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Zum Erfolg von Business Intelligence-Systemen - Erfolgsfaktoren und empirische Studien

Seminararbeit 2012 31 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Motivation und Zielsetzung
1.2 Vorgehensweise

2 Business Intelligence-Grundlagen
2.1 Begriffserklärung: Business Intelligence
2.2 Architektur von Business Intelligence-Systemen

3 Zum Erfolg von Business Intelligence-Systemen
3.1 Verbesserungspotenzial und positiver Nutzungsgrad
3.2 Organisatorische Faktoren
3.2.1 Im Einklang mit dem Unternehmensleitbild
3.2.2 Unterstützung aus dem Management
3.2.3 Business Case
3.2.4 Business Intelligence-Team und BICC
3.2.5 Projektmanagement als Organisationsrahmen
3.2.6 Benutzerorientiertes Veränderungsmanagement
3.3 Technische Faktoren
3.3.1 Daten- und Nutzeranalyse
3.3.2 ETL-Prozess
3.3.3 Data-Warehouse
3.4 Funktionale Faktoren
3.4.1 Funktionale Anpassungsfähigkeit
3.4.2 Metadatenmanagement und Standardisierung
3.5 Systemzufriedenheit und -qualität
3.6 Informationszufriedenheit und Datenqualität
3.7 Nutzungsabsicht bei den Endanwendern

4 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang A: Architektur von Business Intelligence-Systemen

Anhang B: Technology Acceptance Model

Zusammenfassung

Business Intelligence-Systeme (BI-Systeme) werden tief in die Geschäftstätigkeiten der Unternehmen integriert und erlangen aufgrund ihrer vielfältigen Verbesserungspotenziale einen hohen Stellenwert. Mit ihnen verbunden sind viele Problemfelder, die dazu führen können, dass das System nicht erfolgreich wird und den Erfolg des gesamten Unternehmen aufgrund der engen Verbundenheit beeinträchtigt. Deshalb muss das Unternehmen bei der Einführung und Nutzung eines solchen Systems unterstützt und mögliche Problemfelder durch Erfolgsfaktoren aufgezeigt werden. Im Unternehmen müssen Gründe existieren, die für die Einführung eines BI-Systems sprechen. Nach seiner Einführung müssen organisato- rische Hürden im Unternehmen genommen werden: Das BI-System wird in die Unterneh- mensabläufe integriert und benötigt deshalb ein Umsetzungskonzept, Unterstützer im Ma- nagement, ein Geschäftsszenario, sowie ein BI-Team oder Business Intelligence Competency Center (BICC), um innerhalb eines Projektmanagements das System mög- lichst benutzerorientiert einzubringen. Innerhalb dieser organisatorischen Linien müssen verschiedene Aspekte beachtet werden, damit die Rahmenbedingungen stimmen. An- schließend müssen technische Faktoren Berücksichtigung finden: Daten- und Nutzeranaly- sen versuchen das System übersichtlich zuhalten, während ETL-Prozesse und Data- Warehouse Komponenten eine solide Basis für das Business Intelligence zu gewährleisten. Werden Feineinstellungen in den grundlegenden Elementen vorgenommen, können funkti- onale Erfolgsfaktoren angesprochen werden: Hierbei werden Problemfelder mit dem End- anwender aufgezeigt, die eine funktionale Anpassungsfähigkeit zur optimalen Ausrichtung an die jeweiligen Arbeitstätigkeiten ermöglichen sowie ein unternehmensweites Verständ- nis der vielfältigen Daten durch ein Metadatenmanagement sicherstellen. Weitere wichtige Bereiche bilden die Systemqualität und Datenqualität in Zusammenhang mit der Nut- zungsabsicht des BI-Systems im Unternehmen. Der Erfolg des gesamten BI-System hängt verstärkt von der Absicht der Endanwender ab, das System auch nutzen zu wollen. Des- halb muss das Unternehmen hier besonders bei der Systemqualität und Datenqualität Prob- lemfelder angehen und lösen. Die Systemqualität erstreckt sich von der Flexibilität über die Integrationsfähigkeit bis hin zur Leistungsfähigkeit des Systems. Bei der Datenqualität müssen Variablen wie beispielsweise Vollständigkeit, Zugänglichkeit, Format und Aktuali- tät betrachtet werden. Alle Erfolgsfaktoren hängen mit einander zusammen und das Unter- nehmen muss schrittweise und sensibel die Einführung des BI-Systems unter Berücksichti- gung auftretender Probleme vornehmen. So wird das BI-System langfristig und nachhaltig zum Erfolg geführt.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Motivation und Zielsetzung

