Informationsmanagement in internationalen Projekten

Inhaltsverzeichnis:

1 Einleitung

2 Was ist Informationsmanagement im Projekt?

3 Probleme des IM in internationalen Projekten
3.1 PM-Methoden
3.2 Tools und Prozesse
3.3 Standardisierung von Kommunikation
3.4 verteilte Teams
3.5 Kultur und Sprache
3.6 Erwartungshaltungen
3.7 menschliche Kommunikationsprobleme

4 Projektmanagement-Methodologie
4.1 Projektstart
4.2 Projektplanung
4.3 Projektkontrolle
4.4 Projektabschluss
4.5 Informationen im Projektmanagement-Prozess
4.6 Was bedeutet das für das IM in Großprojekten?

5 Perspektiven von IM-Problemen
5.1 PM-Methoden
5.2 Harmonisierung von Prozessen und Tools
5.3 Informationsmanagement im Entscheidungsprozess
5.4 Organisationstheorie
5.5 Führung der Mitarbeiter und Stakeholder
5.6 erinnern ist ein kreativer Prozess
5.7 Kommunikation
5.8 Kenntnis der Einsatzländer
5.9 Marketing, als die „Verpackung“ von Information
5.10 Prioritäten setzen

6 Lösungsansätze
6.1 Implementierung in der gesamten Organisation
6.2 Bewusstsein im Senior Management
6.3 Maßnahmen für die Projektmitarbeiter
6.4 Maßnahmen für den Projektmanager

7 Zusammenfassung

1 Einleitung

Internationales Projektmanagement gewinnt zunehmend an Bedeutung, da heute nicht nur Großkonzerne, sondern auch kleine und mittelständische Unternehmen vor der Herausforderung stehen, dass wirtschaftliches Wachstum oft nur noch durch Expansion ins Ausland zu erreichen ist. Diese grenzüberschreitende Bewegung wird unter dem Stichwort „Globalisierung“ viel und umstritten diskutiert, ist aber aus unserem heutigen Wirtschaftsleben nicht mehr wegzudenken.

Als Reaktion auf diese Situation entscheiden Unternehmen „Grenzen“ zu überschreiten und planen ihr Engagement im Ausland. Abgesehen davon, dass ein erster großer Auslandsauftrag, der Aufbau einer neuen Produktionsanlage im Ausland oder die Einführung eines Produktes in einen neuen Markt an sich bereits eine sehr komplexe Aufgabe ist, machen die neuen unbekannten Rahmenbedingungen der internationalen Märkte ein solches Engagement sehr risikoreich. Unbekannte Projektpartner, fremde Kulturen und unterschiedliche Wertevorstellungen sind meist undurchschaubar.^[1]

Umso wichtiger ist es, in einem komplexen Umfeld für klare Strukturen zu sorgen und die Informationsversorgung sehr koordiniert zu steuern. Wo kleine Missverständnisse, oder einfach nur der unterschiedliche Ablauf des täglichen Lebens in den verschiedenen Kulturen sehr rasch zu Kommunikationsproblemen oder sogar zu Verzögerungen führen können, kann ein gesteuertes Informationsmanagement viele dieser Probleme vorwegnehmen.

Diese Arbeit analysiert typische Probleme des Informationsmanagements in internationalen Großprojekten, versucht aus verschiedenen bewusst gewählten Blickwinkeln die Ursache der Probleme zu hinterfragen um daraus ableitend mögliche Lösungsansätze zu empfehlen.

2 Was ist Informationsmanagement im Projekt?

Informations- und Prozessmanagement umfasst die systemische Planung, Gestaltung, Koordination und Kontrolle der Aktivitäten eines Unternehmens, die sich mit Informationen und Entscheidungen befassen, und deren Ziel es ist, den Erfolg des Unternehmens damit „nachhaltig“ zu steigern. ^[2]

Von dieser unternehmensbezogenen Definition von Informationsmanagement kann man ähnliches für einzelne Projekte ableiten. Es geht um die proaktive Sammlung, Verwaltung und Verteilung von Informationen. Also darum, aus der unermesslichen Anzahl verfügbarer Informationen, die für die Zielgruppe relevanten Teile herauszufiltern und mit Hilfe eines geeigneten Mediums dieser Personengruppe näher zu bringen.

