Gründungsleitfaden für technisch qualifizierte Start-Up-Gründer im Bereich E-Business

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Die benötigten betriebswirtschaftlichen Grundlagen zur Erstellung eines Businessplans
2.1. Die Grundlagen des Planungs- und Entscheidungsprozesses
2.1.1. Die Grundlagen des Zielbildungsprozesses und die Organisation von Zielen in einem Zielsystem
2.1.2. Die Grundlagen der Planung und die Unterteilung in die strategische sowie die taktische und operative Planung
2.1.2.1. Die strategische Planung
2.1.2.1.1. Die Umweltanalyse
2.1.2.1.1.1. Die Analyse der allgemeinen Umwelt
2.1.2.1.1.2. Die Analyse der engeren ökonomischen Umwelt
2.1.2.1.1.3. Die Konkurrenzanalyse
2.1.2.1.2. Die Unternehmensanalyse
2.1.2.1.3. Die strategischen Optionen
2.1.2.2. Die operative und taktische Planung
2.1.3. Die Entscheidungsfindung bei den strategischen und den operativen Maßnahmen
2.2. Die Grundlagen der Unternehmensorganisation und der Personalplanung
2.2.1. Die Grundlagen der Unternehmensorganisation
2.2.2. Die Personalbedarfsplanung
2.3. Die Marketinggrundlagen
2.4. Der Leverage-Effekt und die neuartige Finanzierungsform „Crowdinvesting“

3. Schluss

Anhang

Glossar

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: ... Unternehmensinterne Probleme, Quelle: Engeln, J. et al. (2010, S. 51).

Abbildung 2: ... Versionen des ökonomischen Prinzips (Wirtschaftlichkeitsprinzip), Quelle: Wöhe/Döring (2010, S. 34).

Abbildung 3: Output, Input; Ertrag, Aufwand und Erfolg, Quelle: Wöhe/Döring (2010, S. 34).

Abbildung 4: ... Betrieblicher Umsatzprozess, Quelle: Vgl. Wöhe/Döring (2010, S. 28) und Jung (2010, S 8).

Abbildung 5: ... Managementprozess, Quelle: in Anlehnung an Wöhe/Döring (2010, S. 48) sowie Jung (2010, S. 173).

Abbildung 6: ... Zusammenhang Formal- und Sachziel, Quelle: Thommen/Achleitner (2009, S. 121).

Abbildung 7: ... Der Zielbildungsprozess, Quelle: Eigene Darstellung; Prozessschritte entnommen aus Schierenbeck (2003, S. 90ff).

Abbildung 8: ... Mögliche Perspektiven auf ein Unternehmen innerhalb der Balanced Scorecard, Vgl. Friedag/Schmidt (2000, S. 29).

Abbildung 9: ... Dreidimensionalität der Kennzahlen einer Balanced Scorecard, Quelle: Friedag/Schmidt (2000, S. 43).

Abbildung 10: . Die Kausalkette der Kundenperspektive, Quelle: Kaplan/Norton (1997, S. 66).

Abbildung 11: . Frühindikatoren für die Kundenperspektive, Quelle: Friedag/Schmidt (2000, S. 122).

Abbildung 12: . Die interne Prozessperspektive - das generische Wertkettenmodell, Quelle: Kaplan/Norton (1997, S. 93).

Abbildung 13: . Indikatoren der Geschäftsprozessperspektive, Quelle: Friedag/Schmidt (2000, S. 140).

Abbildung 14: . Kennzahlen der Mitarbeiterperspektive, Quelle: Friedag/Schmidt (2000, S. 166).

Abbildung 15: . Das System der Unternehmensplanung und Kontrolle, Quelle: Vgl. Ulrich/Fluri (1995, S. 111).

Abbildung 16: . Konzeption der Umweltanalyse, Quelle: in Anlehnung an Welge/Al-Laham (2003, S. 189), Ulrich/Fluri (1995, S. 117) und Steinmann/Schreyögg (2005, S. 177).

Abbildung 17: . Segmente der allgemeinen Umwelt und deren Einflussfaktoren, Quelle: eigene Darstellung; Daten entnommen aus Welge/Al-Laham (2003, S. 190ff.) und Macharzina/Wolf (2010, S. 303).

Abbildung 18: . Issue Impact-Matrix, Quelle: Welge/Al-Laham (2003, S. 196).

Abbildung 19: . Die Wirkkräfte des relevanten Marktes, Quelle: in Anlehnung an Welge/Al-Laham (2003, S. 189), Ulrich/Fluri (1995, S. 117) und Steinmann/Schreyögg (2005, S. 191ff.).

Abbildung 20: . Die Elemente einer Konkurrenzanalyse, Quelle: Porter (1999, S. 80).

Abbildung 21: . Aufbau der Unternehmensanalyse, Quelle: in Anlehnung an Steinmann/Schreyögg (2005, S. 205).

Abbildung 22: . Klassifikation von unternehmensspezifischen Ressourcen, Quelle: Vgl. Welge/Al-Laham (2003, S. 261).

Abbildung 23: . Kompetenz-Produkt-Matrix, Quelle: Hamel/Prahalad 1997, S. 341).

Abbildung 24: . Prozess des Kernkompetenz-Managements, Quelle: Krüger (1997, S. 93).

Abbildung 25: . Die Produkt-Markt-Matrix, Quelle: Welge/Al-Laham (2003, S. 443) nach Ansoff (1988, S. 109).

Abbildung 26: . GAP-Analyse in Verbindung mit der Ansoff Matrix, Quelle: in Anlehnung an Bea/Haas (2005, S. 167).

Abbildung 27: . Kostentreiber bei einem Hersteller langlebiger Konsumgüter, Quelle: Welge/Al-Laham (2003, S. 388) nach Porter (2003, S.120).

Abbildung 28: . Unelastische Nachfrage und Preisabsatzfunktion mit monopolistischem Bereich, Quelle: in Anlehnung an Bea/Haas (2005, S. 186).

Abbildung 29: . Der strategische Würfel, Quelle: Vgl. Steinmann/Schreyögg (2005, S. 234).

Abbildung 30: . SWOT-Analyse, Quelle: Vgl. Macharzina/Wolf (2010, 343).

Abbildung 31: . Funktionsbereichsbezogene Schwerpunkte in Abhängigkeit zur Lebenszyklusphase; Quelle: in Anlehnung an Welge/Al-Laham (2003, S. 241).

Abbildung 32: . Begriffe des Rechnungswesen, Quelle: eigene Darstellung, Daten entnommen aus Olfert (2010, S. 33ff.).

Abbildung 33: . Grundaufbau einer Bilanz, Quelle: Vgl. Schierenbeck (2003, S. 519).

