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Von der Leistungsmotivation zur inneren Kündigung

Analyse, Auswirkungen und Ableitung von Handlungsmaßnahmen

Diplomarbeit 2010 163 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Hintergrund
1.2 Ziel der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2. Grundlagen der Motivation
2.1 Begriffsbestimmungen
2.1.1 Begriffsbestimmung: Motiv
2.1.2 Begriffsbestimmung: Motivation
2.2 Motivationstheoretische Ansätze
2.2.1 Inhaltstheorien der Motivation
2.2.1.1 Gegenüberstellung der Bedürfnis-Hierarchie-Theorie von A. Maslow und der Existence-Growth-Theorie von C.P. Alderfer
2.2.1.2 Zwei-Faktoren-Theorie von F. Herzberg
2.2.1.3 Kritische Würdigung der Inhaltstheorien
2.2.2 Prozesstheorien der Motivation
2.2.2.1 Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie von V. Vrooms
2.2.2.2 Gleichheitstheorie von Adams
2.2.2.3 Atkinsons Theorie der Leistungsmotivation (Risiko-Wahl-Modell)
2.2.2.4 Attributionstheoretisches Modell von Weiner
2.2.2.5 Kritische Würdigung der Prozesstheorien
2.3 Beitrag der Arbeitszufriedenheitsforschung in Zusammenhang mit Leistungsmotivation und innerer Kündigung
2.4 Innere Kündigung als Extremform von Demotivation

3. Innere Kündigung
3.1 Beschreibung des Phänomens
3.1.1 Entstehung des Begriffs und Definition der inneren Kündigung
3.1.2 Der psychologische Vertrag
3.1.3 Situationskontrolle
3.1.4 Abgrenzung der inneren von der äußeren Kündigung
3.1.5 Innere Kündigung seitens der Führungskraft
3.2 Verlauf der inneren Kündigung
3.3 Charakteristische Merkmale der inneren Kündigung
3.4 Ursachen der inneren Kündigung
3.4.1 Auslöser: Gesellschaft
3.4.2 Auslöser: Organisation
3.4.3 Auslöser: Führungsstil und Arbeitsumfeld
3.4.4 Auslöser: Individuum
3.5 Theorien der Leistungsmotivation als mögliche Erklärungsansätze innerer Kündigung
3.5.1 Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie von Vrooms
3.5.2 Atkinsons Theorie der Leistungsmotivation (Risiko-Wahl-Modell)
3.5.3 Attributionstheoretisches Modell von Weiner
3.6 Folgen innerer Kündigung
3.6.1 Folgen für das Individuum
3.6.2 Folgen für die direkten Arbeitsbeziehungen
3.6.3 Folgen für die Organisation
3.6.4 Folgen für die Gesellschaft

4. Neue Erkenntnisse zur inneren Kündigung
4.1 Aktuelle Studien
4.1.1 Die Gallup Studie
4.1.2 Towers Perrin Global Workforce Study
4.1.3 Studie des Geva Instituts zur Arbeitszufriedenheit und Führungsstil weltweit
4.1.4 Vergleich der Studien und Interpretation der Ergebnisse
4.2 Eine Übersicht von Fachbeiträgen zur Darstellung aktueller Themenbereiche im Zusammenhang mit Motivation und innerer Kündigung
4.2.1 Aktuell diskutierte Führungsfehler, ihre Ursachen und Bedeutung für die innere Kündigung
4.2.2 Innere Kündigung und emotionale Bindung
4.2.3 Neue Herausforderungen an die Arbeitswelt im Zusammenhang mit innerer Kündigung
4.2.3.1 Globalisierung der Märkte
4.2.3.2 Der Wertewandel und seine Folgen
4.2.3.3 Demografischer Wandel
4.2.3.4 Verlauf der inneren Kündigung im Zusammenhang mit den beschriebenen Auslösern und Zusammenfassung der Ergebnisse
4.2.3.5 Zentrale Auslöser innerer Kündigung

5. Maßnahmen und Lösungsansätze
5.1 Allgemeines zu problembegrenzenden Maßnahmen
5.2 Voraussetzung: Sinnvermittlung
5.3 Maßnahmen: Organisation
5.3.1 Vertrauensbasierte Unternehmenskultur
5.3.2 Unternehmensvisionen
5.3.3 Bereicherung der Arbeit
5.3.4 Verantwortung für Führungskräfte tragen
5.4 Maßnahmen: Führungskraft
5.4.1 Ein positives Betriebsklima schaffen
5.4.2 Maßnahmen für die Führungskraft
5.4.2.1 Selbstreflexion und verändertes Selbstverständnis
5.4.2.2 Führungsseminare
5.4.2.3 Führungskräftefeedback
5.4.3 Mitarbeiterbefragungen
5.4.4 Mitarbeitergespräche
5.4.4.1 Rahmenbedingungen für das Mitarbeitergespräch
5.4.4.2 Anerkennungs- und Kritikgespräche
5.4.4.3 Zielvereinbarungsgespräche
5.4.4.4 Karriereperspektiven und kritische Laufbahnphasen
5.4.4.5 Stufenmodell der Reaktivierung
5.5 Unterstützung der Mitarbeiter
5.5.1 Mitarbeiterauswahl
5.5.2 Mitarbeiter entwickeln und weiterqualifizieren
5.5.3 Lösung: Empowerment
5.5.4 Flexible Arbeitszeiten
5.5.5 Vergütungs- und Anreizsysteme
5.5.6 Kraftfeldanalyse
5.6 Maßnahmen: Individuum
5.6.1 Selbstreflexion und Entwicklung von Problemlösungskompetenzen
5.6.2 Check-up Karriereendstationen
5.6.3 Selbsthilfe setzt Wissen voraus
5.6.4 Zusammenfassung und Zusammenspiel wesentlicher

Handlungsmaßnahmen

Danksagung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit: Von der Leistungsmotivation zur inneren Kündigung

Abbildung 2: Persönlichkeitsmerkmale von innerlich Gekündigten

Abbildung 3: Die vier Ebenen von Auslösern innerer Kündigung

Abbildung 4: Die vier Ebenen von Folgen innerer Kündigung

Abbildung 5: Gallup-Engagement-Index 2008

Abbildung 6: Engagement-Index im internationalen Vergleich

Abbildung 7: Faktoren der Arbeitszufriedenheit

Abbildung 8: Anforderungen an deutsche Führungskräfte

Abbildung 9: Anteil deutscher Erwerbspersonen in zehn Jahren

Abbildung 10: Formen von Mitarbeitergesprächen

Abbildung 11: Ebenen von Maßnahmen auf Basis unterschiedlicher Voraussetzungen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Zweidimensionales Klassifikationsschema nach Weiner

Tabelle 2: Dreidimensionales Klassifikationsschema nach Weiner

Tabelle 3: Formen von Arbeitszufriedenheit

Tabelle 4: Tabelle der Kraftfeldanalyse

Tabelle 5: Persönlicher Entwicklungsplan

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Problemstellung und Hintergrund

Die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter1 zu halten, zu erhöhen und effizient zu steigern, gehört in Zeiten einer sich wandelnden Arbeitswelt mit neuen und gestiegenen Anforderungen zu den zentralen Themen eines Unternehmens und insbesondere des Personalmanagements. Entsprechende Motivationsstrategien und -instrumente gibt es zu genüge, auch Folgen von Demotivation und Arbeitsunzufriedenheit werden in der Arbeitspraxis und der Fachliteratur vielfach diskutiert.

Doch bei all diesen Bemühungen von Unternehmen und Wissenschaft, wird ein wesentlicher Faktor bisher noch zu wenig beachtet - Mitarbeiter in der inneren Kündigung. Bereits Anfang der 80er Jahre von Experten erkannt, ist die innere Kündigung bis heute weitgehend unbekannt, Literatur zu dem Thema ist nur spärlich zu finden, was das geringe Interesse der Praxis daran widerspiegelt.

Gravierende Veränderungsprozesse, gewandelte Werte, die zunehmende Interna- tionalisierung der Märkte oder der demografische Wandel, das sind nur einige der vielen Herausforderungen denen Unternehmen heute gegenüberstehen. Für die Angestellten verbergen sich hinter diesen Herausforderungen neben einer Vielzahl möglicher Vorteile, auch potenzielle Gefahren und Fehlerquellen, wie Überforde- rung, ein erhöhtes Konfliktpotenzial, Widerstände oder fehlerhafte Verhaltensweisen aller Beteiligten.

Bereits diese kurze Darstellung verdeutlicht, mit den steigenden Anforderungen an Unternehmen und somit auch an ihre Mitarbeiter erhöht sich das Risiko der Be- schäftigten durch einen oder die Kombination unterschiedlicher Auslöser in die inne- re Kündigung zu geraten. Folge sind neben dem Nachlassen von Engagement, dem Absinken der Leistungsbereitschaft und -fähigkeit oder einem zunehmenden Kon- formismus auch gravierende finanzielle Schäden für Unternehmen, bedingt durch Produktivitäts- oder Qualitätseinbußen, erhöhte Krankenstände und eine ansteigen- de Fluktuationsrate.

Das Gallup Institut bestätigt, 67% der Arbeitnehmer in Deutschland fühlen sich nur gering an ihr Unternehmen gebunden und betreiben „Dienst nach Vorschrift“, 20% fühlen sich gar nicht gebunden und haben bereits innerlich gekündigt und lediglich 13% geben an, sich an ihr Unternehmen gebunden zu fühlen und hoch engagiert zu arbeiten. (Auf die ausführliche Darstellung der Studie, Auswirkungen und Kosten innerer Kündigung wird später noch genauer eingegangen).2

Diese Aspekte sowie die Studienergebnisse verdeutlichen, welche Aktualität und Relevanz das Phänomen der inneren Kündigung für Unternehmen, Personalverantwortliche und auch die Mitarbeiter selbst besitzt sowie die Notwendigkeit sich in der Praxis intensiv damit auseinanderzusetzen.

