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Vertrauen und Misstrauen in B2B-Beziehungen: Determinanten und Konsequenzen

Seminararbeit 2012 16 Seiten

BWL - Offline-Marketing und Online-Marketing

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Anhangsverzeichnis

1 Einleitung

2 Bedeutung von Vertrauen und Misstrauen in einer B2B-Beziehung

3 Determinanten in B2B-Beziehungen
3.1 Vertrauen
3.2 Misstrauen

4 Konsequenzen in B2B-Beziehungen
4.1 Vertrauen
4.2 Misstrauen

5 Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Zuversichtsgrade verschiedener Bündnisformen

Anhangsverzeichnis

Anhang 1: Einflüsse von Misstrauen auf zwischenbetriebliche Beziehungen

Anhang 1: Einflüsse von Misstrauen auf zwischenbetriebliche Beziehungen

Anhang 2: Modell der vermittelnden Schlüsselvariablen

1 Einleitung

B2B-Beziehungen, Geschäftsbeziehungen zwischen zwei oder mehr Unternehmen, bestimmen einerseits die direkten Transaktionen miteinander handelnder Unternehmen. Bei den immer häufiger auftretenden Firmenzusammenschlüssen und strategischen Bündnissen andererseits, wird dadurch das allgemeine Verhältnis der Partnerfirmen zueinander beschrieben und bestimmt. Diese zwischenbetrieblichen Kooperationsarten dienen der Erreichung der strategischen Ziele der Kooperationspartner (Das/Teng 1998, S. 491). Gerade global operierende Unternehmen können keinen simplen Verdrängungswettbewerb mehr führen, stattdessen müssen sie zusammenarbeiten, um wettbewerbsfähig zu sein (Bleeke/Ernst 1993, S. 1). Dies führt zu einer paradoxen Sicht des Beziehungsmarketing, nach dem man ein vertrauenswürdiger Kooperationspartner innerhalb eines Netzwerks sein muss, um ein effektiver Wettbewerber auf der globalen Ebene sein zu können (Morgan/Hunt 1994, S. 20). Um nun zu sehen, welche Faktoren diese Geschäftsbeziehungen beeinflussen, betrachtet diese Arbeit die konträren Phänomene Vertrauen und Misstrauen: Warum sind diese wichtig in einer B2B-Beziehung? Im weiteren Verlauf sollen Ursachen sowie Folgen von Vertrauen und Misstrauen aufgezeigt werden. Am Ende dieser Arbeit bietet ein Fazit einen kurzen Rückblick auf die Sichtweisen der behandelten Artikel.

2 Bedeutung von Vertrauen und Misstrauen in einer B2B-Beziehung

Organisationen entwickeln im Laufe der Zeit enge Bindungen untereinander und eine positive Einstellung gegenüber der Zuverlässigkeit des Partners. Deshalb muss beachtet werden, dass ein bestimmtes Mindestmaß an zwischenbetrieblichem Vertrauen unabdingbar ist, um strategische Bündnisse zu bilden und zu erhalten (Das/Teng 1998, S. 494). Nach Morgan und Hunt (1994, S. 23) besteht Vertrauen zwischen Geschäftspartnern, wenn eine Seite zuversichtlich gegenüber der Zuverlässigkeit und Integrität des Austauschpartners ist. Der größte Stolperstein für den Erfolg einer Partnerschaft ist das Fehlen von Vertrauen (Sherman/Sookdeo 1992, S. 78), weshalb dieses, aber auch Engagement, zu kooperativen Verhaltensweisen führen und förderlich für den Erfolg des Beziehungsmarketing sind (Morgan/Hunt 1994, S. 22). Vertrauen hat aber auch eine negative Seite, es macht den Vertrauenden angreifbar gegenüber der Vorteilsausnutzung durch den Partner (Gundlach/Cannon 2010, S. 400). Daher ist stets eine gewisse Gefahr des Treuebruchs vorhanden und kann zu illegalen und unmoralischen Beschäftigungen führen (Atuahene-Gima/Li 2002, S. 62).

Dem Vertrauen gegenüber steht das Misstrauen. Hunter, Gassenheimer und Siguaw (2011, S. 1183) betrachten konkret das Misstrauen mehrerer Großhändler gegenüber einem Zulieferer und stellen fest, dass der Zulieferer sich über folgende Dinge im Klaren sein muss, um die Lieferkette aufrecht zu erhalten sowie das Großhändlernetzwerk effektiv zu kontrollieren: mögliche Quellen des Misstrauens, Bedingungen für die Eskalation des Misstrauens und die sowohl positiven als auch negativen Konsequenzen von Misstrauen. Denn konkurrierende Ansichten und persönliche Beweggründe können sich zusammentun und selbst die unscheinbarsten Handlungen zum Objekt von Kontrolle und Misstrauen machen (Atkinson/Butcher 2003, S. 282). Eine mögliche Form des Misstrauens, die gleichzeitig der Verwundbarkeit durch Vertrauen entgegenwirkt, sind Kontrollstrategien (Gundlach/Cannon 2010, S. 399).

3 Determinanten in B2B-Beziehungen

In diesem Abschnitt werden mögliche Ursachen für Vertrauen und Misstrauen in B2B-Beziehungen dargestellt.

