bzw. -Stelle oder durch Delegation an interne wie auch externe Träger erfolgen. Jedoch existieren noch keine allgemeingültigen Aussagen über die optimale Organisations- gestaltung des Controllings in KMU. Die Ausgestaltung wird v.a. von Or- ganisationsstruktur, Unternehmensgröße, finanziellen und personellen Kapazitäten, Umfeldkomplexität und -dynamik sowie Aufgabenumfang des Controllings beeinflusst.⁹³ Der Dienst von Controllern wird nach Weber außerdem in den Firmen unerlässlich, in denen die Koordination durch Pläne überwiegt oder implementiert wird. Folglich wird nach Weber die In- stitutionalisierung des Controllings durch die Realisierung des Planungs- und Kontrollsystems als zentraler Steuerungsmechanismus bestimmt.⁹⁴ Zudem resultiert ein erhöhter Bedarf von controllinggerechter Führung und Führungsunterstützung aus der zunehmenden Wettbewerbsintensität.⁹⁵

Sicherlich ist die Delegation der Controllingaufgaben auf interne Träger, wie der GF oder der Leitung des RW die kostengünstigste Alternative, al- lerdings ist dabei zu beachten, dass eine adäquate Wahrnehmung der Controlling-Aufgabe neben regelmäßigem Einsatz hohes und vor allem zeitliches Engagement erfordert und eine gewisse Fachexpertise durch- aus voraussetzt.⁹⁶ Es ist deshalb stets vom Unternehmen nach dem Wirt- schaftlichkeitsprinzip individuell zu entscheiden, welche die ideale Form der organisatorischen Gestaltung für dieses darstellt. Demzufolge ist die organisatorische Integration der Funktion stets den spezifischen Anforderungen des Unternehmens anzupassen. So ist nicht der Einsatz von einer Vielzahl moderner Controlling-Instrumente, sondern das unternehmensindividuelle Maß an Instrumenten zur Wahrnehmung der kontextabhängigen Aufgaben zur Rationalitätssicherstellung der GF entscheidend. Abhängig von der spezifischen Führungsumgebung, der individuellen Organisationsentwicklung und der Geschäftstätigkeit ist die Controlling-Funktion im Unternehmen phasenweise zu implementieren.

2.4 Controlling in Architektur- und Ingenieurbüros

2.4.1 Geschäftsprozesse in Architektur- und Ingenieurbüros

Als projektorientierte Dienstleistungsunternehmen klassifiziert, vertreiben IB im Gegensatz zu Industrieunternehmen ihre geistige, wissensbasierte Kompetenz, wobei diese für den Kunden vor Auftragserteilung kaum zu quantifizieren ist. IB tragen als unabhängige technische und wirtschaftliche Berater durch Erfahrung und ausgeprägte Fachexpertise zur Lösung kun- denspezifischer Probleme bei.⁹⁷ Demzufolge ist das Erbringen von im- materiellen und heterogenen Leistungen, die durch Einzigartigkeit und feh- lende Lagerfähigkeit gekennzeichnet sind, charakteristisch für IB.⁹⁸

Im Allgemeinen äußert sich der Akquisitionserfolg durch eine Angebots- anfrage eines potenziellen Auftraggebers (AG). Nach Klärung der spezifi- schen Anforderungen und Analyse der vom AG bereitgestellten Informati- onen gibt das IB ein Angebot ab. Durch eine Angebotsannahme durch den AG kommt ein Vertrag zustande.⁹⁹ Aufgrund der Immaterialität der Pla- nungs- bzw. Beratungsleistung schuldet das IB laut Werkvertrag lediglich ein Leistungsversprechen,¹⁰⁰ dass es die Fachkompetenz und erforderli- chen Kapazitäten zur erfolgreichen Lösung des kodifizierten Problems be- sitzt.¹⁰¹ Hingegen verpflichtet sich der AG zur Zahlung eines Honorars.¹⁰²

