Personal–Controlling - ein Überblick

Inhalt

I. Abkürzungsverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

III. Tabellenverzeichnis

1. Einleitung

2. Was ist Personal - Controlling
2.1. Definition
2.2. Operatives und strategisches Personalcontrolling

3. Ziele und Aufgaben

4. Person des Personalcontrollers

5. Kennzahlen

6. Balanced Scorecard

7. Stärken - Schwächen - Analyse

8. Probleme des Personalcontrolling

9. Zukunftschancen und Wichtigkeit für Unternehmen

10. Fallbeispiel

11. Fazit

12. Literaturverzeichnis

I. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

II. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Differenzierungsmerkmale des operativen & strategischen Personalcontrollings.

Abbildung 2: Akteure des Personalcontrollings.

Abbildung 3: Anforderung an die Akteure des Personalcontrollings

Abbildung 4: Ermittlung Mitarbeiterzufriedenheitsindex

Abbildung 5: Beispielhafte Balanced Scorecard

Abbildung 6: Human Resource - Balanced Scorecard

III. Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Aufgabenumfang des Personalcontrollings

Tabelle 2: Vergleich der Fluktuationsquote

Tabelle 3: Ermittlung des Mitarbeiterzufriedenheitsindex

1. Einleitung

Der Produktionsfaktor Arbeit erfreut sich einer immer weiter steigenden Bedeutung. Die wirtschaftliche Entwicklung wie auch der demographische Wandel führen dazu, dass die Mitarbeiter zu dem Faktor für den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens geworden sind. Das Personal wird, gerade in Zeiten des Fachkräftemangels, zu einem zentralen Thema. Unternehmen sind dazu verpflichtet, sich mit ihren Mitarbeitern - die im Endeffekt den wirtschaftlichen Erfolg sicherstellen - intensiver zu beschäftigen, d.h. mehr Zeit und Geld in sie zu investieren. Eine Vernachlässigung des Humanressourcebereiches und der personalwirtschaftlichen Entwicklung in sozialer, ökonomischer und psychologischer Hinsicht führen dazu, dass Unternehmen ihre personalwirtschaftlichen Prozesse weder planen, steuern, noch überwachen, und damit frühzeitige Entwicklungen und Schwankungen weder vornehmen noch erkennen. Die notwendigen Vorkehrungen, um den wirtschaftlichen Fortbestand des Unternehmens zu sichern werden nicht getroffen. Hier soll das Personalcontrolling mit seinen Methoden und Instrumenten eingreifen, um die personalwirtschaftliche Situation in jeder Hinsicht zu verbessern. Natürlich muss grundlegend geklärt werden ob die Schaffung einer solchen Funktionsstelle sinnvoll ist, oder ob der Aufwand den Nutzen übersteigt. Kommt es zu einer Entscheidung für das Personalcontrolling, sind die konkreten Aufgaben die es zu übernehmen hat zu klären. In dieser Ausarbeitung soll zunächst, zum besseren Verständnis, auf den Begriff Personalcontrolling anhand einer Definition und einer kurzen Beschreibung eingegangen werden. Im Weiteren Verlauf wollen wir dem Leser die operative und strategische Ausrichtung näher bringen und Mittels den Zielstellungen, den Aufgabenbereichen, den Anforderungen an den Personalcontroller sowie den Methoden und Instrumenten aus diesem Bereich die Probleme, Zukunftschancen und vor allem die Wichtigkeit für die Unternehmen aufzeigen. Um der Theorie Nachdruck zu verleihen soll abschließend anhand der MBS Logistics GmbH die praktische Durchführung des Personalcontrollings zur Lösung eines Problems verdeutlichen, wie die theoretischen Instrumente in der Realität ihre Anwendung finden.

2. Was ist Personal - Controlling

Der Begriff „Controlling“ hat seine Wurzeln im 12. Jahrhundert und wurde schnell mit dem ähnlich klingenden Wort „Kontrolle“ übersetzt. Die ersten Controller überwachten auf dem englischen Königshof die Güter- und Geldströme. Ende des 18. Jahrhunderts fand man erste Erscheinungsformen in den USA, in dem das Gleichgewicht zwischen Staatsbudget und Verwendung der Staatsausgaben überwacht wurde. Über die Intensivierung im zweiten Weltkrieg und die Einführung des Controllings durch eine US - Tochtergesellschaft in Deutschland, hat sich das Thema „Controlling“ ab den 70er Jahren als Funktion in den Unternehmen etabliert. Nicht nur die Kontrolle, sondern Begriffe wie Planung, Steuerung, Koordination und Information werden heutzutage mit dem Begriff des Controllings verbunden.