In den letzten Jahren stieg die Anzahl der Unternehmen, die ein Business IntelligenceSystem (BI-System) einsetzen. Viele andere Unternehmen planen eine zukünftige Anschaffung dieser Systeme (vgl. Bange, Mack & Seidler, 2012, S. 4).

Die Unternehmen haben erkannt, dass es wichtig ist, Entscheidungen nicht spontan, sondern auf Basis von fundiertem Wissen aus Business Intelligence-Lösungen (BI-Lösungen) zu treffen (vgl. Höhmann & Schulte, 2012).

Durch ihre Potenziale und Verbesserungsmöglichkeiten erlangen BI-Systeme einen hohen Stellenwert in den Unternehmen. Die zukünftige Entwicklung solcher Systeme werden hoch bis sehr hoch eingeschätzt, weshalb kein klares Ende des Trends erkennbar ist (vgl. Röttger & Widdig, 2010, S. 8).

Im Zuge des Erfolgs müssen jedoch auch die Misserfolge aufgezeigt und betrachtet werden, die bei vielen Systemen bereits während der Implementierungsphase oder anschließend im Wirkbetrieb auftreten (vgl. Adamala & Cidrin, 2011, S. 108).

Aufgrund der großen und in Zukunft weiter steigenden Bedeutung von BI-Systemen ent- steht die Motivation, die Unternehmen bei der erfolgreichen Umsetzung von solchen Sys- temen zu unterstützen: Problemfelder zeigen sich in organisatorischen, technischen sowie in fachlichen Bereichen, die eine effektive und effiziente Arbeit mit dem System und einen reibungslosen Ablauf nicht ermöglichen (vgl. Auer, Eichinger & Picot, 2010, S. 33).

Das Ziel dieser Seminararbeit besteht deshalb darin, den Unternehmen einen Überblick über wichtige Problemfelder zu verschaffen, von denen der Erfolg von Business Intelligen- ce (BI) abhängt: Hierzu werden aus Literatur und Studien Problemfelder zusammengetra- gen und unter Oberbegriffen zu sogenannten Erfolgsfaktoren verdichtet. Es muss innerhalb der Unternehmen darauf hingearbeitet werden, ein solches System nicht nur zu besitzen, sondern auch nachhaltig erfolgreich einsetzen zu können. Beachtet das Unternehmen die in dieser Seminararbeit beschriebenen Erfolgsfaktoren, so wird das von ihm genutzte BI- System zum Erfolg geführt.

1.2 Vorgehensweise

Unter dem zweiten Punkt "Business Intelligence-Grundlagen" erhält der Leser einen Über- blick über das breitgefächerte Thema " Business Intelligence". Im dritten Punkt "Zum Er-folg von Business Intelligence-Systemen" wird zunächst der Begriff des Erfolgsfaktors erklärt und anschließend werden die einzelnen Erfolgsfaktoren aufgezeigt: Es werden die Problematiken beschrieben, mögliche Chancen angesprochen und mit empirischen Werten gefestigt. Abschließend wird dem Leser im vierten Punkt sowohl ein Fazit als auch ein kurzer Ausblick in die Zukunft gegeben.

2 Business Intelligence-Grundlagen

2.1 Begriffserklärung: Business Intelligence

Hans Peter Lohn verwendete 1958 in einem Artikel mit dem Titel "A BI System" im IBM Journal mit hoher Wahrscheinlichkeit als erster den Begriff "BI". Er definierte mit dem Begriff spezielle Tools zur Datenanalyse (vgl. Olszak & Ziemba, 2012, S. 130).

