Konfliktmanagement in Projektteams

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen
2.1 Konflikte, Konfliktmanagement
2.2 Projekte und Projektwirtschaft
2.3 Projektorganisation
2.4 Projektteams

3 Konflikte in Projektteams
3.1 Konfliktursachen/Konfliktentstehung
3.2 Konfliktverlauf
3.3 Konfliktkosten
3.4 Typische Konflikte in Projektteams

4 Konfliktmanagement
4.1 Methoden des Konfliktmanagements in Projekten
4.2 Grenzen des Konfliktmanagements in Projekten

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 - Projektteamorganisation (PL = Projektleiter, PTM = Projektteammitarbeiter)

Abbildung 2 - Konfliktursachen

Abbildung 3 - Linienprojektorganisation

Abbildung 4 - Projektbezogener Zugriff auf Mitarbeiter in Stablinienprojektorganisationen ..

Abbildung 5 - Matrixorganisation

Abbildung 6 - Pool-Organisation

Abbildung 7 - Teambasierte Organisation

Abbildung 8 - Konfliktkosten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 - Konflikte und Nicht-Konflikte

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Konflikte in Gruppen und Gesellschaften gibt es seit Menschengedenken. Und seit jeher wurde versucht, sie durch Organisation zu regulieren. Ständegesellschaften¹, Ordnungen durch Religionsgemeinschaften² und Monarchien sind die ersten Versuche, einer Gesellschaft zu Frieden und innerer Ruhe zu verhelfen. Enthielten diese Theorien noch die Idee einer starren Ordnung mit einem Oberhaupt bzw. einer bestimmenden Klasse, entwickelten sich daraus freiere Staatsformen (Ansätze der Demokratie, Marxismus), die nicht mehr nur einzelnen eine Macht zubilligten. Diese Formen der Regelungen wechselten ständig, denn je unruhiger die Zeiten waren, umso größer war der Zuspruch „Starker Staaten“ und damit einer Regelung der Konflikte von außen.³ Allerdings sind Konflikte notwendig, um in liberaleren Staatsformen z. B. Demokratien ausgeglichene Regeln zu schaffen.⁴

Parallel zur Entwicklung der Gesellschaft veränderten sich die Strukturen in den Unternehmen, von dem kleinen Familienbetrieb bzw. kleinen Betriebsstätten mit einem Oberhaupt hin zu Massenarbeitsplätzen in der Industrie.⁵ Auch hier versuchte man durch Organisation Ordnung in das System zu bringen. Zunächst entwickelten sich streng hierarchische Organisationstheorien, wie z. B. der Bürokratieansatz, der Taylorismus und die deutsche Organisationslehre. Diese Organisationsformen eignen sich insbesondere für standardisierte Abläufe.⁶ Obwohl diese mechanische Sichtweise der Organisation in der Wissenschaft bereits durch neue Ansätze, z. B. der verhaltensorientierten, systemtheoretischen oder situativen Ansätze ergänzt wurden, sind sie heute noch weit verbreitet.⁷

Neuere Studien zeigen allerdings, dass die Flexibilisierung von Arbeits- und Organisationsstrukturen immer wichtiger werden, um sich dem immer schnelleren Wandel an den Märkten anzupassen.⁸ Einen sehr großen Anteil nimmt dabei die Projektwirtschaft ein. So nutzen 79% aller Unternehmen einer von Hays beauftragten Befragung, bereits Projekte als Mittel zur Flexibilisierung der Arbeitswelt.⁹ Trotz der immer wichtiger werdenden Stellung von Projekten in Unternehmen werden sie als Sekundärorganisationen in hierarchischen Organisationsformen verankert¹⁰, d. h. dass mit ihnen nicht in die bestehende Organisationsstruktur eingegriffen wird. Innerhalb der Projektstruktur gibt es allerdings nur noch flache Hierarchien, so dass darin eine Entwicklung zur Auflösung von Hierarchien erkennbar wird.

