Einfluss von Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit auf die Verbesserung der Unternehmungsperformance

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Kundenzufriedenheit
2.1. Operationalisierung und Messung von Kundenzufriedenheit
2.1.1. Subjektive Zufriedenheitsmessung
2.1.1.1. Merkmalsorientierte Ansätze
2.1.1.2. Ereignisorientierte Ansätze
2.1.2. Objektive Zufriedenheitsmessung
2.2. Methoden und Instrumente zur Verbesserung der Kundenzufriedenheit
2.2.1. Erhöhung des Produktnutzens
2.2.2. Dienstleistungen in den unterschiedlichen Phasen des Kaufaktes
2.2.3. Beschwerdemanagement
2.2.4. Total Quality Management
2.3. Einfluss von Kundenzufriedenheit auf den Unternehmenserfolg
2.4. Einfluss von Kundenzufriedenheit auf den Unternehmenswert

3. Mitarbeiterzufriedenheit
3.1. Operationalisierung und Messung von Mitarbeiterzufriedenheit
3.2. Methoden und Instrumente zur Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit...
3.2.1. Hygiene-Faktoren
3.2.2. Motivator-Faktoren
3.3. Einfluss von Mitarbeiterzufriedenheit auf den Unternehmenserfolg

4. Zusammenhang von Mitarbeiterinteraktion, -zufriedenheit und Kunden- zufriedenheit
4.1. Einfluss der Arbeitszufriedenheit auf die Motivation, den Kunden zufrieden zustellen
4.2. Einfluss der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit selbst (direkter Effekt)
4.3. Einfluss der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundennähe (indirekter Effekt)
4.4. Einfluss der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit über Moderatoren (moderierter Effekt)
4.5. Einfluss des Zusammenhangs zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit auf den Unternehmenserfolg

5. Zusammenfassung

Anhang 1: Wertschöpfungsprozess und Qualitätsplanung

Anhang 2: Produkteigenschaften

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Versicherung

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Das Konfirmations-/Diskonfirmations-Paradigma der Kundenzufriedenheit

Abb. 2 Hypothesen zum Bestätigungsprozeß

Abb. 3 Ansätze zur Messung der Kundenzufriedenheit

Abb. 4 Beeinflussungsfaktoren der Kundenzufriedenheit

Abb. 5 Das Kaufphasenmodell

Abb. 6 Kundenzufriedenheit durch Qualität

Abb. 7 Reaktionen des Kunden auf (Un-)Zufriedenheit

Abb. 8 Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Bindung

Abb. 9 Die Wirkung der Kundenzufriedenheit auf die Treiber des Unternehmenswertes

Abb. 10 Zusammenhang Kundenzufriedenheit und Unternehmenswert

Abb. 11 Das Verhaltensgitter nach Blake/Mounton

Abb. 12 Optimaler Mitarbeiterzufriedenheitsgrad

Abb. 13 Gleichgewichtsbedingungen im Rahmen der Balancetheorie

Abb. 14 Indirekter Effekt der Mitarbeiterzufriedenheit

Abb. 15 Moderierter Effekt der Mitarbeiterzufriedenheit

Abb. 16 Einfluss von Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit auf den Unternehmungserfolg

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Jede Unternehmung steht in einem Austauschverhältnis zwischen Kunden, Lieferanten und Absatzmittlern. Daneben existieren Beziehungen zu weiteren Anspruchsgruppen wie Mitarbeitern, Gesellschaftern, Kapitalgebern, Mitbewerbern und allgemeine Öffentlichkeit, die den Erfolg der Unternehmung nachhaltig beeinflussen.¹ Aus diesem Grund ist eine einseitig kostenorientierte Fokussierung nicht mehr zielführend. Vielmehr müssen langfristige Geschäftsbeziehungen gepflegt werden.

Die Kundenzufriedenheit als auch die Mitarbeiterzufriedenheit nimmt in diesem Beziehungsgefüge eine zentrale Stellung ein. Unternehmen investieren beträchtliche Summen in Programme zur Steigerung der Kundenzufriedenheit. Beispielhaft seien hier genannt das „Custumer Focus-Programm“ bei ABB, das „Premier Custumer Care- Programm“ bei BMW of North America sowie „The Toyota Touch“ von Toyota.²

In der Wissenschaft findet ebenfalls eine rege Diskussion zu diesem Thema statt. Hier konzentriert sich die Debatte auf die begriffliche Abgrenzung, die Messmethoden sowie Instrumente zur Verbesserung der Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit. Dagegen findet eine Betrachtung der Auswirkungen von Programmen zur Verbesserung der Zufriedenheit bei Kunden und Mitarbeiter auf die Unternehmungsperformance nur in begrenztem Umfang statt. Daher soll diese Arbeit die Frage beantworten, welche Auswirkungen eine Verbesserung von Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit auf den Erfolg und den Wert der Unternehmung hat.

