Flexibilisierung von Arbeitszeiten. Das Modell ROWE

Gliederung

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungen

1. Themeneinführung

2. Grundbegriffe: Vertrauensarbeitszeit, Präsenz- und Ergebniskultur

3. ROWE
3.1 ROWE-Grundsätze
3.2 Umsetzung/Implementierung von ROWE
3.3 ROWE in Deutschland
3.4 Rolle von HR bei ROWE
3.5 Vor- und Nachteile von ROWE

4. Zusammenfassung

Quellenverzeichnis

Anlagenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Prozessschritte bei der Einführung von ROWE

Abkürzungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Themeneinführung

„Die Entwicklung der Arbeitszeiten in Deutschland ist in den letzten Jahrzehnten durch zwei deutliche Trends mit weitreichenden wirtschafts- und gesellschaftspolitischen Folgen gekennzeichnet: durch eine deutliche Arbeitszeitverkürzung und durch eine zunehmende Arbeitszeitflexibilisierung.“^[1] Das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) hat bezüglich der durchschnittlichen tariflichen Wochen­arbeitszeit (WAZ) folgende Ergebnisse publiziert: Im früheren Bundesgebiet sank die Wochenarbeitszeit von durchschnittlich 44,6 Stunden im Jahr 1960 auf 37,7 Stunden im Jahr 1995.^[2] Für 2011 lag sie bei durchschnittlich 38,07 Stunden.^[3]

Die Arbeitszeitflexibilisierung schreitet insbesondere seit Mitte der neunziger Jahre voran, nicht zuletzt als Reaktion der Unternehmen auf die Arbeitszeitverkürzungen. Das sogenannte Normalarbeitsverhältnis^[4] nimmt in seiner Bedeutung stetig ab.^[5]

Flexible Arbeitszeiten sind insbesondere von der Generation Y gefragt und werden im Kampf um die besten Talente zunehmend zum Wettbewerbsfaktor für Unternehmen. Mobiles Arbeiten hat durch die Möglichkeiten des Cloud Computing^[6] an Bedeutung gewonnen, und wird von immer mehr Arbeitnehmern eingefordert: Für Sie bedeuten flexible Arbeitszeiten vor allem eine bessere Vereinbarkeit von Familie, Freizeit und Beruf sowie mehr Zeitsouveränität.^[7] Unternehmen hingegen bieten sie die Möglichkeit der Bewältigung von Arbeitsspitzen, der Reduktion von Überstunden und sind somit ein wichtiges Instrument zur Beschäftigungssicherung. Es gibt eine Vielzahl von Modellen und Instrumenten zur flexiblen Arbeitszeitgestaltung, wie z.B. Schichtsysteme, Gleitzeit, Job-Sharing oder Vertrauensarbeitszeit. Letztere ist Grundlage der Ergebniskultur, anstelle einer Präsenzkultur - wie sie derzeit in den meisten Unternehmen noch vorherrscht.^[8]

In den USA entwickelte sich im Zuge dessen ein neues Modell namens „ROWE“: kurz für Results-Only Work Environment, welches ergebnisorientiertes Arbeiten in den Mittelpunkt rückt. In der vorliegenden Hausarbeit werden zunächst wichtige Grundbegriffe erläutert, daran anschließend das Modell ROWE näher vorgestellt hinsichtlich Grundsätze, Phasen der Implementierung sowie der Rolle von HR. Abschließend werden die Vor- und Nachteile einer Ergebniskultur mit Fokus auf ROWE diskutiert sowie ein Ausblick für die Zukunft gegeben.

2. Grundbegriffe: Vertrauensarbeitszeit, Präsenz- und Ergebniskultur

Um sich dem Modell ROWE anzunähern, gilt es zunächst die Begriffe Vertrauensarbeitszeit sowie Präsenz- und Ergebniskultur voneinander abzugrenzen bzw. zu definieren.