Den Kern der Projektwirtschaft¹¹ bilden die Projektteams. Hier soll partizipativer gearbeitet werden, als in den hierarchischen Organisationsformen.¹² Wie wirkt sich dies auf das Klima in den Projektteams aus? Sind sie anfälliger für Konflikte? Bedürfen sie zur Konfliktregelung einer starken Führung oder kommen sie ohne Hierarchien aus?

Ziel der Arbeit ist es, zunächst einen Konfliktbegriff anhand von verschiedenen Theorien herzuleiten, die für Konfliktmanagement notwendigen Projektgrundlagen zu analysieren und dann Konflikte, die speziell Projektteams betreffen, herauszuarbeiten und mögliche Lösungsansätze aufzuzeigen.

2 Grundlagen

2.1 Konflikte, Konfliktmanagement

„Konflikt“ ist ein allgemein gebräuchlicher Begriff, der durch Medien immer inflationärer verwendet wird. Oft werden bereits Meinungsverschiedenheiten oder Auseinandersetzungen als Konflikte bezeichnet.¹³ Eine genauere Eingrenzung ist daher unumgänglich.

Bosshard unterteilt die Konfliktbegriffe in die der soziologischen und psychologischen Herkunft, wobei anhand seiner Sammlungen von Definitionen klar wird, dass die Soziologie den Konfliktbegriff in sozialen Einheiten, z. B. Gruppen, Gesellschaften, Organisationen sieht. Im Gegensatz dazu befasst sich die Psychologie mit dem Erleben und Verhalten der Menschen. Sie versteht den Menschen als „konfliktträchtiges Wesen“¹⁴ und beschäftigt sich demnach hauptsächlich mit Konflikten im Menschen selbst. Regnet ergänzt dies noch, indem sie sagt, dass „der psychologische Konfliktbegriff primär auf intrapsychische Aspekte - sowohl in der Wahrnehmung, als auch bei den Handlungsalternativen und dem Erleben - abzielt“.¹⁵

Berkel nähert sich dem Konfliktbegriff, indem er sagt, dass ein Konflikt dann vorliegt, „wenn zwei Elemente gleichzeitig gegensätzlich oder unvereinbar sind“.¹⁶ Er wählt bewusst den neutralen Begriff „Elemente“ und verwendet ihn als Synonym für Gedanken, Wünsche, Verhalten, Absichten, Beurteilungen, Bewertungen, Personen und Gruppen. „Den Konflikt machen nicht die Inhalte aus, die können fast beliebig sein, sondern die formale Zuordnung, dass sie nicht gleichzeitig verwirklicht werden können, in Gegensatz zueinander stehen oder in sich unvereinbar sind. Diese Zuordnung stellen nicht die Elemente her, sondern der Mensch.“¹⁷ Der Mensch sucht in diesem Widerspruch eine Orientierung und wird dadurch in seiner Handlungsfähigkeit unterbrochen. Konflikte sind affektgeladen, entwickeln sich dynamisch und drängen auf eine Lösung.¹⁸

Etwas differenzierter behandelt Glasl den Konfliktbegriff: „Sozialer Konflikt ist eine Interaktion

- zwischen Aktoren (Individuen, Gruppen, Organisationen usw.),
- wobei wenigstens ein Aktor
- eine Differenz bzw. Unvereinbarkeiten
- im Wahrnehmen
- und im Denken bzw. Vorstellen
- und im Fühlen
- und im Wollen
- mit dem anderen Aktor (den anderen Aktoren) in der Art erlebt,
- dass beim Verwirklichen dessen, was der Aktor denkt, fühlt oder will eine Beeinträchtigung
- durch einen anderen Aktor (die anderen Aktoren) erfolge.“¹⁹

Er grenzt auch klar ab, was kein Konflikt ist (nur die unterste Zeile stellt den Konflikt dar):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1 - Konflikte und Nicht-Konflikte²⁰ (→ = entwickelt sich zum)

