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Sandwichposition – die goldene Mitte? Herausforderungen und Anforderungen an das mittlere Management

Projektarbeit 2011 54 Seiten

Psychologie - Arbeit, Betrieb, Organisation und Wirtschaft

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Herausforderungen und Anforderungen an das mittlere Management
2.1 Die Situation des mittleren Managements
2.1.1 Die Sandwich-Position
2.1.2 Die Situation des mittleren Managements
2.2 Selbstmotivation und –management
2.2.1 Selbstmotivation
2.2.2 Selbstmanagement
2.3 Steuerung von unten – der Umgang mit dem Vorgesetzten
2.3.1 Eine kooperative Beziehung nach oben aufbauen
2.3.2 Verhaltensstrategien für eine kooperative Beziehung

3. Die Sandwich Position als Führungsposition
3.1 Mitarbeiterführung, -motivation und -bindung
3.1.1 Wirksame Führung und ihre Grundsätze
3.1.2 Die Aufgaben und Werkzeuge wirksamer Führung
3.2 Leadership
3.2.1 Definition und Bedeutung
3.2.2 Notwendige Fähigkeiten und Aufgaben eines Leaders
3.3 Mitarbeitermotivation und –bindung
3.3.1 Definition und Theorien
3.3.2 Führung durch Motivation
3.3.3 Mitarbeiterbindung

4. Kommunikation und Konfliktmanagement als Erfolgsfaktor für das mittlere Management
4.1 Grundlagen und Maßnahmen der internen Kommunikation
4.1.1 Bedeutung und Ziele der internen Kommunikation
4.1.2 Aufgaben und Instrumente der internen Kommunikation
4.1.3 Unternehmenskommunikation als Aufgabe der Führungskraft
4.2 Kommunikation und Implementierung der Strategie
4.2.1 Definition und Relevanz
4.2.2 Strategieumsetzung
4.3 Konfliktlösung – der mittlere Manager als Mediator
4.3.1 Konflikte als Führungskraft
4.3.2 Der mittlere Manager als Mediator
4.3.3 Nutzen und Risiken von Konflikten

5. Methodik

6. Ergebnisse, Diskussion und Ausblick
6.1 Darstellung der Ergebnisse und kritische Diskussion
6.2 Ausblick und Handlungsempfehlungen

7. Fazit

8. Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Mitarbeiter der mittleren Managementebene sind den unterschiedlichsten Herausforderungen ausgesetzt und müssen zahlreiche Anforderungen erfüllen, um der so genannten Sandwich Position, situiert zwischen Top-Management und Mitarbeitern beziehungsweise unterem Management, gewachsen zu sein. Einerseits haben diese Manager eine Führungsposition inne, andererseits ist das mittlere Management auch mit den direkten Vorgesetzten, dem Top Management, und deren Anforderungen konfrontiert. Die Situation ist also sehr komplex.

Immer wieder werden das mittlere Management, auch oft als Lehmschicht beziehungsweise Lähmschicht bezeichnet, und sein Beitrag zum Unternehmenserfolg unterschätzt. In der Literatur und in Studien geht das mittlere Management jedoch sehr deutlich als unsichtbarer Leistungsträger vieler Unternehmen hervor und es zeigt sich, dass diese Managementebene auch in Zukunft eine bedeutende Rolle spielen wird. In der Literatur und Forschung sind die speziellen Herausforderungen von und Anforderungen an diese Manager jedoch bislang unterrepräsentiert.

Ziel dieser Arbeit ist es, die Charakteristika, Situation und Herausforderungen der Sandwich Position zu identifizieren, zu beschreiben und die Anforderungen, denen ein mittlerer Manager gewachsen sein muss, klar dazulegen. Die Beantwortung der Frage nach den Herausforderungen von und Anforderungen an mittlere Manager wird mittels intensiver Literatur- und Studienrecherche und -vergleichen beantwortet.

Die Arbeit gliedert sich in ein allgemeines Kapitel über die Sandwich Position, welches die Situation der mittleren Manager beschreibt und sich als Basis der Selbstmotivation und dem Umgang mit dem Vorgesetzten widmet. Anschließend wird die Position als Führungsposition bearbeitet. Das letzte Kapitel widmet sich wichtigen Erfolgsfaktoren für mittlere Manager, nämlich Kommunikation, Strategieimplementierung und Konfliktmanagement. Die Arbeit schließt mit zusammenfassenden Handlungsempfehlungen und einem Fazit ab.