Zwar rückt der Mensch als Leistungsträger und wichtige Voraussetzung für ein gesundes und wettbewerbsfähiges Unternehmen zunehmend in den Mittelpunkt unternehmerischen Denkens und Handelns, die innere Kündigung jedoch bleibt weitgehend unbemerkt und wird kaum beachtet. Ein Zustand, den sich Unternehmen in Zeiten des erhöhten Wettbewerbs- und Kostendrucks nicht mehr leisten können, wenn sie langfristig am Markt bestehen möchten.

1.2 Ziel der Arbeit

Zielsetzung der vorliegenden Arbeit ist es anhand unterschiedlicher zentraler Herausforderungen der Arbeitswelt, wesentliche Ursachen der inneren Kündigung herauszufiltern und so ihre Entstehung, die Häufigkeit ihres Auftretens und die Aktualität der Thematik zu verdeutlichen.

Anhand verschiedener Fachbeiträge soll aufgezeigt werden, welche unterschiedli- chen Anforderungen in der Arbeitspraxis aktuell diskutiert werden, welche Auswir- kungen sie haben und in welchem Zusammenhang sie mit der inneren Kündigung stehen.

Dadurch soll zum einen die Aktualität der inneren Kündigung und die Notwendigkeit sich mit ihr zu beschäftigen aufgezeigt werden. Zum anderen gilt es ihren komplexen und mehrdimensionalen Charakter sowie den langwierigen Prozess ihrer Entstehung zu verdeutlichen.

Anschließend sollen aufbauend auf den wichtigsten analysierten Ursachen konkrete Maßnahmen und Lösungsansätze abgeleitet werden, die es Unternehmen, Personalverantwortlichen und Mitarbeitern ermöglichen ein motivierendes, leistungssteigerndes und auf Vertrauen basierendes Arbeitsklima zu schaffen. Es sollen Möglichkeiten geboten werden, entsprechende Merkmale innerer Kündigung frühzeitig zu erkennen und ihr Auftreten möglichst effizient vorzubeugen.

1.3 Aufbau der Arbeit

Im ersten Kapitel werden die behandelte Problemstellung, das Ziel und die Vorgehensweise der Diplomarbeit skizziert.

Die Aktualität der inneren Kündigung sowie ihre Bedeutung für die Arbeitswelt werden verdeutlicht.

Im zweiten Kapitel werden zum einen die Grundlagen der Motivation, zum anderen theoretische Zusammenhänge für die Entstehung von Demotivation und Arbeitszufriedenheit erläutert.

Die Inhalts- und Prozesstheorien geben Aufschluss darüber, „was“ Mitarbeiter zu leistungssteigerndem Verhalten antreibt, welche Anreize Motivation und welche Faktoren Unzufriedenheit hervorrufen. Ebenso wird erläutert, „wie“ sich dieser Moti- vationsprozess vollzieht und welche kognitiven Prozesse dabei im Menschen ablau- fen. Diese Aspekte sind notwendig um die komplexe Entstehung innerer Kündigung, ehemals leistungsmotivierter Mitarbeiter, als Folge dauerhaft erlebter Demotivatio- nen und unzufriedenen Arbeitssituationen zu verstehen und nachvollziehen zu kön- nen.

Die Grundlagen innerer Kündigung, die Beschreibung ihrer Merkmale, Auslöser und Auswirkungen sind Gegenstand des dritten Kapitels.

Ein umfassender Einblick in die Thematik und ihren komplexen Charakter wird ver- mittelt, der Verlauf der inneren Kündigung ausführlich beschrieben. Zudem wird auf Basis der im zweiten Kapitel erläuterten Prozesstheorien unter- sucht, welche psychologischen Erklärungsansätze die Entstehung innerer Kündi- gung begründen können.

Im ersten Teil des vierten Kapitels werden aktuelle Studien ausführlich beschrieben und anschließend analysiert. Sie geben Aufschluss darüber, wie engagiert deutsche Mitarbeiter im internationalen Vergleich arbeiten, welche Faktoren aus Sicht der Beschäftigten Motivation und Engagement maßgeblich beeinflussen und welche Aspekte Arbeitszufriedenheit bestimmen und Unzufriedenheit auslösen. Die Studienergebnisse werden schließlich verglichen, interpretiert und mit möglichen Merkmalen und Auslösern innerer Kündigung in Verbindung gesetzt.

Der zweite Teil dieses Kapitels befasst sich ausführlich mit aktuellen Herausforde- rungen der Arbeitswelt sowie mit den Konsequenzen und Anforderungen die sich daraus insb. für die Mitarbeiter eines Unternehmens ergeben. Wie bereits die Studi- energebnisse so werden auch sie anschließend mit möglichen Merkmalen, Auslö- sern und Auswirkungen innerer Kündigung in Zusammenhang gebracht.

Durch die Diskussion der Studienergebnisse einerseits und die Auseinandersetzung mit aktuellen Herausforderungen andererseits, wird ein umfassender Einblick in das vielschichtige Auftreten innerer Kündigung gegeben. Typische Auslöser werden herausgefiltert, die Aktualität des Themas aufgezeigt. Es wird deutlich, wie verbreitet das Phänomen ist, wie schnell es entstehen kann und wie notwendig es für Unter- nehmen und Personalverantwortliche ist, sich damit auseinanderzusetzen.

Im fünften Kapitel geht es schließlich um die Ableitung konkreter Maßnahmen und Lösungsansätze aufbauend auf den zuvor getroffenen Annahmen über zentrale Auslöser und Konsequenzen der inneren Kündigung. Es werden Möglichkeiten ge- boten dem komplexen Charakter des Phänomens in ebenso mehrdimensionaler Weise entgegenzuwirken und seiner Entstehung vorzubeugen. Auf Basis einiger grundlegender Voraussetzungen kann es Unternehmensleitungen, Führungskräften wie auch Mitarbeitern selbst gelingen, Merkmale und Auslöser innerer Kündigung frühzeitig zu diagnostizieren, sie wirksam zu bekämpfen und ihre Entstehung mög- lichst zu vermeiden. Diese Maßnahmen bieten schließlich die Grundlage für ein Ar- beitsklima, das leistungssteigernde Verhaltensweisen, Engagement und Zufrieden- heit der Belegschaft effizient unterstützt und fördert, so die innere Kündigung ver- meiden hilft und die emotionale Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen garan- tiert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Aufbau der Arbeit: Von der Leistungsmotivation zur inneren Kündigung

(Quelle: eigene Darstellung)

2. Grundlagen der Motivation

Motivation ist die Voraussetzung für zielorientiertes Verhalten und deshalb in der Managementpraxis Hauptansatzpunkt für leistungssteigernde Beeinflussungsstrate- gien.3 Jedoch lässt dieser sehr allgemein formulierte Begriff viel Raum für unter- schiedlichste Interpretationen und Erklärungsversuche über seine Bedeutung zu. Deshalb werden zunächst grundlegende Begriffe der Motivation definiert und erklärt. Anhand der Inhalts- und Prozesstheorien wird die Entstehung von Leistungsmotiva- tion verdeutlicht und Beeinflussungsfaktoren die auf Motivation und Unzufriedenheit einwirken, aufgezeigt. Zusätzlich werden theoretische Zusammenhänge hinsichtlich der Entstehung von Demotivation und Arbeitszufriedenheit erläutert. Diese Grundla- gen bilden schließlich die Basis, um den komplexen Prozess der in die innere Kün- digung führt nachvollziehen und verstehen zu können.

2.1 Begriffsbestimmungen

2.1.1 Begriffsbestimmung: Motiv

Motive, verstanden als hypothetische Konstrukte, sind richtungsgebende, leitende und antreibende psychische Ursachen des Handelns.

Beeinflusst von bestimmten Erwartungen können sie als innere Beweggründe des Verhaltnes beschrieben werden, z.B. die Erwartung durch ein spezifisches Verhal- ten einen Mangel zu beseitigen. Diese Verhaltensbereitschaft, auf unterschiedliche Merkmale in spezifischer Art und Weise zu reagieren, wird von verschiedenen An- triebskräften und Bedürfnissen bestimmt. Dabei müssen angeborene (primäre) Mo- tive wie bspw. Hunger oder Durst von erlernten und durch kulturelle Einflüsse sozial ausgeformten (Arbeits-)Motiven unterschieden werden. Folge von Unterdrückung bzw. gezielter Förderung spezieller Bedürfnisse in Lern- und Sozialisationsprozes- sen sind (sekundäre) Motive wie das Streben nach Leistung, Macht oder Anerken- nung.4 Dabei spielt in Bezug zur Arbeitsmotivation insb. das Leistungsmotiv eine zentrale Rolle. Es besteht aus zwei voneinander unabhängigen Komponenten: Dem Erfolgsmotiv (Hoffnung auf Erfolg) und dem Misserfolgsmotiv (Vermeidung von Misserfolg).5 Ebenso kann zwischen intrinsischen und extrinsischen Motiven unter- schieden werden. Während intrinsische Motive durch die Ausführung der Arbeit selbst befriedigt werden, werden extrinsische Motive nicht durch die Ausführung der Arbeit selbst sondern durch externe Faktoren wie Arbeitsklima oder Gehalt be- stimmt.6 Die Klassifizierung der Motive, die für die Aktivierung und Erreichung eines bestimmten Verhaltens von Interesse sind, gestaltet sich jedoch problematisch, da jeder Mensch eine ganz individuelle Ausprägung spezifischer Bedürfnisse besitzt.7

2.1.2 Begriffsbestimmung: Motivation

Motivation beschreibt die allgemeine Bereitschaft, ein bestimmtes Verhalten zu zei- gen, fragt „wodurch“ diese Antriebskraft ausgelöst wird und welche Richtung, Inten- sität, Ausdauer und Form menschliches Handeln annimmt.8 Motivation ist also die zentrale Voraussetzung für zielorientiertes Verhalten und deshalb insbesondere aus der Managementperspektive für leistungssteigernde Beeinflussungsstrategien von immenser Bedeutung.9

Allgemein wird Motivation häufig als „psychische Kraft“ definiert, die hinter der Intensität, Dauerhaftigkeit und Zielrichtung von Verhalten liegt. Diese abstrakte Definition führt jedoch nicht selten zu Missverständnissen hinsichtlich ihrer Bedeutung und lässt eine Vielzahl unterschiedlichster Erklärungs- und Interpretationsversuche zu. Um dies zu vermeiden und dem Motivationsbegriff Beschreibungscharakter zu geben, werden zwei Formen von Motivation unterschieden, die bei der Erklärung menschlichen Verhaltens von zentraler Bedeutung sind:10

Intrinsische Motivation

Wenn Motivation die Eigensteuerung eines Individuums beschreibt, also innerhalb der Person liegt und die Rolle innerer Kräfte als Antrieb für ein bestimmtes Verhalten betont, wird sie als intrinsisch bezeichnet. Dies ist z.B. der Fall, wenn für den Mitarbeiter die Arbeit nicht nur Mittel zum Zweck sondern in sich selbst schon belohnend ist. „Der Weg ist das Ziel“.