Das Honorar der Bauplanungsbüros mit Sitz im Inland ist in der Verord- nung über die Honorare für Architektur- und Ingenieurleistung (HOAI) ge- regelt. Dabei werden die Dienstleistungen der Architekten und Ingenieure nach Planungs- und Beratungsleistungen differenziert.¹⁰³ Während die Honorare für Beratungsleistungen verhandelbar sind, unterliegen die Pla- nungsleistungen den verbindlichen in der HOAI explizit geregelten Preis- vorschriften.¹⁰⁴ Zudem werden die Planungsleistungen nach Grundleis- tungen und besonderen Leistungen differenziert, wobei nur die Grundleis- tungen als grds. erforderliche Leistungen zur ordnungsmäßigen Auftrags- erfüllung der preisrechtlichen Regulierung der HOAI unterliegen. Hingegen können die Vertragsparteien die Honorierung der besonderen Leistungen als sog. Zusatzleistungen frei vertraglich vereinbaren. Die Honorarberech- nung der Planungsleistungen erfolgt entweder in Form von Zeithonoraren oder Tafelhonoraren.¹⁰⁵ Auch die Vereinbarung von einem Pauschalhono- rar ist erlaubt, wobei sich dieses innerhalb der fixierten Honorargrenzen befinden sollte. Eine Abweichung ist nur in begründeten Ausnahmefällen möglich. Eine Überschreitung wird z.B. durch eine außergewöhnlich lange Projektdauer legitimiert,¹⁰⁶ während eine Mindestsatzunterschreitung u.a. in einer engen wirtschaftlichen Beziehung der Parteien begründet werden kann.¹⁰⁷ Außerdem sind freie Honorarvereinbarungen der Grundleistungen zulässig, falls die determinierenden Werte außerhalb der Honorartafeln liegen.¹⁰⁸ Zu den Planungsleistungen i.S.v. § 3 HOAI werden die Katego- rien der Flächenplanung, der Objektplanung und der Fachplanung subsu- miert, wobei diese wiederum nach unterschiedlichen Leistungsbildern dif- ferenziert werden. Jedes Leistungsbild ist in die sog. Leistungsphasen (Lph.), wie nachstehend dargestellt,¹⁰⁹ strukturiert.¹¹⁰

Tabelle 3: Leistungsphasen der HOAI

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die oben aufgeführten Lph. werden nach Prozentsätzen des Honorars bewertet, wobei die Höhe der Honorarsätze innerhalb der einzelnen Lph. je nach Objektart variiert. Des Weiteren wird zur Honorarermittlung der Grad der Planungsleistungsanforderung anhand sog. Honorarzonen fest- gelegt. Neben den zugrundeliegenden Honorartafeln wird das Honorar im Wesentlichen durch die anrechenbaren Herstellkosten auf der Grundlage der Kostenermittlung bzw. -schätzung bestimmt und orientiert sich an der vertraglichen Vereinbarung, welche bei Auftragserteilung durch die Ver- tragsparteien im Rahmen der in der HOAI festgeschriebenen Mindest- und Höchstsätze getroffen wird.¹¹¹ Fehlt hingegen eine schriftliche Verein- barung, wird von einer Einigung des Mindestsatzes ausgegangen.¹¹²

Zwar wird die Preisgestaltung der Planungsleistungen durch die HOAI re- guliert, jedoch ist der tatsächlich geschuldete Leistungsinhalt individuell zu vereinbaren. Je nach vertraglich vereinbartem Leistungsumfang erfolgt die Leistungserbringung der IB in der Reihenfolge der Lph.¹¹³ Neben der öko- nomischen Beratungspflicht und der Planerstellung, die stets durch den AG zu genehmigen sind, obliegt die Durchführung von Qualitätskontrollen zur Sicherstellung der vertragskonformen Bauausführung sowie ordnungs- und betragsgemäßen Rechnungsforderungen der Ausführungsbetriebe den IB. Somit begleiten die Architekten und Ingenieure den Bauherren be- ratend und treuhänderisch von der Planung bis zur Fertigstellung des Ob- jekts. Bei Mängeln kann der Bauherr Haftungsansprüche gegen die IB gel- tend machen. Die Verjährungsfrist beträgt fünf Jahre.¹¹⁴

Generell werden mehrere Projekte gleichzeitig abgewickelt, wobei der Leistungsumfang, Komplexität der Planungsleistung sowie die Dauer der Projektabwicklung stark variieren können. Demzufolge hat das IB zumeist mehrere Planungsprojekte von unterschiedlicher Laufzeit und Fortschritts im Portfolio. Darüber hinaus werden je Fachgebiet des IB unterschiedliche Beratungsleistungen angeboten. Diese haben im Vergleich zu Planungsprojekten i. Allg. kürzere Laufzeiten und einen geringen Komplexitätsgrad. Somit sind die einzelnen Pläne stets zu koordinieren und in das Gesamtplanungssystem des Unternehmens zu integrieren.