Um diese Untersuchungen vornehmen zu können, ist der Begriff Unternehmungs- performance zu definieren. Unter Performance wird in Gablers Bank Lexikon allgemein Wertentwicklung verstanden.³ Als Wertentwicklung wiederum wird abgegrenzt: „...Periodenrendite, Rate of Return, Total Return; historischer prozentualer Ertrag, innerhalb eines Anlagezeitraumes, der sich zum einen aus der Kursveränderung und zum anderen aus vereinnahmten Dividenden, Zinserträgen und Zinseszinsen ergibt...“⁴

Das Performance-Management kann als ein ganzheitlicher Ansatz zur Verbesserung der Leistungsfähigkeit und -bereitschaft der Unternehmung und seiner einzelnen Ebenen gesehen werden. Ziel ist die Steigerung der Effektivität und Effizienz der Aktivitäten.⁵

Es lässt sich vermuten, dass nur bis zu einem bestimmten Grad der Zufriedenheit eine Verbesserung des Unternehmenserfolges und -wertes zu erzielen ist. Da ab einem bestimmten Punkt die Kosten stärker als die Erträge steigen ist anzunehmen, dass es einen optimalen Grad der Zufriedenheit gibt.

Weiterhin soll untersucht werden, ob es ein Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit besteht. Ist das der Fall, folgt daraus, dass die Verbesserung Mitarbeiterzufriedenheit die Kundenzufriedenheit erhöht und so zu einer Steigerung des Unternehmungserfolges führt.

Um diese Zusammenhänge zu untersuchen wird zunächst die Kundenzufriedenheit näher beleuchtet, der Begriff bestimmt und eine Definition vorgenommen. Im Anschluss werden Messmethoden dargestellt und analysiert sowie der Einfluss der Kundenzufriedenheit auf den Unternehmenserfolg und -wert aufgezeigt.

Im 3. Abschnitt der Arbeit wird die Mitarbeiterzufriedenheit erklärt. Auch hier findet zunächst eine Abgrenzung und Definition des Begriffs statt. Danach werden Messmethoden dargelegt und der Einfluss der Mitarbeiterzufriedenheit auf den Unternehmenserfolg erklärt.

Der 4. Abschnitt behandelt die Beziehung zwischen Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit untergliedert in den direkten, den indirekten und den moderierten Effekt.

2. Kundenzufriedenheit

In der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur existieren eine Vielzahl von Definitionen des Begriffs Kundenzufriedenheit. So beschreiben Lingenfelder/Schneider sie als das Ergebnis eines komplexen Informationsverarbeitungsprozesses, bei dem im Mittelpunkt ein intersubjektiv schwierig nachzuvollziehender Soll-Ist-Vergleich steht.⁶

Meffert/Bruhn grenzen die Kundenzufriedenheit als „... die Übereinstimmung zwischen den subjektiven Erwartungen und der tatsächlich erlebten Motivbefriedigung bei Produkten und Dienstleistungen...“⁷ ab.

Czepiel/Rosenberg definieren Kundenzufriedenheit als „... an attitude in the sense that it is an evaluative orientation which can be measured...”⁸.

Day versteht Costumer Satisfaction als eine “…post consumption evaluation of a product/ service in terms of positive/neutral/negative attitudes toward the product/service…”⁹.

Gemein ist allen die Beschreibung als ein nicht beobachtbares, hypothetisches Konstrukt. Die Theorien lassen sich in zwei Kategorien teilen. Einerseits wird die Zufriedenheit als Ergebnis eines Vergleiches der Erwartungen des Kunden mit den wahrgenommenen Leistungen dargestellt. Zufriedenheit entsteht, wenn die Ist-Situation die Soll-Vor- stellungen erreicht oder übertrifft. Andererseits wird Zufriedenheit als Prozess verstanden. Sie existiert nicht per se, sondern entsteht über die Reflektion der erlebten Situation.

In der vorliegenden Arbeit soll Kundenzufriedenheit als eine Einstellung gegenüber einem Produkt oder einer Dienstleistung verstanden werden, die aus dem abwägenden Vergleich von erwarteter und tatsächlich wahrgenommener Leistung ergibt.

Zur Modellierung der Kundenzufriedenheit haben sich drei Ansätze herausgebildet:

1. die Equity Theorie
2. die Attributionstheorie
3. das Konfirmations-/Diskonfirmations-Paradigma
2. Kundenzufriedenheit 4

Der Konfirmations-/Diskonfirmations-Ansatz, als der dieser Arbeit zugrunde liegende, entspricht der allgemein akzeptierten Theorie. Demnach entsteht Zufriedenheit oder Unzufriedenheit als Ergebnis eines Soll-Ist-Vergleichs. Werden die Erwartungen erfüllt oder übertroffen, bildet sich Zufriedenheit beim Kunden heraus. Unzufriedenheit kann durch zu hohe Erwartungen oder zu geringe Leistungen hervorgerufen werden.¹⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Das Konfirmations-/Diskonfirmations-Paradigma der Kundenzufriedenheit

Quelle: Faßnacht, M.: Relevanz der Kundenzufriedenheit für den Unternehmenserfolg, in: Kundenorientie- rung von Banken; Frankfurt/Main, Frankfurter Allgemeine Zeitung, Verlags-Bereich Buch, 2000, S.311

Während hinsichtlich der Grundsatzstruktur des C/D-Paradigmas Einigkeit besteht, existieren bezüglich der Komponenten unterschiedliche Auffassungen. Differenzen gibt es in allen Teilen des Modells.