Nun würde diese Ableitung aber nur den Informationsfluss im Projekt beschreiben, aber noch nicht die Planung, die Gestaltung und die Ergebniskontrolle derselben. Selbst wenn die „richtigen“ Informationen ihre Empfänger erreicht haben, ist noch nicht gewährleistet, dass diese auch entsprechend verwertet werden, und die benötigten Resultate erzielt werden können.

Informationsmanagement als Steuerinstrument in Projekten, lässt sich im Wesentlichen in drei Bereiche aufgliedern:

- Informationen als Kommunikationsmittel
- Informationen als Entscheidungsgrundlage
- Informationen für das Finanzcontrolling

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Informationen im Projektumfeld

Informationen als „Kommunikationsmittel“ beinhalten Dinge, die für das laufende Projekt notwendig sind und für den täglichen Projektablauf benötigt werden. Diese Informationen haben wesentlichen Einfluss auf die Arbeit der Projektteams, deren Motivation und die Qualität der Ergebnisse.^[3]

Hierzu zählen beispielsweise Projektplanungsinformationen, Projektergebnisse und Statusinformationen, Besprechungsergebnisse, die koordinierte Verteilung jegliche projektinhaltlicher Details, etc.^[4]

Davon zu unterscheiden sind Informationen die zur Entscheidungsfindung und als Entscheidungsgrundlage für das Senior Management bereitzustellen sind. Meist müssen diese Informationen auf einer höheren Ebene aggregiert werden und leicht verständlich sein, da das Management sich nur sehr kurz damit beschäftigen kann.

Für das Projekt- oder Finanzcontrolling werden Daten in einer sehr strukturierten und konstanten Form gesammelt. Diese Informationen dienen zu Steuerung des Projektes und werden dem Projektmanager und dem Senior Management zu Verfügung gestellt.^[5]

3 Probleme des IM in internationalen Projekten

Verlassen Projekte den bekannten nationalen Raum und werden zu internationalen Vorhaben, so potenzieren sich die Probleme und Versäumnisse dieser Projekte in sozialer und fachlicher Hinsicht.^[6]

Daher findet man im internationalen Projekt Problemfelder wie

- verschiedenste fachliche Vorkenntnisse der am Projekt Beteiligten
- andere Normen- und Regelwerke
- unterschiedliche Gesellschaftssysteme und Kulturkreise
- andersartige Rechtssysteme
- andere Umgangs- und Kommunikationsformen
- fremde Interessen, Zielvorstellungen und Werte
- Sprachbarrieren
- teilweise große geografische Entfernungen mit unterschiedlichen Zeitzonen

In internationalen Projekten sehen und treffen sich die Projektteammitglieder und anderen Beteiligten aus bekannten Gründen nur selten. Die üblichen Kontrollmechanismen wie persönliche Gespräche über Zwischenergebnisse, angestrebte Ziele oder mögliche Alternativen sind nur bedingt möglich.^[7]

Neben diesen allgemeinen Problemfeldern soll hier speziell für das Informationsmanagement auf einige Themen näher eingegangen werden.

3.1 PM-Methoden

Die Projekt-Management-Methodologie ist darauf ausgelegt Projekte nach gewissen Gesichtspunkten zu strukturieren. Sie bietet in einer großen Auswahl und in verschiedenster Ausprägung Ideen, Vorschläge, Prozesse und Tools wie man die Projektprozesse organisieren kann, um das erforderliche Informationsmanagement im Projekt abzubilden.