Eine Forderung auf Honorarzahlung besteht nach § 15 HOAI nur beim Nachweis einer vertragskonformen Leistungserfüllung, wobei auch Ab- schlagszahlungen - sofern diese vertraglich vereinbart wurden - in ange- messenen Zeitabständen für erbrachte Teilleistungen durchaus möglich sind.¹¹⁵ Demzufolge müssen IB stets in Vorleistung treten, was eine nach- haltige Erlös- und Liquiditätsplanung als eine wichtige Controlling-Aufgabe zur Sicherstellung der wirtschaftlichen Existenz unerlässlich macht - zu- mal viele Planungsleistungen von nicht unerheblicher Dauer sind.

2.4.2 Controlling in kleinen Architektur- und Ingenieurbüros

Angesichts der projektgeprägten Geschäftstätigkeit der IB wird die Wahrnehmung der Controlling-Funktion auf Unternehmens- sowie Projektebene zur ganzheitlichen Unternehmenssteuerung vorausgesetzt. Während auf der Projektebene das Projektcontrolling eine zielgerichtete Projektsteuerung sicherstellt, bedarf es einer Integration dieser in das Gesamtführungssystem auf Unternehmensebene.¹¹⁶ Da die einzelnen Projektlaufzeiten den operativen Planungshorizont durchaus überschreiten können, ist die zeitliche, periodengerechte Abgrenzung bei Integration der Einzelprojektlösungen auf Betriebsebene zu beachten.¹¹⁷

Ausgehend vom Regelkreis des Controllings setzt die ganzheitliche Er- folgs- und Finanzsteuerung des Gesamtunternehmens in IB zunächst eine hinreichende betriebswirtschaftliche Transparenz infolge der Bereitstellung entscheidungsrelevanter Informationen voraus.¹¹⁸ Denn nur durch eine adäquate Informationsversorgung der GF ist eine rationale, wirtschaftliche Angebotsabgabe zu gewährleisten. Zwar unterliegen die Honorare für Planungsleistungen der Preisregulierung der HOAI, ist der tatsächlich ge- schuldete Leistungsinhalt vertraglich zu vereinbaren. Daher wird durch die Bestimmung des für die Projektabwicklung voraussichtlich erforderlichen internen Aufwands neben der Sicherstellung der Kapazitäten nicht nur ei- ne hinreichende Informationsbasis für Verhandlungen geschaffen, son- dern auch ein potenzielles Verlustgeschäft a priori vermieden.¹¹⁹ Somit wird bereits bei der Angebotsabgabe eine grobe Planung erstellt. Diese ist bei tatsächlicher Auftragserteilung zu konkretisieren und in das Gesamt- planungssystem zu integrieren. Die Durchführung systematischer Kontrol- len ermöglicht die zielgerichtete Projektsteuerung, sodass Fehl- entwicklungen durch Errichtung von Frühwarnsystemen rechtzeitig identi- fiziert und durch die Initialisierung entsprechender Maßnahmen ziel- gerichtet gesteuert werden können. Durch die Integration der einzelnen Projektlösungen in das Controlling-System wird die Lenkung des Projekt- portfolios sowie des Gesamtunternehmens realisiert.¹²⁰

Die integrierte ganzheitliche Erlös- und Finanzsteuerung ist in kleinen IB angesichts der auftragsorientierten Geschäftstätigkeit und der limitierten Kapazitäten entscheidend. Ihre Kundenstruktur ist v.a. durch öffentliche AG geprägt. Diese haben allerdings eine äußerst kritisch zu bewertende Zahlungsmoral.¹²¹ Deshalb und aufgrund der aperiodischen Zahlungsein- gänge infolge der Erlösrealisierung ist eine konsequente Liquiditäts- planung und -überwachung zur frühzeitigen Identifikation von Liquiditäts- engpässen und rechtzeitiger Maßnahmeneinleitung zur Sicherstellung der Zahlungsfähigkeit und somit der wirtschaftlichen Existenz essenziell.