Aus dem Personalmanagement und dem Controlling - Gedanken hat sich das Personalcontrolling entwickelt und fand Mitte der 80er Jahre erstmalige Erwähnung. Ferner kann man sagen, dass das Personalcontrolling eine Spezialisierung des Controllings darstellt. Als erfolgsgerichtete Koordinationsfunktion verbindet das Personalcontrolling die Vorgänge der Planung, Kontrolle und Steuerung mit der Informationsversorgung. Somit beschränkt man sich nicht nur auf die vergangenheitsbezogenen Daten, sondern die zukunftsorientierte Blickrichtung steht ebenso im Mittelpunkt. Aus den sich dadurch ergebenden Soll- und Ist-Daten lassen sich Informationen gewinnen, die dem Personalmanagement wie auch der Unternehmensleitung zur Verfügung gestellt werden. Auf dieser Grundlage werden strategische Unternehmensentscheidungen bezüglich personalwirtschaftlicher Strukturen getroffen. Generell kann man sagen, dass das Personalcontrolling alle Maßnahmen umfasst, die ein optimales Verhältnis zwischen Personalleistung und Personalaufwand unter Berücksichtigung der wirtschaftlichen Entwicklung des Unternehmens darstellt. D.h., die Arbeit des Personalcontrollings liegt in der Optimierung dieser beiden Bereiche, um damit den Unternehmenserfolg voranzutreiben.^{1 2}

2.1. Definition

Das Thema „Personalcontrolling“ befindet sich in der Entwicklung und ist in vielen Unternehmen noch nicht als Funktion etabliert. Trotz des jungen Bereiches gibt es viele verschiedene Ansätze den Begriff des Personalcontrollings zu definieren. Der Facettenreichtum an Auslegungen erschwert es, die „richtige“ Definition zu finden. Die Folgende gibt einen kurzen Überblick, was unter Personalcontrolling verstanden wird.

„Personal-Controlling ist unter anderem die bewusste, systematische wie integrierte Planung (Soll) und Kontrolle (Ist) personalwirtschaftlicher Tatbestände in messbaren Daten (unter anderem erfolgswirtschaftlicher Kenngrößen) und die Rückkopplung zwischen Kontrolle und Planung, bei der die Ereignisse von Abweichungsanalysen zur Grundlage des Planungsprozesses werden“.³

2.2. Operatives und strategisches Personalcontrolling

Grundsätzlich gibt es im Personalcontrolling einen operativen und einen strategischen Teil. Dabei handelt es sich nicht um streng voneinander abgegrenzte Bereiche, da die operative Planung stark von der strategischen abhängt und umgekehrt operative Überlegungen wichtig für strategische Entscheidungen des Unternehmens sind.

Operatives Personalcontrolling

Beim operativen Personalcontrolling geht es vor allem darum, mit geeigneten Instrumenten und quantitativen Kennzahlen wie z.B. Mitarbeiterzahl, Ertrag, Kosten und Aufwand, demographische Entwicklung im Unternehmen, die Effizienz der operativen Personalaktivitäten zu kontrollieren und zu hinterfragen um somit entsprechende Steuerungsimpulse zu setzen, und dadurch einen optimalen Ressourceneinsatz sicherzustellen. Die Betrachtungsweisen des operativen Controllings sind immer kurz bis mittelfristig und beziehen sich auf den unteren bzw. mittleren Managementbereich. Zusätzlich wird der Einsatz der Ressourcen im Personalbereich analysiert und überwacht und eine ständige Verbesserung der Wirtschaftlichkeit angestrebt. Dadurch bildet es eine innerbetriebliche Servicefunktion des Personalmanagements, indem es Chancen und Potentiale wie aber auch Risiken und Verschwendungen aufdeckt.⁴

Strategisches Personalcontrolling

Das strategische Personalcontrolling ist eine Unterstützungsfunktion des strategischen Personalmanagements. Es beschäftigt sich mit qualitativen Kennzahlen, wie der Motivation der Mitarbeiter, deren Fähigkeiten und Potentialen, und versucht dabei die Mitarbeiter in ihrer Entwicklung zu fördern. Es werden Strategien zur Weiterbildung des Personals entwickelt, geplant und durchgeführt. Anschließend wird dieser Prozess auf seine Wirksamkeit überwacht und kontrolliert. Das strategische Personalcontrolling betrachtet ebenfalls die Beiträge, die das Personalmanagement zur Umsetzung der Unternehmensziele leistet. Der Betrachtungszeitraum ist mittel bis langfristig angesetzt. Das strategische Personalcontrolling ist im Bereich des oberen Managements angesiedelt und ist im Gegensatz zum operativen Personalcontrolling auf Effektivität ausgerichtet. Dabei werden die personalwirtschaftlichen Geschäftsprozesse am Unternehmenserfolg gemessen, d.h. die Rentabilität des Personals steht im Vordergrund.^{5 6}