Abbildung 34: . Zusammenhang bzw. zwischen Aufwand und Kosten, Quelle: Vgl. Olfert (2010, S. 35ff. und 106).

Abbildung 35: . Informationsstand und Entscheidungssituation, Quelle: Wöhe/Döring (2010, S. 93).

Abbildung 36: . Entscheidungsmatrix inkl. Erwartungswert µ und Standardabweichung σ, Quelle: Vgl. Wöhe/Döring (2010, S. 95).

Abbildung 37: . Modell organisatorischer Gestaltung, Quelle: Bleicher (1991, S. 49).

Abbildung 38: . Personalbedarfsplanung, Quelle: in Anlehnung an Bröckermann (2007, S. 41) sowie Jung (2011, S. 117ff.).

Abbildung 39: . Der wertschaffende Geschäftsprozess, Quelle: Vgl. Kotler/Bliemel (2006, S. 6).

Abbildung 40: . Einfaches Marktsystem; Quelle: Vgl. Kotler/Bliemel (2006, S. 20).

Abbildung 41: . Aufgaben des Marketing als Managementprozess, Quelle: Vgl. Meffert et al. (2012, S. 20) sowie Scharf et al. (2009, S. 30).

Abbildung 42: . Wichtige Zielgrößen im Marketing, Quelle: Scharf et al. (2009, S. 185).

Abbildung 43: . Kriterien der Marktsegmentierung, Quelle: Scharf et al. (2009, S. 213).

Abbildung 44: . Der Zusammenhang zwischen Eigenkapitalrentabilität und Verschuldungsgrad, Quelle: eigene Darstellung, Daten entnommen aus Perridon/Steiner (1999, S. 474).

Abbildung 45: . Die Leverage-Chance bzw. das Leverage-Risiko, Quelle: Vgl. Perridon/Steiner (1999, S. 478).

Abbildung 46: . Das System des Crowdfunding, Quelle: eigene Darstellung.

Abbildung 47: . Das Crowdinvesting-System, Quelle: eigene Darstellung.

Abbildung 48: . Das System der betrieblichen Produktionsfaktoren, Quelle: Jung (2010, S. 9)

Abbildung 49: . Unterscheidung zwischen quantitativen und qualitativen Zielen, eigene Darstellung.

Abbildung 50: . Zielbeziehungen, Quelle: Wöhe/Döring (2010, S. 74).

Abbildung 51: . Planungszentralisation und -dezentralisation, Quelle: eigene Darstellung.

Abbildung 52: . Möglicher Zeitlicher Ablauf der Planung in einem Planjahr, Quelle: Vgl. Hammer (1998, S. 71).

Abbildung 53: . Unterschied zwischen rollender Planung und Blockplanung, Quelle: Thommen (2009, S. 957).

Abbildung 54: . Der Zusammenhang zwischen der allgemeinen und engeren Umwelt sowie deren Wirkungen auf die Attraktivität des Geschäftsfeldes, Quelle: Vgl. Steinmann/Schreyögg (2005, S. 191).

Abbildung 55: . Einschätzung der Wettbewerbskräfte zum Gründungs- und Erhebungszeitpunkt durch die Gewinner(-teams) des BPW Berlin-Brandenburg 96 – 04, Quelle: Ripsas, S. et al. (2008, S. 15).

Abbildung 56: . Chancen-/Risiko-Profil der Umweltanalyse, Quelle: Vgl. Welge/Al-Laham (2003, S.234).

Abbildung 57: . Beispielhafte Erstellung des Stärken-/Schwächen-Profils, Quelle: Welge/Al-Laham (2003, S. 290).

Abbildung 58: . BMW AG -TOWS-Analyse, Quelle: Macharzina/Wolf (2010, S. 345).

Abbildung 59: . Das FBE-System, Quelle: Vgl. Schierenbeck (2003, S. 510) nach Chmielewicz (1982, S. 21ff.).

Abbildung 60: . Mögliche Darstellungen eines Organigramms, Quelle: eigene Darstellung.

Abbildung 61: . Die Rolle des Marketings - Kunde im Mittelpunkt und Marketing als integrative Kraft, Quelle: Vgl. Kotler/Bliemel (2006, S. 43).

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Messung/Bewertung strategischer finanzwirtschaftlicher Themen, Quelle: Kaplan/Norton (1997, S. 50).

Tabelle 2: Unterscheidung zwischen strategischer, taktischer und operativer Planung, Quelle: Vgl. Wöhe/Döring (2010, S. 79) und Thommen/Achleitner (2009, S. 956).

Tabelle 3: Bestimmungsmerkmale von Aufgaben, Quelle: Schulte-Zurhausen (2010, S. 42).

Tabelle 4: Durchführungs- und Leitungskompetenzen, Quelle: Schulte-Zurhausen (2010, S. 164).

Tabelle 5: Stellenarten, Quelle: Schulte-Zurhausen (2010, S. 172).

Tabelle 6: Beispiel regionales Kreditinstitut, Quelle: Friedag/Schmidt (2000, S. 249f.).

Tabelle 7: Beispiel eines Aufgabengliederungsplans, Quelle: Schulte-Zurhausen (2010, S. 41).

Tabelle 8: Stellenbeschreibung, Quelle: Bröckermann (2007, S. 55) nach Mentzel (2001, S. 40f.).

Tabelle 9: Anforderungsprofil mit der Skala: - -, -, +/-, +, + +, Quelle: Bröckermann (2007, S. 59) nach Mentzel (2001, S. 53).

Tabelle 10: .. Nutzenbasierte Zielgruppen im Markt für schienenbezogene Fernverkehrsreisen, Quelle: Meffert, et al. (2012, S. 210).

Tabelle 11: .. Beurteilung der Kriterien zur Marktsegmentierung, Quelle: Scharf et al. (2009, S. 216).