Ein integriertes Controlling in kleinen IB erfolgt in Wechselwirkung auf Pro- jekt- und Unternehmensebene. Während in KMU der Koordinationsbedarf i. Allg. relativ gering ist,¹²² liegt in kleinen IB aufgrund der projektgeprägten Geschäftstätigkeit eine umfassende Koordinationsaufgabe als Integration der teils aperiodischen komplexen Projekt-Einzellösungen vor.¹²³

2.4.3 Controlling-Instrumente in der Praxis

Die Instrumente des Controllings können einerseits aus den zu erfüllenden Controlling-Aufgaben - Informationsversorgung, Planung und Kontrolle auf Projekt- und Unternehmensebene - abgeleitet werden. Anderseits ist das adäquate Controlling-Instrumentarium induktiv zu bestimmen. Zur Er- zielung der „Best Practice“ werden nachfolgend die nötigen Methoden des Controllings zunächst anhand der Aufgabenerfüllung und anschließend mittels eines Benchmarks der drei am Markt etablierten Anbieter der Büro- Management-Software für Planungsbüros (BMSP) gegenübergestellt.

Branchenunabhängig setzt wirtschaftliches Handeln eine hinreichende be- triebswirtschaftliche Transparenz voraus. Als wesentliches Instrument der Informationsversorgungsfunktion dient die Kosten- und Leistungsrechnung (KLR). Darüber hinaus sind insb. Kleinunternehmen aufgrund des man- gelnden Zugangs zum Kapitalmarkt auf Bankenkredite angewiesen.¹²⁴ Angesichts der zukünftig höheren Anforderungen bei der Kreditvergabe in- folge von Basel III können die kleinen Büros durch die zeitnahe Bereitstel- lung unternehmerischer Daten nicht nur die künftigen Kreditlinien nachhal- tig sicherstellen, sondern auch die eigene Ratingquote und somit die Bankkonditionen verbessern.¹²⁵ Deshalb stellt das Berichtswesen als In- formationsversorgungsinstrument nicht nur der GF zeitnah entschei- dungsrelevante Informationen bereit, sondern trägt auch wesentlich zur Verbesserung der Finanzkommunikation bei. Zudem können geeignete Kennzahlen als komprimierende Messgrößen relevanter Sachverhalte die Komplexität reduzieren und zu mehr Transparenz beitragen.¹²⁶ Jedoch lie- fern Kennzahlen als wichtige Instrumente der Informationsversor- gungsfunktion bei isolierter Betrachtung kaum Aussagen über die Wirt- schaftlichkeit und sind deshalb nur in Relation zu Vorjahreswerten oder zum Wettbewerb aussagefähig.¹²⁷ Die Praxisinitiative erfolgreiches Pla- nungsbüro e.V.¹²⁸ (PeP) hat diesbezüglich die sieben wesentlichen Kenn- zahlen für IB, die sog. PeP-7 formuliert. Zur Beurteilung der Wirtschaftlich- keit eines IB im Wettbewerbsvergleich dienen die Ergebnisse des durch IFB¹²⁹ durchgeführten Bürokostenvergleichs. Die PeP-7 und die Werte des AHO-Bürokostenvergleichs 2010 sind nachstehend zusammengefasst.

Tabelle 4: Kennzahlen der Bauplanungsbranche im Überblick¹³⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Ausgehend von den zuvor identifizierten Controlling-Aufgaben in kleinen IB sind somit v.a. die KLR, das Berichtswesen, die Planung und Kontrolle unterschiedlicher Erfolgsparameter auf Projekt- und Unternehmensebene sowie die PeP-7 als Controlling-Instrumente zu klassifizieren. Angesichts der Vielzahl unterschiedlicher Controlling-Softwarelösungen für IB werden zur induktiven Bestimmung der entscheidenden Instrumente nachstehend die durch die PeP standardisierten und zertifizierten BMSP untersucht.¹³¹

Zum Benchmark dienten die drei standardisierten BMSP untermStrich der untermStrich Software GmbH, Acclaro von Rossmayer Consulting und VVW Control des Vordruckverlag Weise GmbH. Auf die Bauplanungs- branche spezialisiert sind diese modular aufgebaut. Wie nachstehend zu- sammengefasst, konnten viele Übereinstimmungen im untersuchten Mo- dul „Controlling“ bzgl. der eingesetzten Instrumente identifiziert werden.¹³²

Tabelle 5: Controlling-Instrumente in standardisierter Software für Planungsbüros

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Wie in der Übersicht veranschaulicht, bieten nicht alle Anbieter denselben Umfang an Controlling-Instrumenten an. Zudem ist anzumerken, dass der Detaillierungs- und Automatisierungsgrad der Programme äußerst variie- ren kann.