Den zeitlichen Veränderungen entsprechend wurde der Begriff 1996 im Hinblick auf Über- legungen der GARTNER Group neu ausgelegt: Demnach wurde darunter die Sammlung, Speicherung, Analyse von und Versorgung mit Daten verstanden, um Unternehmen dahin- gehend zu unterstützen, bessere Entscheidungen treffen zu können (vgl. Oehler & Seufert, 2009, S. 9).

Über Jahre hinweg wurde der Begriff inflationär hauptsächlich von Beratungs- und Softwareanbieterhäusern verwendet, um Neuerungen im Bereich Managementunterstützungssystemen zu initiieren. Eine allgemein akzeptierte Definition existiert bislang nicht (vgl. Gluchowski & Kemper, 2006, S. 12-13).

In der "weiten" Auslegung wird "BI" als Oberbegriff gekennzeichnet, dem alle System- komponenten angehören, die operatives Datenmaterial zur Informationsgenerierung aufbe- reiten und speichern sowie mit Auswertungs- und Präsentationsfunktionalitäten bereitstel- len. Beim "engen" Begriffsverständnis werden lediglich Komponenten einbezogen, die eine zielgerichtete Analyse der vorhandenen Datenmaterialien ermöglichen, und damit nur Auswertungsfunktionalitäten (OLAP) einschließen, wobei harmonisierte, aufbereitete und abgestimmte Daten bereitstehen (vgl. Chamoni & Gluchowski, 2004, S. 120).

Im Folgenden wird unter "BI" im Einklang mit der idealtypischen Architektur ein unternehmensweites System gesehen, das sowohl Data-Warehouse als auch Auswertungs- und Präsentationsfunktionalitäten einschließt.

2.2 Architektur von Business Intelligence-Systemen

Für ein tiefergehendes Verständnis von BI-Systemen ist es hilfreich, das System in einzelne Ebenen mit den jeweiligen Komponenten aufzugliedern (siehe Anhang A): Hierbei wird ein BI-Verständnis im "weiten" Sinne angenommen: Die unterste Ebene eines solchen Systems zählt nicht zum BI an sich, sondern dient lediglich als Datenquelle (vgl. Gluchowski & Kemper, 2006, S. 14): Es gibt unternehmensinterne Systeme, die auf operativer Ebene die Prozesse abbilden und Daten über das Unternehmen selbst liefern. Sowie externe Datenquellen, die z.B. Daten aus dem Internet, Marktforschungsinstituten sowie der Börse bereit stellen (vgl. Kendzia, 2010, S. 74-75).

Die Datenbereitstellung bildet die nächste Ebene und beschäftigt sich mit dem Datenfluss von den Datenquellen bis hin zur dauerhaften Ablage in entscheidungsorientierten Daten- speichern (vgl. Gluchowski & Kemper, 2006, S. 14): Dem ETL-Prozess (Extraktion, Transformation und Laden). Dabei werden die Daten zunächst aus den unterschiedlichen operativen Vorsystemen extrahiert und anschließend die heterogenen Daten durch Trans- formation in einen konsistenten und abgestimmten Zustand gebracht. Schließlich werden die gefilterten, harmonisierten, aggregierten und angereicherten Daten durch Ladevorgänge in die entscheidungsorientierten Datenbanken überführt (vgl. Mulavecz, 2009, S. 48ff).

Zur Speicherung existiert ein zentrales Data-Warehouse (DW) sowie mehrere Data-Marts in den einzelnen Unternehmensbereichen. DW sind separate Datenbanksysteme, in denen die Datenablage erfolgt und die Daten nach operativen Geschäftsabläufen, anwendungs- und auswertungsorientiert sowie hinsichtlich relevanter Themen organisiert sind. Data- Marts entlasten zentrale DW-Systeme, in dem bspw. fach- oder funktionsspezifische Da- tenbestände dezentral und separat abgelegt werden (vgl. Buhrymenka, 2012, S. 14).