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Das Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (BMWi) hat im Jahre 2010 die Initiative „Gründerland Deutschland“ ins Leben gerufen. Das Ministerium verfolgt mit der Initiative u.a. die Ziele „Entwicklung einer neuen Gründungskultur“^[1] und „zielgerichtete Unterstützung von innovativen Gründungen“^[2], da Europa in den Zukunftsbranchen Informationstechnik und Internet den Anschluss an Amerika und Asien verloren hat. Dies sieht man einerseits an den Produktverkäufen von Handys, Tabletcomputern oder Fernsehern. Diese kommen meist aus Amerika und Asien. Andererseits sieht es beim Geschäft rund ums Internet ähnlich aus. Europa erzielt hierbei nur zehn Prozent des Weltmarktumsatzes und nur fünf Prozent des Gewinns. Deutschland hat nicht dieselbe Kultur, die die Risikoleistung fördert, wie die USA.^[3] Daher soll die Initiative des BMWi die Gründungskultur bzw. das Unternehmertum in Deutschland stärken, um durch Innovationen den Wettbewerb anzukurbeln und dadurch eine positive wirtschaftliche Entwicklung für Deutschland zu erreichen.^[4] Denn Innovationen basieren auf Wissen und Innovationen werden für den technischen Fortschritt benötigt, welcher wiederum den Wohlstand einer Ökonomie steigert. Dabei fungiert der Unternehmer als ein Bindeglied zwischen der Innovation und dem wirtschaftlichem Wachstum, indem er seine Idee bzw. sein Wissen in ein Geschäftsmodell umsetzt. Die Großunternehmen sind oft träge und selbstgefällig. Sie setzen neue Produkte nicht um, weil sie befürchten diese könnten ihre aktuellen Produkte bzw. Geschäftsmodelle vom Markt verdrängen (Kannibalisierung) oder sehen nicht die Potenziale, welche durch die Einführung neuer Produkte entstehen könnten. Junge Unternehmen sind flexibler, da Sie sich keiner Bereichs- oder Unternehmensstrategie fügen und in kein Produktportfolio passen müssen. Sie verfolgen vielmehr ihre eigene Unternehmensstrategie und sind deshalb schneller mit einem Produkt am Markt. Jedoch sind es meist die Großunternehmen, die durch ihre Skalenvorteile eine Innovation bzw. ein Produkt zur Reife führen.^[5] Daher werden oft erfolgreiche junge Unternehmen im Bereich E-Business verkauft, gehen an die Börse oder schließen eine strategische Partnerschaft, wenn Sie an ihre Grenzen stoßen.

Viele Web- und High-Tech-Gründer lassen sich in Deutschlands Hauptstadt nieder. Sie profitieren in der Region von den niedrigen Mieten und Gehältern im Vergleich zu anderen Web-Metropolen und vor allem von den „Internet-Fabriken“ wie z.B. Team Europe Ventures oder Rocket Internet, die als sogenannte Inkubatoren fungieren.^[6] Jedoch haben sich Inkubatoren nicht nur in Berlin angesiedelt. Weitere bedeutende privatwirtschaftliche Inkubatoren in Deutschland sind z.B. der Inkubator „hub:raum“ der Deutschen Telekom AG mit Sitz in Berlin, die Hanse Ventures mit Sitz in Hamburg, die Betafabrik GmbH aus Köln etc.^[7] Neben den privatwirtschaftlichen Inkubatoren gibt es auch zahlreiche staatliche Inkubatoren, welche allerdings als Innovations-, Technologie oder Gründerzentren bezeichnet werden. Allerdings erfüllen nicht alle Zentren auch die Anforderungen eines Inkubators.^[8] Ein Großteil hat sich im ADT – Bundesverband Deutscher Innovations-, Technologie- und Gründerzentren e.V. zusammengeschlossen.^[9] Weiterhin wären als staatliche Inkubatoren noch die Hochschulinkubatoren zu nennen. Diese sind meistens in der Nähe einer Hochschule bzw. Universität angesiedelt und fördern die Studenten, die Absolventen und die Mitarbeiter ihrer Hochschule bzw. Universität bei der Gründung eines Unternehmens.^[10]

Alle drei Inkubationsformen verfolgen unterschiedliche Ziele. Die meisten privatwirtschaftlichen Inkubatoren fungieren eher als Investoren. Durch die Unterstützung ihrer „Schützlinge“ wollen sie ihr Investmentziel, den sogenannten „Exit“^[11], erreichen, um einen Mehrwert zwischen Beteiligungsinvestition zu Anfang der Investitionsphase und dem Verkauf zu erzielen.^[12] Dabei bieten die Inkubatoren den Gründern Beratung und Coaching, stellen Infrastruktur (wie z.B. Büro- und Veranstaltungsräume, einen Fax-, Telefon- oder Internetanschluss etc.) zur Verfügung, übernehmen administrative Aufgaben oder bieten Ihnen den Zugang zu ihrem eigenen Kontaktnetzwerk als Unterstützungsmaßnahmen an. Ähnliche Aufgaben übernehmen Business Angels und in seltenen Fällen auch Venture Capital Gesellschaften (VC´s). Durch Beratung und Coaching sowie durch Zurverfügungstellung von Kapital und Kontakten aus ihrem Netzwerk wollen diese das (ins Unternehmen) investierte Kapital vermehren. In seltenen Fällen werden die jungen Unternehmen durch Business Angels oder VC´s in der Pre-Seed-Phase bzw. frühen Seed-Phase unterstützt. Im Gegensatz dazu verfolgen Innovations-, Technologie- und Gründerzentren gemeinnützige Ziele. Diese sind:

- Existenz-/Unternehmensgründungen fördern,
- junge Unternehmen während der Planungs-, Gründungsphase und dem Aufbau des Unternehmens unterstützen,
- die Wachstumschance der Unternehmen verbessern,
- die Überlebensrate des Unternehmens steigern und
- qualifizierte Arbeitskräfte an die jeweilige Region binden und qualitativ hochwertige Arbeitsplätze schaffen.^[13]

Dadurch erhoffen sich die Gemeinden in der Zukunft zusätzliche Steuereinnahmen. Hochschulinkubatoren verfolgen ähnliche Ziele wie die Innovations-, Technologie- und Gründerzentren, wobei von den Hochschulinkubatoren nur besondere Personengruppen gefördert werden. Diese sind Professoren, wissenschaftliche Mitarbeiter, Studenten und Absolventen.^[14]

Diese Diplomarbeit soll in der Pre-Seed-Phase ansetzen und den Gründern mit einer technischen Qualifikation bzw. ohne eine kaufmännische Qualifikation dabei helfen, grundlegende betriebswirtschaftliche Kenntnisse zu erwerben. Das Ziel ist, dass sich die Gründer mit ihrer Gründungsidee, den Realisierungsmöglichkeiten, der Vermarktung und Finanzierung ausgiebig befassen und unter Zuhilfenahme der angeeigneten betriebswirtschaftlichen Kenntnisse in der Lage sind, einen ersten Entwurf eines eigenen Businessplans zu erstellen. Dieser kann als Diskussionsgrundlage für die Gespräche mit einem Mentor bzw. Coach eines Inkubators/Gründerzentrums oder zur Verwendung in einem Business-Plan-Wettbewerb genutzt werden (z.B. der Business-Plan-Wettbewerb Berlin-Brandenburg oder der NUK-Businessplan-Wettbewerb).