Beispielsweise bietet das PMBOK (Project Management Body of Knowledge), ein Projektmanagement Standard des Project Management Institute (Pennsylvania, USA), eine abgerundete Methodologie bestehend aus Strukturen, Prozessen und Vorlagen, die den Projektablauf von Projektstart bis Projektende beschreibt.^[8] Zum Beispiel welche Informationen an die Stakeholder und Projektmitglieder verteilt werden sollen, aber nicht, welche Information in welcher Form und an welche Zielgruppe. Würden in internationalen Großprojekten alle Informationen in gleicher Weise verteilt werden, würden alle Beteiligten an Informationsüberflutung „ersticken“.

Die einschlägige Projektmanagement-Literatur beschreibt eine Fülle an Gedanken, Ideen und Vorschlägen um die verschiedensten Projektmanagement-Themen zu adressieren. In dieser Fachliteratur finden sich auch viele Ansätze zum Informationsmanagement von Projekten; jedoch muss sich der Projektleiter diese Themen selbst aneignen, weil Organisationen diese meist unzureichend vor geben.

So schreibt das PMI (Project Management Institute) zum Thema Entwicklungsreife des Projektmanagements in Unternehmen: As organizations continue to grow in size and scope, they are taking on increasingly complicated projects. However, they have not necessarily made the same advancements in their project management practices. Research shows that project failure rates have actually increased, and that those rates correspond directly to the size of the project.^[9]

Dieser möglicherweise noch nicht erreichte hohe Reifegrad betrifft auch das Informationsmanagement.

3.2 Tools und Prozesse

Informationsmanagement braucht man im internationalen Projekt, weil es viele verschiedene Informationsquellen gibt. Diese Quellen können interner oder externer Natur sein, das heißt, es kann durchaus auch Daten von externen Vertragspartnern geben. Darüber hinaus liegen diese Daten dann oft in verschiedenen Sprachen vor und durchlaufen verschiedene Prozesse.

Hier wird man schnell feststellen, dass bereits eingeführte Standards, Prozesse und Tools an ihre Grenzen stoßen, da größere weitläufigere Projekte automatisch neue Schnittstellen für den Informationstransfer mit sich bringen, wenn etwa die Zahl der beteiligten Organe steigt.

Eine Harmonisierung von Tools und Prozessen über Organisationsgrenzen hinweg, ist keine Aufgabe die im einzelnen Projekt gelöst werden kann. Das Projektmanagement kann und soll Abläufe innerhalb des Projektes organisieren und strukturieren. Das bringt ein Projektteam aber sehr schnell an die Grenzen des Machbaren, wenn man international mit verschiedenen Organisationen arbeitet und vielleicht auch noch externe Vertragspartner involviert hat.

3.3 Standardisierung von Kommunikation

Auf Grund einer dezentralen Projektbearbeitung und den daraus resultierenden seltenen Möglichkeiten zur direkten Kommunikation unter den Projektteammitgliedern wird der Informationsaustausch und die sonstige Abstimmung in internationalen Projekten deutlich erschwert. Wenn man die anderen Teammitglieder nicht regelmäßig sieht, dann vergisst auch der kommunikationsfreudigste Mitarbeiter schon einmal einen Kollegen im Ausland.^[10]

Nun gibt es aber in verschiedenen am Projekt teilnehmenden Organisationen unterschiedliche und eventuell auch bereits breit etablierte Wege der Kommunikation, der Dokumentation oder der Berichterstattung, die dann jedoch oft nicht zusammen passen. Wenn nun diese Form des Informationsflusses nicht aufeinander abgestimmt wird, kommt es in den Details zwangsläufig zu Missverständnissen, nicht erfüllten Erwartungen und eventuell sogar zu kleineren Konflikten.