[...]

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¹ Da Marktsituation, Controlling-Voraussetzungen etc. für Architektur- und Ingenieurbüros nahezu übereinstimmen, wird im Folgenden das Ingenieurbüro simultan verwendet.

² Vgl. Bundesverband Deutscher Volksbanken und Raiffeisenbanken e.V. (BVR) (Hrsg.) (2011), S. 1

³ Vgl. Deutscher Sparkassen- und Giroverband e.V. (DSG) (Hrsg.) (2010), S. 3; Inmit (Hrsg.) (2004), S. 12f.

⁴ Laut dem Statistischem Bundesamt ist die Bauplanungsbranche v.a. durch kleine IB geprägt. Im Jahr 2009 wiesen 92,7% der IB maximal neun Beschäftigte auf und erwirtschafteten einen Umsatzanteil von nur 35,92%. Hingegen realisierten 2,98% der IB mit mindestens 20 Mitarbeitern 50,2% des Branchenumsatzes. (Vgl. Statistisches Bundesamt (Hrsg.) (2011), S. 15; DSG (Hrsg.) (2010), S. 10)

⁵ Unter dem Begriff „Planungsbüro“ werden die Architektur- und Ingenieurbüros der Bauwirtschaft subsummiert.

⁶ Nach der Europäischen Kommission haben Kleinstunternehmen weniger als 10 Vollzeitmitarbeiter und einen Umsatz oder Gewinn von weniger als 2 Mio. Euro. Hingegen weisen Kleinunternehmen bis zu 50 Vollzeitmitarbeiter und einen Umsatz oder Gewinn von unter 10 Mio. Euro auf (vgl. EG (Hrsg.) (2003), S. L 124/ 39) vorliegend werden Kleinst- und Kleinunternehmen unter Kleinunternehmen zusammengefasst.

⁷ Vgl. DSG (Hrsg.) (2010), S. 3; Hommerich, C./ Ebers, T. (2006), S. 6

⁸ Vgl. Trendelenburg, R. (2007), S. 22

⁹ Vgl. Institut für Freie Berufe Nürnberg (IFB) (Hrsg.) (2011), S. 47 ff.

¹⁰ Vgl. Hommerich, C./ Ebers, T. (2006), S. 15; Schramm, C. (2002), S. 6-92

¹¹ Vgl. Hommerich, C./ Ebers, T. (2006), S. 9

¹² Da der Implementierungsprozess des Controllings im IB Xxx zum Zeitpunkt des Verfassens der vorliegenden Ausarbeitung nicht vollumfänglich abgeschlossen ist, wird teilweise auf eine konzeptionelle Beschreibung zurückgegriffen.

¹³ Vgl. Horváth, P. (2011), S. 18 ff.; Weber, J./ Schäffer, U. (2011), S. 3 ff.; u.a.

¹⁴ Vgl. Preißler, P. R. (2007), S. 14

¹⁵ Vgl. Weber, J./ Schäffer, U. (2011), S. 3

¹⁶ Vgl. Horváth & Partners (2009), S. 18

¹⁷ Vgl. Klett, C./ Pivernetz, M. (2010), S. 1

¹⁸ Vgl. Weber, J./ Schäffer, U. (2011), S. 1

¹⁹ Vgl. Gushurst, K.-P. (1990), S. 43 f.; Wittenberg, V. (2006), S. 41

²⁰ Vgl. Reichmann, T. (2006), S. 1

²¹ Vgl. Horváth & Partners (2009), S. 1; Baier, P. (2008), S. 19

²² Vgl. Klett, C./ Pivernetz, M. (2010), S. 1

²³ Vgl. BDU (Hrsg.) (2006), S. 19

²⁴ Vgl. Rautenstrauch, T./ Müller, C. (2005), S. 189

²⁵ Vgl. Preißler, P. R. (2007), S. 14

²⁶ Vgl. Baier, P. (2008), S. 22; Weber, J./ Schäffer, U. (2011), S. 1

²⁷ Vgl. Horváth & Partners (2009), S. 1

²⁸ Vgl. Friedl, B. (2003), S. 2

²⁹ Vgl. Hahn, D./ Hungenberg, H. (2001), S. 266; ; Ossadnik, W. et al. (2010), S. 6

³⁰ Die Controllingziele werden in direkte und indirekte Ziele unterteilt. Die direkten Ziele beziehen sich dabei auf die Problemlösung, während die indirekten Ziele die damit zu erreichenden Unternehmensziele beinhalten. (Vgl. Friedl, B. (2003), S. 4)

³¹ Vgl. Friedl, B. (2003), S. 3 f.