2. Herausforderungen und Anforderungen an das mittlere Management

2.1 Die Situation des mittleren Managements

2.1.1 Die Sandwich-Position

Man unterscheidet zwischen dem oberen, mittleren und unteren Management. Zur Gruppe des mittleren Managements zählen zum Beispiel Bereichs-, Abteilungs- und Gruppenleiter[1] (vgl. Kremers, 2008, S. 22). Diese Gruppe befindet sich in einer schwierigen Situation, da sie sowohl dem Druck und den Anforderungen vom Top Management, als auch von den Mitarbeitern ausgesetzt sind (vgl. The Boston Consulting Group Inc., 2010, S. 4). Beide Seiten erwarten Loyalität und Unterstützung (vgl. Steinhübel, 2010, S. 9). Den Überblick über die verschiedenen Erwartungen und Anforderungen zu behalten, sie auszugleichen, Orientierung zu geben, eine klare Linie zu verfolgen und somit sich selbst klar zu positionieren, sind wichtige Erfolgsfaktoren für Führungskräfte in einer so genannten Sandwich-Position (vgl. Steinhübel, 2010, S. 10ff).

Abgesehen von der an sich schon schwierigen Sandwich-Position, hat das mittlere Management aber noch mit weiteren Herausforderungen zu kämpfen. Die Anforderungen an das mittlere Management steigen kontinuierlich, die (Führungs-) Aufgaben werden komplexer und eine hohe berufliche Belastung und Überstunden sind die Regel. Eine Situation, unter der auch oft die Familie des mittleren Managers leidet. Durch die vielen Einsparungen und die oftmals nicht anerkannte Arbeitssituation des mittleren Managements, sind viele mittlere Manager in die operative Arbeit so eingebunden, dass nur ungenügend Zeit für Reflexion, Mitarbeiterbelange und Gedanken über die Zukunft und Innovationen bleibt. Die starke berufliche, sowie die damit oft verbundene private Belastung, lässt die mittleren Manager teilweise müde, resigniert und genervt werden. Auch die Aufstiegschancen für das mittlere Management sind begrenzt. (vgl. Groth, 2010, S. 8ff).

In der aktuellen Literatur ist nur sehr wenig Information über die Rolle und Funktionen des mittleren Managements zu finden (vgl. Delmestri & Walgenbach, 2005, S. 197). In einer Studie von Development Dimensions International Inc. wird deutlich, dass sich die mittleren Manager selbst am stärksten als Allokator von Ressourcen, Verhandler und Umsetzer betrachten (vgl. Donahue et al., 2011, online). In der Literatur zeigt Stahl (vgl. 2005, S. 17f) die folgenden unterschiedlichen Rollen des mittleren Managements auf:

- Vorgesetzter, Mentor und Coach
- Unterstellter
- Vermittler und Konfliktlöser
- Monitor für die innere und äußere Umwelt
- Gatekeeper – Selektion und Weiterleitung von relevanten Informationen
- Katalysator – Widerstände gegenüber Veränderungen überwinden
- Troubleshooter und Problemlöser
- Allokator von eigenen und Unternehmensressourcen

Außerdem muss das mittlere Management als Wissensträger und –vermittler, Träger des Wandels, aber auch gleichzeitig als Stabilisator agieren, Spannungen ausgleichen und als Innovationsquelle und Stratege dienen (vgl. Kochberger, 2007, S. 18ff). Weber (vgl. 2005, S. 25) sieht es als zentrale Aufgabe des mittleren Managements, Vertrauen zwischen und zu den Mitarbeitern, sowie zu den externen Partnern aufzubauen und zu erhalten. Auch die The Boston Consulting Group Inc. (vgl. 2010, S. 3) zeigt die erfolgskritischen Rollen des mittleren Managements auf. Sie sehen mittlere Manager als wichtige Kommunikatoren, Umsetzer und Vertrauensbilder.

Um den vielen verschiedenen Anforderungen gewachsen zu sein und die oft konträren Erwartungen und Interessen ideal auszubalancieren, ist Sozialkompetenz unerlässlich (vgl. Steinhübel, 2010, S. 9). Essentiell für das mittlere Management sind heuristische (Erfahrung vermehrt Wissen), interpersonale (Ambiguitätstoleranz und Empathie), interpretative (Aufbereiten von komplexen Informationen) und reflexive Schlüsselkompetenzen (vgl. Weber, 2005, S. 27). Vor allem interpersonale Kompetenzen sind für eine erfolgreiche mittlere Führungskraft von großer Bedeutung (vgl. Goleman, 2002 in Weber, 2005, S. 27).