Extrinsische Motivation

Motivation als Fremdsteuerung die durch äußere Anreize entsteht, wird als extrin- sich bezeichnet. Sie kann als das Erzeugen, Erhalten und Steigern der Verhaltens- bereitschaft durch den Vorgesetzten oder Anreize verstanden werden.11 Ein Mitar- beiter für den die Arbeit an sich nicht selbst belohnend ist, wird durch externe Fakto- ren wie Gehalt oder Arbeitsklima zu einem bestimmten Verhalten angeregt.

Intrinsische und extrinsische Motivation schließen sich keineswegs aus. So kann bspw. für einen Mitarbeiter, der für seine berufliche Tätigkeit entlohnt wird, auch die Arbeit an sich schon belohnend sein.12

Die Stärke der Motivation hängt davon ab, wie groß der Wunsch nach der Befriedigung eines Bedürfnisses ist. Darüber hinaus von den Erwartungen, sowie den kognitiven und emotionalen Bedingungen, die das Verhalten beeinflussen. Je höher Erwartungshaltung und Realisationsmöglichkeiten sind und je mehr die Einschätzung der eigenen Lage in den Hintergrund rückt, desto stärker wird die Motivation, etwas an einer gegebenen Situation zu verändern. Dabei werden Ansprüche, Erwartungshaltungen und Realisationsmöglichkeiten von kulturellen Gegebenheiten, sozialen Normen und situativen Faktoren beeinflusst.13

2.2 Motivationstheoretische Ansätze

Die Frage nach der Begründung menschlichen (Arbeits-)Verhaltens ist alt und viel diskutiert. Bisher gibt es keine allgemein gültige Theorie, die erklärt wie menschliches Verhalten (Anstoß, Inhalt und Zweckausrichtung) zustande kommt. Vielmehr existieren viele unterschiedliche Ansätze, die keineswegs unvereinbar sind sondern einander eher ergänzen.14 Dabei sind sich alle Verfasser der Theorien dahingehend einig, dass Motivation durch die Existenz von Bedürfnissen und die Wahrnehmung von Möglichkeiten zur Bedürfnisbefriedigung entsteht und gesteuert wird. Unterscheiden tun sie sich bei zwei zentralen Fragen:

1.“ Welche Bedürfnisse wirken motivierend?
2. Wie wirken Bedürfnisse und Möglichkeiten der Bedürfnisbefriedigung auf die Entstehung von Motivation und Handeln?“15

Demnach lassen sich zwei Typen von Motivationstheorien unterscheiden; die In- halts- und die Prozesstheorien.16 Die Inhaltstheorien der Motivation versuchen die menschlichen Bedürfnisse zu klassifizieren und die Frage zu beantworten, wonach der Mensch strebt. Sie beschäftigen sich mit dem Inhalt von Motiven und zeigen, welche Anreize im Individuum oder in seiner Umwelt Verhalten erzeugen und auf- rechterhalten.17 Die Prozesstheorien der Motivation erklären, „ wie Arbeitsmotivatio nen unabhängig vom Inhalt initiiert, durchgeführt, beendet und bewertet werden “ 18 Dabei stehen vor allem die kognitiven Vorgänge innerhalb einer Person im Vordergrund. Es wird postuliert, dass der Mensch ein rational kalkulierendes und nutzenmaximierendes Wesen darstellt.19 20

2.2.1 Inhaltstheorien der Motivation „Was motiviert Mitarbeiter?“

2.2.1.1 Gegenüberstellung der Bedürfnis-Hierarchie-Theorie von A. Maslow und der Existence-Growth-Theorie von C.P. Alderfer

1943 entwickelte der amerikanische Professor Abraham Harold Maslow den wohl am meist verbreiteten ganzheitlichen motivationstheoretischen Ansatz; die Bedürf- nis-Hierarchie-Theorie, die eine wichtige Basis für unzählige Führungsrichtlinien und Management-Konzeptionen darstellt.21 Eine Abwandlung und Weiterentwicklung dieses praxisrelevanten Modells entwickelte 1969 Clayton P. Alderfer mit der soge- nannten E.R.G. Theorie. Maslow geht von der grundlegenden These aus, dass ein Bedürfnis nur wenn es nicht oder unvollständig befriedigt ist, die Kraft besitzt, das Verhalten zu beeinflussen und zu bestimmen.22 Er unterscheidet zwischen fünf hier- archisch aufeinander aufbauenden Bedürfnisklassen, wogegen Alderfer nur zwi- schen drei Motivklassen unterscheidet und die hierarchische Ordnung Maslows auf- gibt.23

Bedürfnismotive Maslows:

1. Physiologische Grundbedürfnisse (z.B. Schlaf, Nahrung)
2. Sicherheits- und Schutzbedürfnisse (z.B. wirtschaftliche Sicherheit, Gesund- heit, beherrschbare Lebensumstände)
3. soziale Bedürfnisse (z.B. Gruppenzugehörigkeit, Freundschaft)
4. ICH-bezogene Achtungsbedürfnisse (z.B. Status, Respekt)
5. Selbstverwirklichungsbedürfnisse (z.B. Selbstentfaltung, Bestleistungen, an- spruchsvolle Betätigung)24

Bedürfnismotive Alderfers:

1. E = Existence Needs (Existenzbedürfnisse); physiologische Grundbedürf- nisse und materielle Sicherheitsbedürfnisse wie Bezahlung, Wohnung
2. R = Relatedness Needs (Beziehungsbedürfnisse); soziale Bedürfnisse, das Bedürfnis nach Anerkennung, Sicherheitsbedürfnisse
3. G = Growth Needs (Wachstumsbedürfnisse); Bedürfnis nach Selbstverwirk- lichung, Leistung, Selbständigkeit, Unabhängigkeit.25

Laut Maslow stellen die ersten vier Bedürfnisklassen sogenannte Defizitmotive, die letzte sogenannte Wachstumsmotive dar. Er geht davon aus, dass die Bedürfnisse der nächst höheren Stufe erst dann angestrebt werden, wenn die vorgeordneter Stufen erfüllt sind. Dagegen postuliert Alderfer, dass nicht erst die unteren Bedürf- nisse befriedigt werden müssen, damit höhere Motivkraft erlangen. Denn im Gegen- satz zu Maslow können ihm zufolge befriedigte Bedürfnisse nach wie vor aktiv wir- ken. Weiter geht er davon aus, dass unbefriedigte höherwertige Bedürfnisse zu Fru- stration und Dominanz niedriger Bedürfnisse führen, während die Erfüllung niedriger Bedürfnisse zur Verstärkung höherer führt. Maslow folgt der Annahme, dass uner- füllte hierarchisch untergeordnete Defizitmotive zu Unzufriedenheit führen und Spannungszustände, Krankheiten und Pathologien auslösen können. Dies bedeutet im Umkehrschluss jedoch nicht, dass allein die Befriedigung der Defizitmotive schon zur Zufriedenheit, zum „Wohlergehen“ führt. Vielmehr tritt bei der realistischen Wahrnehmung der eigenen Situation, das Streben nach Selbstverwirklichung und freier Entfaltung beruflicher und privater Interessen (Wachstumsmotive) in den Vor- dergrund. Erst wenn die Arbeit eine Erfüllung der Wachstumsmotive ermöglicht, kann laut Maslow höheres Engagement erwartet werden, das bei der betreffenden Person zu innerem Glück und Zufriedenheit führt. Jedoch ändern sich Bedürfnisse und Anspruchsniveaus im Laufe des Lebens und im Zuge von Lernprozessen. So darf bei diesem Ansatz nicht von starren Gegebenheiten ausgegangen und die Überlappung von Bedürfnisklassen nicht ausgeschlossen werden.26 Alderfer hinge- gen geht davon aus, dass eine Frustration der Grundmotive durch Demotivation, welche oft Folge von Enttäuschungen ist, zu einer Abnahme von Zufriedenheit und Remotivationsbereitschaft führt. Je nach demotivierender Situation und Bedeutung des Bedürfnisses, können die Frustrationen verschiedene Verhaltenskonsequenzen auslösen, die zur konstruktiven Suche nach Überwindungsmöglichkeiten oder de- struktiven Formen wie die innere Kündigung führen.