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Differenzierungsmerkmale des operativen & strategischen Personalcontrollings

Quelle: http://daswirtschaftslexikon.com/d/personalcontrolling/personalcontrolling.htm - Stand 27.01.2011

3. Ziele und Aufgaben

Wie bereits erwähnt ist das Personalcontrolling, unternehmenshierarchisch gesehen, ein Teil des Gesamtcontrollings. Es ist ein weites Feld und beschäftigt sich grundsätzlich mit allen Bereichen und Ebenen des Personalmanagements, wodurch sich folgender Aufgabenbereich ergibt:

Tabelle 1: Aufgabenumfang des Personalcontrollings

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Personal Controlling http://www.mkonetzny.de/aufsatz/perc.htm - Stand 26.01.2011

Das eigentliche Ziel des Personalcontrollings liegt nicht darin, Mitarbeiter zu kontrollieren oder zu beurteilen. Dies ist nach wie vor die Aufgabe von Abteilungsleitern oder direkten Vorgesetzen. Es soll viel mehr eine übergreifende und somit ganzheitliche Steuerung und Kontrolle des Personalwesens vorgenommen werden. Das heißt eine zentrale Koordination aller personalrelevanten Aufgaben soll zur Steigerung der Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter und somit des gesamten Unternehmens führen, um dadurch das von der Unternehmensleitung festgelegte Unternehmensziel, welches sich gemäß der Unternehmensphilosophie oder Unternehmensvision definiert, zu erreichen. Eine strikte Abgrenzung der einzelnen Controllingbereiche ist nicht möglich, da sich die Systeme meistens überlagern und in einander übergehen. Hierdurch werden die Aufgaben und Ziele des Controllings unterstütz und es erfolgt die Einbindung in das Gesamtsystem, wodurch sich das Personalcontrolling zu einer leistungsfähigen Querschnittsfunktion entwickelt. Das primäre Ziel des Personalcontrollings liegt darin, die Unternehmensleitung hinsichtlich der Unternehmensziele zu unterstützen. Um dies zu erreichen gibt es eine Reihe von Unterzielen:

- Informationsziel: Hierbei erfolgt nicht nur die Sammlung und Aufarbeitung von Informationen sondern zusätzlich die Bereitstellung eines Informationssystems. Auch der ex ante Vergleich ist Bestandteil des Informationsziels.
- Koordinations- und Integrationsziel: Ist der Oberbegriff für die Einbettung des Personalwesens in die ganzheitliche Planung der Unternehmensführung.
- Planungsziel: Unterstützung der Planung, in der eine Zeitplanung, Maßnahmenplanung und Ressourcenplanung in einem ausführlichen Planungssystem bereit gestellt werden muss.
- Kontrollziel: Mit Hilfe zahlreicher Kontrollarten (Soll-Ist-Vergleich, Soll-Wird- Vergleich, …) soll die Sicherung und Durchführung der Kontrolle gewährleistet werden.
- Steuerungsziel
- Früherkennungsziel: Hierbei handelt es sich um ein strategisches Ziel, wo relevante personalwirtschaftliche Entscheidungen auf ihre strategische Bedeutung hin untersucht werden. Jedoch geht es auch darum, Risiken und Chancen frühzeitig zu erkennen und zu nutzen, welches zu einer Risikominimierung oder einem Zeitgewinn führen kann.
- Flexibilitätsziel: Aufgrund ständig schwankender Umweltbedingungen muss eine permanente Verbesserung der Reaktions- und Adaptionsfähigkeit sichergestellt werden.