3.4 verteilte Teams

Bei virtuellen Teams handelt es sich um Arbeitsgruppen, deren Mitglieder für ihre Zusammenarbeit Informations- und Kommunikationstechnologien nutzen müssen. Das heißt, dass diese Mitarbeiter meist weit voneinander entfernt sind, sich damit selten sehen und täglich mit folgenden Problemen konfrontiert sind:

- Kommunikation erfolgt ausschließlich über elektronische Medien
- fehlende Orientierung für Mitarbeiter durch unsichtbaren „Rahmen“ des Teams
- geringere Identifikation mit der gestellten Aufgabe und dem restlichen Team
- die Bereitschaft, Knowhow zu verteilen, sinkt durch fehlende Transparenz
- Rat und Unterstützung sind schwieriger zu bekommen
- Leistungen werden nicht so rasch sichtbar
- Missverständnisse und schlechtere Kommunikation in den Teams

Das Modell der „rationalen Medienwahl“ besagt, dass je komplexer und unstrukturierter eine Aufgabe ist, um so reicher muss das Medium sein, um damit effektiv kommunizieren zu können. Umgekehrt transportiert ein reiches Medium zu viele Informationen, um eine strukturierte Aufgabe effizient lösen zu können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Modell der rationalen Medienwahl^[11]

Nun sind internationale Großprojekte in verschiedener Hinsicht komplex. Wenn man nun die beiden Parameter im oben angeführten Modell betrachtet, kann man sehen, dass virtuelle Zusammenarbeit für komplexe Dinge sehr schlecht geeignet ist, da es nur sehr selten zu face-to-face Meetings kommt. Man bewegt sich also außerhalb des Bereiches der „effektiven Kommunikation“.

3.5 Kultur und Sprache

Die kulturelle Umgebung prägt die Menschen, die in ihrem Einfluss stehen stark.^[12] In der Regel sinkt, nach anfänglicher Euphorie über die Internationalität des Projektes, die Gemütslage des Teams. Kommunikationsprobleme sowie unterschiedliche Arbeits- und Entscheidungsstile führen zu einem Kulturschock. Gelingt es dem Projektleiter nicht, in den frühen Phasen Vertrauen aufzubauen und das Team durch eine gemeinsame Vision zusammenzuhalten, droht das Projekt zu versanden.^[13]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Unterschiedliche Kulturen: Am Anfang Vertrauen schaffen!^[14]

3.6 Erwartungshaltungen

Die Erwartungshaltung vom Informationsmanagement ist, dass Teammitglieder, Manager oder Stakeholder ins Projektteam bestimmte Erwartungen setzen, die weder in der Rollendefinition der einzelnen Teammitglieder noch in der Aufgabenbeschreibung des Projektes zu finden sind. Werden diese Erwartungen nicht erfüllt, kommt es zu einer Enttäuschung oder zu einer schlechten Bewertung oder Einschätzung der gelieferten Leistung.^[15]

Somit sollte es im Interesse des Projektteams sein, diese Erwartungshaltung von vornherein durch ein gezieltes Informationsmanagement zu steuern.

In internationalen Projekten kann ein „Nicht Erfüllen“ von Erwartung oder das Setzen falscher Erwartungen sehr schnell zu Spannungen führen.

So könnte zum Beispiel ein Team die Erwartung haben, von einem örtlich getrennten anderen Team in zwei Tagen einen Arbeitsinput zu bekommen. Wird das dann nicht geliefert, kommt es gerechtfertigter weise zu Klagen.

Passieren solche Kommunikationsfehler öfter, können Differenzen entstehen, die über die virtuelle Beziehung nur schwer beigelegt werden können.

3.7 menschliche Kommunikationsprobleme

Durch die effektive Kommunikation lässt sich sicherstellen, dass die passenden Informationen kostengünstig zur rechten Zeit zu den richtigen Personen gelangen. Die richtige Kommunikation ist wesentlich für den Erfolg eines Projektes.^[16]

Beispielsweise können Wahrnehmungsbarrieren auftreten, weil verschiedene Individuen eine Nachricht immer auf unterschiedliche Weise sehen können. Die Wahrnehmung wird u.a. durch den Bildungsstand und den Erfahrungsschatz einer Person beeinflusst. Wahrnehmungsprobleme können daher auch auftreten, wenn die Verwendung der Wörter eine unpräzise Bedeutung hat.