In der Ebene der Datennutzung befinden sich alle Tools, die dazu dienen, das verfügbare Datenmaterial aufzubereiten und zu analysieren, so dass es in geeigneter und gewünschter Form bereitgestellt wird. Mit diesen werden die Unternehmensführung hinsichtlich der Entscheidungsfindung unterstützt. Dabei wird unterschieden zwischen Präsentations- und Zugangssystemen z.B. Dashboards, Cockpits und BI-Portale aber auch in konzeptorientier- te Systeme bspw. Planungs- und Budgetierungssysteme, Systeme der wertorientierten Un- ternehmensführung oder Risikomanagementsysteme. Ein weiterer Bereich sind generische Basissysteme. Darunter werden Berichtsysteme, ad-hoc Analysesysteme wie z.B. Online Analytical Processing sowie Querys aber auch modell- und methodengestützte Analysesys- teme wie Data-Mining Systeme verstanden (vgl. Gluchowski & Kemper, 2006, S. 16-17).

3 Zum Erfolg von Business Intelligence-Systemen

Das Unternehmen muss selbst daran arbeiten, damit das BI-System ein Erfolg wird: Erwar- tungen und Hoffnungen sollten im Laufe der Zeit erfüllt und mit bestehenden, als auch neuen Problemfeldern des Systems verantwortungsvoll umgegangen werden: Die in dieser Seminararbeit zusammengestellten Erfolgsfaktoren geben dem Unternehmen einen Über- blick über die verschiedenen Problemfelder und zeigen Chancen auf, das BI-System zum Erfolg zu führen: Viele Problemfelder und damit Erfolgsfaktoren sind miteinander verbun- den und beeinflussen sich gegenseitig. Die Problemfelder entstehen unter anderem in orga- nisatorischen, technischen und fachlichen Bereichen und erstrecken sich von der Imple- mentierungsphase bis hin zur eigentlichen Nutzungsphase: Der Erfolg eines BI-Systems hängt zunächst von der grundlegenden Notwendigkeit eines solchen Systems ab. Bestehen existenzberechtigte Gründe ein solches System einzuführen, müssen viele organisatorische Rahmenbedingungen berücksichtigt werden, um das oftmals unternehmensweite BI in die bestehenden Unternehmensstrukturen implementieren zu können. Im Hinblick auf die ab- zusehende hohe Beanspruchung des Systems und der damit verbundenen vielfältigen An- forderungen müssen auch technische und funktionale Aspekte beachtet werden (vgl. Auer et al. 2010, S. 33).

Die organisatorischen, technischen und funktionalen Erfolgsfaktoren wirken außerdem entscheidend auf den Endanwender ein: Der Endanwender ist der am Ende entscheidende Faktor, an dem ein Erfolg oder Misserfolg eines BI-Systems ausgemacht werden kann: Wird hochwertige Qualität des gesamten Systems geschaffen, fördert dies die Akzeptanz bei den Endanwendern und gewährleistet den nachhaltigen und langfristigen Erfolg eines BI-Systems.

3.1 Verbesserungspotenzial und positiver Nutzungsgrad

Vor der Implementierung eines BI-Systems stellt sich die grundlegende Frage, ob es überhaupt sinnvoll ist, dieses in einem Unternehmen einzusetzen und den umfangreichen Aufwand, der mit einem solchen komplexen System einhergeht, tragen zu wollen:

In den Unternehmen sollten Verbesserungspotenziale bestehen, die durch die Einführung eines solchen Systems freigesetzt werden: Ein BI ist bspw. in der Lage, bei Unternehmen mit Problemfeldern in fachlichen Bereichen, ein aussagefähiges Berichtswesen zu schaf- fen, eine Verbesserung der Datenqualität zu gewährleisten und betriebswirtschaftliche Pro- zesse transparent und nachvollziehbar zu gestalten. Außerdem gibt es technische Verbesse- rungspotenziale in Unternehmen, wie z.B. die Vermeidung von unnötigen Insellösungen und die Schaffung einer vereinheitlichten technologischen Plattform, bei der alle steue-rungsrelevanten Informationen integriert werden. Neben der Entlastung der operativen Systeme durch ein BI-System können auch organisatorische Verbesserungen ermöglicht werden: Manuelle Tätigkeiten durch Automatisierungen reduzieren und die Effizienz im gesamten Unternehmen steigern (vgl. Auer et al. 2010, S. 29).