Da es derzeit keine wissenschaftlich anerkannte Literatur mit beschriebenen Definitionen gibt, definiert die Autorin die Begriffe wie folgt:

Präsenzkultur bedeutet, dass die individuelle Arbeitsleistung eines Arbeitnehmers an seine Präsenz (Dauer der Anwesenheit am Arbeitsplatz) geknüpft ist bzw. mit ihr gleichgesetzt wird. Die Arbeitszeitgestaltung erfolgt vorrangig durch den Arbeitgeber in Form von vertraglich vereinbarten Regelarbeitszeiten (Kernzeiten etc.) und wird durch technische Zeiterfassungssysteme unterstützt. Die Kontrolle der Arbeitszeiten sowie der Arbeitsergebnisse ist dabei als Leitbild von Präsenzkultur anzusehen.

Unter dem Begriff der Vertrauensarbeitszeit versteht man eine Form der Arbeitszeitflexibilisierung. Die Mitarbeiter entscheiden hierbei selbständig und eigenverantwortlich über ihr vertraglich verabredetes Arbeitszeitkontingent, bzw. die Lage ihrer Arbeitszeiten. Der Arbeitgeber verzichtet auf die starre Festlegung einer Kernarbeitszeit sowie auf die Erfassung der geleisteten Arbeitsstunden. Er vertraut vielmehr darauf, dass die Beschäftigen ihren arbeitsvertraglichen Verpflichtungen auch ohne Überprüfung nachkommen.^[9] Die Vertrauensarbeitszeit unterstützt demnach ergebnisorientiertes Arbeiten.

Bei der Ergebniskultur ist das Verhalten der Organisationsmitglieder allein auf die zu erzielenden Arbeitsergebnisse ausgerichtet: Im Vergleich zur Vertrauensarbeitszeit können diese Ergebnisse jedoch auch außerhalb des Unternehmens an jedem anderen Ort erzielt werden. Die Mitarbeiter entscheiden, wann bzw. wo sie arbeiten und ob sie an Besprechungen teilnehmen. Dies setzt eine Vertrauenskultur durch die Vorgesetzten voraus, sowie ein offener und wertschätzender Umgang miteinander. Die Führungskraft übernimmt dabei die Rolle des Coach und Förderers und muss dafür sorgen, dass kein Missverhältnis zwischen Aufgabenumfang und vereinbarten Zeitbudget entsteht.^[10] Zudem muss „Führen durch Zielvereinbarungen“^[11] durch die Vorgesetzten gelebte Praxis werden. Diese Zielvereinbarungen sollten regelmäßig quartalsweise evaluiert werden, um einerseits die Aktualität der Ziele sowie andererseits den Zielerreichungsgrad kontinuierlich zu hinterfragen und gegebenenfalls anzupassen.

Von den Mitarbeitern verlangt Ergebniskultur eine ausgeprägte Selbst- und vor allem Zeitmanagementkompetenz, da sie für Ihre Ergebnisse verantwortlich sind und dafür einstehen müssen.

3. ROWE

Das Konzept ROWE meint übersetzt ergebnisorientierte Arbeitswelt oder Strikte Ergebnisorientierung (= STRONG) und wurde 2003 von Cali Ressler und Jody Thompson entwickelt. Hintergrund war die Initiative des amerikanischen Elektronikhändlers Best Buy^[12] sich als bester Arbeitgeber am Markt zu etablieren. Die hohe Mitarbeiterfluktuation bei Best Buy vor allem im Filialgeschäft sowie damit einhergehende Kosten für die Neubesetzung führten dazu, dass Cali Ressler ein alternatives Arbeitszeitmodell mit Telearbeit etc. erarbeitete. Dieses Programm wurde als Pilot in einer Abteilung mit 320 Mitarbeitern auf allen Hierarchieebenen durchgeführt.^[13] Die sehr guten Ergebnisse bezüglich der Mitarbeiterzufriedenheit sowie eine Mitarbeiterumfrage im Jahr 2003 machten deutlich, dass die Mitarbeiter sich vor allem eine ausgewogene Balance zwischen Arbeit und Privatleben wünschten.^[14] Jody Thompson stieß 2003 zu Best Buy und wurde im Rahmen ihrer Tätigkeit als Organisationsentwicklerin auf das Pilotprogramm aufmerksam. Vor diesem Hintergrund entwickelten beide Frauen daraufhin das ROWE-Konzept. Erste Erfolge stellten sich in den Abteilungen Online, Logistik und Einkauf schnell ein: Die Mitarbeiterfluktuation sank zwischen 50% und 90 % und die Produktivität stieg im Schnitt um 35%.^[15] Während der Einführung von ROWE bei Best Buy begleitete die Universität von Minnesota das Unternehmen und überprüft seitdem mittels Befragungen regelmäßig die Effekte von ROWE: Die Fluktuation wurde nachweislich gesenkt, die bessere Vereinbarkeit von Arbeit und Familie führte dazu, dass weniger Frauen aber auch Männer aus dem Arbeitsmarkt ausstiegen^[16] und auch positive Wirkungen bezüglich gesundheitsbewussten Verhalten konnten nachgewiesen werden.^[17]