Weiters können persönliche Faktoren, Interessen, Einstellungen, Emotionen, Vorurteile sowie unterschiedliche Kulturen und Sprachen die Wahrnehmung und damit Kommunikation wesentlich beeinflussen.^[17]

Kommunikationsprobleme führen unmittelbar zu einem Verlust an Informationsaustausch. Das gilt für informelle Kommunikation als auch für formelle Kommunikation, da jede entstandene Spannung unmittelbare Auswirkungen auf die Zusammenarbeit und damit auf den Informationsfluss hat.

4 Projektmanagement-Methodologie

Es gibt gute Projektmanagement-Methodologien und Literatur, die Strukturen, Prozesse und Tools vorgeben. Warum also werden die angesprochenen Probleme im Informationsmanagement in internationalen Großprojekten damit nicht gelöst?

Um auf diese Frage näher eingehen zu können, soll im folgenden Kapitel anhand von Beispielen aus der Literatur das Informationsmanagement innerhalb eine Projektes skizziert werden. Es soll beschrieben werden, wo Informationen entstehen und wie diese typischerweise erfasst und kommuniziert werden.

Nun, was ist ein Projekt?

Ein Projekt ist eine temporäre Organisationsform für einen relativ einmaligen Prozess von kurzer bis mittlerer Dauer, an dem insbesondere mehrere Organisationseinheiten beteiligt sind. Typische Projekte sind die Organisation einer Veranstaltung, der Bau einer Anlage, das Upgrade einer IT-Lösung, der Bau eines Hotels, die Entwicklung eines neuen Produkts, das Legen eines komplexen Angebots, die Durchführung einer aufwendigen Feasibility Studie, die Produktion eines Films, etc.^[18]

Was versteht man nun unter Projektmanagement?

Projektmanagement ist ein Geschäftsprozess der projektorientierten Organisation. Der Projektmanagement-Prozess startet mit der Erteilung des Projektauftrages und endet mit der Projektabnahme. Je nach Methode wird dieser Prozess in Teilprozesse eingeteilt:

- Projektstart
- Projektplanung
- Projektkoordination
- Projektcontrolling
- Projektabschluss.

Diese Teilprozesse des Projektmanagements stehen miteinander in Beziehung. Die Projektkoordination läuft über die Gesamtdauer des Projekts.

Betrachtungsobjekte des Projektmanagements sind: Der Projektauftrag, die Projektziele, Projektleistungen, Projekttermine, Projektressourcen, Projektkosten und Projektrisiken, die Projektorganisation und die Projektkultur, sowie der Projektkontext (Vor-, Nachprojektphase, Projektumwelten, andere Projekte etc.).

Der Projektmanagement-Prozess bedarf einer bewussten Gestaltung durch Kommunikation. Diese Gestaltung umfasst die Auswahl adäquater Kommunikationsstrukturen und –formen (wie z.B. Controlling-Sitzungen, Projektteam-Sitzungen usw.), die Auswahl adäquater Informationstechnologie- und Telekommunikationsinstrumente zur Unterstützung der Kommunikation, die Definition adäquater Formen der Projektmanagement-Dokumentation, den Einsatz von Standardprojektplänen und Checklisten, die Auswahl adäquater Projektmanagement-Methoden und die Entscheidung, einen Projektcoach mit einzubeziehen.^[19]

4.1 Projektstart

4.1.1 Projektumweltanalyse

Die Projektumweltanalyse ist eine Methode, die Beziehungen, Erwartungshaltungen und Einflüsse auf das Projekt durch interne und externe soziale Umwelten zu betrachten und zu bewerten. Auf Grundlage der Analyseergebnisse werden erforderliche Maßnahmen zur Gestaltung der Umweltbeziehungen abgeleitet. Die Gestaltung der Projektumweltbeziehungen ist eine Projektmanagementaufgabe.