Desweiteren muss innerhalb des Unternehmens geprüft werden, in wie weit das System nach Einführung überhaupt durch die Endanwender genutzt werden wird: Das Unternehmen kann anhand der Häufigkeit und Dauer der Nutzung des zu ersetzenden alten Systems erkennen, ob ein positiver Nutzungsgrad entstehen wird: Wird bspw. das alte System häufig für Berichte und Abfragen genutzt und sind diese bedeutend für die Entscheidungsfindung, kann man von einer sinnvollen Einbringung eines BI-Systems ausgehen (vgl. Gluchowski & Schieder, 2011, S. 9).

Steht der eingesetzte Aufwand mindestens in einem ausgeglichenem Verhältnis zu den möglichen Verbesserungen und dem Nutzen, kann ein BI-System langfristig erfolgreich implementiert werden.

3.2 Organisatorische Faktoren

3.2.1 Im Einklang mit dem Unternehmensleitbild

Unternehmen besitzen Leitbilder, in denen die Mission, die Vision und die grundlegende strategische Ausrichtung des Unternehmens festgelegt sind. Diese bilden die Basis für die Ableitung von Entscheidungen und Maßnahmen um den langfristigen Erfolg des Unternehmens zu sichern (vgl. Knöll, Schulz-Sacharow & Zimpel, 2006, S. 35):

Oftmals scheitern BI-Systeme nicht an technischen Faktoren, sondern deshalb, weil sie konzeptlos und nicht im Einklang mit dem Unternehmensleitbild eingeführt wurden: Das BI-System erlangte keinen angemessenen hohen Stellenwert in der Unternehmensführung, weshalb die Durchsetzungskraft für die konsequente Systemeinführung gegenüber der Belegschaft fehlt (vgl. Koronios & Yeoh, 2010, S. 26).

Damit eine wichtige solide Basis ermöglicht wird, muss Akzeptanz, Unterstützung und Ernsthaftigkeit für das System geschaffen werden. Das Unternehmen muss zunächst eine Mission und Vision dem Leitbild entsprechend anfertigen: Die Mission drückt das Selbst- verständnis des BI-Systemumfelds aus und ermöglicht ihm ein unternehmensweites Exis- tenzrecht. Die Vision gibt dem Unternehmen ein neues Zukunftsbild mit einem ganzheit- lich agierenden BI-System. Hierbei wird vor allem der Ordnungsrahmen für Entwicklun-gen und die einzunehmende Rolle der BI-Lösung beschrieben (vgl. Bashiri, Engels & Heinzelmann, 2010, S. 164). Eine klare Vision und Mission helfen, die Möglichkeiten und Notwendigkeit des Systems im Unternehmen zu erklären sowie die Akzeptanz in der Belegschaft zu steigern und das BI-System zum Erfolg zu führen.

3.2.2 Unterstützung aus dem Management

Das Management eines Unternehmens hat den Auftrag, die grundlegende Richtung der Unternehmensentwicklung im Interesse der Anspruchsgruppen festzulegen und mit zukunftsorientierten Strategien künftige Erfolgspotenziale zu schaffen und das Unternehmen nachhaltig positiv im Markt zu etablieren (vgl. Knöll et al. 2006, S. 7).

Die BI-Implementierung ist ein komplexer iterativer Prozess, der sich kontinuierlich erwei- tert und neue Herausforderungen entstehen sowie die Rahmenbedingungen verändern lässt. Die Einführung erfolgt bereichsübergreifend, weshalb nicht nur IT-Kenntnisse, sondern weitreichende Kenntnisse aus dem gesamten Unternehmen wichtig sind, um die aufkom- menden Fragen hinsichtlich der Geschäftsabläufe, der Datenqualität und der Zuständigkei- ten zu klären. Das Management bringt diese Fähigkeiten mit und muss den Prozess unter- stützen. Ein Unterstützer erleichtert zudem die Bereitstellung der benötigten Ressourcen und die Auswahl von geeignetem Personal (vgl. Koronios & Yeoh, 2010, S. 26).