Alderfer formuliert vier Prinzipien, welche die Bedeutung einer Zu- oder Abnahme des Stellenwertes von Motiven determinieren:

1. Frustrations-Aggressions-Hypothese (ein nicht befriedigtes Bedürfnis wird dominant, bspw. durch ein gestörtes Gleichgewicht zwischen Beruf und Fa- milie)
2. Frustrations-Regressions-Hypothese (wird ein Bedürfnis nicht befriedigt, bspw. weil keine Möglichkeiten zur Selbstentfaltung bestehen, wird das hierarchisch niedrigere Bedürfnis dominant)
3. Befriedigungs-Progressionshypothese (durch die Befriedigung eines Bedürf- nisses wird das hierarchisch höhere aktiviert)
4. Fixierung, Rechtfertigung/Ausgleich (Frustrationen werden beibehalten, ra- tionalisiert oder kompensiert, bspw. in Form von Mobbing)
5. Frustrations-Progressions-Hypothese (Frustrationen wie Scheitern, Misser- folgserlebnisse können auch zur Reifung der Person beitragen bzw. höhere Bedürfnisse aktivieren)27

Maslow behandelt zwar nicht explizit das Phänomen der inneren Kündigung, zeigt mit seinem Ansatz jedoch, wie Bedrohungen und Frustrationen auf die Bedürfnisbefriedigung wirken und Demotivation dazu beiträgt Motivation, persönliches Wachstum und Selbstverwirklichung eines Menschen zu verhindern. Alderfers Hypothesen geben Aufschluss über unterschiedliche Ansatzpunkte, die zu frustrationsbedingter Demotivation führen können.28

2.2.1.2 Zwei-Faktoren-Theorie von F. Herzberg

1959 entstand auf Basis von empirischen Erhebungen die Zwei-Faktoren-Theorie von Frederick Herzberg. Ziel dieser Untersuchung war es, durch eine Befragung über angenehme und unangenehme Arbeitssituationen und Erlebnisse die zentrale Voraussetzung für Zufriedenheit und deren Bedeutung zu ermitteln.

Er unterscheidet bei diesem zweidimensionalen Konzept zwischen:

1. Arbeitszufriedenheit Nicht-Arbeitszufriedenheit
2. Arbeits un zufriedenheit Nicht-Arbeits un zufriedenheit wobei beide Dimensionen jeweils ein Kontinuum bilden.

Diese beiden Dimensionen werden in Abhängigkeit von besonders angenehmen und unangenehmen Erlebnissen von unterschiedlichen Ursachen bzw. Faktoren beeinflusst. So findet ein Übergang von der Nicht-Arbeitszufriedenheit zur Arbeitszu- friedenheit laut Herzberg durch intrinsische Faktoren im Bereich der Arbeitsinhalte und Leistungsanerkennung statt, während der Übergang von der Arbeitsunzufrie- denheit zur Nicht-Arbeitsunzufriedenheit durch extrinsische Faktoren wie Bedingun- gen der Arbeitsumgebung, interpersonelle Beziehungen oder Führung beeinflusst wird. Er unterscheidet also zwischen sogenannten „ Zufriedenheitsmachern “ (Motiva- toren oder Satisfaktoren), die in unmittelbarem Zusammenhang mit der Arbeits- durchführung stehen und mit Maslow verglichen, seinen Wachstumsbedürfnissen entsprechen und sogenannten „ Unzufriedenheitsmachern “ (Hygienefaktoren oder Dissatisfaktoren), die Begleitumstände der Arbeit darstellen und vergleichbar mit Maslows Defizitbedürfnissen sind.29

Motivatoren beziehen sich vor allem auf die Ausgestaltung und Förderungspotenzia- le der Zufriedenheit. Das sind bspw. Leistungserfolg erreichen, Anerkennung be- kommen, interessanter Arbeitsinhalt, Tragen von Verantwortung oder Aufstiegs- chancen.

Hygienefaktoren stehen im Zusammenhang mit erlittener Unzufriedenheit und können bspw. in der Unternehmenspolitik, Art der Personalführung, Beziehung zu Vorgesetzten30 /Kollegen, Gehalt und äußeren Arbeitsbedingungen begründet liegen. Während fehlende Hygienefaktoren bei Mitarbeitern Arbeitsunzufriedenheit und Demotivation auslösen, rufen im Umkehrschluss vorhandene Hygienefaktoren noch keine (Leistungs-)Motivation hervor. Dies kann nur durch die Befriedigung intrinsischer Faktoren, also der Motivatoren geschehen. Während „ Motivatoren “ demnach leistungssteigerndes Verhalten bewirken, wird durch „ Frustratoren “ nach abweichenden Beschäftigungsformen gesucht, die zur inneren Kündigung der Mitarbeiter führen können, wenn sie in der Organisation verbleiben.31

2.2.1.3 Kritische Würdigung der Inhaltstheorien

Abschließend kann festgestellt werden, dass Inhaltstheorien Ansätze dafür liefern, welches Motiv oder „ was “ die Ursache für ein bestimmtes Verhalten darstellen kann und gibt der Führungspraxis wesentliche Informationen hinsichtlich ihrer Stärke und Gewichtung.32 Es wird deutlich, dass Unternehmen sich bei der Umsetzung auf die Befriedigung von Wachstumsmotiven (Maslow) bzw. Motivatoren (Herzberg) kon- zentrieren sowie die Möglichkeit der individuellen Erweiterung (Job-Enlargement) bieten sollten.33 Inhaltstheorien können jedoch die weitaus schwierigere Fragestel- lung, „ wie “ ein bestimmtes Verhalten entsteht und welche kognitiven Prozesse, die als Motivation bezeichnet werden dabei in einer Person ablaufen, nicht erklären.34 In Bezug auf Demotivation und innere Kündigung mangelt es Inhaltstheorien eindeutig an Effizienz, aufgrund der schlichten Annahme, dass Leistungsverhalten allein durch attraktive inhaltliche Motivationsangebote gesichert werden kann. Demotivati- on und innere Kündigung entstehen jedoch nicht nur durch inhaltliche Bedürfnis- und Motivationsaspekte und können auch nicht allein durch sie ausreichend gelöst werden. Vielmehr bedarf es zusätzlich prozesstheoretischen Untersuchungen zu Erwartungswerten, instrumentellen Mitteln für den Handlungsverlauf und deren Er- gebniswertung um Demotivationsprobleme und innere Kündigung hinreichend zu erklären.35

2.2.2 Prozesstheorien der Motivation

„Wie verläuft der Motivationsprozess?“

2.2.2.1 Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie von V. Vrooms

Die Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-(VIE)-Theorie, 1964 von Victor H. Vrooms entwickelt, ist das erste und bekannteste Motivationsmodell der neueren Prozesstheorien. Während in den Inhaltstheorien das Konzept der Instrumentalität vernachlässigt wurde, ist dies bei Vrooms gegeben, was zu einem verbesserten Verständnis des Arbeitsverhaltens führt.36

Davon ausgehend, dass Menschen als nutzenmaximierende Wesen eine Leistung nur dann als lohnenswert empfinden, wenn ein konkretes Ziel damit erreicht wird, lassen sich drei zentrale Komponenten nennen, welche ein Individuum zu optimie- ren versucht:

1. Valenz (Valency)
2. Instrumentalität (Instrumentality)
3. Erwartung (Expectancy)37

Valenz (Wertigkeit) steht dabei für den wahrgenommenen Wert, den ein Hand- lungsergebnis oder eine Handlungsfolge im Sinne einer positiven oder negativen affektiven Orientierung für ein Individuum darstellt. Angestrebt werden solche Er- gebnisse, die eine positive Valenz aufweisen, während negative Valenzen gemie- den werden.

Instrumentalität beschreibt die Wahrscheinlichkeit, dass das Ergebnis eines be- stimmten Verhaltens (Ergebnis 1. Ebene = Mittel) zum Erreichen eines erwünschten Ziels führt (Ergebnis 2. Ebene = Zweck). Welchen Nutzen oder Wert die Ergebnisse der 1. Ebene auf eine Person haben, hängt davon ab, inwieweit das zu erreichende Ziel (Ergebnis der 2. Ebene) als positiv betrachtet wird. Instrumentalität stellt also den Verknüpfungsgrad zwischen Handlungsergebnis (1.Ebene), z.B. Streben nach Beförderung und Handlungsfolge (2. Ebene), wie höheres Einkommen infolge der Beförderung dar. Die Beförderung als Handlungsergebnis hat somit nur einen in- strumentellen Wert und kann im Gegensatz zur angestrebten Erhöhung des Ein- kommens als Handlungsfolge, nur als Mittel zum Zweck bezeichnet werden.38

Erwartungen stellen die als subjektiv empfundene Wahrscheinlichkeit eines Individuums dar, dass eine bestimmte Handlung ein konkretes Ergebnis zur Folge hat. Hier kann zwischen „ Handlungs-Ergebnis-Erwartungen “, welche Persönlichkeitsmerkmale innerhalb der Person (intrinsisch) darstellen und „ Ergebnis-Folge- Erwartungen “ , die überwiegend von außen (extrinsisch) durch Vorgesetzte oder organisatorische Regelungen initiiert werden, unterschieden werden.

Aus diesen Elementen lässt sich nun die Höhe der Handlungstendenz ermitteln, die eine Person, je nach Anordnung der unterschiedlichen Motive, eingehen wird. Sie lässt sich folgendermaßen ausdrücken:

Handlungstendenz = Valenzen der Handlungsergebnisse x Erwartungen (Leistungsbereitschaft)39

Demnach ist die Handlungstendenz hoch, wenn:

1. die erwartete Wahrscheinlichkeit, dass eine bestimmte Handlung zu direkten Ergebnissen führt, hoch ist (1. Ebene),
2. die Erwartungen über die Wahrscheinlichkeit, dass diese direkten Ergebnis- se instrumentellen Charakter für die Erfüllung bestimmter Endresultate (2. Ebene) besitzt, hoch sind,
3. die Endresultate für das Individuum eine hohe Valenz besitzen, also den per- sönlichen Bedürfnissen entsprechen.