Mit Hilfe dieser Ziele soll die bestmögliche Unterstützung des Unternehmens und der einzelnen Prozesse gewährleistet werden.⁷

4. Person des Personalcontrollers

In der Personalwirtschaft ist das Personalcontrolling eine der jüngsten Disziplinen. Dies ist darauf zurückzuführen, dass die Personalcontroller erst mit den fortschreitenden technischen Möglichkeiten, in den späten achtziger und frühen neunziger Jahren, Einzug in die Unternehmen hielten. Ehe sich der Beruf des Personalcontrollers etablierte, variierte die organisatorische Anbindung des Personalcontrollings uneinheitlich zwischen Controlling- und Personalbereich, da die Personalcontroller mal Controlling- und mal personalwirtschaftlichen Hintergrund mitbrachten. Mit diesem Wissen bauten sie die Funktion Personalcontrolling in den Unternehmen auf. In vielen Firmen sind die derzeit tätigen Personalcontroller immer noch die ersten ihrer Art, was sie zu der sogenannten „autodidaktischen Generation“ ⁸ macht. Zukünftig wird es ihre Aufgabe sein, dass erlangte Wissen weiterzugeben.

Normalerweise findet man hauptberufliche Personalcontroller in Unternehmen, die mehr als 1.000 Mitarbeiter haben. Bei Firmen mit weniger Arbeitnehmern, wird diese Aufgabe von Generalisten der Personalarbeit als eines von mehreren Themen abgedeckt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Akteure des Personalcontrollings

Quelle: http://www.dgfp.de/media/content-downloads/365/praxispapier_personalcontrolling.pdf - Stand: 28.01.2011

Der Personalcontroller wird auch als „kreativer Erbsenzähler“ ⁹ bezeichnet, da er personalwirtschaftliche Vorgänge verstehen und zudem eine Zahlen- und IT-Affinität besitzen muss. Die Anforderungen an den Job des Personalcontrollers sind vielseitig. Sie erfordert absolute Sorgfalt, Phantasie, Visionen, Weitsicht und den Sinn für Genauigkeit. Zudem sind eine hohe Zielorientierung und die Bereitschaft zum pragmatischen Querdenken von Vorteil. „Schaut man sich in Unternehmen um, lassen sich folgende Rollen des Personalcontrollers unterscheiden:“ ¹⁰

[...]

¹ Vgl.: Personalwirtschaft, 3. Auflage, Bröckmann 2003 Stuttgart, Seite 504 - 507.

² Vgl.: Personalwesen 2, Neuberger, O., Wimmer, P., 2. Auflage, Stuttgart 1998, S. 479 - 483.

³ Vgl.: Personalwesen 2, Oswald Neuberger, 2. Auflage, Stuttgart 1998, S. 510.

⁴ Vgl.: http://www.controllingportal.de/Fachinfo/Funktional/Personal-Controlling.html - Stand 01.02.2011

⁵ Vgl.: http://www.controllingportal.de/Fachinfo/Funktional/Personal-Controlling.html - Stand 01.02.2011

⁶ Vgl.: Personalwirtschaft, Olfert, K., 12. Auflage, Leipzig 2006, S. 45 - 46.

⁷ Vgl. http://www.mkonetzny.de/aufsatz/perc.htm - Stand 26.01.2011

⁸ http://www.hrm.de/SITEFORUM?&t=/Default/gateway&i=1169747321057&application=story&active=no&ParentID=1169 812876510&StoryID=1178025004331&xref=http://www.google.de/url%3Fsa%3Dt%26source%3Dweb%26cd%3D3%26v ed%3D0CCYQFjAC%26url%3Dhttp%253A%252F%252F Error! Hyperlink reference not valid. er_ger.html%26rct%3Dj%26q%3Dberufsbild%2520des%2520personalcontrollers%26ei%3DDYNBTa2KAsuQswbJ9pSx Dg%26usg%3DAFQjCNF3SvESCEq_NI0eqQbjOwanHtXhfA%26cad%3Drja - Stand: 28.01.2011

⁹ http://www.hrm.de/SITEFORUM?&t=/Default/gateway&i=1169747321057&application=story&active=no&ParentID=1169 812876510&StoryID=1178025004331&xref=http://www.google.de/url%3Fsa%3Dt%26source%3Dweb%26cd%3D3%26v ed%3D0CCYQFjAC%26url%3Dhttp%253A%252F%252F Error! Hyperlink reference not valid. er_ger.html%26rct%3Dj%26q%3Dberufsbild%2520des%2520personalcontrollers%26ei%3DDYNBTa2KAsuQswbJ9pSx Dg%26usg%3DAFQjCNF3SvESCEq_NI0eqQbjOwanHtXhfA%26cad%3Drja - Stand: 28.01.2011

¹⁰ Personalcontrolling für die Praxis; 1. Auflage, DGFP e.V., 2009 Bielefeld, Seite 45 - ff - Stand: 28.01.2011