2.1.2 Die Situation des mittleren Managements

Die essentielle Rolle des mittleren Managements wird immer wieder angezweifelt und unterschätzt (vgl. Kochberger, 2007, S. 15; vgl. Wildemann, oJ, S. 4). Die gängigen Forderungen nach Kosteneinsparung und flacheren Hierarchien verstärken diese zweifelnde Sichtweise auf das mittlere Management (vgl. Kochberger, 2007, S. 15). Gratton (vgl. 2010, online) provoziert mit der Aussage, dass die Position des mittleren Managers durch die technologische Revolution überflüssig geworden ist. Haneberg (vgl. 2005, S. 32) hingegen sieht das mittlere Management als den Motor einer Organisation. Sie zeigt auf, dass das mittlere Management einen zentralen Einfluss auf Aktivität, Produktivität und strategische Entscheidungen hat und besser als das Top Management Herausforderungen erkennen und lösen kann. Das mittlere Management ist das notwendige Bindeglied zwischen Top Management und Mitarbeitern, setzt Strategien um und ist dafür verantwortlich, die Motivation und Einsatzbereitschaft der Mitarbeiter zu fördern. Gerade in Krisenzeiten und Zeiten des ständigen Wandels, ist der erfolgreiche mittlere Manager also ein Erfolgsfaktor. (vgl. The Boston Consulting Group, 2010, online) Die Motivation und das Engagement der mittleren Manager hat unter der Finanzkrise jedoch nachweislich sehr stark gelitten (The Boston Consulting Group Inc., 2010, S. 3). Die Führungskompetenzen eines mittleren Managers sind direkt mit dem Erfolg des gesamten Unternehmens verbunden (vgl. Donahue et al., 2011, S. 20). Es fühlen sich jedoch nur 10 Prozent der Befragten der Studie von Development Dimensions International sehr gut gerüstet für die Aufgaben einer wirksamen Führungskraft (vgl. Donahue et al., 2011, online). Leider fehlt dem mittleren Management in vielerlei Hinsicht der Rückhalt und die Unterstützung des Top Managements (vgl. The Boston Consulting Group Inc., 2010, S. 1).

2.2 Selbstmotivation und –management

2.2.1 Selbstmotivation

Grundsätzlich sollte man sich von Zeit zu Zeit selbst fragen, welche Tätigkeiten einem beruflich Spaß machen, herausfordern und Sinn und Befriedigung bieten. Nur wenn eine Tätigkeit all diese Anforderungen erfüllt, kann man sie langfristig mit Engagement und Freude ausüben. (vgl. Krawiec, 2008, S. 100) Je besser man sich selbst kennt, desto besser kann man sich selbst motivieren und lenken (vgl. Krawiec, 2008, S. 105). Wichtig ist auch sich darüber im Klaren zu sein, was einen wirklich motiviert. Das kann zum Beispiel Teamarbeit, Konkurrenz oder eine verantwortungsvolle Tätigkeit sein (vgl. Krawiec, 2008, S. 106). Außerdem muss man sich auch seiner Demotivatoren bewusst werden (zum Beispiel ein technisches Problem wie ein zu langsamer PC oder zu viel Routine) und versuchen, diese abzubauen (vgl. Krawiec, 2008, S. 105f). Essentiell ist auch, dass man den Sinn seiner Arbeit hinterfragt und kennt, um diese langfristig motiviert auszuführen. Meier (2009, S. 19) rät, sich zu beantworten wofür die eigene Arbeit dient, was passieren würde wenn sie niemand ausführen würde und was die eigene Arbeitsleistung zum Gesamtergebnis beiträgt.