Die VIE-Theorie bietet hinsichtlich der Arbeitsgestaltung in Organisationen eine Vielzahl von Interpretationsmöglichkeiten und erfasst erstmals das Konzept der In- strumentalität, das in den Inhaltstheorien völlig vernachlässigt wird. Vrooms zufolge können negative Valenzen, eine unzureichende Instrumentalität (wie fehlende Mittel oder negative Anreize) und enttäuschte subjektive Erfolgserwartungen der Arbeits- ergebnisse, zu Frustrationen und Demotivation führen und ihre jeweilige Ausprä- gung individuell unterschiedlich sein. Folge für Demotivierte können gesunkene sub- jektive Erwartungen in Bezug auf den Belohnungswert ihres Handelns sein, ein mangelndes Interesse an zielversprechenden Anreizen oder die Vermeidung positi- ver Erfolgserwartungen.40

2.2.2.2 Gleichheitstheorie von Adams

Die Gleichheitstheorie von Adams geht von einem zentralen Bedürfnis/Motiv des Menschen aus, Zufriedenheit durch die Herstellung eines Gleichgewichtzustandes zu erreichen. Verstanden als kognitive Gerechtigkeitstheorie mit motivationalem Charakter, der zum Handeln aktiviert, wird versucht das Gleichgewicht zwischen Selbstempfindung und Wahrnehmung der persönlichen Umwelt herzustellen. Sind die menschlichen Bedürfnisse/Motive nach Harmonie bzw. Aufbau mentaler Struktu- ren erfüllt, besteht ein kognitives Gleichgewicht, das zu Zufriedenheit führt. Eine dauerhaft fehlende Gleichbehandlung bzw. Gerechtigkeit („equity“) in menschlichen Austauschbeziehungen führt hingegen zu folgenschwerer Unzufriedenheit. Die Stärke der Motivation wird durch die Größe der Abweichungen zwischen subjektiv als ideal eingeschätztem Gleichgewichtszustand und dem Ausmaß an Spannungen, die durch Ungleichheit verursacht wurden, bestimmt. Dabei werden nicht nur Zu- stände, die in der Person liegen, verglichen sondern auch ein subjektiver Vergleich zwischen dem Betroffenen und einer Vergleichsperson gezogen.

So führt lt. Adams eine wahrgenommene Ungleichheit zwischen eigenen Erträgen wie Geld oder Anerkennung und eingesetztem Aufwand wie Erfahrung oder An- strengung im Verhältnis zu anderen Personen, zu Unzufriedenheit und Spannun- gen, was wiederum zum Handeln aktiviert, um diese abzubauen. Die wahrgenom- mene Ungleichheit, bspw. eine ungerechte Entlohnung wird so zum Maßstab der Zufriedenheit.

In der Gleichheitstheorie von Adams werden erstmals wesentliche soziale Vergleichsprozesse und subjektiv wahrgenommene Unausgeglichenheit und deren Folgen berücksichtigt. Die Bedeutung relativ gerechter Belohung in sozialen Interaktionen besitzt einen signifikanten Einfluss auf demotivierendes Verhalten, wenn die Honorierung als ungerecht empfunden wird.41

2.2.2.3 Atkinsons Theorie der Leistungsmotivation (Risiko-Wahl-Modell)

1957 entwickelte John W. Atkinson eine Theorie zu leistungsmotiviertem Verhalten, die sich von den Erwartungs-Wert-Theorien dahingehend unterscheidet, dass sie neben personalen Motiven auch situative Variablen berücksichtigt und Leistungsmo- tivation auf eine multiplikative Verknüpfung beider Komponenten zurückführt. Er führt damit die Traditionen Lewins fort, der Verhalten als eine Funktion aus persona- len Faktoren und Umwelteinflüssen erklärt.42 Neben der Annahme, dass neben den personalen Komponenten Erfolgsmotiv und Misserfolgsmotiv, in unterschiedlich starker Ausprägung nebeneinander in einer Person existieren, unterscheidet Atkin- son zwei situative Variablen. Zum einen die „ Anreizwerte “ ( AE und AM), die eine Funktion der Schwierigkeit einer Aufgabe oder Handlung darstellen. Zum anderen wird aufgrund der subjektiven Wahrscheinlichkeit, dass ein Individuum den Eintritt von Erfolg bzw. Misserfolg erwartet, zwischen „ Erfolgs- und Misserfolgserwartung “ (WE und WM) differenziert.43 Die multiplikative Verknüpfung von Leistungsmotiv, An- reizen und Wahrscheinlichkeitserwartung ergibt schließlich die Tendenz, Erfolg in Ausführung einer bestimmten Handlung zu suchen (TE = ME x WE x AE) oder Misser- folg zu vermeiden (TM = MM x WM x AM).

Dabei zeigt sich, dass sich bei einer Person unabhängig von der Attraktivität der Aufgabe keine Verhaltenstendenz ergibt, wenn weder ein ausgeprägtes Leistungsnoch ein Misserfolgsvermeidungsmotiv besteht.

Ebenso wird impliziert, dass der Anreiz „Erfolg“, von der subjektiv eingeschätzten Wahrscheinlichkeit, der Erreichbarkeit abhängig ist. Eine Handlungstendenz unter- bleibt also auch dann, wenn sich unabhängig von einer Leistungsorientierung, die Wahrscheinlichkeit eines Erfolgserlebnisses und der Anreiz als Funktion der Schwierigkeit einer Aufgabe, gegeneinander aufwiegen. So verliert eine leichte Auf- gabe, mit hoher Wahrscheinlichkeit auf Erfolg, aufgrund mangelnder Schwierigkeit ihren Anreiz. Bei schweren Aufgaben besteht genau der umgekehrte Fall.

Die Handlungstendenz ist ausschließlich von der individuellen Ausprägung des Lei- stungs- und Vermeidungsmotivs abhängig und je nach Dominanz einer der beiden Variablen ergibt sich eine Handlungs- oder Unterlassungstendenz.44 Daraus sich folgende zentrale Annahmen zur Aufgabenwahl von erfolgsmotivierten und misserfolgsvermeidenden Personen ab:

Erfolgsmotivierte Personen zeigen bei Aufgaben eine maximale Anstrengung und Ausdauer, die in ihrem mittleren subjektiven Schwierigkeitsbereich liegen, da in diesem Bereich die Erfolgswahrscheinlichkeit am größten ist. Demzufolge tendieren misserfolgsvermeidende Personen eher zu ganz leichten oder sehr schweren Aufgaben um negative leistungsbezogene Aspekte zu vermeiden und weisen bei Aufgaben mittleren Schwierigkeitsgrades ihr Meidungsmaximum.45

Im Gegensatz zu den Erwartungs-Wert-Theorien bezieht Atkinson in seinem Modell neben personalen Motiven auch situative Variablen in die Untersuchung mit ein,46 was auch für die Erklärung von Demotivation und innerer Kündigung von entschei- dender Bedeutung ist. Aufgaben verlieren mit steigender Erfolgswahrscheinlichkeit aufgrund der multiplikativen Verknüpfung ihren Anreiz und führen zu einer nachlas- senden Handlungstendenz leistungsmotivierter Mitarbeiter.47 Inwieweit dieser An- satz eine geeignete Erklärung auf die Entstehung von Demotivation und innerer Kündigung liefern kann, wird im dritten Kapitel ausführlich erläutert.

2.2.2.4 Attributionstheoretisches Modell von Weiner

Eine Erweiterung des Modells zur Leistungsmotivation von Atkinson ist durch die zusätzliche Formulierung kognitiver Variablen das Attributionistische Modell von Bernhard Weiner. Er betont insb. die Auswirkungen von Ursachenzuschreibungen auf Erwartungen, emotionale Reaktionen und interpersonale Bewertungen.48 Denn sozialpsychologische Attributionstheorien zeigen, dass sich Individuen nicht nur mit der Wahrnehmung von Ereignissen aus der Umwelt zufriedengeben, sondern diese auch auf bestimmte Ursachen zurückführen möchten. Insbesondere in Bezug zur Leistungsmotivation machen es erst solche Kausalattributionen möglich eine Vor- hersage über zukünftige Ereignisse zu geben und ein entsprechendes Verhalten zu zeigen.

Bei seiner zunächst zweidimensionalen Klassifizierung wandelt Weiner die Erklä- rungsfaktoren Heiders (Macht, intentionales Verhalten, Umwelt) um und ergänzt sie um den Faktor „Zufall/Glück“. Daraus sind vier unterschiedliche Ursachenfaktoren zu unterscheiden:

- „ Begabung/Fähigkeiten “ (zeitlich stabil) und „ Anstrengung “ (zeitlich instabil) als Personenmerkmale bzw. internale Faktoren sowie
- „ Aufgabenschwierigkeit “ (zeitlich stabil) und „ Zufall “ (zeitlich instabil) als Si- tuationsmerkmale bzw. externale Faktoren.49

Tab. 1 zeigt das zweidimensionale Klassifikationsschema für die wahrgenommenen Ursachen von Leistungsergebnissen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Zweidimensionales Klassifikationsschema nach Weiner

(Quelle: eigene Darstellung in enger Anlehnung an W. Löhnert et al., 1990, S.140)

Die Erweiterung des Risiko-Wahl-Modells Atkinsons wird insbesondere durch die kognitive Determinante Kausalattribution dargestellt, welche die Parameter „ Wahr scheinlichkeit “ und „ Anreiz “ beeinflusst.