Demnach sind für ihn z. B. reine Missverständnisse in der Verständigung (z. B. zwei Personen meinen das Gleiche, äußern sich aber unterschiedlich, wodurch es zu einem Missverständnis kommt) oder sogar bewusste und akzeptierte Unterschiede auf der kognitiven Ebene (z. B. können Ehepartner einen Ausflug völlig anders wahrnehmen und diesen Unterschied anerkennen) noch keine Konflikte, sondern nur Missverständnisse, die durch einfache Klärung gelöst werden können. Erst in der Eskalationsdynamik können sie zu echten Konflikten werden.²¹

Diese These unterstreicht Jeschke. Er geht davon aus, dass Träger des Konflikts zwei oder mehr Konfliktgegner sind, deren Beziehung interdependent ist und absichtlich Verhaltensweisen verfolgen, die dem Gegner/den Gegnern Schaden zufügen. Er schließt damit auch Win-Win-Situationen aus, da sie in diese Definition nicht passen. Dazu gehören seiner Meinung nach auch solche Situationen, in denen die Parteien nur meinen unterschiedliche Positionen inne zu halten, wie es z. B. in rein perzeptorischen Konflikten (Widersprüche in der Wahrnehmung) der Fall ist, da diese durch Klarstellung aufgelöst werden können und dann keinen Gegensatz mehr darstellen.²²

In der Betriebswirtschaft beziehen sich die Konfliktbegriffe hauptsächlich auf Organisationen und Entscheidungssituationen, wobei es bei allen Definitionen auf einen (Interessen-)Gegensatz und einen Bezug zum Handeln ankommt.²³

Eine eindeutige Definition von Konfliktmanagement gibt es nicht. In der Literatur wird Konfliktmanagement synonym für Konfliktlösung, - bewältigung, - handhabung, - gestaltung, -regelung und -steuerung verwendet.²⁴ Nach Griffin ist Management: „A set of activities (including planning and decision making, organizing, leading and controlling) directed at an organization’s resources (human, financial, physical and information), with the aim of achieving organizational goals in an efficient and effective manner.“²⁵ Er definiert „effective“ als intelligenten Einsatz in kostengünstiger Weise. Im Grunde geht es im betriebswirtschaftlichen Konfliktmanagement um Ähnliches. Konflikte sollen analysiert, geführt und gesteuert werden, um die Ressourcen des Unternehmens zu schonen und die Unternehmensziele bzw. Projektziele zu erreichen.

2.2 Projekte und Projektwirtschaft

Wie bereits einleitend erwähnt, werden Projekte für Betriebe immer wichtiger. Allerdings wird auch dieser Begriff sehr inflationär verwendet und tritt immer häufiger mit Aufgaben in Zusammenhang, die früher einer Linienorganisation zugeordnet waren. Kraus und Westermann sagen, dass nur Aufgaben mit folgenden Merkmalen auch wirklich als Projekt bezeichnet werden sollten. Die Aufgaben sind:

- neuartig,
- zeitlich begrenzt,
- komplex und
- die Beteiligung mehrerer Stellen erforderlich.²⁶

Auch Aichele²⁷ und Kraus/Westermann²⁸ folgen diesem Ansatz.

„Nach der DIN 69901 ist ein Projekt ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z. B.

- Zielvorgabe
- zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen
- Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben und
- projektspezifische Organisation.“²⁹

Die DIN 69901 erhebt also keinen Anspruch auf Komplexität in ihrer Definition als Abgrenzung zu anderen Aufgaben. Dies ist auch nicht unbedingt erforderlich, denn das oberste Herausstellungsmerkmal von Projekten ist die Schaffung von etwas Neuem „und dass dieses Vorhaben in klarer Abgrenzung zu anderen Vorhaben im Unternehmen bearbeitet wird“.³⁰ Allerdings dürfte in Unternehmen, die regelmäßig etwas Neues schaffen (z. B. IT-Unternehmen), die Grenze zu regelmäßigen Aufgaben verschwimmen, da hier die Schaffung des Neuen eine Regelmäßigkeit darstellt.³¹ Diese Gegebenheit dürfte in Unternehmen immer häufiger vorkommen, je weiter der Projektanteil in Unternehmen steigt. Derzeit liegt der Mittelwert von projektwirtschaftlich organisierten Arbeitsabläufen der an einer Studie von Hays teilnehmenden Unternehmen bei rund 37 Prozent, wobei der höchste Anteil bei rund 90 Prozent liegt.³²