Man muss Verantwortung für sein eigenes Leben übernehmen und sich bewusst sein, dass man selbst für die eigenen Gefühle, (Miss-) Erfolge, Zufriedenheit und Herausforderungen verantwortlich ist (Huhn & Backerra, 2008, S. 2). Wichtig ist zu wissen, dass die Motivation stark davon abhängt wie man sein Leben, seine Aufgaben, seine Erfahrungen und sein Können betrachtet. Eine positive Grundeinstellung und ein konstruktives Umgehen mit negativen Erfahrungen, sind zwei der wichtigsten Schritte in Richtung dauerhafter Selbstmotivation. Die Folgen einer unabänderlichen Situation kann man durch eine positive Grundhaltung oftmals stark beeinflussen. (vgl. Meier, 2009, S. 17; S. 35) Erfolgreiche Menschen sehen Niederlagen als einen Hinweis, etwas anders machen zu müssen, geben jedoch nicht sofort auf (vgl. Schmidt, 2011, S. 37; vgl. Gerrig & Zimbardo, 2008, S. 446). Wichtig ist immer, das große Ziel vor Augen zu haben und sich von kleineren Rückschlägen nicht aus der Bahn werfen zu lassen (vgl. DeLong & DeLong, 2011, S. 122). Laut Studien von Seligman (vgl. 2006, S. 96f; S. 111) sind optimistische Menschen im Berufsleben erfolgreicher als Pessimisten. Optimisten geben im Vergleich sehr selten auf, auch nicht wenn Hindernisse oder Widerstand auf sie zukommen, und arbeiten beharrlich und ausdauernd an der Realisierung ihrer Ziele (vgl. Seligman, 2006, S. 98; S. 101; S. 105). Positives Denken und Optimismus lassen sich durch Übungen lernen und verstärken (vgl. Meier, 2009, S. 35; vgl. Seligman, 2006, S. 97; S. 107). Positive Gedanken helfen allerdings nur, wenn man wirklich von ihnen überzeugt ist und somit die Kraft der eigenen Emotionen einbringt (vgl. Schmidt, 2011, S. 57). In diesem Zusammenhang muss jedoch auch erwähnt werden, dass einseitiger, übertriebener Optimismus vermieden werden sollte (vgl. Martens & Kuhl, 2009, S. 17). In manchen Situationen ist Optimismus leider unvertretbar und Pessimismus unterstützt die Menschen, die Realität klar wahrzunehmen (vgl. Seligman, 2006, S. 107ff). Es gilt eine Balance zu finden, zwischen einer optimistischen Grundhaltung und genug Realitätssinn, auch Pessimismus anzunehmen, wenn dieser angebracht ist (vgl. Seligman, 2006, S. 112ff).

Es gibt immer Aufgaben, die man lieber vor sich herschiebt und aus verschiedensten Gründen nur ungern erledigt (vgl. Krawiec, 2008, S. 104). Um die Selbstmotivation aufrecht zu halten, muss man sich eigene Ziele und Termine setzen. Beides sollte nach außen kommuniziert werden. (vgl. Krawiec, 2008, S. 107) In einigen Fällen hilft es auch, sich auszumalen was passiert, wenn man die lästige Aufgabe nicht erledigt. Fragt man sich, wie man sich fühlen würde, wenn man die Aufgabe nicht erledigt, reicht das oft als Impuls doch schnell an die Erledigung heranzugehen. (vgl. Porok, 2009, oS) Auf der anderen Seite darf nicht vergessen werden, persönliche Erfolge und Leistungen wirklich bewusst zu genießen und je nach Größe auch zu feiern beziehungsweise sich selbst zu belohnen (vgl. Krawiec, 2008, S. 108). Es ist unbedingt notwendig Achtsamkeit für die schönen Momente des Alltags und für seine eigenen Erfolge zu entwickeln und so die eigene Zufriedenheit und Kraft zu steigern (vgl. Groth, 2010, S. 74).

2.2.2 Selbstmanagement

Um effektiv zu arbeiten, exzellente Leistungen zu erbringen und mit Engagement und Freude an seine Arbeit herangehen zu können, muss man sich seiner Stärken bewusst sein und nach Möglichkeit eine Arbeit wählen, in der diese Stärken so viel wie möglich genutzt werden können (vgl. Groth, 2010, S. 29; S. 73). Etwas oft oder regelmäßig zu tun, garantiert noch keine Stärke (vgl. Groth, 2010, S. 29). Buckingham und Clifton (vgl. 2005, S. 20) definieren eine Stärke als „consistent near perfect performance in an activity“. Eine Stärke setzt sich aus Talent, Erfahrung und Wissen zusammen (vgl. Groth, 2010, S. 29; S. 73; Buckingham & Clifton, 2005, S. 24), wobei Talent das wichtigste Kriterium ist (vgl. Buckingham & Clifton, 2005, S. 25). Erfolgreich wird man, indem man seine größten Talente identifiziert und durch Lernen und Erfahrung weiterentwickelt und nicht indem man seine Schwächen zu korrigieren versucht (vgl. Buckingham & Clifton, 2005, S. 22ff). Was nicht heißen darf, dass die eigenen Schwächen ignoriert werden sollen. (Buckingham & Clifton, 2005, S. 21) Auch die eigenen Schwächen und daraus resultierenden Grenzen sollten einem klar bewusst sein. Vor allem auch Führungskräften ermöglicht die offene Akzeptanz der eigenen Schwächen eine größere Souveränität und Toleranz gegenüber den Schwächen der anderen. Das ermöglicht ein gelassenes, konstruktives Umgehen mit Kritik und ein authentisches Auftreten, welches unerlässlich für jede Führungskraft ist (vgl. Groth, 2010, S. 13; S. 42; S. 74). Wichtig ist, sich ständig weiterzuentwickeln und zu lernen (vgl. Schmidt, 2011, S. 159).