³² Vgl. Weber, J./ Schäffer, U. (2011), S. 20 ff.; Reichmann, T. (2006), S. 6 ff.; Horváth, P. (2011), S. 131 ff.; S. 276; Küpper, H. (2008), S. 11 ff.; Auf die Ausführung der ergebnis- zielorientierte Konzeption nach Hahn/ Hungenberg wird verzichtet, da Weber/ Schäffer diese nicht zu den „klassischen Konzeption“ zählen (Vgl. Weber, J./ Schäffer, U. (1999a), S. 739; Weber, J. (2002), S. 161 f; Flacke, K. (2006), S. 48). Zudem wird die Eigenstän- digkeit der Problemstellung in der relevanten Literatur angezweifelt, da Gewinnorientie- rung als ein spezifisches Merkmal des Wirtschaftlichkeitsprinzips Teil erfolgsorientierter Unternehmenspraxis ist. (Vgl. Horváth, P. (2011), S. 122; Bischof, J. (2002), S. 10)

³³ Vgl. Weber, J./ Schäffer, U. (2011), S. 20

³⁴ Müller, W. (1974), S. 683

³⁵ Vgl. Reichmann, T. (2006), S. 13

³⁶ Vgl. Ossadnik, W. et al. (2010), S. 7

³⁷ Vgl. Küpper, H. (2008), S. 26; Keidel, C. (2009), S. 41 f.

³⁸ Vgl. Horváth, P. (2011), S. 127 ff.; Fried, B. (2003), S. 161

³⁹ Vgl. Barth, T./ Barth, D. (2008), S. 29

⁴⁰ Vgl. Horváth, P. (2011), S. 129

⁴¹ Vgl. Keidel, C. (2009), S. 43

⁴² Vgl. Küpper (2008), S. 27

⁴³ Vgl. Weber, J./ Schäffer, U. (2011), S. 24 f.

⁴⁴ Vgl. Barth, T./ Barth, D. (2008), S. 30

⁴⁵ Vgl. Ossadnik, W. et al. (2010), S. 9

⁴⁶ Vgl. Wittenberg, V. (2006), S. 58; Weber, J./ Schäffer, U. (2000), S. 115

⁴⁷ Vgl. Weber, J./ Schäffer, U. (2011), S. 26

⁴⁸ Weber, J./ Schäffer, U. (2011), S. 44

⁴⁹ Vgl. Weber, J./ Schäffer, U. (1999b), S. 210

⁵⁰ Vgl. Weber, J./ Schäffer, U. (2011), S. 56 ff.

⁵¹ Vgl. Weber, J./ Schäffer, U. (2011), S. 33 ff.; Schäffer, U./ Weber, J. (2002), S. 92f.

⁵² Vgl. Wittenberg, V. (2006), S. 59; Barth, T./ Barth, D. (2008), S. 27

⁵³ in Anlehnung an: Kremer, P. (2008), S. 29

⁵⁴ Vgl. Kremer, P. (2008), S. 28

⁵⁵ Vgl. Becker, C. (2003), S. 9; Kremer, P. (2008), S. 29

⁵⁶ Vgl. Exner, K. (2003), S. 65; Zens, A. (1999), S. 31

⁵⁷ Vgl. Klett, C./ Pivernetz, M. (2010), S. 1

⁵⁸ Vgl. Weber, J./ Schäffer, U. (2011), S. 33 ff.; Barth, T./ Barth, D. (2008), S. 38

⁵⁹ Vgl. Weber, J./ Schäffer, U. (2011), S. 22 ff.

⁶⁰ Vgl. Horváth, P. (2011), S. 149; Schäffer, U./ Weber, J. (2002), S. 95

⁶¹ Vgl. Flacke, K. (2006), S. 49; Weber, J./ Schäffer, U. (2011), S. 76

⁶² Weber, J./ Schäffer, U (2011), S. 252

⁶³ Die eigentliche Planung ist Aufgabe der GF. Dem Controlling obliegt allerdings eine Unterstützungsfunktion. (Vgl. Baier, P. (1994), S. 27; BDU (Hrsg.) (2006), S. 24)

⁶⁴ Vgl. Weber, J./ Schäffer, U. (2011), S. 252 f.