Im März 2010 haben das Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung, das Zentrum für Insolvenz und Sanierung an der Universität Mannheim und die Creditreform im Auftrag des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie die „Ursachen für das Scheitern junger Unternehmen in den ersten fünf Jahren ihres Bestehens“ analysiert. Es wurden 3.000 Unternehmer per Telefoninterview und vier Unternehmer per Einzelinterview als vertiefende Fallstudien sowie zwei Fokusgruppen als unternehmensexterne Experten über die Ursachen von Schließungen befragt. Die zwei Fokusgruppen bestanden aus jeweils 11 Insolvenzverwaltern und 11 Sanierungsberater. Als Kernelemente wurden Probleme auf den Absatz- und Faktormärkten, die unternehmerischen Entscheidungen, die Probleme in der Geschäftsführung, die Finanzierungsprobleme und die persönlichen Gründe als Ursachen für das Scheitern junger Unternehmen untersucht. Die Probleme in der Geschäftsführung, welche vor allem durch die Uneinigkeit in der Geschäftsführung,^[15] die persönlichen Gründe und die Probleme auf den Absatz- und Faktormärkten als externe Einflussfaktoren sollen in dieser Diplomarbeit als Ursache für das Scheitern eines Unternehmens nicht weiter beachtet werden. Die Abbildung 1 zeigt auf, welche Gründe die Unternehmer als Ursache für das Scheitern ihrer wirtschaftlichen Existenz genannt haben. In der Studie wurde zwischen den strategischen, den unternehmensinternen Gründen sowie den Kenntnissen und Fähigkeiten unterschieden. Da die Fähigkeiten und Kenntnisse, die mangelnde Marketing- und Marktkenntnisse sowie die organisatorische Kenntnisse mit je über 20 %, die unzureichende Controlling-Kenntnissen mit über 30 % und die unzureichende Kenntnissen in der Personalführung mit 13 %, von den Gründern in einem nicht unerheblichem Maße für das Scheitern ihrer Existenz genannt wurden, sollen zukünftige Gründer in dieser Diplomarbeit schwerpunktmäßig mit den Grundalgen:

- des Zielsetzung-, des Planungs- und des Entscheidungsprozesses,
- der Unternehmensorganisation,
- der Personalwirtschaft und
- des Marketings vertraut gemacht werden.

Auf die Kenntnisse des Rechnungswesens kann aufgrund des begrenzten Umfangs dieser Diplomarbeit leider nicht detailliert eingegangen werden. Daher werden im Kapitel 2.1.2.2 („Die operative und taktische Planung“) nur kurz die Grundlagen des Rechnungswesens erklärt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Unternehmensinterne Probleme, Quelle: Engeln, J. et al. (2010, S. 51).

Weiterhin sind Finanzierungsprobleme ein wesentlicher Grund beim Scheitern junger Unternehmen.^[16] Die Finanzierungsprobleme resultieren nicht aus dem Mangel an Kenntnissen und Fähigkeiten der Gründer, sondern aus dem Mangel an finanzieller Substanz der Unternehmen (fehlende Rücklagen, zunehmende Verschuldung, Kreditablehnungen, Mangel an Beteiligungskapital und Kreditkündigungen). Daher soll im Kapitel 2.4 kurz auf den Leverage-Effekt und eine neue Art zur Eigenkapitalaufnahme dem sogenannten „Crowdinvesting“ eingegangen werden. Zum Schluss dürfen auch wirtschaftsrechtliche Grundlagen nicht fehlen. Durch den begrenzten Umfang dieser Diplomarbeit kann auf die wirtschaftsrechtlichen Grundlagen leider nicht eingegangen werden. Allerdings wird von Osborne Clarke einer Steuerberater- und Rechtsanwaltskanzlei aus Köln ein rechtlicher Leitfaden für Unternehmensgründer^[17] kostenlos auf der Internetseite von Osborne Clarke zur Verfügung gestellt. Das E-Book beschäftigt sich unter anderem mit der Wahl der „richtigen“ Gesellschaftsform, der Besteuerung der Gesellschaft und der Gesellschafter, dem Arbeitsrecht, den rechtlichen Verfügungsrechten (Urheberrecht für Software und Schutz von Marken), dem Wettbewerbsverbot, den Allgemeinen Geschäftsbedingungen, dem Datenschutz, den besonderen rechtlichen Anforderungen beim E-Commerce und den insolvenzrechtlichen Fragen. Zur Aneignung der wirtschaftsrechtlichen Grundalgen wird dem Leser daher empfohlen neben dieser Arbeit das E-Book von Osborne Clarke durchzuarbeiten.

2. Die benötigten betriebswirtschaftlichen Grundlagen zur Erstellung eines Businessplans

„Ausgangspunkt des wirtschaftlichen Handelns sind die Bedürfnisse des Menschen.“^[18] Erst dadurch, dass Menschen ihre materillen Bedürfnisse durch eine Nachfrage nach Gütern und Dienstleistungen äußern, können die Unternehmen darauf reagieren und durch ihr Angebot die Nachfrage decken.^[19] Es wird zwischen drei Bedürfnisarten unterschieden.

- Existenzbedürfnisse (wie z.B. Nahrung, Wohnung, etc.), welche zur Erhaltung des Lebens notwendig sind.
- Grundbedürfnisse (wie z.B. Fernsehen, Internet, Kühlschrank, etc.): Diese entstehen aus dem jeweiligen Lebensstandard oder der sozialen und kulturellen Umgebung eines Einzelnen.
- Alle darüber hinaus geäußerten Bedürfnisse werden als Luxusbedürfnisse (wie z.B. Schmuck, Genussmittel, etc.) angesehen. Diese Bedürfnisse gelten als verzichtbar.

Die drei Bedürfnisarten können nicht eindeutig voneinander abgegrenzt werden, weil die Abgrenzung dabei von den individuellen Wertvorstellungen und den gesellschaftlichen Normen abhängt. Des Weiteren kann zwischen bewusst empfundenen (offenen) und noch nicht bewussten (latenten) Bedürfnissen unterschieden werden. Die latenten Bedürfnisse werden erst durch einen auslösenden Reiz (z.B. Werbung) als reale Bedürfnisse wahrgenommen. Zuletzt können die Bedürfnisse auch nach individuellen und kollektiven Bedürfnissen unterschieden werden. Jedoch wird ein Bedürfnis erst durch den unterstützenden Tatbestand der Kaufkraft zum Bedarf und somit zu einer Nachfrage nach einem Gut oder einer Dienstleistung.^[20] Die Unternehmen fungieren in einem marktwirtschaftlichen System als planvoll organisierte Wirtschaftseinheiten, welche Produktionsfaktoren zur Erstellung von Gütern und Dienstleistungen kombinieren, um damit der Nachfrage ein entsprechendes Angebot gegenüberzustellen.^[21] Die Betriebswirtschaftslehre untersucht das unternehmerische Handeln im Hinblick auf den Entscheidungsprozess einer Unternehmung, welche im marktwirtschaftlichen Wettbewerb steht.^[22] Die unternehmerischen Entscheidungen unterliegen dabei den ökonomischen Prinzipien, welche auch als die Wirtschaftlichkeitsprinzipien bezeichnet werden (siehe Abbildung 2).^[23]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Versionen des ökonomischen Prinzips (Wirtschaftlichkeitsprinzip), Quelle: Wöhe/Döring (2010, S. 34).