Demnach ist das Verhalten davon abhängig, ob das Individuum die Ursache für Er- folg bzw. Misserfolg, resultierend aus einem früheren Verhalten, internen Faktoren (Fähigkeit, Anstrengung) oder externen Faktoren (Aufgabe, Zufall/Glück) zu- schreibt.50

Welche Auswirkungen erlebter Erfolg bzw. Misserfolg auf die Erfolgs- bzw. Misserfolgserwartung eines Individuums hat, ist dagegen davon abhängig, inwieweit die Ursache für erbrachte/erreichte Ergebnisse mit stabilen oder instabilen Faktoren in Zusammenhang gebracht wird.51

Darauf aufbauend ergänzt Weiner später die Dimensionen „internal/external“ und zeitlich „stabil/instabil“ seines Klassifikationsschemas durch eine dritte Dimension. Die Ursachendimension „ Kontrollierbarkeit “ ist von den anderen beiden nicht unab- hängig und zeigt Situationen wie Stimmung oder Krankheit, die zwar dem internalen und variablen Ursachenfaktor Anstrengung zugeordnet werden können, jedoch nicht der eigenen Kontrolle unterliegen.52

Daraus ergibt sich das in Tab. 2 dargestelltes dreidimensionales Klassifikationsschema der wahrgenommenen Ursachen von Erfolg und Misserfolg:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2: Dreidimensionales Klassifikationsschema nach Weiner

(eigene Darstellung in enger Anlehnung an W. Löhnert et al., 1990, S. 141)

Mit Hilfe dieses Schemas lassen sich bei der Attribuierung von Erfolg und Misserfolg einige Beobachtungen Weiners erklären. Erfolg wird tendenziell eher internal attribu- iert, also der eigenen Person zugeschrieben, während bei Misserfolg eher von einer externalen Attribuierung ausgegangen wird.53 Damit lassen sich nun differenzierte Aussagen über das Leistungsverhalten von Mitarbeitern machen. Ausgehend von Atkinsons Unterscheidung zwischen erfolgsmotivierten und misserfolgsmotivierten Personen, zeigen sich unterschiedliche Attribuierungsmuster. Leistungsmotivierte (erfolgsmotivierte) Personen tendieren dazu, Erfolg auf eigene Fähigkeiten und An- strengungen zurückzuführen, wogegen die Ursache für Misserfolge in unzureichen- der Anstrengung gesehen wird. Weniger leistungsmotivierte (misserfolgsmotivierte) Personen hingegen attribuieren Erfolg seltener internal und führen Misserfolg auf unzureichende Fähigkeiten, Schweregrad der Aufgabe und fehlendes Glück zu- rück.54 Im Hinblick auf diese neuen Erkenntnisse muss das Erfolgs- und Misser- folgsmotiv von einer Affektdisposition zu einer Attribuierungsdisposition umformuliert werden. Daraus ergibt sich nach Weiner eine neue Definition des Erfolgs- und Miss- erfolgsmotiv als das:

„ Vermögen, Erfolg als durch internale Faktoren verursacht zu erleben, insbesonde re durch Anstrengung “ .

Weiner bringt erstmals den Aspekt der Kausalattribuierung in die Erklärung lei- stungsmotivierten Verhaltens ein, was zu einer Neudefinition des Begriffs des Lei- stungsmotivs im Sinne eines Selbstbekräftigungssystems geführt hat.55 Dabei wird die Kausalattribution als wesentlicher Einflussfaktor der Erwartungsbildung verstan- den, deren Bedeutung wiederum von den Erwartungstheorien der Motivation her- ausgearbeitet wurde. So stellt die Attributionstheorie von Weiner, im Vergleich zu den auf das Problem der Wahrnehmung bezogenen Verhaltenstheorien, eine kogni- tive Motivationstheorie dar.56

Es wird deutlich, dass soziale Wirklichkeit nicht einfach gegeben ist sondern durch das Weltbild einer Person oder Interpretation von Dritten entsteht und macht somit Denk- und Bewertungsmuster von Demotivation bewusst und veränderbar. Einer- seits im Sinne einer Selbstzuschreibung des Mitarbeiters, bspw. durch den Aufbau von Demotivation durch Misserfolge, andererseits durch demotivierende Verhal- tensweisen des Vorgesetzten wie mangelnde Anerkennung oder Beurteilungsfeh- ler.57

2.2.2.5 Kritische Würdigung der Prozesstheorien

Prozesstheorien der Motivation finden aufgrund ihrer Komplexität nur wenig Anklang in der Managementpraxis, obwohl sie notwendig sind, um motivierendes und demo- tivierendes Verhalten verstehen zu können.58 Im Gegensatz zu den Inhaltstheorien beziehen sie erstmals kognitive Vorgänge, die in der Person liegen, mit ein um die Entstehung von Motivation und Demotivation zu erklären.59 Die Erwartungs-Wert- Modelle, zu denen auch die VIE-Theorie zählt, werden insgesamt jedoch als zu ra- tionalistisch, objektivistisch und zu universalistisch bezeichnet, da unterstellt wird, dass der Mensch im Sinne von Lust- und Nutzenmaximierung, rein rational alle rele- vanten Informationen in ausreichendem Maße berücksichtigt, was anzuzweifeln ist. Es kann nicht davon ausgegangen werden, dass sich Mitarbeiter zweck-rational und nicht intrinsisch verhalten.60 Eine Umsetzung der Theorie Atkinons in die Praxis er- scheint unrealistisch, da sich im realen Arbeitsleben erfolgsmotivierte kaum von misserfolgsvermeidenden Personen abgrenzen lassen. Ebenso lassen sich indivi- duelle Betrachtungen des Einzelnen hinsichtlich der situativen Variablen, Schwierig- keit der Aufgabe und Erfolgswahrscheinlichkeit nicht erkennen.61 Die zusätzliche Einbeziehung des Faktors Attribution in Weiners Theorie der Leistungsmotivation spielt bei Motivations- und Demotivationsprozessen eine wesentliche Rolle und ver- deutlicht erstmals den Einfluss von Selbstzuschreibungen und Interpretationen Drit- ter, die das soziale Weltbild einer Person in Form von Ursachenzuschreibungen erklären. Für die Vorhersage von Führungs- und Mitarbeiterverhalten, das demoti- viert, ist diese Theorie jedoch nur eingeschränkt nutzbar, denn Demotivation besteht nicht nur aus dem einem Aspekt der Zuschreibung sondern wird von vielen vernetz- ten Faktoren beeinflusst.62

2.3 Beitrag der Arbeitszufriedenheitsforschung in Zusammenhang mit Leistungsmotivation und innerer Kündigung

Die Thematik der Arbeits un zufriedenheit spielt bei der Untersuchung von (Lei- stungs-)Motivation und Entstehung innerer Kündigung eine bedeutende Rolle. Zum einen basiert das Phänomen der inneren Kündigung auf subjektiv empfundener Ar- beitsunzufriedenheit und unzureichenden Arbeitsbedingungen, die abgelehnt wer- den.63 Zum anderen stellt sich insbesondere für die Arbeitswelt die Frage, welche Wirkung Arbeits un zufriedenheit auf die Motivation besitzt, ob hohe Arbeitszufrie- denheit mit einer hohen Leistung korrespondiert und umgekehrt Arbeitsunzufrieden- heit eine Minderleistung zur Folge hat.64 Im Folgenden werden grundlegende und in Bezug zur Motivation und der inneren Kündigung relevante Erkenntnisse betrachtet, ohne dabei auf die ausführlichen theoretischen Diskussionen zur Arbeitszufrieden- heitsforschung einzugehen.

Arbeitszufriedenheit kann als „ wertende Stellungnahme zur Arbeit “ verstanden wer- den und wird von Bruggemann als „ zusammenfassende Einstellung zu einem be- trieblichen Arbeitsverhältnis mit allen seinen Aspekten “ definiert.65 Der psychische Prozess bei der Entstehung von Unzufriedenheit kann als Soll-Ist- Vergleich beschrieben werden. Das heißt, das Ausmaß an Unzufriedenheit wird durch die Differenz zwischen eigenem Anspruchsniveau (Erwartungen, Soll- Vorstellungen von dem was einen am Arbeitsplatz erwartet) und erlebter Bedürfnis- befriedigung (Erwartungserfüllung, was man erlebt und konkret bei der Arbeit er- fährt, das Ist) bestimmt. Stimmt das konkret Erlebte „Ist“ mit den Ansprüchen „Soll“ überein, ist eine Zufriedenheitsreaktion zu erwarten. Bleibt das „Ist“ jedoch hinter dem „Soll“ zurück, entsteht Unzufriedenheit.66 Unzufriedenheit kann durch eine im- mer wiederkehrende Störung des Arbeitshandelns und die Nichterreichung wichtiger Ziele verstärkt werden und zudem wie Motivation als dynamisches Konstrukt ver- standen werden, das sich in Abhängigkeit von Anpassungsprozessen verändern kann. Bei der Untersuchung ihrer Entstehung berücksichtigt Bruggemann in ihrem Modell das Person-Umwelt-Verhältnis sowie die dynamisch-prozessuale Perspekti- ve der Arbeitszufriedenheitsforschung, differenziert zwischen unterschiedlichen Formen und verbindet Wahrnehmungs-, Anspruchsniveau-, und Problemlösungs- theorien. Diese Formen von Arbeitszufriedenheit können, da sie miteinander ver- bunden sind, auch gemeinsam auftreten und sind abhängig von Wahrnehmungsver- fälschungen, Änderungen des Anspruchsniveaus oder individuellen Verarbeitungs- prozessen.67 Demnach führen wahrgenommene Soll-Ist-Differenzen zwischen Be- dürfnissen/Erwartungen und Faktoren der Arbeitssituation entweder zu stabilisie- render Zufriedenheit oder diffuser Unzufriedenheit.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 3: Formen von Arbeitszufriedenheit

(Quelle: eigene Darstellung, Staehle, 1999, S. 255ff.)68

Bezogen auf die innere Kündigung beschreibt Faller diese Formen als einen Prozess, der aufgrund dauerhaft gescheiterter Problemlösungsversuche (wenn ein Arbeitsplatzwechsel unmöglich oder ungeeignet erscheint), schließlich in fixierte Arbeitsunzufriedenheit mündet.69