Es ist dabei zu bestimmen, welche Umwelten "relevant" für das Projekt sind und maßgeblich den Projekterfolg beeinflussen können.

Relevante Projektumwelten können in projektinterne und projektexterne unterschieden werden. Projektexterne Umwelten sind z.B. Kunden, Lieferanten, Banken, aber auch Bereiche und Abteilungen des projektdurchführenden Unternehmens. Die externen Projektumwelten sind in erster Linie am Endergebnis des Projekts interessiert. Projektinterne Umwelten sind soziale Umwelten, die einen wesentlichen Beitrag im Zuge der Projektabwicklung liefern und Projektrollen innerhalb der Projektorganisation übernehmen.^[20]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Projektumfeldanalyse^[21]

Diese oben angeführte Analyse ist für das Informationsmanagement von besonderer Bedeutung, denn hier wird auf „High-Level“ definiert, wer die Informationsempfänger außerhalb des Projektteams sind.

[...]

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^[1] Artikel von Dr. Wolfgang Cronenbroeck, Erfolgsfaktoren im internationalen Projektmanagement, link: http://www.ropardo.de/active-corner/publikationen.html, 29.10.2012

^[2] Priglinger, Skriptum "Informations- und Prozessmanagement" (2006) 19

^[3] Olfert, Kompakt-Training Projektmanagement5 (2007) 191f

^[4] Olfert, Kompakt-Training Projektmanagement5 (2007) 160

^[5] Schreckeneder, Projektcontrolling2 (2005) 142f

^[6] Artikel von Dr. Wolfgang Cronenbroeck, Erfolgsfaktoren im internationalen Projektmanagement, link: http://www.ropardo.de/active-corner/publikationen.html, 29.10.2012

^[7] Artikel von Dr. Wolfgang Cronenbroeck, Erfolgsfaktoren im internationalen Projektmanagement, link: http://www.ropardo.de/active-corner/publikationen.html, 29.10.2012,

^[8] vergleiche: Project Management Institute, PMBOK Guide3 (2004) 3ff

^[9] Artikel auf PMI.org, Organizational Project Management Maturity Model, link: http://www.pmi.org/Business-Solutions/OPM3-Overview.aspx, 29.10.2012

^[10] Artikel von Dr. Wolfgang Cronenbroeck, Erfolgsfaktoren im internationalen Projektmanagement, link: http://www.ropardo.de/active-corner/publikationen.html, 29.10.2012,

^[11] Artikel - Institut für Arbeitspsychologie, ETH Zürich, Führung und Kommunikation

in virtuellen Teams der IT-Branche, link: http://www.tm.ifap.bepr.ethz.ch/downloads/Abschlussbericht_Juli_2003.pdf, 29.10.2012

^[12] Artikel von Dr. Wolfgang Cronenbroeck, Erfolgsfaktoren im internationalen Projektmanagement, link: http://www.ropardo.de/active-corner/publikationen.html, 29.10.2012,

^[13] Boutellier & Gassmann & Voit, Projektmanagement in der Beschaffung2 (2002) 111f

^[14] Boutellier & Gassmann & Voit, Projektmanagement in der Beschaffung2 (2002) 112

^[15] Kerzner, Projekt Management8 (2003) 304f

^[16] Kerzner, Projekt Management8 (2003) 199

^[17] Kerzner, Projekt Management8 (2003) 199f

^[18] pma, PM Baseline3 (2008) 8

^[19] pma, PM Baseline3 (2008) 11

^[20] pma, PM Baseline3 (2008) 17ff

^[21] std V4.0, nlc projekthandbuch (2006) 8