Hinsichtlich des Vergleichsstandards werden fünf verschiedene Möglichkeiten unterschieden. Als mögliche Soll-Leistungen werden Erwartungen, Erfahrungsnormen, Ideale, wahrgenommene Wertedifferenzen und Comparison Level vorgeschlagen. Dabei ist nicht auszuschließen, dass ein Kunde mehrere Standards zur Urteilsbildung heranzieht.¹¹ Es darf aber nicht außer acht gelassen werden, dass die Vergleichsstandards nicht zuletzt durch Werbung des Anbieters selbst beeinflusst werden.¹²

Die Ist-Leistung lässt sich in objektiver und subjektiver Leistung unterscheiden. Erstere ist für alle gleich. Zweitere variiert auf Grund individuell unterschiedlicher Wahrnehmungseffekte. Sie wird immer in Relation der individuellen Erwartungen, Werte und Normen empfunden, wodurch subjektive Leistungsniveaus entstehen.¹³

Während des Soll-Ist-Vergleichs kommt es zu einer Bestätigung oder Nichtbestätigung der Erwartungen. Als Folge ist der Konsument zufrieden oder unzufrieden. Dabei werden zwei Hypothesen hinsichtlich des Bestätigungsprozesses unterschieden. Hypothese 1 besagt, dass positiv und negativ bestätigte Erartungen einen gleich starken Einfluss auf die Zufriedenheit haben. Dagegen trifft Hypothese 2 die Aussage, dass negativ bestätigte Erwartungen die Zufriedenheit in stärkerem Maûe beeinflussen als positive. Insbesondere wird ein Sättigungsniveau unterstellt, wodurch eine Zufriedenheit beliebiger Höhe nicht erzielt werden kann.¹⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Hypothesen zum Bestätigungsprozess

Quelle: Homburg, C.; Rudolph, B.: a.a.O., S.40

2.1.Operationalisierung und Messung von Kundenzufriedenheit

Um eine zielorientierte Beeinflussung der Kundenzufriedenheit gewährleisten zu können, ist diese zunächst zu messen. Ziel ist es, Ansatzpunkte zur Optimierung der Kunden- zufriedenheit zu finden. Es hat eine ständige Überprüfung der Zufriedenheit zu erfolgen.

Die Vorteile einer ständigen Kontrolle liegen in einer kundenorientierten Unternehmensführung, d.h. das Unternehmungsangebot wird einem ständigen Vergleich mit Kundenerwartungen und ±wahrnehmungen unterzogen. Des Weiteren erhält die Unternehmung einen Vergleich zu Mitbewerbern. Die Messung der Zufriedenheit kann ein Instrument zur Wettbewerbsanalyse und Optimierung des Angebots sein. Systematisch wiederkehrende Erhebungen ermöglichen auûerdem Leistungsvergleiche über den Zeitablauf. Zusätzlich erhält die Unternehmung spezifische Erkenntnisse bei Innovationen oder strategischen Änderungen.¹⁵

In der Literatur werden eine Vielzahl von Ansätzen zur Messung der Kundenzufriedenheit unterschieden. Diese lassen sich nach der in Abbildung 3 gezeigten Art systematisieren. Danach sind subjektive und objektive Ansätze zu differenzieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.3: Ansätze zur Messung der Kundenzufriedenheit eigene Darstellung

Objektiven Verfahren liegt die Idee zugrunde, dass sich Kundenzufriedenheit durch Indikatoren messen lässt, welche eine hohe Korrelation mit der Zufriedenheit aufweisen und nicht durch subjektive Wahrnehmungen verzerrt werden.¹⁶

Subjektive Verfahren messen dagegen die wahrgenommene Zufriedenheit. Sie zielen auf die Erfassung individuell unterschiedlich ausgeprägter psychischer Sachverhalte bzw. damit verbundener Verhaltensweisen ab.¹⁷ Subjektive Verfahren lassen sich weiter untergliedern in ereignis- und merkmalsorientierte Ansätze, welche im Folgenden detailliert analysiert werden sollen.

2.1.1. Subjektive Zufriedenheitsmessung

2.1.1.1. Merkmalsorientierte Ansätze

Die merkmalsorientierten Ansätze zählen zu den subjektiven Messverfahren. Sie lassen sich in explizite und implizite Verfahren unterteilen. Erstere werden weiter in multiattributive und eindimensionale Verfahren gegliedert. Es findet eine Bewertung vorgegebener Kriterienlisten bezüglich unterschiedlicher Kundenerwartungen statt.¹⁸

Die impliziten Verfahren erfassen das Beschwerdeverhalten und versuchen Rückschlüsse auf die vom Kunden wahrgenommenen Leistungsdefizite zu ziehen.¹⁹ Dies setzt aber ein aktives Beschwerdeverhalten voraus, welches nicht gewährleistet werden kann. Daher ist ein Rückschluss auf die Kundenzufriedenheit auf Grundlage der Beschwerdezahl fragwürdig.²⁰ Deshalb soll auf diese Form der Messung nicht weiter eingegangen werden.