Das Forscherteam um die Professorin Jutta Rump definiert Projektwirtschaft als eine „spezielle Organisationsform in Unternehmen. Sie bezieht sich auf Gruppen von Mitarbeitern (Projektteams), die in zeitlich und thematisch begrenzten Projekten eingesetzt werden.“³³ Sie greift damit indirekt auch die Definition nach DIN 69901 auf, allerdings nimmt sie in ihrer Definition zugleich mit auf, wer das Vorhaben Projekt umsetzt und nennt diesen Zusammenhang „Projektwirtschaft“.

2.3 Projektorganisation

Die Projektorganisation teilt sich in Ablauf- und Aufbauorganisation auf. Unter der Ablauforganisation sind die Projektmanagementmethoden, wie Netzplantechnik, Ablaufpläne, Meilenreport usw. zu verstehen. Die Aufbauorganisation regelt die Entscheidungs- und Informationswege.³⁴ Da Projekte i. d. R. nur zeitlich befristet sind, finden sie sich häufig nicht in der regulären Aufbauorganisation eines Unternehmens wieder³⁵, sondern werden als Parallel- bzw. Sekundärorganisation aufgebaut³⁶, wobei dies nicht selbstverständlich ist. So werden Projekte zum Teil auch ohne gesonderte Organisationsform abgewickelt, bzw. diese wird nicht nach außen dargestellt. Dies geschieht dadurch, dass Mitarbeiter zwar für die Projektarbeit abberufen werden, aber formal weiterhin ihrer Linienabteilung zugehören. Es existiert kein Projektleiter. Die Entscheidungen laufen über die Linienleitung und den Geschäftsführer. Diese Organisationsform schafft zwar sehr lange Informations- und Entscheidungswege (s. Abbildung 4 im Anhang), wird aber dennoch gerne gewählt, da keine Umstellungen notwendig sind.

Eine höhere Stufe der Linienprojektorganisation ist die Stablinienorganisation (Einfluss- Projektorganisation³⁷ ). Auch hier bleiben die Mitarbeiter in ihrem Bereich, nur bekommen sie diesmal einen Projektkoordinator zugewiesen, der Informations-, Planungs- und Beratungsbefugnisse hat und der Geschäftsführung als Stabsstelle angegliedert ist. Die Weisungsbefugnisse bleiben bei den Linienvorgesetzten³⁸ (s. Abbildung 5 im Anhang). In der reinen Projektorganisation wird das Projekt wie eine eigene Linienabteilung behandelt. Der Projektleiter ist einem Linienvorgesetzten in seinen Funktionen gleichwertig. Matrixorganisationen sind nach Funktions- und Objektprinzip aufgebaut. Objekte können z. B. Projekte darstellen und Funktionen Fertigung, Beschaffung, Absatz. Die Weisungsbefugnisse werden zwischen den Leitern auf Funktions- und Objektebene aufgeteilt (s. Abbildung 6 im Anhang).

Eine recht neue, allerdings noch nicht sehr verbreitete, Version der Projektorganisation ist die Pool-Organisation (s. Abbildung 7 im Anhang). Diese Organisationsform ist hauptsächlich für Unternehmen gedacht, deren Hauptgeschäft die Projektabwicklung ist. In solchen Unternehmen existieren keine hierarchischen Organisationsformen mehr, sondern Mitarbeiterpools, aus denen der Mitarbeiterbedarf für die Projekte bedient wird.