Aufgrund der Erfolge bei Best Buy gründeten Ressler und Thompson ein eigenes Consulting-Unternehmen mit dem Namen CulturEx und beraten und implementieren seitdem das ROWE Konzept. In ihrem Buch „Why work sucks and how to fix it” - The Results-Only Revolution (2008) erläutern sie die Denkweise und geben Hilfen zur Einführung. Nachfolgend werden die wichtigsten Kernaussagen aus dem Buch dargestellt.

3.1 ROWE-Grundsätze

Die ROWE Kernaussage: „ You can do whatever you want, whenever you want, as long as the work gets done“^[18] warf bei der Implementierung in verschiedenen Unternehmen stets bei den Mitarbeitern, aber auch Führungskräften die Frage auf, wie sich „Zeit“ in ROWE anfühlt. Vor diesem Hintergrund schrieben Ressler und Thompson in 2005 einen Wegweiser mit 13 Kernaussagen:

1. Mitarbeiter auf allen Hierarchieebenen hören sofort damit auf, Aufgaben zu erledigen, die reine Zeitverschwendung für sie selbst oder für ihre Kunden sind, oder die unnötigerweise Geld des Unternehmens verschlingen.
2. Mitarbeiter haben die Freiheit zu entscheiden, wie sie arbeiten wollen.
3. Jeder Tag fühlt sich an, als sei Samstag.
4. Mitarbeiter haben einen unbegrenzten Zeitraum an Freizeit, solange die Arbeit getan wird.
5. Arbeit ist kein Ort, zu dem man geht, sondern etwas das man tut, gleichgültig wo.
6. Um 14 Uhr zur Arbeit zu kommen ist nicht zu spät, und um 14 Uhr zu gehen bedeutet nicht, dass man früh geht.
7. Niemand spricht darüber, wie viele Stunden er oder sie arbeitet.
8. Keine Besprechung ist verpflichtend. Die Mitarbeiter entscheiden selbst, ob diese wichtig oder Zeit­verschwendung sind.
9. Es ist völlig in Ordnung, am Dienstagnachmittag ins Kino zu gehen, am Mittwochvormittag Lebensmittel einzukaufen oder am Donnerstagnachmittag einen Mittagsschlaf zu halten.
10. Es gibt keine Arbeitszeitregelung.
11. Niemand fühlt sich schuldig, überarbeitet oder abgehetzt.
12. Esgibtkeine„Feuerlöschübungen“ inletzterSekunde.
13. Es steht niemandem zu darüber zu urteilen, wie die Kollegen Ihre Zeit verbringen.

Insbesondere die Aussage über die Freiwilligkeit von Besprechungen stieß immer wieder auf Vorbehalte seitens der Führungskräfte. Ressler und Thompson argumentieren, dass die Wahlfreiheit eine Kernbotschaft von ROWE ist, und letztlich die Effektivität von Besprechungen darüber entscheidet, ob Mitarbeiter einen Sinn darin sehen zu erscheinen oder nicht.

Der Fokus liegt allein auf der Aufgabenerledigung, die Mitarbeiter sowie das Team bestimmen die Arbeitszeit. Besprechungen werden nur wahrgenommen, wenn sie individuell sinnvoll erscheinen und es gilt ferner der Grundsatz: Zielvereinbarungen und Ergebnisorientierung. Dabei reduziert ROWE nicht die Arbeitszeit insgesamt, sondern erhöht die Zeitsouveränität der Mitarbeiter.