Von wesentlich gröûerer Bedeutung und Genauigkeit sind explizite Verfahren. Sie ermitteln die Zufriedenheit durch Messung des Erfüllungsgrades der Erwartungen oder durch direkte Erfragung der empfundenen Zufriedenheit.²¹

Eindimensionale Verfahren messen eine Globalzufriedenheit durch die Formulierung einer einzigen Frage, bei deren Beantwortung der Kunde ein Gesamturteil abgeben muss. Sie sind einfach zu handhaben und von geringer Komplexität. Ihr Mangel liegt aber in der Differenziertheit des Konstruktes Kundenzufriedenheit, die mit dieser Methode nicht erfasst wird.²² Auûerdem lässt diese Form der Erhebung Handlungsbedarf nicht erkennen, da Ursachen für eine Unzufriedenheit nicht abgebildet werden.²³

Mehrdimensionale Verfahren erheben additive Einzelurteile zu einzelnen Leistungs- bestandteilen. Durch Aggregation ergibt sich ein Zufriedenheitsmaû.²⁴ Dabei ist zwischen kompensatorischen und nicht-kompensatorischen Modellen zu differenzieren. Erstere treffen die Annahme, dass positive und negative Diskrepanzen zwischen Soll- und Ist- Komponenten einander ausgleichen. Zweitere schlieûen eine solche Kompensation aus.²⁵

Der Vorteil der mehrdimensionalen Verfahren liegt in der genauen Ermittlung der zufriedenstellenden Leistungsbestandteile. Es lassen sich Handlungsnotwendigkeiten ableiten, um Verbesserungen der Kundenzufriedenheit zu erzielen. Probleme bereitet die Interpretation der Ergebnisse. Es können zwar Schwachstellen identifiziert werden, jedoch bleiben die Ursachen einer schlechten Bewertung weiter ungeklärt, woraus sich ein weiterer Untersuchungsbedarf ableitet.²⁶ Als problematisch erweist sich auch die Gewichtung der Faktoren, weshalb neben der Erfüllung von Erwartungen auch die Wichtigkeit des Kriteriums erhoben werden muss.

Die explizite Messung kann als indirekte oder direkte Erhebung erfolgen. Bei dem indirekten Verfahren werden ex ante die Erwartungen und ex post die erlebten Leistungen erfragt oder nur ex post der Erfüllungsgrad der Erwartungen erhoben. Im Anschluss wird in Anlehnung an das C/D-Paradigma die Zufriedenheit ermittelt. Der Vorteil dieser Form der Messung besteht in der Generierung von situationsspezifischen Erwartungen der Kunden an die Leistung. Der Nachteil liegt im Konstrukt der Zufriedenheit. Diese entsteht erst durch eine kognitive Bewertung nach einer Bestätigung oder Nicht-Bestätigung der Erwartungen. Dieses Verfahren erfasst aber eher den Grad der Bestätigung oder der Nicht- Bestätigung als Kundenzufriedenheit und vernachlässigt den kognitiven Verarbeitungsprozess.²⁷

Bei der direkten Messung hingegen wird der Befragte aufgefordert, seine Zufriedenheit mit einzelnen Leistungsparametern direkt zu äuûern. Die Gesamtzufriedenheit ergibt sich dann als Addition der Teilzufriedenheiten, wobei auch hier das Problem der Gewichtung besteht. Der wesentliche Vorteil dieses Vorgehens liegt in der Messung der Zufriedenheit und nicht des Ausmaûes der Erwartungsbestätigung.²⁸

Eine mögliche Gestaltungsform des expliziten Messverfahrens ist der Servqual(Service Quality)-Ansatz. Die Befragung erfolgt nach der indirekten Methode, dessen Ergebnis in

Polaritätenprofilen dargestellt wird. Daraus lassen sich Handlungsempfehlungen ableiten. Die Messung vollzieht sich an einem standardisierten Fragebogen, dessen 22 Aussagen die fünf wesentlichen Dimensionen der Zufriedenheit darstellen. Diese Dimensionen sind:²⁹

- das physische Umfeld der Leistung, inklusive der Räumlichkeiten, der Einrichtungen und des Erscheinungsbildes des Personals
- die Fähigkeit, die versprochene Leistungserstellung zuverlässig und akkurat auszuführen
- der Wille und die Schnelligkeit/Reagibilität der Lösung von Kundenproblemen
- das Wissen, die Höflichkeit und Vertrauenswürdigkeit der Mitarbeiter, stellvertretend für die Leistungskompetenz des Anbieters
- die Bereitschaft sich individuell um jeden Kunden zu kümmern, also das Einfühlungsvermögen des Kundenkontaktpersonals³⁰

Brinkmann kritisiert den Anspruch auf Allgemeingültigkeit des Servqual-Ansatzes auf Grund des standardisierten Fragebogens. Die erwünschte branchenübergreifende Einsetzbarkeit kann nicht garantiert werden. Ein weiterer Nachteil ist die Nutzung des indirekten Ansatzes und der sich daraus ergebenen Mängel.³¹

Kritikpunkte der merkmalsorientierten Messmethoden sind messtechnischen und Interpretationsproblemen. Da sich die Zufriedenheit in verschiedene Teilzufriedenheiten aufspaltet, muss eine Auswahl der zu erhebenden Merkmale erfolgen. Die Bestimmung der zu bewertenden Kriterien ist sehr subjektiv und spiegelt nicht unbedingt die zufriedenheitsrelevanten Eigenschaften aus Kundensicht wider. Auûerdem kann die Überschneidungsfreiheit nicht garantiert werden. Zusätzlich nimmt die Antwortbereitschaft bei steigender Zahl von Items ab.³²

Interpretationsprobleme bestehen hinsichtlich der Identifikation der Gründe für eine schlechte Bewertung. Um Verbesserungsmaûnahmen ergreifen zu können, sind daher weitere Untersuchungen notwendig. Auch bei positiven Ergebnissen bleibt die Ursache unklar. Eine zukünftige hohe Zufriedenheit kann daher nicht garantiert werden.³³