Den prinzipiell unbegrenzten menschlichen Bedürfnissen stehen aber nur begrenzte Möglichkeiten der Unternehmen zur Bedürfnisbefriedigung gegenüber. Daraus resultiert der Tatbestand der Güterknappheit, aus welchem sich zugleich die Notwendigkeit des Wirtschaftens ergibt.^[24] Innerhalb des Transformationsprozesses werden die Inputfaktoren (Produktionsfaktoren) wie z.B. die Arbeitsleistungen, die Maschinen, die Rohstoffe, die Waren, die Finanzmittel, die Informationen usw. kombiniert, um einen Output zu generieren. Output kann dabei ein immaterielles oder materielles Gut wie z.B. ein Konsum- bzw. Produktionsgut, eine Dienstleistung oder eine Information sein. Multipliziert man den Input mit Faktorpreisen erhält man den Aufwand. Auf der anderen Seite erhält man den Ertrag, wenn man den Output mit den Güterpreisen multipliziert. Die Differenz zwischen dem Ertrag und dem Aufwand stellt den Erfolg dar (siehe Abbildung 3).^[25]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3:Output, Input; Ertrag, Aufwand und Erfolg, Quelle: Wöhe/Döring (2010, S. 34).

Aus dem Optimumprinzip kann die langfristige Gewinnmaximierung als oberstes Formalziel der traditionellen Betriebswirtschaftslehre abgeleitet werden.^[26] Da die Annahme vollkommener Märkte fiktiv ist, die unternehmerischen Entscheidungen auf unsicheren Erwartungen beruhen und der Entscheidungsprozess meist den Charakter eines Kompromisses mehrerer Personen aufzeigt, sollte die Gewinnmaximierungshypothese unter Nebenbedingungen (begrenzte Gewinnerzielung) angewendet werden. Hierbei wird das Hauptziel der Gewinnerzielung in ein Zielsystem eingegrenzt, welches durch Nebenbedingungen begrenzt wird. Nebenbedingungen können in Minimal- und Maximalziele eingeteilt werden. Außerdem können die Nebenbedingungen in außerökonomische (Maximalziele wie z.B. max. Macht, Prestige oder Minimalziele wie z.B. Ehrlichkeit, Fairness) oder ökonomische Nebenbedingungen eingeteilt werden. Die ökonomischen Nebenbedingungen wären:

- die Umsatzmaximierung, die Marktanteilsmaximierung, die maximale Kapazitätsausnutzung, das maximale Wachstum usw. (Maximalziele) und
- die Wahrung des ständigen finanziellen Gleichgewichts, die Marktanteilserhaltung, die Erhaltung des guten Rufes der Unternehmung bzw. des Markennamens, die Sicherung einer Mindesteigenkapitalrendite oder Mindestwachstumsrate, die Wahrung der Mitarbeiterzufriedenheit usw. (Minimalziele).^[27]

Die Verflechtung der Unternehmung mit der Umwelt lässt sich vereinfacht anhand des betrieblichen Umsatzprozesses darstellen (siehe Abbildung 4). Die Verknüpfungen mit dem Kapitalmarkt/Staat, dem Beschaffungs- und dem Absatzmarkt stellen die Grundstruktur der außerbetrieblichen Leistungsbeziehungen bzw. das Umsystem der Unternehmung dar. Im innerbetrieblichen Leistungsprozess müssen zunächst die Produktionsfaktoren (Arbeitsleistung, Betriebsmittel, Werkstoffe) auf den einzelnen Beschaffungsmärkten besorgt werden. Hierfür werden finanzielle Mittel benötigt, die am Kapitalmarkt (Eigen- bzw. Fremdkapital) oder vom Staat (z.B. Subventionen) beschafft werden (Außenfinanzierung). Im vereinfachten Produktionsprozess wird durch Kombination der Produktionsfaktoren die Leistung (Produkt/Dienstleistung) erstellt. Diese gilt es im Nachhinein am Absatzmarkt zu vertreiben. Die Einzahlungen daraus können wiederum für die Beschaffung von neuen Produktionsfaktoren verwendet werden (Innenfinanzierung).^[28]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Betrieblicher Umsatzprozess, Quelle: Vgl. Wöhe/Döring (2010, S. 28) und Jung (2010, S 8).

Die Produktionsfaktoren, die zur Erstellung des Produktes bzw. der Dienstleistung benötigt werden, unterteilen sich in die Arbeitsleistung, die Betriebsmittel und die Werkstoffe. Bei der Arbeitsleistung unterscheidet man noch einmal zwischen ausführender und leitender (dispositiver) Arbeit. Die ausführende Arbeit, die Betriebsmittel und die Werkstoffe bilden die Elementarfaktoren, welche im unmittelbaren Zusammenhang zum Produktionsobjekt stehen. Die Unternehmensführung (dispositive/r Arbeit/Faktor) wird durch die Geschäfts- und Betriebsleitung ausgeführt. In Großunternehmen werden meist die Tätigkeiten der Planung und der Organisation sowie der Kontrolle von der Controllingabteilung erledigt. Da in den klein- und mittelständischen Unternehmen (KMU) und Start-Ups dafür meist keine Ressourcen vorhanden sind, obliegen diese Aufgaben oft auch der Geschäfts- und Betriebsleitung. Zur bildlichen Darstellung der Unterteilung der Produktionsfaktoren siehe Abbildung 48 im Anhang. Zusammenfassend lässt sich die Unternehmensführung, welche den Mittelpunkt des betrieblichen Geschehens bildet, in die folgenden Prozessschritte einteilen.

1. Festlegung von Unternehmenszielen,
2. Planung (Suche und Bewertung von Handlungsalternativen),
3. Entscheidung (Auswahl von Handlungsalternativen),
4. Ausführung,

- Organisation,
- Personalwirtschaft,

5. Kontrolle.^[29]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Managementprozess, Quelle: in Anlehnung an Wöhe/Döring (2010, S. 48) sowie Jung (2010, S. 173).