Eine ähnliche Aufteilung bildet die teambasierte Organisationsform, nur dass hier kein definiertes Tool vorhanden ist, sondern die Darstellung bei den Teams anfängt (s. Abbildung 8 im Anhang). Eine Vermischung der teambasierten Organisationsform mit der Stablinienform ist denkbar. So könnte ein Team als Einheit an den Projektleiter als Linienvorgesetzten angehängt werden.³⁹ Eine Sonderform der Projektorganisation bildet die Projektgesellschaft. Hier wurde ein Projekt rechtlich ausgegliedert und ist somit offiziell unabhängig von der Projektorganisation des Ursprungs-Unternehmens.⁴⁰

2.4 Projektteams

Anhand der Aufbauorganisationen der Projekte wird klar, wie die Projektteams zusammengestellt werden. Bei den Linien- und Stablinienorganisationen werden die Mitarbeiter aus den Linien rekrutiert. Bei den Matrixorganisationen werden die Mitarbeiter ebenfalls aus den Linienebenen zusammengeführt. Bei der Pool- Organisation werden Mitarbeiter aus dem Pool bezogen, wobei dieser auch durch externes und temporäres Personal bedient wird. Bei der teambasierten Organisation bilden die Mitarbeiter an sich die Teams, sie brauchen also nicht extra herangezogen werden.

Durch immer schnellere Marktveränderungen wird es immer wichtiger, flexibel zu reagieren. Projekte sind eine Möglichkeit dafür. Wie bereits einleitend erwähnt, nutzen bereits 79% der Unternehmen einer Studie diese Möglichkeit zur Flexibilisierung von Organisationsstrukturen. Allerdings sind flexible Arbeitsverträge⁴¹ mit 94% noch stärker vertreten.⁴² Hier gibt es Überschneidungen. Es ist üblich, externe oder befristete Mitarbeiter für Projekte einzustellen.⁴³ Gründe dafür sind Kostenreduzierung bei den laufenden Kosten und Zeit- und Budgeteinhaltung auf der Projektseite.⁴⁴

Projektarbeit besteht im Wesentlichen aus Teamarbeit.⁴⁵ Ein (Projekt-)Team grenzt sich von einer einfachen Gruppe durch das hinarbeiten auf ein gemeinsames Ziel ab.⁴⁶ Scharman beschreibt Gruppenarbeit wie folgt: „Qeine Arbeitsform (Organisationsprinzip), durch welche ein höheres Leistungsniveau bzw. eine Steigerung der Arbeitsproduktivität dadurch erreicht werden soll, daß sich mehrere Personen zusammenschließen, um eine gemeinsame Aufgabe durch solidarische Anstrengung zu lösen, oder daß eine begrenzte (überschaubare) Anzahl von Arbeitskräften planmäßig zu gemeinsamer und koordinierter Arbeitsverrichtung zusammengefaßt wird.

[...]

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¹ Vgl. Beck, R., Schwarz, G., (Konfliktmanagement), S. 15.

² Vgl. ebenda, S. 15.

³ Vgl. ebenda, S. 31.

⁴ Vgl. ebenda, S. 41.

⁵ Vgl. Pierenkemper, T., (Wirtschaftsgeschichte), S. 13 - 20.

⁶ Vgl. ebenda, S. 49.

⁷ Vgl. ebenda, S. 45.

⁸ Vgl. Rump, J., Schabel, F., Alich, D., Groh, S., (Organisationsstrukturen), S. 4

⁹ Vgl. ebenda, S. 10.

¹⁰ Vgl. Kasper, H., Mayrhofer, W., (Personalmanagement), S. 35

¹¹ Rump, J., Schabel, F., Alich, D., Groh, S., (Projektwirtschaft), S. 4.

¹² Vgl. Göltenboth, M., (Teambildung), S. 30.

¹³ Vgl. Glasl, F., (Konfliktmanagement), S. 14.

¹⁴ Bossard, K., (Konflikt), S. 21, zitiert nach Lückert, H.-R., Der Mensch als konfliktträchtiges Wesen,o. A., München 1972, S. 16 ff.