2.1.1.2. Ereignisorientierte Ansätze

Die ereignisorientierten Messmethoden ermitteln die Kundenzufriedenheit anhand von Erlebnissen bei der Inanspruchnahme von Produkten und Dienstleistungen, d.h. bei allen personal- und nichtpersonalbezogenen gewöhnlichen und auûergewöhnlichen Kontakten des Kunden mit der Unternehmung.³⁴

Zu den wichtigsten Verfahren zählen das Blueprinting, sequentielle Ereignismethode, die Critical-Incident-Methode sowie die Beschwerdeanalyse.³⁵

Die auf Shostack zurückgehende Methode des Blueprinting dient der Messung der Kontaktpunkte. Ziel ist die Darstellung und Analyse des Leistungserstellungsprozesses. Hierzu wird ein graphisches Ablaufdiagramm des Prozesses der Leistungserstellung gezeichnet, welches alle Tätigkeiten des Unternehmens beim Erstellungsprozess verdeutlicht. Alle Aktionen werden im Anschluss dahingehend untersucht, ob sie Kontaktpunkte zwischen Kunden und Unternehmen aufweisen. Diese Kontaktpunkte stellen den für den Kunden wahrnehmbaren Teil des Leistungserstellungsprozesses dar und werden deshalb durch die „line of visibility“ kenntlich gemacht.³⁶

Bei der Erstellung des Blueprints ist auf Vollständigkeit zu achten. Des Weiteren sind neben den Mitarbeitern auch die Kunden in die Prozesserfassung einzubeziehen, dessen Ergebnis als Diagramm festgehalten wird.³⁷

Durch die Identifikation der Kontaktpunkte wird der Unternehmung bewusst, welche Abläufe und Tätigkeiten durch den Kunden direkt wahrgenommen werden und dessen Zufriedenheit beeinflussen. Hier bestehen Ansatzpunkte für ein prozessorientiertes Qualitätsmanagement. Negativ ist aber die hohe Komplexität des Verfahrens zu bewerten, welche schnell zu einer Unübersichtlichkeit führt.³⁸

Nachdem die Kontaktpunkte identifiziert sind, werden diese im nächsten Schritt genauer analysiert. Zu unterscheiden sind dabei gewöhnliche und kritische bzw. auûergewöhnliche Ereignisse.

Bei der sequentiellen Ereignismethode werden gewöhnliche Ereignisse bewertet, die beim Käufer Zufriedenheit oder Unzufriedenheit auslösen, aber von diesem nicht als kritisch betrachtet werden. Der Kunde wird in einer mündlichen Befragung aufgefordert, seine

Erlebnisse in den jeweiligen Phasen, welche mittels Blueprint abgegrenzt wurden, zu schildern und anzugeben, welche Aspekte als positiv oder als negativ empfunden wurden.³⁹ Die Häufigkeit des Auftretens des geschilderten Ereignisses sowie die subjektive Bedeutung für den Kunden wird erfasst und mittels Problem-Relevanz-Analyse bewertet.⁴⁰

Der Vorteil dieser Methode besteht in der prozessorientierten Messung. Das kontaktpunktspezifische „Normalerleben“ kann erhoben werden. Auûerdem werden auch solche Prozessbestandteile gemessen, die nicht direkt durch das Unternehmen beeinflussbar sind, aber dennoch Auswirkung auf die Zufriedenheit haben.⁴¹

Bei der Critical-Incident-Methode werden nur besonders zufrieden stellende oder unbefriedigende Prozesse durch den Kunden bewertet. Unter kritischen Ereignissen werden „specific interactions between costumers and service employee that are especially satisfying or dissatisfyingº⁴² verstanden. Es handelt sich dabei um positive oder negative Situationen, die dem Kunden lange in Erinnerung bleiben und Freunden und Bekannten berichtet werden. Diese Ereignisse repräsentieren die Zufriedenheit oder Unzufriedenheit des Konsumenten.⁴³

Zur Erfassung dieser Ereignisse werden mündliche Befragungen mit sowohl offenen als auch direkten Fragen durchgeführt. Im Anschluss sind die Ereignisse nach der Häufigkeit und dem Grad der Verärgerung auszuwerten.⁴⁴ Die Erlebnisse sind in Problemkategorien einzuordnen. Dabei müssen sich diese direkt auf eine Anbieter-Nachfrager-Interaktion beziehen, starke (Un-)Zufriedenheit erzeugen, ausreichend detailliert sein und eine diskrete Episode wiedergeben, um überhaupt verwendet werden zu können.⁴⁵

Die Criticl-Incident-Methode weist einen geringen Anteil an Verzerrungen von Seiten der Probanten auf, da diese ihre Erlebnisse frei schildern. Nur wichtige Vorfälle verbleiben im Gedächtnis des Kunden und werden somit wiedergegeben.⁴⁶ Dagegen ist der Untersuch- ungsaufwand enorm. Vom Untersuchungspersonal wird ein Höchstmaû an Abstraktions- vermögen verlangt. Es muss fehlende Angaben erfragen und Wiedersprüche aufklären.⁴⁷