Durch die notwendige Motivation, Entschlossenheit und Ernsthaftigkeit des Unterstützers lassen sich eventuell existierende organisatorische und kulturelle Barrikaden zwischen den verschiedenen Geltungsbereichen abbauen. Im Einklang mit dem Unternehmensleitbild kann anschließend das Thema von oben nach unten durchgesetzt und so die Bedeutung und Nützlichkeit des Systems erklärt werden (vgl. Gottwald, 2011, S. 5).

Außerdem bestimmt er Anwendungsbereiche, priorisiert notwendige Funktionalitäten, legt Meilensteine fest, untersucht den Projektfortschritt und stellt eine wichtige Ansprechperson zwischen Unternehmensführung und dem BI-Team dar (vgl. Atre, 2003, S. 3-4).

Eine BI-Einführung bedeutet einen unternehmensweiten, funktions- und abteilungsüber- greifenden Eingriff in die Grundstrukturen des Unternehmens und bedarf erhöhter Auf- merksamkeit des Managements, damit das gesamte Projekt erfolgreich wird (vgl. Bashiri et al. 2010, S. 51-52).

3.2.3 Business Case

Ein Business Case ist ein Konzept, das sich mit dem BI-Projekt auseinandersetzt und dabei eine wichtige Brücke zwischen Management und BI-Team bildet: Darin wird das gesamte Vorhaben sowie die Möglichkeiten, die der Unternehmensführung zur Verfügung stehen,als auch die mit der Implementierung verbundenen Hindernisse und Erfolgsfaktoren beschrieben (vgl. Knöll et al. 2006, S. 137).

Die BI-Implementierung soll grundlegend quantifizierbar gemacht werden, in dem vor allem die Kosten, Zeitbedarfe, Risiken, Ressourcen, ergebnis- und prozessbezogene Ein- flüsse sowie mögliche Nutzenpotenziale des Projektes bewertet werden. Dadurch wird sowohl ein Überblick als auch die Steuerung der BI-Lösung ermöglicht (vgl. Bashiri et al. 2010, S. 100-101).

Ein Business Case hilft die Bedeutung sowie die Ressourcenbedarfe und den Umfang des BI-Projektes zu erklären und Unterstützer in der Unternehmensführung zu gewinnen. Ein BI-System ist ein integrierter lebendiger Prozess, der das gesamte Unternehmen verändert und entsprechend der Dynamik und der Entwicklungsrichtung des Unternehmens fortlau- fend angepasst werden muss. Seine unvorhersehbaren Entwicklungen haben kein klares Ende in Sichtweite, weshalb detaillierte Analysen der Geschäftsanforderungen in den ein- zelnen Unternehmensbereichen wichtig sind, um ein solides und aussagekräftiges Business Case zu entwickeln. Wichtig ist dabei, dass das Business Case sich an dem vom Unter- nehmen vorgelebten Leitbild orientiert, damit die unternehmensweiten Anforderungen und Ziele erreicht werden können. Ebenso sollte das Business Case langfristig angelegt sein, um die Akzeptanz und das Verständnis für das neue System im gesamten Unternehmen und vor allem bei den Endanwendern zu fördern und das BI-Projekt zum Erfolg zu führen (vgl. Koronios & Yeoh, 2010, S. 26).

3.2.4 Business Intelligence-Team und BICC

Das BI-Team hat die Aufgabe, das System unter Einhaltung der Unternehmensziele und des Leitbildes unternehmensweit erfolgreich in die vorhandenen Prozesse zu integrieren (vgl. Bashiri et al. 2010, S. 170-171).

Diese wichtige Aufgabe bedarf eines kompetenten Teams, das sowohl über Fachexperten als auch über entsprechend qualifizierte Mitarbeiter verfügt, die sich in technischen als auch in wirtschaftlichen Bereichen auskennen: Problemfelder im Zusammenhang mit dem BI-System werden dadurch nicht bereichsbezogen überfokussiert, sondern aus verschiedenen Perspektiven betrachtet. Künftige Endanwender werden ebenfalls in die Diskussionen mit einbezogen und äußern Wünsche und Bedürfnisse: Entsprechende Feineinstellungen am System gewährleisten dann die Benutzerfreundlichkeit und Datenqualität und fördern die Standardisierung (vgl. Koronios & Yeoh, 2010, S. 26-27).

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