Wobei die Prozessschritte eins bis drei den Willensbildungsprozess und die Schritte vier und fünf den Willensdurchsetzungsprozess bilden. Die Prozessschritte der Unternehmensführung müssen koordiniert und kommuniziert werden. Diese Aufgabe entfällt in Großunternehmen ebenfalls auf die Controllingabteilung. Allerdings sind in den jungen Unternehmen (Start-Ups) die Ressourcen für eine Controllingabteilung gewöhnlich nicht vorhanden, weshalb diese Aufgabe wieder der Unternehmensleitung zufällt. Für die Planung und Kontrolle benötigt die Unternehmensleitung Plan- und Kontrolldaten, welche sie meist vom Rechnungswesen bezieht. Die Unternehmensleitung benötigt:

- unternehmensinterne und
- unternehmensexterne, entscheidungsrelevante Daten.^[30]

Wird das Rechnungswesen an einen Steuerberater ausgelagert, dann werden unternehmensinterne Daten vom Steuerberater angefordert und für die Beschaffung der unternehmensexternen Daten ist ebenfalls die Unternehmensleitung zuständig. Verbleibt hingegen das Rechnungswesen im Unternehmen, dann sollten unternehmensinterne und unternehmensexterne Daten vom Rechnungswesen beschafft und der Unternehmensleitung zur Verfügung gestellt werden.

Da der Umfang dieser Diplomarbeit begrenzt ist, konzentriert sich die Arbeit auf den Zielbildungs- und den Planungsprozess. Denn diese Bestanteile des Managementprozesses werden in einem Businessplan abgebildet. Die Leser sollen zuerst mit den Grundlagen der Zielbildung, der Planung und der Entscheidung vertraut gemacht werden. Danach sollen dem Leser nötige Grundlagen aus den Teildisziplinen der Unternehmensorganisation, der Personalwirtschaft und des Marketing vermittelt werden, welche er für die Planung seines Gründungsvorhabens und die Erstellung eines ersten Entwurfes des Businessplans benötigt. Zum Schluss soll auf den Leverage-Effekt und auf die neuartige Finanzierungsform das „Crowdinvesting“ eingegangen werden.

2.1. Die Grundlagen des Planungs- und Entscheidungsprozesses

Im Kapitel 2.1.1 sollen zunächst die Grundlagen der Zielbildung aufgezeigt werden. In diesem Zusammenhang soll zuerst auf die Funktionen und die Dimensionen von Zielen (Zielarten) eingegangen werden. Da ein Unternehmen meistens nicht nur ein Ziel verfolgt, soll dem Leser der Zielbildungsprozess in einem Zielsystem, die Anforderungen an ein Zielsystem erläutert und die Balanced Scorecard als eine Art von Zielsystemen nähergebracht werden. Im Kapitel 2.1.2 sollen zuerst die Grundlagen der Planung erlangt werden. Im Anschluss wird detailliert auf den Planungsprozess im Rahmen der strategischen Planung eingegangen. Hierbei werden Instrumente zur Analyse der Unternehmensumwelt und des Unternehmens selbst dargelegt. Anschließend soll auf die strategischen Optionen eingegangen werden, welche sich aus den Chancen/Risiken der Unternehmensumwelt und den Stärken/Schwächen des Unternehmens ableiten lassen. Danach werden die Aufgaben der operativen und taktischen Planung veranschaulicht. Zum Schluss sollen in Kapitel 2.1.3 Techniken zur Entscheidungsfindung bei den strategischen und operativen Maßnahmen erläutert werden.

2.1.1. Die Grundlagen des Zielbildungsprozesses und die Organisation von Zielen in einem Zielsystem

Der Managementprozess beginnt mit der Zielbildung/-setzung. Die Ziele beschreiben einen erstrebten, wünschenswerten, zukünftigen Zustand eines Unternehmens und seiner Umwelt.^[31] Diese stellen dabei Maßstäbe dar, an denen das zukünftige unternehmerische Handeln gemessen werden kann. Die Entscheidung, ob Handlungsalternative A oder B besser ist, hängt von

- der Zielsetzung und
- der Entscheidungssituation des Entscheiders ab.^[32]

Die Ziele lassen sich durch unterschiedliche Kriterien differenzieren. Neben der Überlegung, wer die Ziele beeinflusst und vorgibt (Eigenkapitalgeber (Shareholder) oder Stakeholder wie z.B. das Management, die Arbeitnehmer, die Kunden, die Öffentlichkeit etc.), können die Ziele anhand weiterer Unterscheidungsmerkmale differenziert werden.^[33] Die Ziele können weiterhin nach:

1. Formal-/Sachzielen,
2. begrenzten/unbegrenzten Zielen (Extremal-/Satisfizierungszielen),
3. operativen/strategischen (kurz-/langfristigen) Zielen,
4. quantitativen (Mengen- oder Geldgrößen) oder qualitativen Zielen,
5. komplementären, konkurrierenden oder indifferenten Zielen und
6. Ober-/Unterzielen sowie Haupt-/Nebenzielen unterschieden werden.

(1) Zunächst können die Ziele als Formal- und Sachziele voneinander abgegrenzt werden. Die Formalziele sind Erfolgsziele und messen den Erfolg eines Unternehmens. Hierbei werden als praktisch bedeutsame Bestimmungsgrößen die Erfolgsgrößen Produktivität, Wirtschaftlichkeit und Rentabilität/Gewinn angesehen. Die Sachziele dienen den Formalzielen, d.h. mit Hilfe von den Sachzielen lassen sich die Formalziele erreichen. Die Sachziele können noch einmal in die Sachzielgruppen „Leistungsziele“, „Finanzziele“, „Führungs- und Organisationsziele“ sowie „soziale und ökologische Ziele“ unterteilt werden (siehe Abbildung 6).^[34]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Zusammenhang Formal- und Sachziel, Quelle: Thommen/Achleitner (2009, S. 121).

Die Leistungsziele betreffen den innerbetrieblichen Leistungsprozess sowie die Absatzseite der außerbetrieblichen Leistungsbeziehungen (z.B. Durchlaufzeiten, Umsatzvolumen, Marktanteile etc.). Die Finanzziele betreffen den innerbetrieblichen Finanzprozess und die außerbetrieblichen Leistungsbeziehungen mit dem Kapitalmarkt bzw. Staat. Die Finanzziele nehmen Bezug auf die Liquidität, die Kapitalbeschaffung sowie die Kapital- und Vermögensstruktur des Unternehmens. Die Führungs- und Organisationsziele nehmen Bezug auf den Führungsstil, die Organisationsstruktur, die Arbeits- bzw. Aufgabenteilung eines Unternehmens oder die Art und Weise, wie es seine Probleme löst. Zu der Sachzielgruppe „soziale und ökologische Ziele“ gehören mitarbeiterbezogene Ziele wie z.B. das Arbeitsklima, die Lohngerechtigkeit und die gesellschaftsbezogenen Ziele wie z.B. der Umwelt- oder Gesundheitsschutz.^[35]