Die Beschwerdeanalyse beschäftigt sich schlieûlich mit den negativen Erlebnissen des Kunden. Unter Beschwerden werden „...unaufgeforderte Artikulationen der Unzufriedenheit, die in Abhängigkeit von verschiedenen Einflussgröûen bei dem Verursacher des Beschwerdegrundes hervorgebracht werden...“⁴⁸ verstanden. Dieses Verfahren erfasst und analysiert die Beschwerden und die sich daraus ergebende Beschwerdezufriedenheit.⁴⁹ Aufgetretene negative Ereignisse werden quantifiziert und klassifiziert. Dadurch kann auf die Problemrelevanz geschlossen werden. Aus der Analyse lässt sich ein Handlungsbedarf für die Unternehmung ableiten.⁵⁰

Beschwerdeanalysen eignen sich grundsätzlich zur Problementdeckung. Sie sind durch geringen Aufwand und geringe Komplexität gekennzeichnet. Entscheidender Nachteil ist jedoch die geringe Repräsentativität, da nur negative Ereignisse erfasst werden und sich nur ein geringer Teil der Kunden äuûert.⁵¹ Die Ermittlung der Kundenzufriedenheit ist daher mit dieser Methode nur im Sinne einer Unzufriedenheit möglich, da zufriedene Kunden sich nicht beschweren.

2.1.2. Objektive Zufriedenheitsmessung

Objektive Verfahren beruhen auf der Erhebung von Indikatoren, die keiner subjektiv verzerrten Wahrnehmung von Personen unterliegen. Ausgangspunkt ist die Annahme, dass Zufriedenheit zu Kundentreue bzw. Unzufriedenheit zu Abwanderung führt. Darauf aufbauend werden Indikatoren wie Umsatz, Marktanteil, Wiederkaufs-, Zurückgewinnungs- oder Abwanderungsraten für die Zufriedenheitsmessung genutzt.⁵²

Zurückgewinnungsraten geben vom Wettbewerber hinzugewonnene Kunden je Zeiteinheit an. Loyalitätsraten ermitteln den Anteil treu wiederkaufender, bestehender Kunden in dieser Zeiteinheit. Hohe Eroberungsraten können demnach als Indikator für hohe Zufriedenheit gelten, denn zufriedene Kunden wirken als Multiplikator im sozialen Umfeld und konditionieren andere Personen auf einen Anbieter. Unzufriedenheit verstärkt hingegen die Abwanderung und die Eroberungsraten sind sehr gering.⁵³

In gleicher Weise deuten hohe Loyalitätsraten auf hohe Zufriedenheit hin. Die Kunden können aber auch auf Grund noch schlechterer Leistungen der Konkurrenten dem Unternehmen treu bleiben. Auf der anderen Seite können niedrige Loyalitätsraten die Ursache von Streben nach Abwechslung sein.⁵⁴ Daher lässt sich aus Loyalitätsraten nur bedingt auf die Kundenzufriedenheit schlieûen.

Die Mängel dieser Methoden liegen zum einen in der zeitlichen Verzögerung, bis sich Un-/Zufriedenheit auf den Marktanteil auswirkt. Zum anderen hat der reine Kauf als Indikator für Kundenzufriedenheit an Aussagekraft verloren.⁵⁵ Auûerdem wirken weitere Wettbewerbskräfte im Markt, so dass das wahre Ausmaû der Kundenzufriedenheit verschleiert wird.⁵⁶ So führt zum Beispiel Unzufriedenheit auf Grund mangelnder Alternativen nicht zu einem Marktanteilsverlust.⁵⁷ Diesem Problem sind vor allem Marktführer ausgesetzt, die auf Basis ihres Marktanteils auf ein hohes Maû an Leistungsqualität und Kundenzufriedenheit schlieûen könnten. Eine solche Position verleitet zur Selbstzufriedenheit und damit zur Vernachlässigung der kundenorientierten Unternehmungsführung.⁵⁸ Eine alleinige Messung der Kundenzufriedenheit an objektiven Kriterien ist deshalb abzulehnen.

Im Hinblick auf das Ziel dieser Arbeit bleibt festzuhalten, dass die Ermittlung der Kundenzufriedenheit unerlässlich ist, um die Notwendigkeit der Verbesserung der Unternehmungsprozesse aufzudecken. Dabei ist eine alleinige Messung an objektiven Indikatoren nicht ausreichend. Diese können nur einen ersten Eindruck über den Grad der Zufriedenheit vermitteln. Um ein differenziertes Bild der Kundenzufriedenheit zu erhalten, ist eine detaillierte Analyse mittels subjektiver Messverfahren notwendig. Nur wenn der Grad der Kundenzufriedenheit ermittelt worden ist, ist eine zielorientierte Beeinflussung im Hinblick auf eine Ergebnisverbesserung der Unternehmung möglich.