Es ist nicht immer einfach, seine eigenen Talente zu erkennen und nicht mit erlernbaren Fähigkeiten, wie zum Beispiel dem aktiven Zuhören, zu verwechseln (vgl. Groth, 2010, S. 32). Talente sollen kein Aufwand sein, sondern leicht von der Hand gehen und Kraft geben. Wenn ein Mensch einer Begabung nachgeht, sollte er konzentriert und fokussiert arbeiten und in der Tätigkeit völlig aufgehen. Diesen wünschenswerten Zustand bezeichnet der Psychologe Mihaly Csikszentmihalyi als „Flow“. (vgl. Groth, 2010, S. 34f). Um dauerhaft motiviert, zufrieden und auch erfolgreich zu arbeiten ist es also unumgänglich, dass man das tut was einem Freude bereitet und was die eigenen Stärken und Talente fördert (vgl. Schmidt, 2011, S. 42f; S. 102f).

Das heute so gängige Multitasking, ist einer der größten Stressfaktoren (vgl. Küstenmacher, 2009, S. 1). Bei der Aufgabenerledigung sind klare Prioritäten zu setzen (vgl. Schmidt, 2011, S. 96). Um Erschöpfung, Lustlosigkeit und Demotivation zu vermeiden, muss die eigene Energie und Zeit optimal eingeteilt werden. Die Aufmerksamkeit muss konzentriert auf die Aufgaben gelenkt werden, welche mit Achtsamkeit erledigt werden sollen. Je weniger Aufmerksamkeit einer Aufgabe geschenkt wird, desto leichter ist man ablenkbar und verschwendet dadurch Energie und Zeit. Ein wichtiger Schritt ist auch, sich Energieräubern bewusst zu sein und die eigene Energie und Zeit fokussiert einzusetzen. (vgl. Huhn & Backerra, 2008, S. 7ff)

Um die Selbstmotivation und Zufriedenheit aufrecht zu erhalten und den Stress und Druck möglichst gering zu halten, sollten machbare und konkrete Ziele gesetzt werden und einzelne Schritte die zur Erreichung notwendig sind, geplant werden. Diese Einzelschritte sollten dann nacheinander abgearbeitet werden. (vgl. Schmidt, 2011, S. 30; S. 59f; S. 67; S. 166) Mehr als 60 Prozent der vorhandenen Zeit sollte nicht verplant werden (vgl. Schmidt, 2011, S. 97). Zielführend ist, sich die notwendigen Schritte und Ziele aufzuschreiben (vgl. Schmidt, 2011, S. 67). Diesen Weg zur Zielerreichung empfiehlt auch der deutsche Philosoph und Erfinder Gustav Großmann mit seinem “Prinzip der Schriftlichkeit” (vgl. Schmidt, 2011, S. 88). Wer gut vorbereitet und organisiert ist, ist auch erfolgreich (vgl. Schmidt, 2011, S. 87). Sobald ein (Teil-)Ziel erreicht wird, steigert dies das Selbstvertrauen und somit auch die eigene Motivation (vgl. Schmidt, 2011, S. 63).