⁶⁵ Vgl. Weber, J./ Schäffer, U. (2011), S. IIV-X (Strukturierung entspricht der Gliederung)

⁶⁶ Vgl. Flacke, K. (2006), S. 50

⁶⁷ Liste ist nicht abschleißend. In Anlehnung an Weber, J./ Schäffer, U. (2011)

⁶⁸ Vgl. Becker, W./ Baltzer, B. (2009), S. 29 ff.

⁶⁹ Vgl. Baier, P. (2008), S. 11

⁷⁰ Vgl. Horváth & Partners (2009), S. 8

⁷¹ Vgl. Friedl, B. (2003), S. 4

⁷² Vgl. Horváth & Partners (2009), S. 8 f.

⁷³ Vgl. Horváth, P. (2011), S. 127; Küpper (2008), S. 30

⁷⁴ Vgl. Wittenberg, V. (2006), S. 48; Reichmann, T. (2006), S. 13

⁷⁵ Vgl. Ossadnik, W. et al. (2010), S. 18; Dietrich, P. (2011), S. 17

⁷⁶ in Anlehnung an Horváth & Partners (2009), S. 79

⁷⁷ Vgl. Horváth & Partners (2009), S. 73 f.; Dietrich, P. (2009), S. 270

⁷⁸ Vgl. Baier, P. (2008), S. 21

⁷⁹ Schuster, P. (1998), S. 52

⁸⁰ Vgl. Klett, C./ Pivernetz, M. (2010), S. 4 f.; Schuster, P. (1998), S. 52

⁸¹ Vgl. Flacke, K. (2006), S. 13; Bergmann, L./ Crespo, I. (2009), S. 10

⁸² Vgl. Pfohl, H.-C. (2006), S. 18; Preißing, W. (2009), S. 42

⁸³ Vgl. Pfohl, H.-C. (2006), S. 18

⁸⁴ Vgl. Ossadnik, W. et al. (2010), S. 13

⁸⁵ Liste nicht abschließend. In Anlehnung an Pfohl, H.-C. (2006), S. 18; Klinke, A. (2002), S. 18; Urgshardt, T. et al. (2008), S. 10 f.

⁸⁶ Vgl. Weber, J. (2005), S. 21 f.

⁸⁷ Eigene Darstellung, in Anlehnung an Weber, J. (2005), S. 24

⁸⁸ Vgl. BDU (Hrsg.) (2006), S. 21

⁸⁹ Vgl. Weber, J. (2005), 33 ff.

⁹⁰ Vgl. Weber, J. (2005), S. 25

⁹¹ Vgl. Neumann, I. (1999), S. 57

⁹² Vgl. Horváth & Partners (2009), S. 157; Obwohl Weber keine Phasendifferenzierung beim Aufbau des Planungs- und Kontrollsystems vorsieht, wird ebenfalls der Beginn mit dem operative Zeithorizont empfohlen (vgl. Weber, U. (2005), S. 33 ff.).

⁹³ Vgl. Rautenstrauch, T./ Müller, C. (2005), S. 191; Weber, J./ Schäffer, U. (2011), S. 421

⁹⁴ Vgl. Schäffer, U./ Weber, J. (2002), S. 91

⁹⁵ Vgl. Weber, J./ Schäffer, U. (2011), S. 452

⁹⁶ Vgl. Klett, C./ Pivernetz, M. (2010), S. 6 f.; Neumann, I. (1999), S. 34

⁹⁷ Vgl. BDU (Hrsg.) (2006), S. 291; Rollenhagen, K. (2003), S. 10 f.