(2) Hinsichtlich des Zielausmaßes lassen sich Ziele nach einem begrenztem oder unbegrenztem Zielausmaß unterscheiden. Man spricht auch von Extremal- oder Satisfizierungszielen. Die Extremalziele sind z.B. „max. Gewinn“, „die Besten in der Branche“. Die Satisfizierungsziele hingegen begrenzen das Ziel auf einen bestimmten Wert (z.B. Marktanteil von 20%).^[36]
(3) Als nächstes können Ziele hinsichtlich ihrer Fristigkeit (kurz- oder langfristig) voneinander abgegrenzt werden. Hierbei spricht man auch von den operativen (kurzfristigen) oder strategischen (langfristigen) Zielen. Um die Lücke zwischen den strategischen und operativen Zielen zu schließen, können zusätzlich die taktischen (mittelfristigen) Ziele als Meilensteine formuliert werden. Je nach Branche werden unter kurz-, mittel- und langfristigen Zielen unterschiedliche Zeiträume definiert. Bei einem Businessplan sind die Zeiträume meist jedoch eindeutig festgelegt.^[37] Kurzfristige Ziele sind auf ein Jahr festgelegt, mittelfristige auf zwei bis fünf und langfristige Ziele gelten für über fünf Jahre
(4) Bei der Operationalisierung von Zielen ist es wichtig zu wissen, ob die Ziele quantifizierbar oder nicht quantifizierbar (qualitativ) sind. Dies richtet sich vor allem danach, auf welchen Messskalen die Erreichung der Ziele gemessen wird. Es wird unterschieden zwischen der Kardinal-, der Ordinal- und der Nominalskala. Bei der kardinalen Messung kann die Zielerreichung in einem nummerischen Wert ausgedrückt und als die Mengen- oder Geldgröße quantifiziert werden. Ein Beispiel für so eine kardinale Messung wäre die Umsatz- oder Gewinnzielformulierung. Bei der ordinalen Messung beruht die Zielerreichung auf einer objektiv oder subjektiv hergestellten Rangordnung. Dadurch lassen sich die Zielerreichungsgrade in eine Reihenfolge bringen (z.B. „sehr gut“, „gut“, „befriedigend“ etc.) und dadurch können zwei Zielerreichungsgrade miteinander verglichen werden (z.B. „sehr gut“ ist besser als „gut“, „befriedigend“ ist schlechter als „gut“ etc.). Bei einer nominalen Messung lässt sich jedoch nur feststellen, ob ein Ziel erreicht worden ist oder nicht.^[38] Die kardinal- und ordinalskalierten Ziele können durch Zielmaßstäbe überprüft werden (siehe hierzu die Abbildung 49 im Anhang)
(5) Verfolgt ein Unternehmen mehrere Ziele, so können diese komplementär, konkurrierend oder indifferent zueinander stehen. Wenn die Maßnahmen zur Erreichung eines Zieles unterstützend, behindernd oder ohne Einfluss auf die Erreichung des anderen Zieles wirken, dann spricht man von komplementären, konkurrierenden oder indifferenten Zielen (siehe hierzu die Abbildung 50 im Anhang)
(6) Weiterhin lassen sich die Ziele nach ihrer Rangordnung unterscheiden. Hierbei unterscheidet man zwischen der vertikalen Rangordnung (Ober- und Unterziele) und horizontalen Rangordnung (Haupt- und Nebenziele). Bei zwei konkurrierenden Zielen müssen durch eine Gewichtung der Ziele ein Haupt- und ein Nebenziel bestimmt werden. In die Gewichtung fließen die Wertvorstellungen und die Ansprüche des Entscheidungsträgers ein und beeinflussen somit die Gewichtung subjektiv. Beim Kauf einer Maschine wäre z.B. die Erhöhung der Rentabilität das Hauptziel und die Erhaltung der Liquidität das Nebenziel. Die Ober- und Unterziele drücken eine Zielhierarchie innerhalb eines Zielsystems aus. Dabei besteht zwischen den Ober- und Unterzielen stets eine Mittel-Zweck-Beziehung, welche jedoch eine Komplementarität der Ziele voraussetzt. Diese Mittel-Zweck-Beziehung sorgt dafür, dass durch das Mittel (Unterziel/e) der Zweck (Oberziel) erreicht wird. Die Aufteilung der Ziele in Ober- und Unterziele hat eine große praktische Bedeutung, da die Oberziele meist nicht operational sind und daher für die Mitarbeiter in den unteren Hierarchiestufen keine konkreten Zielvorgaben darstellen. Deshalb ist es nötig das Oberziel in Unterziele aufzugliedern, um Zielvorgaben zu erhalten, an denen sich jeder Mitarbeiter orientieren und danach seine Arbeit ausrichten kann.^[39]

Neben der oben bereits erwähnten Funktion (Ziele als Entscheidungskriterium des unternehmerischen Handelns) weisen die Ziele noch weitere Funktionen auf. Weitere wichtige Funktionen von Zielen sind:

- Ordnung und Koordination der unternehmerischen Aktivitäten,
- Führungsfunktion,
- Leistungs- und Motivationsfunktion,
- Orientierungs- und Handlungsfunktion für alle Mitarbeiter,
- Maßstab zur Leistungsbeurteilung,
- Rechtfertigung von Handlungen,
- Konfliktlösungsfunktion und
- Information von internen und externen Anspruchsgruppen (Stakeholder) über das Ziel des Unternehmens.^[40]

Nachdem die Funktionen und die Dimensionen von Zielen aufgezeigt wurden, soll der Leser mit dem Zielbildungsprozess und den Anforderungen an ein Zielsystem vertraut gemacht werden. Die Abbildung 7 zeigt die Prozessschritte auf, welche bei der Bildung eines Zielsystems zu berücksichtigen sind. Verfolgt ein Unternehmen nur ein Ziel, dann kann der Prozessschritt „Zielordnung“ weggelassen werden. Die Verfolgung nur eines Unternehmenszieles ist jedoch Praxisfern.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Der Zielbildungsprozess, Quelle: Eigene Darstellung; Prozessschritte entnommen aus Schierenbeck (2003, S. 90ff).

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^[1] Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (Hrsg.): BMWi - Gründerland Deutschland, Online im Internet: http://www.bmwi.de/BMWi/Navigation/Mittelstand/gruenderland-deutschland,did=444032.html, [2012-05-24].

^[2] Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (Hrsg.): BMWi - Gründerland Deutschland, Online im Internet: http://www.bmwi.de/BMWi/Navigation/Mittelstand/gruenderland-deutschland,did=444032.html, [2012-05-24].

^[3] Vgl. Schmidt, H. [2012]: Es ist verdammt ernst, in: Focus, 16.04.2012, Heft: 16/12, S. 184-185.

^[4] Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (Hrsg.): BMWi – Existenzgründung – Ziele der Gründungsförderung, Online im Internet: http://www.bmwi.de/BMWi/Navigation/Mittelstand/existenzgruendung.html, [2012-05-24].