2.3 Steuerung von unten – der Umgang mit dem Vorgesetzten

2.3.1 Eine kooperative Beziehung nach oben aufbauen

In der Sandwichposition ist man sowohl Führungskraft als auch Mitarbeiter (vgl. Krawiec, 2008, S. 111). Wichtig für den eigenen, aber auch für den Unternehmenserfolg, ist daher unter anderem auch eine konstruktive, faire und partnerschaftliche Beziehung zu dem eigenen Vorgesetzten (vgl. Krawiec, 2008, S. 7f). Als erster Schritt muss akzeptiert werden, dass der Vorgesetzte sich mit großer Wahrscheinlichkeit nicht ändern wird, sondern man selbst sich der Situation und dem individuellen „Cheftyp“ anpassen muss (vgl. Krawiec, 2008, S. 7). Dem Mitarbeiter stehen also im Umgang mit dem Vorgesetzten drei Verhaltensalternativen zur Verfügung: Sich mit dem Vorgesetzten zu arrangieren, die Beziehung zum Vorgesetzen aktiv mitzugestalten oder das Unternehmen zu verlassen (vgl. Begemann, 2009, S. 10).

In (Konflikt-)Gesprächen und Diskussionen mit dem Vorgesetzten darf keinesfalls der Fehler begangen werden, sich als Mitarbeiter in die Opferrolle zu begeben. Es muss unbedingt vermieden werden, dass sich der Mitarbeiter klein macht und auf Hilfe oder Besserung wartet. (vgl. Krawiec, 2008, S. 9) Wie oben bereits angeführt, muss klar sein, dass man als Mitarbeiter den Charakter und die Eigenschaften seines Chefs nicht ändern kann, wohl aber Einfluss auf den gemeinsamen Umgang hat und diesen Einfluss auch aktiv nutzen soll (vgl. Krawiec, 2008, S. 10, S. 14; vgl. Sarholz, 2010, S. 29). Im Falle eines Konfliktes mit dem Vorgesetzten, muss man sich als Mitarbeiter bewusst sein, dass man auch selbst Teil des Konfliktes ist und dementsprechend handeln kann und muss (vgl. Groth, 2010, S. 202; vgl. Schmidt, 2011, S. 171). Sich selbst als Opfer eines, aus eigener Sicht untragbaren, Vorgesetzen zu sehen, ist der falsche Weg (vgl. Schmidt, 2011, S. 13). Selbstsicherheit ist eine Grundvoraussetzung für eine gute Beziehung zum Vorgesetzten. Nur wer sich und seine Fähigkeiten selbst respektiert und schätzt, seine Stärken nutzt und seine Schwächen akzeptiert, kann dies auch von seinem Chef erwarten. (Sarholz, 2010, S. 6ff) Umgekehrt hingegen muss auch eine positive Grundhaltung und Respekt gegenüber dem Vorgesetzten gegeben sein (Sarholz, 2010, S. 35). Sympathie und Antipathie beruhen meist auf Gegenseitigkeit (vgl. Groth, 2010, S. 203). Auch Empathie beziehungsweise Verständnis für die Situation und den Druck unter dem der Vorgesetzte steht ist unumgänglich (vgl. Gallo, 2011, online). Weiters ist eine gute Vertrauensbasis für den gemeinsamen Erfolg unerlässlich. Eine Vertrauensbasis lässt sich von Seiten des Mitarbeiters aufbauen, indem man Gemeinsamkeiten mit dem Chef sucht, ihm authentisch seine Anerkennung ausspricht und indem man sich durch Konstanz und Verlässlichkeit bewährt. (vgl. Steinhübel, 2010, S. 79ff)

2.3.2 Verhaltensstrategien für eine kooperative Beziehung

Gemäß Krawiec (vgl. 2008, S. 11ff) kann der eigene Vorgesetzte idealerweise als internen Kunde betrachtet werden. So kann die Beziehung weniger persönlich und emotional betrachtet werden. Der Mitarbeiter ist von seinem Chef abhängig, da dieser Aufträge gibt, die Leistung beurteilt und über die Entlohnung und die Zukunft des Mitarbeiters im Unternehmen entscheidet (vgl. Krawiec, 2008, S. 11; vgl. Steinhübel, 2010, S. 94). Umgekehrt ist jedoch auch der Chef von den Mitarbeitern abhängig, da er, beziehungsweise das Unternehmen, ohne sie seine Ziele nicht erreichen kann (vgl. Krawiec, 2008, S. 11; vgl. Sarholz, 2010, S. 12; vgl. Steinhübel, 2010, S. 94). Gegenüber seinem Chef kundenorientiert zu handeln meint unter anderem klare Grenzen zu setzen (vgl. Krawiec, 2008, S. 12). Eine realistische Selbsteinschätzung und ein positives Selbstwertgefühl sind unbedingt notwendig, um diese Grenzen ziehen zu können ohne Schuldgefühle zu haben (vgl. Sarholz, 2010, S. 15). Wichtig hierbei sind Diplomatie und der Mut, authentisch zu sein (vgl. Groth, 2010, S. 200f). Zielführend ist es, sich auf die guten Seiten und Stärken des Chefs zu konzentrieren und ihn bei seinen Schwächen zu unterstützen (vgl. Groth, 2010, S. 204). Im Hinblick auf die Motivation und Zufriedenheit des Mitarbeiters ist es allerdings unabdingbar, dass auch dieser seine Erwartungen und seinen Bedarf an Unterstützung klar kommuniziert, um seine Aufgaben bestmöglich erfüllen zu können (vgl. Krawiec, 2008, S. 12f).