2.2. Methoden und Instrumente zur Verbesserung der Kundenzufriedenheit

Um die Zufriedenheit des Kunden zu verbessern, ist ein Wertschöpfungsprozess in Gang zu setzen, der von der individuellen Produktqualität zur Liefer-, Einsatz- und Servicequalität führt. Dieser ist im Anhang 1 dargestellt. Das Produkt muss eine Einzigartigkeit aufweisen, da sonst mangelnde Marktakzeptanz die Folge ist. Diese hat ihre Ursachen in mangelhafter Entwurfsqualität. Treten beim Entwurf Fehler auf, sind diese später kaum noch zu beheben, und führen letztendlich zu mangelnder Befriedigung der Kundenbedürfnisse. Unzufriedenheit unter den Kunden ist die letzte Konsequenz.⁵⁹

Da sich die Kundenzufriedenheit aus dem Soll-Ist-Vergleich von Erwartungen und subjektiv wahrgenommenen Leistungen ergibt, bieten sich hier Ansatzpunkte für eine Verbesserung der Kundenzufriedenheit. Auf der einen Seite spielen die Erwartungen der Kunden an das Produkt eine wesentliche Rolle. Sie erhöhen sich durch Versprechen und Image des Anbieters, Wissen um Alternativen, individuelle Bedürfnisse und Bestleistungen einzelner Unternehmen. Es ist darauf zu achten, dass dem Konsumenten nicht Leistungen versprochen werden, die der Anbieter nicht erfüllen kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.4: Beeinflussungsfaktoren der Kundenzufriedenheit

Quelle: in Anlehnung an Meyer/Dornach: Das Deutsche Kundenbarometer ± Qualität und Zufriedenheit, in: Simon, H.; Homburg, C.: Kundenzufriedenheit: Konzepte ± Methoden - Erfahrungen, Wiesbaden, Gabler, 1995, S.164

Auf der andern Seite kann die Kundenzufriedenheit durch verbesserte Leistungen erhöht werden, z.B. durch individuelle Problemlösungen, subjektive und spezifische Wahrnehmungen der Leistungen sowie Erfahrungen.

Nach dem Kano-Modell führt die Befriedigung von Leistungs- und Begeisterungs- anforderungen zu Kundenzufriedenheit. Zweitere besitzen dabei einen überproportionalen Einfluss. Bei Nichterfüllung entsteht dagegen nicht zwangsläufig das Gefühl der Unzufriedenheit. Basisanforderungen hingegen müssen erfüllt sein, um Unzufriedenheit zu vermeiden.⁶⁰ Da diese Faktoren produktspezifisch unterschiedlich sind, müssen die Anforderungen ermittelt und kategorisiert werden, um sie anschlieûend Zufriedenheit schaffend zu beeinflussen.

Die Kundenzufriedenheit kann über Produkte, welche den Kundennutzen maximieren, verbessert werden. Daneben schaffen zusätzliche Serviceleistungen in den verschiedenen Phasen des Kaufaktes Zufriedenheit. Über ein ausgeprägtes Beschwerdemanagement werden unzufriedene Kunden in zufriedene Fürsprecher transformiert. Das Total Quality Management als ganzheitlicher Ansatz zur Verbesserung der Qualität von Unternehmensleistungen bietet die Möglichkeit einer optimaleren Bedürfnisbefriedigung. Dabei sind neben den kundensichtbaren auch die -unsichtbaren Prozesse zu verbessern, da Letztere Voraussetzung für die Leistungserstellung Ersterer sind.⁶¹ Diese Ansätze werden im Folgenden genauer betrachtet.

2.2.1. Erhöhung des Produktnutzens

Produkte und Dienstleistungen sollen Abnehmerprobleme lösen bzw. -bedürfnisse befriedigen. Die Lösung muss voll den Kundenvorstellungen entsprechen, um einen höchstmöglichen Nutzen zu erzeugen. Dazu sind die Wünsche des Kunden präzise zu definieren und zu quantifizieren. Dass der Kunde seine Probleme häufig nicht kennt oder sie nicht exakt formulieren kann, stellt bei der Ermittlung ein groûes Hindernis dar. Nutzen entsteht durch solche Erzeugnisse, die die geforderten Eigenschaften, Merkmale, Kennzeichen, Elemente und Nutzenarten bzw. -kriterien erfüllen, wobei einzelne Kriterien gewichtiger, wertvoller und bedeutsamer sind als andere.⁶²

Der Gesamtnutzen untergliedert sich in technischen, Zusatz-, Neben- und psychologischen Nutzen. Eine branchenindividuelle Gewichtung ist notwendig.

[...]

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¹ Vgl. Benkenstein, M.: Strategisches Marketing, Stuttgart, Berlin, Köln, W. Kohlhammer, 1997, S.14f

² Vgl. Simon, H.; Homburg, C.: Kundenzufriedenheit: Konzepte - Methoden - Erfahrungen, Wiesbaden, Gabler, 1995, S.5

³ Vgl. Gramlich, L.: Gabler Bank Lexikon, 11. Auflage, Wiesbaden, Gabler, 1995, S.1215

⁴ ebenda, S.1677

⁵ Vgl. Klingenbiehl, N.: Performance-Measurement: Grundlagen - Ansätze - Fallstudien, Wiesbaden, Gabler, 1995, S.13f

⁶ Vgl. Brinkmann, T.: Servicepolitik als Mittel zur Erhöhung der Kundenzufriedenheit und ±bindung in Banken, Frankfurt/Main, Berlin, Bern, New York, Paris, Wien, Peter Lang, 1998, S.110

⁷ Meffert, H.; Bruhn, M.: Beschwerdeverhalten und Zufriedenheit von Konsumenten, in: Die Betriebswirtschaft 1981, Nr.4, S.597

⁸ Czepiel, J.A.; Rosenberg, L.J.: The Study of Costumer Satisfaction. Adressing the “So What” Question, in: Hunt, H.K.: Conceptualization and Measurement of Costumer Satisfaction and Dissatisfaction, Cambridge/Mass. 1976, S.93