3.2 Umsetzung/Implementierung von ROWE

Als Grundvoraussetzung für die Implementierung von ROWE muss jeder negative Kommentar („Sludge“) über Kollegen und deren Arbeitszeitgestaltung abgeschafft werden.^[19] Niemand soll sich dafür rechtfertigen (müssen), wann er /sie zur Arbeit kommt, denn Anwesenheit ist nicht mit Produktivität gleichzusetzen.

Die allgemeine Vorgehensweise bei Rowe erfolgt, wie bei jedem anderen Projekt auch, in fünf Schritten:

Zunächst muss eine Bestandaufnahme durchgeführt werden - dabei werden insbesondere personalpolitische Instrumente analysiert. Als zweiter Schritt folgt die Strategieentwicklung - ROWE bedarf einer neuen Unternehmenskultur mit dem obersten Wert Vertrauen. Darauf abgestimmt werden dann Maßnahmen und Programme festgelegt, die dann im vierten Schritt implementiert werden. Als letzter Schritt muss das Projekt evaluiert und dokumentiert werden. Wie eine konkrete Umsetzung des ROWE-

Konzeptes in den einzelnen Phasen aussehen kann zeigt Abbildung 1.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 Prozessschritte bei der Einführung von ROWE (Vgl. Flüter-Hoffman (2010), Folie 20)

In den Vorgesprächen mit der Geschäftsführung sowie weiteren Vertretern des Unternehmens wird zunächst eine „Kulturprüfung“ in die Wege geleitet. Diese Phase dauert ca. sechs bis zwölf Wochen.^[20]

Neben der Bildung einer Projektgruppe werden das Leitbild sowie ein Pilotbereich festgelegt. Im Rahmen eines Kick-Off Meetings werden nun alle Mitarbeiter über das Vorhaben informiert. Ressler/ Thompson bearbeiten zunächst in zwei Sitzungen das Thema „Sludge“ und geben eine Einführung in ROWE. Daran anknüpfend gibt es eine Reihe von Seminaren und Schulungen für Führungskräfte (Themen: MbO, Gesprächsführung, Konfliktmanagement, Mediation etc.) sowie für Mitarbeiter (Zeit- und Selbstmanagement, Prioritätensetzung sowie Zielvereinbarungen). Während dieser sechs bis neun monatigen Implementierungsphase werden parallel Umfragen, Diskussionsrunden und Workshops durchgeführt. Als letzter Schritt erfolgt die Ausweitung auf das gesamte Unternehmen.

3.3 ROWE in Deutschland

Das Modell ROWE ist in Deutschland noch weitgehend unbekannt, bzw. noch nicht sehr verbreitet. Bei der Recherche stieß die Autorin allerdings auf einen aktuellen Artikel des personalmagazins (06/2012) bezüglich ROWE: Der deutsche Personaldienstleister HR factory mit dem Schwerpunkt HR Business Process Outsourcing hat 2008 ROWE in seiner Niederlassung in Tallinn eingeführt.^[21] Hintergrund war die dynamische Unternehmenskultur mit jungen Mitarbeitern (im 0 27 J.) sowie eine hohe Arbeitsbelastung der Führungskräfte hinsichtlich Mitarbeiterführung und-kontrolle. Die positiven Effekte von ROWE waren auch hier im Rahmen einer Mitarbeiterumfrage sichtbar: Die Bewertung der Selbstorganisation des eigenen Arbeitsbereichs stieg um 30% und 94% der Mitarbeiter würden HR Factory immer bzw. fast immer als Arbeitgeber weiterempfehlen.^[22]

Des Weiteren führt das Fraunhofer-Institut für System- und Innovationsforschung (ISI) im Auftrag des BMBF^[23] seit 2009 bis April 2013 ein Verbundprojekt namens VITNESS^[24] durch, mit dem Ziel „ die Verbreitung von Gesamtkonzepten oder Einzelansätzen einer auf Flexibilität und Stabilität ausgerichteten Personalpolitik in der deutschen Wirtschaft zu ermitteln, einen maßgeschneiderten Konzept-Baukasten zu konzipieren und in 20 Pilotunternehmen zu implementieren wie auch zu evaluieren.“^[25] ROWE wird hier als Zusatzmodul zum EFQMplus-Konzept eingeführt, welches hauptsächlich die Implementierung eines Qualtitätsmanagementmodells zur Aufgabe hat. Die Ergebnisse bezüglich der Einführung und Umsetzung von ROWE für die 20 beteiligten Pilotunternehmen stehen noch aus, sind aber ab Herbst 2012 als Betriebsfallstudien im Internet verfügbar.^[26]