3.1 Vertrauen

Spekman (1988, S. 79) hält Vertrauen bei gegenseitigem Austausch für so wichtig, dass er es als den Eckpfeiler der strategischen Partnerschaft bezeichnet. Eine allgemeine Ursache für Vertrauen ist der Nutzen der aus der Beziehung gezogen werden kann, auch wenn aufgrund der Dualität des Vertrauens eine Verwundbarkeit entsteht (Gundlach/Cannon 2010, S. 402). Die Befragung von Reifenhändlern durch Morgan und Hunt (1994, S. 26, 29) zeigt unter anderem, dass Vertrauen positiv von gemeinsamen Wertvorstellungen und Kommunikation, negativ von opportunistischem Verhalten abhängt. Gemeinsame Wertvorstellungen geben dabei das Ausmaß gemeinsamer Überzeugungen der Partner über Verhalten, Ziele und Methoden wieder. Das Teilen von Informationen als Kommunikation zeigt sich vor allem als positiver Faktor für Vertrauen, wenn die frühere Kommunikation, auch mit einem anderen Partner, häufig und von guter Qualität war. Das vermutete opportunistische Verhalten eines Kooperationspartners führt hingegen zu einem Vertrauensverlust (Morgan/Hunt 1994, S. 25).

Das und Teng (1998, S. 503) betrachten vier Arten des Vertrauensaufbaus in strategischen Bündnissen: Übernahme von Risiken, Erhalt des Eigenkapitals, Kommunikation und zwischenbetriebliche Anpassung. Obwohl strategische Bündnisse das unternehmerische Risiko der Partner verringern sollen, nehmen einige Firmen Risiken durch nicht wiedererlangbare Investitionen auf sich, um Vertrauen in die Partnerschaft zu schaffen. Dies geschieht meist in einem schrittweisen Verfahren mit Versuch und Irrtum, wobei durch Risikoübernahme gewonnenes Vertrauen aus früheren Beziehungen positiv auf die Risikobereitschaft wirkt (Das/Teng 1998, S. 504). Der Erhalt des Eigenkapitals ist ein grundlegendes Ziel jedes Unternehmens. Deshalb bildet das Einbringen von Eigenkapital Vertrauen, da das Unternehmen, welches die meisten Ressourcen zur Partnerschaft beiträgt, am meisten von der Partnerschaft profitieren sollte. Das Fehlen von Eigenkapital kann zu einem Vertrauensverlust führen, vor allem dann, wenn die Vertrauensbasis bereits sehr gering ist (Das/Teng 1998, S. 504). Geschäftsbeziehungen leiden unter mangelnder Kommunikation: Durch das Austauschen über Meinungsverschiedenheiten werden echte Konflikte vermieden. Kommunikation mit dem Geschäftspartner ermöglicht auch den Nachweis über die Glaubwürdigkeit und Vertrauenswürdigkeit des Partners. Zudem entwickeln Geschäftspartner Gemeinsamkeiten durch den Informationsaustausch, die wiederum das Vertrauen ineinander bestärken (Das/Teng 1998, S. 504 f.). Mit zwischenbetrieblicher Anpassung an die sich verändernden Bedürfnisse einer Partnerschaft, zeigt ein Unternehmen zum einen, dass es das Bündnis wertschätzt, zum anderen die Bereitschaft erhebliche Anstrengungen für ein wünschenswertes Entgegenkommen zu unternehmen (Das/Teng 1998, S. 505). Des Weiteren gibt es auch Kontrollmechanismen, die das Vertrauen in Partnerschaften herausbilden sollen: Zielvorgaben, strukturelle Anforderungen und kulturelle Vermischung (Das/Teng 1998, S. 505). Allgemein entwickeln Das und Teng (1998, S. 501 f.) die Behauptung, dass formale Kontrollmechanismen negativ, soziale Kontrollmechanismen positiv auf das Vertrauen zwischen Partnern wirken. Das Führen mit Vorgabe von Zielen wird zur Erhöhung der Kontrolle und Leistungssteigerung angewandt. Dabei sind die Ziele selbst ein formaler Kontrollmechanismus, um zu bestimmen was von einem Partner erwartet wird. Eine Form der sozialen Kontrolle ist der Prozess der Zielvorgabe, wie die Partner dabei miteinander umgehen und ein Verständnis füreinander entwickeln (Das/Teng 1998, S. 505 f.). Strukturelle Anforderungen, auch Regeln und Anordnungen, sind der Kern jeder formalen Kontrolle. Sie setzen erfolgreich Grenzen für das Verhalten von Kooperationspartnern, gerade bei Zielunstimmigkeiten und mangelnder Eindeutigkeit der Leistungsbeschreibung (Das/Teng 1998, S. 506 f.). Im Gegensatz dazu sind kulturelle Vermischungen eine Form der sozialen Kontrolle, gemeinsame Wertvorstellungen und Normen, die eine passende Einstellung und angemessenes Verhalten der Organisationsmitglieder bestimmen (O’Reilly/Chatman 1996, S. 160). Die Vermischung von Organisationkulturen benötigt im Gegensatz zu den beiden vorhergehenden Kontrollmechanismen einen niedrigeren Grad der Kontrolle und die persönliche Interaktion der Mitarbeiter führt zur Entwicklung gemeinsamer Werte und Normen für das Kooperationsbündnis (Das/Teng 1998, S. 507).

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Details

Seiten
16
Jahr
2012
ISBN (eBook)
9783656308973
ISBN (Buch)
9783656310518
Dateigröße
587 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v204087
Institution / Hochschule
Universität der Bundeswehr München, Neubiberg – Management marktorientierter Wertschöpfungsketten
Note
1,7
Schlagworte
Business to Business B2B Vertrauen Misstrauen Unternehmen Beziehung Unternehmensbeziehung Geschäftsbeziehungen Konsequenzen Determinanten

Autor

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Titel: Vertrauen und Misstrauen in B2B-Beziehungen: Determinanten und Konsequenzen