⁹ Day, R.L.: Extending the Concept of Costumer Satisfaction, in: Perreault, W.D.Jr.: Advances in Costumer Research, IV, Association for Consumer Research, Atlanta 1977, S.150

¹⁰ Vgl. Homburg, C.; Rudolph, B.: Theoretische Perspektiven der Kundenzufriedenheit, in: Simon, H.; Homburg, C.: Kundenzufriedenheit: Konzepte ± Methoden - Erfahrungen, Wiesbaden, Gabler, 1995, S.36

¹¹ Vgl. ebenda, S.37ff

¹² Vgl. Brinkmann, T.: a.a.O., S.37f

¹³ Vgl. Homburg, C.; Rudolph, B.: a.a.O., S.39f

¹⁴ Vgl. ebenda, S. 40f

¹⁵ Vgl. Scharnbach, K.; Kiefer, G.: Kundenzufriedenheit ± Analyse, Messbarkeit und Zertifizierung, München, Wien, Oldenbourg Verlag, 1996, S.18

¹⁶ Vgl. Homburg, C.; Rudolph, B.: a.a.O., S.42

¹⁷ Vgl Homburg, C.; Rudolph, B.: a.a.O., S.42

¹⁸ Vgl. Kiefer, S.: Kundenzufriedenheit durch additive Dienstleistungen auf industriellen Märkten, Diss. Universität Rostock, 2002, S.58ff

¹⁹ Vgl. Töpfer, A.: Die Analyseverfahren zur Messung der Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, in: Kundenzufriedenheit messen und steigern, Neuwied, Kriftel/Ts., Hermann Luchterhand Verlag, 1999, S.307

²⁰ Vgl. Homburg, C.; Rudolph, B.: a.a.O., S.42f

²¹ Vgl. ebenda, S43

²² Vgl. Töpfer, A.: a.a.O., S.307

²³ Vgl. Scharnbach, K.; Kiefer, G.: a.a.O., S.22

²⁴ Vgl. Töpfer, A.: a.a.O., S.308

²⁵ Vgl. Scharnbach, K.; Kiefer, G.: a.a.O., S.22

²⁶ Vgl. Brinkmann, T.: a.a.O., S.52

²⁷ Vgl. Scharnbach, K.; Kiefer, G.: a.a.O., S.22ff

²⁸ Vgl. ebenda, S.25f

²⁹ Vgl. Pepels, W.: Qualitäts- und Zufriedenheitsmessung als CRM-Basis, in: Helmke,S.; Uebel, M.; Dangelmaier, W.: Effektives Costumer Relationship Management; Wiesbaden, Gabler, 2002, S.45f

³⁰ Vgl. ebenda, S. 45

³¹ Vgl. Brinkmann, T.: a.a.O., S.51

³² Vgl. ebenda, S.51f.

³³ Vgl. ebenda, S.52

³⁴ Vgl. Töpfer, A.: a.a.O., S.302

³⁵ Vgl. Kiefer, S.: a.a.O., S.41

³⁶ Vgl. Töpfer, A.: a.a.O., S.302

³⁷ Vgl. ebenda, S.302

³⁸ Vgl. Kiefer, S.: a.a.O., S.42ff

³⁹ Vgl. Töpfer, A.: a.a.O., S.303

⁴⁰ Vgl. Kiefer, S.: a.a.O., S.49f

⁴¹ Vgl. ebenda, S.51f

⁴² Bitner, M.J.; Booms, B.H.; Tetreault, M.S.: The Service Encounter: Diagnosing Favorable and Unfavorable Incidents, in: Journal of Marketing, 1/1990, Vol.54, S.73

⁴³ Vgl. Kiefer, S.: a.a.O., S.45f

⁴⁴ Vgl. ebenda, S.45

⁴⁵ Vgl. Töpfer, A.: a.a.O., S.304

⁴⁶ Vgl. Kiefer, S.: a.a.O., S.47

⁴⁷ Vgl. Töpfer, A.: a.a.O., S.304

⁴⁸ Meffert, H., Bruhn, M.: a.a.O., S. 597

⁴⁹ Vgl. Kiefer, S.: a.a.O., S.54f

⁵⁰ Vgl. Töpfer, A.: a.a.O., S.305

⁵¹ Vgl. Kiefer, S.: a.a.O., S.57f

⁵² Vgl. Scharnbach, K.; Kiefer, G.: a.a.O., S.19

⁵³ Vgl. Pepels, W.: a.a.O., S.57

⁵⁴ Vgl. Pepels, W.: a.a.O., S.57

⁵⁵ Vgl. Töpfer, A.: a.a.O., S.301

⁵⁶ Vgl. Scharnbach, K.; Kiefer, G.: a.a.O., S.19

⁵⁷ Vgl. Pepels, W.: a.a.O., S.57

⁵⁸ Vgl. ebenda, S.57

⁵⁹ Vgl. Kramer, F.; Kramer, M. S.: Bausteine der Unternehmungsführung ± Kundenzufriedenheit und Unternehmenserfolg, Berlin, Heidelberg, New York, Springer, 1997, S.72ff

⁶⁰ Vgl. Bailom,F.; Hinterhuber, H.H.; Matzler, K.; Sauerwein, E.: Das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit, in: Marketing ZFP, Heft 2, 1996, S.117ff.

⁶¹ Vgl. Pepels, W.: a.a.O., S.52

⁶² Vgl. Kramer, F.; Kramer, M.: a.a.O., S.53ff