3.4 Rolle von HR bei ROWE

Bei der Überlegung ROWE im Unternehmen zu implementieren ist insbesondere HR gefragt. ROWE bedeutet zuallererst eine Änderung der Unternehmenskultur. Daher muss HR hier die Rolle des „Culture and Change Agent“ nach D. Ulrich wahrnehmen und vor allem durch Seminare und Schulungen (siehe S.8) die Einführung begleiten und unterstützen. Ferner ist ROWE und die dafür nötige Vertrauenskultur immer wieder zu thematisieren: Gerade im Hinblick auf die Auswahl neuer Fach- und vor allem Führungskräfte muss HR die Denkweise von ROWE verstehen und im Unternehmen transportieren können. Daneben gibt es rechtliche Vorgaben, die in Deutschland bei der Implementierung von ROWE zu berücksichtigen sind:

[...]

^[1] Vgl. Buschoff, K.(2002)

^[2] Vgl. ebenda sowie Anlage A

^[3] Vgl. IAB (2011)

^[4] Normalarbeitszeit definiert die ISO als Vollzeitbeschäftigung zwischen 35 und 40 Stunden, die in der Lage nicht variiert und an fünf Wochentagen montags bis freitags während des Tages ausgeübt wird.

^[5] Vgl. Deutscher Bundestag (2002), S.13

^[6] Vgl. Dr. Singer, O. (2010) Aktueller Begriff: Cloud Computing

^[7] Vgl. Klenner, C. (1997) ,S.254 „Der Begriff der Zeitsouveränität umschreibt das im Zusammenhang mit der Individualisierung gewachsene Bedürfnis nach einer selbstbestimmten Gestaltung der Zeit.“

^[8] Vgl. Sattelberger, T.(2011)

^[9] Vgl. Weigelt (2011)

^[10] Vgl. Blazek u .a (2011) S. 201-202

^[11] Vgl. ebenda S. 137; Führen mit Zielvereinbarungen beschreibt hier den Führungsstil „Management by objectives (MbO)“

^[12] Best Buy ist der weltweit größte Elektronikhändler und beschäftigt etwa 3.500 Personen am Hauptstandort in Minneapolis, Minnesota (insgesamt 155.000 Beschäftigte (2009) und 1.150 Filialen)

^[13] Vgl. Ressler, C, /Thompson, J (2011) S. 4

^[14] Vgl. Heuer,S. (2007) S.107

^[15] Vgl. ebenda, S. 108

^[16] Vgl. Eagan,T./Falk, J. (2011)

^[17] Vgl. Moen,P./Kelly,E. (2011) S.412

^[18] Vgl. Ressler, C, /Thompson, J (2011) S. 88 -89

^[19] Vgl. Ressler/Thompson (2011) S.50-56

^[20] Vgl. Heuer, S. (2007) S.108 ff.

^[21] Vgl. Ambros, S. (2012) S. 21ff

^[22] Vgl. Rehberg, J. (2008) Folie 14, im Anhang C befindet sich der Implementierungsplan von HR Factory

^[23] Vgl. BMBF Forschungs- und Entwicklungsprogramm "Arbeiten - Lernen - Kompetenzen entwickeln. Innovationsfähigkeit in einer modernen Arbeitswelt"

^[24] VITNESS: Veränderungsbereitschaft und interne sowie externe Flexibilität mit nachhaltigen EFQMplus-Konzepten stabilisieren und strategisch in den Geschäftsprozessen implementieren

^[25] Vgl. Kinkel, S. / Schat, H.D. (2011) S.3

^[26] Vgl. VITNESS Internetseite Menüpunkt Betriebsfallstudien, http://www.vitness.info/vitness-de/content/betriebsfallstudien.php