⁹⁸ Vgl. BDU (Hrsg.) (2006), S. 291

⁹⁹ Vgl. Preißing, W. (2011), S. 132; Rösel, W./ Busch, A. (2008), S. 17

¹⁰⁰ Vgl. Pietsch, R.-S. (2005), S. 84

¹⁰¹ Vgl. Rollenhagen, K. (2003), S. 13

¹⁰² Vgl. Sagenstedt, R, (2003), S. 104; Kluibenschedl-Liedl, S. (2002), S. 44

¹⁰³ Vgl. Frenz, W./ Müggenborg, H.-J. (2008), S. 100

¹⁰⁴ Vgl. Steiger, T./ Schill, N. (Hrsg.) (2010), S. 9

¹⁰⁵ Vgl. Metzger, B. (2010), S. 316 f.; Neddermann, R. (2011), S. 149

¹⁰⁶ Vgl. Siemon, K. D. (2009a), S. 47 f.; Metzger, B. (2010), S. 323

¹⁰⁷ Vgl. Siemon, K. D./ Averhaus, R. (2010), S. 21

¹⁰⁸ Vgl. Wietersheim/ Korbion, (2009), S. 29

¹⁰⁹ In Anlehnung an Seifert, W. (2009), § 4 Abs. 4 HOAI

¹¹⁰ Vgl. Wietersheim/ Korbion, (2009), S. 18

¹¹¹ Vgl. Metzger, B. (2010), S. 323

¹¹² Vgl. Wietersheim/ Korbion, (2009), S. 32

¹¹³ Vgl. Siemon, K. D. (2009b), S. 214; Goldammer, D. (2003a), S. 47

¹¹⁴ Vgl. Rösel, W./ Busch, A. (2008), S. 45 ff.

¹¹⁵ Vgl. Seifert, W. (2009), § 15 HOAI

¹¹⁶ Vgl. Ennsbrunner, E./ Guserl, R./ Zocher, W. (2004), S. 256

¹¹⁷ Vgl. Lachnit, L. (1994), S. 25

¹¹⁸ Vgl. Weber, J. (2005), S. 28

¹¹⁹ Vgl. Gobiet, A. (2011), S. 93 ff.; Gombert, G. (2007), S. 13

¹²⁰ Vgl. Bellow, S./ Henning, M. (2008), S. 70

¹²¹ Vgl. Goldammer, D. (2003c), S. 19 f.; Hommerich, C./ Ebers, T. (2006), S. 16; BVR (Hrsg.) (2011), S. 4; laut dem BVR beglichen im Jahr 2010 nur 44% der privaten und 49% der öffentlichen AG die Forderung rechtzeitig, wobei 10% der öffentlichen AG einen Verzug von über drei Monaten hatten.

¹²² Vgl. Pfohl, H.-C. (2006), S. 18

¹²³ Vgl. Lachnit, L. (1994), S. 25

¹²⁴ Vgl. Pfohl, H.-C. (2006), S. 20

¹²⁵ Vgl. Vetter, M. (2011), S. 53

¹²⁶ Vgl. Spraul, A./ Oeser, J. (2007), S. 177

¹²⁷ Vgl. Wilken, C. (2006), S. 106

¹²⁸ Angesichts des mangelnden unternehmerischen Handelns sowie der nicht unerheblichen Defizite der IB auf dem Gebiet der Betriebswirtschaft wurde PeP mit der zentralen Intention der Verbesserung der Wirtschaftlichkeit in IB im Jahr 2005 gegründet. In enger Kooperation mit u.a. der Bundesingenieurkammer (BIK) wurde ein standardisiertes „Kennzahlensystem“, die sog. PeP-7 zur Wirtschaftlichkeitssteuerung in IB formuliert. (Vgl. PeP (Hrsg.) (2007), S. 3 ff.; Goldammer, D. (2006), S. 86)

¹²⁹ Im Auftrag der Verbände und Kammern der Ingenieure und Architekten für die Honorarordnung e.V. (AHO). Wird deshalb auch AHO-Bürokostenvergleich genannt.

¹³⁰ in Anlehnung an PeP (Hrsg.) (2007), S. 19, IFB Nürnberg (Hrsg.) (2011), 47 ff.; Goldammer, D. (2004), S. 17; Goldammer, D. (2003a), S. 48 ff.

¹³¹ Die PeP hat mittlerweile sechs BSMP als standardisierte Programmlösung für IB zerti- fiziert. Da allerdings von diesen sechs lediglich drei das spezielle Modul „Controlling“ beinhalten und ausreichend Informationen für ein externes Benchmark zur Verfügung stellen, werden lediglich die drei BSMP einander gegenübergestellt. (Vgl. PeP (Hrsg.) (o.J.), http://www.pep-7.de/bmsp.php; Merkel, T. (2005), S. 41 ff.)

¹³² Die Controlling-Instrumente wurden zusammengefasst. Die Übersicht wurde in Anlehnung die Produktinformationen der jeweiligen Homepage des Herstellers erstellt.