¹⁵ Vgl. Regnet, E., (Konflikte), S. 8.

¹⁶ Berkel, K., (Konflikttraining), S. 11.

¹⁷ Ebenda, S. 12.

¹⁸ Vgl. ebenda, S. 13.

¹⁹ Glasl, F., (Konfliktmanagement), S. 17.

²⁰ Ebenda, S. 19.

²¹ Vgl. ebenda, S. 20.

²² Jeschke, B. G., (Konfliktmanagement), S. 4 - 5.

²³ Vgl. Regent, E., (Konflikte), S. 8.

²⁴ Vgl. Eckhart, C., (Konfliktmanagement), S. 37.

²⁵ Griffin, R., (Management), S. 3.

²⁶ Vgl. Kraus, G., Westermann, R., (Projektmanagement), S. 12.

²⁷ Vgl. Aichele, C., (Projektmanagement), S. 30.

²⁸ Vgl. Kraus, G., Westermann, R., (Projektmanagement), S. 12.

²⁹ Ahrens, H., Bastian, K., Muchowski, L., (Projektsteuerung), S. 45.Es handelt sich um die DIN 69901-1:2009-01.

³⁰ Göltenboth, M., (Teambildung), S. 27.

³¹ Mit dieser Problematik hat sich bereits das Bundesarbeitsgericht im Zusammenhang mit befristeten Arbeitsverträgen beschäftigt, so können Arbeitnehmer nicht befristet eingestellt werden aufgrund von zeitlicher Begrenzung eines Projektes, wenn die Aufgaben gegenüber den Daueraufgaben nicht abgrenzbar sind. Dies ist der Fall bei Tätigkeiten, die der Arbeitgeber zur Erfüllung seinesBetriebszwecks dauerhaft verfolgt, vgl. Einbock, S., (Arbeitsverhältnisse), S. 1.

³² Vgl. Rump, J., Schabel, F., Alich, D., Groh, S., (Projektwirtschaft), S. 4.

³³ Ebenda.

³⁴ Vgl. Kraus, G., Westermann, R., (Projektmanagement), S. 27.

³⁵ Vgl. Simonovich, D., (Organisation), S. 26.

³⁶ Vgl. Kasper, H., Mayrhofer, W., (Personalmanagement), S. 35.

³⁷ Vgl. Burkhardt, M., (Projektmanagement), S. 92.

³⁸ Vgl. Hesseler, M., (Projektmanagement), S. 51.

³⁹ Vgl. Hesseler, M., (Projektmanagement), S. 52.

⁴⁰ Vgl. Pinnells, J. R., Pinnells, E., (Risikomanagement), S. 134.Häufig ist die Trennung zum Ursprungsunternehmen nur formell zur Risikoabsicherung, die Entscheidungen werden von den gleichen Managern getroffen, wie in der Hauptfirma.

⁴¹ In diesem Zusammenhang steht der Begriff für Teilzeit- und befristete Arbeitsverträge.

⁴² Vgl. Rump, J., Schabel, F., Alich, D., Groh, S., (Organisationsstrukturen), S. 10.

⁴³ Vgl. Händeler, E., von Treuenfels, B., (Flexibilisierung), S. 51 und Hohendanner, C., (Unsichere Verträge), S. 1 und passim.

⁴⁴ Vgl. Rump, J., Schabel, F., Alich, D., Groh, S., (Organisationsstrukturen), S. 15.

⁴⁵ Vgl. Kraus, G., Westermann, R., (Projektmanagement), S. 20,vgl. Hesseler, M., (Projektmanagement), S. 66.Ausnahmen bilden z. B. Bauprojekte, da diese sehr Planungsintensiv sind und gesetzlich vorgegebene Planungsphasen haben, die häufig durch stark hierarchische Ordnungen organisiert und kontrolliert werden.

⁴⁶ Vgl. Kraus, G., Westermann, R., (Projektmanagement), S. 20.