^[5] Vgl. Meyer, T.: Mutige neue Firmen, in Deutsche Bank Research, 17.12.2009, S. 4, Online im Internet: http://www.dbresearch.de/PROD/DBR_INTERNET_DE-PROD/PROD0000000000251927.pdf, [2012-05-24].

^[6] Vgl. Hirzel, J., et al. [2012]: Das neue Hauptstadt-Gefühl, in: Focus, 18.02.2012, Heft: 08/12, S. 102-107.

^[7] Vgl. Ohrmann, T.: Inkubatoren in Deutschland, 10.03.2011, Online im Internet: http://www.gruenderszene.de/finanzen/inkubatoren-deutschland, [2012-05-24].

^[8] Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (Hrsg.): Gründerraum und Inkubator – Was kommt heraus?, S. 7, Online im Internet: http://www.exist.de/imperia/md/content/exist-news/8_exist-news.pdf, [2012-05-24].

^[9] Auskunft über die einzelnen Gründerzentren des Vereins findet man im Internet unter: http://www.adt-online.de/standorte.html.

^[10] Vgl. Tönnesmann, J. [2011]: Gewächshäuser für Gründer, 19.02.2011, Online im Internet: http://blog.wiwo.de/gruenderraum/2011/02/19/inkubatoren/, [2012-05-24].

^[11] Der „Exit“ wird hierbei als Unternehmens- bzw. Geschäftsanteilverkauf an einen industriellen Investor oder einen anderen Finanzinvestor bzw. als Börsengang verstanden. Vgl. Weitnauer, W.: Exit, in Weitnauer, W. (Hrsg.), [2011]: Handbuch Venture Capital – Von der Innovation zum Börsengang, 4. Auflage, München, S. 457f.

^[12] Vgl. Weitnauer, W.: Inkubatoren, in Weitnauer, W. (Hrsg.), [2011]: Handbuch Venture Capital – Von der Innovation zum Börsengang, 4. Auflage, München, S. 206ff.

^[13] Vgl. Wikipedia, Die freie Enzyklopädie: Gründerzentrum, 02.05.2012, Online im Internet: http://de.wikipedia.org/w/index.php?title=Gr%C3%BCnderzentrum&oldid=102745603, [2012-05-25].

^[14] Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (Hrsg.): Gründerraum und Inkubator – Was kommt heraus?, S. 6, Online im Internet: http://www.exist.de/imperia/md/content/exist-news/8_exist-news.pdf, [2012-05-25].

^[15] Vgl. Egeln, J. et al.[2010]: Ursachen für das Scheitern junger Unternehmen in den ersten fünf Jahren ihres Bestehens, S. 56, Online im Internet: http://www.existenzgruender.de/publikationen/studien/07604/index.php, [2012-05-25].

^[16] Vgl. Egeln, J. et al.[2010]: Ursachen für das Scheitern junger Unternehmen in den ersten fünf Jahren ihres Bestehens, S. 58 ff., Online im Internet: http://www.existenzgruender.de/publikationen/studien/07604/index.php, [2012-05-25].

^[17] Link zum Download des E-Books: http://www.osborneclarke.de/media/sectors/digital-business/getting-started-kostenloses-e-book-fuer-existenzgruender.aspx.

^[18] Jung, H. [2010]: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 12. Auflage, München, S. 2f.

^[19] Vgl. Wöhe, G./Döring, U. [2010]: Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 24. Auflage, München, S. 27.

^[20] Vgl. Jung, H. [2010]: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 12. Auflage, München, S. 2f.

^[21] Vgl. Wöhe, G./Döring, U. [2010]: Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 24. Auflage, München, S. 27.

^[22] Vgl. Wöhe, G./Döring, U. [2010]: Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 24. Auflage, München, S. 27.

^[23] Vgl. Wöhe, G./Döring, U. [2010]: Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 24. Auflage, München, S. 34.

^[24] Vgl. Schierenbeck, H. [2003]: Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre, 16. Auflage, München, S. 1f.

^[25] Vgl. Wöhe, G./Döring, U. [2010]: Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 24. Auflage, München, S. 33.

^[26] Vgl. Wöhe, G./Döring, U. [2010]: Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 24. Auflage, München, S. 34.

^[27]. Jung, H. [2010]: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 12. Auflage, München, S. 38f.

^[28] Vgl. Jung, H. [2010]: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 12. Auflage, München, S. 7f und Wöhe, G./Döring, U. [2010]: Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 24. Auflage, München, S. 28f.

^[29] Vgl. Wöhe, G./Döring, U. [2010]: Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 24. Auflage, München, S. 46.

^[30] Vgl. Wöhe, G./Döring, U. [2010]: Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 24. Auflage, München, S. 49.

^[31] Vgl. Jung, H. [2010]: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 12. Auflage, München, S. 173.

^[32] Vgl. Wöhe, G./Döring, U. [2010]: Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 24. Auflage, München, S. 69.

^[33] Vgl. Wöhe, G./Döring, U. [2010]: Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 24. Auflage, München, S. 70ff.

^[34] Vgl. Wöhe, G./Döring, U. [2010]: Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 24. Auflage, München, S. 38 sowie Thommen, J.-P./Achleitner, A.-K. [2009]: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 6. überarbeitete Auflage, Wiesbaden, S. 119ff.

^[35] Vgl. Jung, H. [2010]: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 12. Auflage, München, S. 29ff sowie Thommen, J.-P./Achleitner, A.-K. [2009]: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 6. überarbeitete Auflage, Wiesbaden, S. 115ff.

^[36] Vgl. Thommen, J.-P./Achleitner, A.-K. [2009]: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 6. überarbeitete Auflage, Wiesbaden, S. 122.

^[37] Vgl. NUK Neues Unternehmertum Rheinland e.V. (Hrsg.): Handbuch NUK-Businessplan-Wettbewerb 2011/2012 – Anleitung zur Erstellung eines Businessplans, S. 28, Online im Internet: http://www.neuesunternehmertum.de/wp-content/uploads/2011/07/NUK_Handbuch_2012.pdf, [2012-06-07].

^[38] Vgl. Thommen, J.-P./Achleitner, A.-K. [2009]: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 6. überarbeitete Auflage, Wiesbaden, S. 122f.

^[39] Vgl. Thommen, J.-P./Achleitner, A.-K. [2009]: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 6. überarbeitete Auflage, Wiesbaden, S. 126 sowie Jung, H. [2010]: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 12. Auflage, München, S. 175f.

^[40] Vgl. Jung, H. [2010]: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 12. Auflage, München, S. 173f sowie Macharzina, K./Wolf, J. [2010]: Unternehmensführung – Das internationale Managementwissen, 7. Auflage, Wiesbaden, S. 211f.