Grundsätzlich kann gesagt werden, dass jeder Chef Leistung, Loyalität und Anerkennung der Autorität von seinen Mitarbeitern erwartet (vgl. Groth, 2010, S. 207f). Bedeutend für den Erfolg der Beziehung ist jedoch auch, dass der Mitarbeiter im Hinblick auf seine Leistung und seine Aufgaben genau weiß, was von ihm erwartet wird (vgl. Krawiec, 2008, S. 12; vgl. Grundl & Schäfer, 2010, S. 159; vgl. Sarholz, 2010, S. 41f). Nur so kann Unsicherheit und Unzufriedenheit auf beiden Seiten vermieden werden (vgl. Krawiec, 2008, S. 12). Wenn nicht ohnehin Usus, sollten hierfür Mitarbeitergespräche und/oder Zielvereinbarungsgespräche gefordert werden (vgl. Krawiec, 2008, S. 13). Ein klar definiertes Ziel hilft sowohl dem Mitarbeiter, als auch dem Vorgesetzten, indem die Leistung messbar wird (vgl. Groth, 2010, S. 251). Um die Zusammenarbeit zu optimieren, sollte der Vorgesetzte auch regelmäßig um Feedback gebeten werden, sofern er dem Mitarbeiter nicht ohnehin aktiv Rückmeldung gibt (vgl. Sarholz, 2010, S. 42).

Gemäß Steinhübel (vgl. 2010, S. 85) kann sich der mittlere Manager auch als Berater seines Vorgesetzten sehen. Eine Position im mittleren Management fordert auch immer dazu auf „mitzusteuern, mitzuentscheiden, mitzudenken, mitzuberaten und mitzuarbeiten“. Mittlere Manager müssen selbst aktiv sein und dürfen sich nicht ausschließlich nach den Aufgabenstellungen und Zielvorgaben ihres Vorgesetzten richten. (vgl. Steinhübel, 2010, S. 78) Außerdem gehört zu einer Position im mittleren Management auch die Aufgabe, dem Chef den Überblick zu erleichtern und ihn über den aktuellen Stand von Projekten auf dem Laufenden zu halten. (vgl. Steinhübel, 2010, S. 85f)

Als mittlerer Manager ist es also wichtig, den Vorgesetzten, seine Position und seine Ziele zu respektieren und zu akzeptieren, jedoch auch seine eigenen und die Bedürfnisse und Ziele seiner Mitarbeiter klar zu vertreten (vgl. Steinhübel, 2010, S. 77). Eine wichtige Aufgabe des mittleren Managements ist es auch, die Erfolge und Leistungen des eigenen Teams an den Vorgesetzten zu kommunizieren, um den Mitarbeitern die verdiente Anerkennung zukommen zu lassen und ihre Ergebnisse sichtbar zu machen (vgl. Groth, 2010, S. 210ff; S. 251). Ein mittlerer Manager muss Entscheidungen des Chefs mittragen, sollte im Idealfall jedoch vor der Entscheidung als durchaus kritischer Berater Einfluss nehmen können (vgl. Steinhübel, 2010, S. 98).

[...]


[1] Für die bessere Lesbarkeit wurde in der gesamten Arbeit die männliche Form gewählt. Bei der Wahl der männlichen Form ist zugleich auch immer die weibliche Darstellungsform gemeint.

Details

Seiten
54
Jahr
2011
ISBN (eBook)
9783656327301
ISBN (Buch)
9783656328605
Dateigröße
619 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v205817
Institution / Hochschule
Donau-Universität Krems - Universität für Weiterbildung
Note
1
Schlagworte
mittleres Management Sandwichposition Mitarbeiterführung

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