Hilb folgt dieser Annahme und nimmt eine Veränderung des Bruggemann`schen Modells vor, wonach innerlich Gekündigte vor allem in den Kategorien:

- „fixiert Arbeits un zufriedene“,
- „Pseudo-Arbeitszufriedene“ und
- „resignativ Arbeits un zufriedene“

zu finden sind. Engagierte Mitarbeiter, die aktiv Veränderungen anstreben, sind dagegen in den Kategorien:

- „progressiv Arbeitszufriedene“
- „stabilisiert Arbeitszufriedene“ und
- „konstruktiv Arbeits un zufriedene“ aufzufinden.70

In Bezug auf die Frage, ob eine hohe Arbeitszufriedenheit mit erhöhter Leistungsbe- reitschaft einhergeht, kann gesagt werden, dass progressive Arbeitszufriedenheit durchaus zu einer Steigerung der Leistungsbereitschaft führt, da die erlebte Befrie- digung von Bedürfnissen dazu ermuntert ein erhöhtes Anspruchsniveau anzustre- ben. Stabilisierte, resignative und pseudo Arbeitszufriedenheit führen dagegen le- diglich zur Aufrechterhaltung bzw. Senkung des Anspruchsniveaus, wie die oben dargestellte Tabelle verdeutlicht. Ebenso zeigt sich, dass auch konstruktive Arbeit- s un zufriedenheit zu einer erhöhten Leistungsbereitschaft führt, während dies bei der fixierten Arbeits un zufriedenheit nicht der Fall ist. Dies verdeutlicht, dass je nach Qualität der Arbeitszufriedenheit, sowohl die diskutierte Vermutung, hohe Zufrie- denheit führe zu hoher Leistung („glückliche Kühe geben mehr Milch“) als auch die Annahme, dass Arbeitszufriedenheit die Arbeit senke („wer glücklich und satt ist, wird träge und faul“) möglich sind.71

Es kann jedoch lediglich der Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Leistung sowie dritten Faktoren empirisch belegt und nachgewiesen werden. Die Vermutung, dass mit der Schaffung von Zufriedenheit auch eine höhere Leistung einhergeht, ist im Sinne der heutigen Motivationsforschung zwar möglich, jedoch nicht nachweis- bar. Denn die Zusammenhänge sind bedeutend komplexer als es diese einfache Annahme vermuten lässt.72 So spielen bspw. neben den psychischen Prozessen auch die Arbeitsinhalte eine Rolle.73

Diese grundlegende Annahme eines Zusammenhangs von Zufriedenheit, Leistung sowie dritten Faktoren spiegelt sich auch in den Inhaltstheorien wider. Sie gehen davon aus, dass die Befriedigung bestimmter Bedürfnisse (Zufriedenheit) zu höheren Anstrengungen und Leistungen führt. Die empirischen Belege für diese Vermutungen sind allerdings eher mager.

Wahrscheinlicher ist die in den Prozesstheorien vertretene Vermutung, dass eine empfundene Unzufriedenheit (Soll-Ist Differenz) den Anstoß gibt, nach Möglichkei- ten zu suchen, die zu einem Zufriedenheitszustand zurückführen. Als wichtige An- triebskraft zum Handeln wird Unzufriedenheit als wesentliche Bedingung des Lei- stungsverhaltens verstanden.74 So führt eine intrinsische Belohnung zu mehr Lei- stung und unmittelbar zu Zufriedenheit. Extrinsische Belohnungen müssen der als angemessenen erlebten entsprechen, um Zufriedenheit zu erzeugen.75

Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass keine generellen Vermutungen über den Zusammenhang von Zufriedenheit und Leistung angestellt werden können, da es sich um ein sehr komplexes Konstrukt handelt, das von vielen Faktoren beein- flusst wird.76

2.4 Innere Kündigung als Extremform von Demotivation

Die innere Kündigung stellt zum einen eine Extremform von Demotivation dar, zum anderen kann auch Demotivation selbst (Teil-)Ursache innerer Kündigung sein, wenn immer wiederkehrende Demotivationserfahrungen oder langandauernde Demotivationszustände erlitten werden. Aus diesem Grund wird hier kurz auf den Begriff und die Thematik der Demotivation eingegangen.77

Demotivation ist eine durch Motivationsbarrieren entstehende Einschränkung, die als Blockierung beschrieben werden kann, die den Verlust von Motivationsenergien oder des Leistungsverhaltens zur Folge hat und so das Entfaltungspotenzial des Mitarbeiters und damit potenzielle Effizienzen und Produktivitäten für das Unter- nehmen einschränkt. Demotivation darf aber nicht als bloße Umkehrung von Motiva- tion verstanden werden, da sie nicht nur Handlungsverweigerungen oder geringeren Leistungseinsatz bewirkt, sondern darüber hinaus auch zu einem Engagement in unerwünschte Richtungen führen kann.78

Wie schon bei der Beschreibung von Arbeitszufriedenheit, können auch für Demotivation unterschiedliche Dimensionen aufgezeigt werden:

Einzel- und Gesamtdemotivation

Demotivation kann genau wie die innere Kündigung als Teilphänomen oder umfassende Gesamtdemotivation verstanden werden.

Einzeldemotivation beschreibt die Betrachtung einmalig auftretender demotivieren- der Aspekte bei einer Person anhand derer, Schwierigkeiten wie situative oder per- sonale Belastungen bestimmt und bearbeitet werden können. Gesamtdemotivation darf nicht als Summe von Einzeldemotivationen verstanden werden sondern als übergreifender Zusammenhang von verstärkenden Teilmotivationen mehrerer de- motivierter Mitarbeiter.

Bedürfnis- und Anreizorientierung

Demotivierendes Handeln kann sich aufgrund der Unterscheidung in bedürfnisorien- tierte (intrinsische) und anreizorientierte (extrinsische) Ansätze, auf die Person oder die Situation beziehen. In Bezug auf die Person wird die Entstehung von Demotiva- tion durch unbefriedigte Bedürfnisse oder personale Bezüge untersucht. In Bezug auf die Situation wird das demotivierende Verhältnis zwischen bestimmten Objekten und Anreizen durch die Analyse situationsspezifischer Merkmale erklärt und beein- flussbar gemacht.

Demotivation als zeitlicher Prozess

Demotivation wandelt sich im Zeitverlauf und kann in verschiedene Phasen aufgeteilt werden, deren Schwankungen sich durch individuelle und zwischenmenschliche Einflüsse und strukturelle Veränderungen ergeben um so unterschiedliche Prioritäten im Umgang mit Demotivation zu bestimmen.

Potenzielle und aktuelle Demotivation

Potenzielle Demotivation beschreibt eine mögliche Betroffenheit, die unabhängig von der gegenwärtigen Ausprägung ist und spezieller Prophylaxe bedarf damit sie nicht akut wird. Aktuelle Demotivation hingegen meint eine momentane Betroffenheit und bedarf therapeutischer Maßnahmen.

Demotivationsphasen und -niveaus in einem dynamischen Kontinuum

Demotivation verstanden als dynamisches Kontinuum, das von den Extrempunkten „nicht-demotiviert“ bis „stark-demotiviert“ reicht, ermöglicht die Bestimmung unter- schiedlicher Intensitäten. Diese hängen von Häufigkeit und Dauer sowie Art der Demotivationsprozesse ab. Dabei kann sich eine Person gleichzeitig auf verschie- denen Ebenen dieses Spektrums befinden und bspw. hinsichtlich seiner Aufgaben motiviert und gleichzeitig in sozialen Kontakten demotiviert sein. Dies und ein auf- und absteigendes Demotivationsniveau das mit den Kompensationsmöglichkeiten im Privatleben variiert, macht Demotivation zu einem dynamischen Prozess der je nach individueller Stärke bei den Betroffenen Anpassungsprozesse auslöst. Dabei führen insbesondere kummulierende Häufungen von Belastungen zu progressiven Reaktionen wie die innere Kündigung.79

Die Indikatoren, durch welche Demotivation zu erkennen ist, sind zum Großteil mit denen innerer Kündigung identisch. So wird Demotivation bspw. durch ein distanziertes, unterkühltes Arbeitsklima („Pseudoharmonie“), die Form der nicht-verbalen Kommunikation (Gestik, Mimik), ein mangelndes oder gesteigertes Interesse an Auseinandersetzungen, eine mangelnde Ausschöpfung der Kompetenzen oder der Entwicklung des Mitarbeiters zum typischen Ja-Sager erkennbar.80

Ursächlich für Demotivation sind unterschiedliche Motivationsbarrieren. Dabei kann zwischen potenziellen Barrieren, die auf eine hohe Demotivationsgefährdung hin- weisen und besondere Aufmerksamkeit und spezifische Präventionsmaßnahmen bedürfen sowie aktuellen Barrieren unterschieden werden. Diese zeigen eine Betrof- fenheit der Person aufgrund aktueller Demotivationserfahrungen oder -situationen im beruflichen Alltag. Barrieren wie Arbeitsinhalt, Verhältnis zum Vorgesetzten und Teamkollegen sowie Anerkennung sind potenzieller Art und entsprechen Herzbergs Motivatoren, also intrinsischen Aspekten der Arbeit, die Zufriedenheit und Leistung beeinflussen. Faktoren wie Arbeitskoordination, Organisation oder Einflüsse auf das persönliche Leben sind aktuelle Barrieren, die Herzbergs Hygienefaktoren entspre- chen,also extrinsische Aspekte der Arbeit, die Unzufriedenheit und Frustration ver- ursachen, wenn sie nicht erfüllt sind.81 Motivationsbarrieren, Enttäuschungen, Fru- stration oder Stressbelastungen führen zu Konfliktprozessen wie demotivierende Arbeitskoordination, Organisationskultur oder Sach- und Beziehungskonflikte. Dabei kann zwischen verschiedenen Konfliktpotenzialen unterschieden werden. Personale Konflikte wie Missverhältnisse zwischen Beruf und persönlichem Bereich, interper- sonale Konflikte mit Vorgesetzen bzw. Kollegen und sachliche Konflikte wie eine ungerechte Honorierung oder Leistungsdruck. Je nach Handlungsweisen ergeben sich schließlich unterschiedliche Konfliktarten:

1. Beurteilungskonflikte, die sich aufgrund unterschiedlicher Informationsquel- len, Kenntnisstände und abweichenden Einschätzungen ergeben.
2. Bewertungs- und Rollenkonflikte ergeben sich aus gegensätzlichen Zielen und Rollenanforderungen.
3. Verteilungskonflikte die durch eine ungleiche Verteilung von Ressourcen wie Geld, Beförderung entstehen und
4. Beziehungskonflikte die durch mangelnde Anerkennung oder persönliche Kränkung verursacht werden.82

Die Folgen von Demotivation wirken sich auf die betroffene Person, zwischen- menschliche Beziehungen und das Unternehmen aus und sind oft schwer zu mes- sen und zu quantifizieren. Für die Person ergeben sich bspw. kognitive Effekte wie Leistungsschwankungen oder eine reduzierte Problemlösungsfähigkeit, kognitive und emotionale Dissonanzen wie Überlastung oder Unzufriedenheit sowie emotio- nale Effekte wie Ängste, Frustrationen oder Aggressivität. Auch Rückzugsverhalten wie die Vermeidung demotivierender Situationen und innere Kündigung sind mög- lich. In Bezug auf zwischenmenschliche Beziehungen (z.B. zum Vorgesetzten oder Kollegen) kann es zu Rollenkonflikten, Pseudoharmonie, die Übertragung negativer Empfindungen auf andere oder Spannungen und Misstrauen kommen. Für das Un- ternehmen zeigen sich die Auswirkungen von Demotivation bspw. durch erhöhte Fehlzeiten und Krankenstände der Betroffenen, quantitative und qualitative Lei- stungsverschlechterungen, Verlust von Innovation und Flexibilität oder mangelndes Engagement.83

Je langfristiger und häufiger die durch Demotivation bewirkten Enttäuschungserfahrungen oder gesteigerten Belastungen sind oder die Versuche der Demotivationsüberwindung ausbleiben und je höher das Ausmaß an spezifischer Motivationseinschränkung, desto stärker die Demotivation. Die individuellen, zwischenmenschlichen sowie organisationsspezifischen Prozesse die ursächlich zusammenwirken ergeben somit genau wie bei der inneren Kündigung einen mehrdimensionalen Prozess, weshalb sie nicht durch eine isolierte Betrachtung von Einzelaspekten verstanden und überwunden werden kann.84

3. Innere Kündigung

Im vorliegenden Kapitel werden die Grundlagen der inneren Kündigung, ihre Ent- stehung, Merkmale, Auslöser und Folgen ausführlich und aus verschiedenen Per- spektiven erläutert. Es wird ein umfassender Einblick in den komplexen Charakter der Thematik gegeben und die Entstehung ihres Verlaufs beschrieben. Außerdem wird auf Basis der im zweiten Kapitel wiedergegebenen Prozesstheorien untersucht, welche psychologischen Erklärungsansätze die Entstehung innerer Kündigung be- gründen können.

3.1 Beschreibung des Phänomens

3.1.1 Entstehung des Begriffs und Definition der inneren Kündigung

Popularität gewann der Begriff der „inneren Kündigung“ Anfang der 1980er Jahre, durch verschiedene Veröffentlichungen R. Höhns, Leiter der Akademie der Füh- rungskräfte der Wirtschaft, Harzburg und F. Raidt, Professor an der Wirtschafthoch- schule Koblenz. In einem Artikel der Frankfurter Allgemeinen Zeitung beschreibt Höhn die innere Kündigung als einen bewussten Verzicht auf Einsatzbereitschaft im Beruf, der vor allem bei Beamten in staatlichen Verwaltungsorganisationen anzutref- fen sei. Zahlreiche Erhebungen zeigen jedoch, dass es sich hierbei um ein Phäno- men handelt das in allen Wirtschaftszweigen und allen Hierarchieebenen einer Or- ganisation anzutreffen ist und in verschiedenen Ausprägungen, mit zahlreichen Übergangsformen auftritt.85 Dabei scheint der Begriff eher eine schlagwortartige oder plakative Formel einer „ angeblich grassierenden Lustlosigkeit “ zu sein als eine feststehende Bezeichnung für ein definiertes Problem. Die praxisorientierte Definiti- on Höhns ist zwar gut nachvollziehbar, scheint inhaltlich jedoch wenig korrekt und wird von Faller als unscharf, oberflächlich, theorielos und empirisch nicht überprüf- bar bezeichnet, da sie nur auf unsystematischen Beobachtungen und Gesprächen mit Seminarteilnehmern basiere.86 Die gleiche Problematik gilt für ähnliche Definiti- onsversuche des Phänomens, die sich bspw. hinter Begriffen wie „ mentale Verwei- gerung “ , „ Selbstpensionierung “ oder „ stiller Rückzug “ verbergen . Empirische For- schungen zur inneren Kündigung sind bisher eher selten, Darstellungen basieren oftmals auf Plausabilitätsschlüssen und nicht auf ausreichend empirischen Befun- den.87 Dies zeigt sich auch bei der Betrachtung der vorhandenen Literatur zu die- sem Thema, bei der deutlich wird, dass keine einheitliche Definition über das Phänomen existiert sondern, dass der Begriff bei unterschiedlicher Betrachtung verschiedener Aspekte in unterschiedlicher Weise verwendet wird.88 Um die innere Kündigung zu konkretisieren, werden nun aus der Vielzahl unterschiedlichster Vorstellungen, die mit dem Begriff verbunden werden die gängigsten Definitionen zusammengetragen.

„ Die innere Kündigung bezeichnet einen persönlichen Zustand, der durch innerli ches Abrücken von der Arbeitsumgebung, durch Verweigerung von Eigeninitiative und Einsatzbereitschaft im Unternehmen gekennzeichnet ist “ .

( Quelle: Echterhoff et al., 1994, S. 7)

„ Innere Kündigung ist der bewusste oder unbewusste Verzicht auf Engagement am Arbeitsplatz von Seiten der Mitarbeiter “

(Quelle: M. Hilb, 1992, S. 5)

Löhnert unterscheidet zwischen einer aktiven und passiven Form der inneren Kün- digung. Die aktive Form der inneren Kündigung basiert auf der subjektiven Wahr- nehmung ungerechter Behandlung, in einer für den Betroffenen wichtigen Situation, die außerhalb seiner Kontrolle liegt. Durch eine bewusst vollzogene innere Kündi- gung versucht er die Situation wieder für sich „ gerecht “ zu gestalten und die Kontrol- le zurückzugewinnen. Dieses Verhalten korrespondiert in auffallender Weise mit den Gleichheitstheorien Adams, welche bereits im zweiten Kapitel erläutert wurde. Dem- nach wird versucht, eine wahrgenommene Arbeitsunzufriedenheit als Folge subjektiv empfundener Ungerechtigkeit durch bestimmte Verhaltensweisen auszu- gleichen bzw. zu beseitigen. Die ebenfalls bewusst vollzogene resignativ- reagierende passive Form ist Folge eines dauerhaft wahrgenommenen Kontrollver- lustes über die eigene Arbeitssituation. Dieses Verhalten kann sich verfestigen, wenn Betroffene die Erfahrung machen, dass ihr Verhalten nach vollzogener innerer Kündigung für sie keine oder gar positive Konsequenzen nach sich zieht.89 Hilb folgt sogar der Annahme, dass diese passive Form häufig mit einer Beförderung belohnt wird, da der Betroffene augenscheinlich ehemals eingewandte Kritik unterlässt und sein angepasstes Verhalten positiv gewertet wird.

Gross definiert innere Kündigung „ als stille, mentale Verweigerung engagierter Lei stung. Mental, weil sie tief im Inneren sitzt und still, weil sie nicht in einem offenen Akt sichtbar wird, sondern nur verdeckt in Arbeit und Leistung mit halbem Herzen und halber Kraft zum Ausdruck kommt “ .

(Quelle: Gross, 1992, S. 87ff.)

Diese Charakterisierung wird auch von Krystek verfolgt. Er unterscheidet zwischen einer „ inneren “, mentalen und einer tatsächlich durchgeführten „ä ußeren “ Kündigung, worauf später noch genauer eingegangen wird.90

Faller definiertiert die innere Kündigung dagegen als ein:

„ zeitlich relativ stabiles Verhaltensmuster bzw. eine zeitlich andauernde Verhaltens intention, die mit einer ablehnenden, später auch depressiv-resignativen Grundhal tung gegenüber der Arbeitssituation in Verbindung steht “ .

(Quelle: M. Faller, 1993, S. 84)

Hier wird neben der inhaltlichen Beschreibung des Begriffs auch die zeitliche Dimension verdeutlicht, nach der die innere Kündigung das negative Endresultat eines langwierigen und komplexen Prozesses ist und nicht wie bei der äußeren Kündigung, eine einmalige, zielgerichtete Handlung darstellt.91

Unter Betrachtung der Konstrukte Commitment und Involvement, definiert Massen- bach die innere Kündigung als eine Distanzierung von der Arbeitsstelle „ ...die be- wusst oder unbewusst vollzogen wird und zu einem Verzicht an Engagement führt “ .

(Quelle: R.D. Brinkmann et al., 2005, S. 18 aus Massenbach, 2000, S. 9)

In einer Zusammenfassung der Literatur kam Elsik auf folgende Definition: „ Im Gegensatz zur offenen Kündigung wird bei der inneren Kündigung das Arbeitsverhält nis nicht aufgelöst sondern die Erbringung jener Leistungen von Mitarbeitern aufge kündigt, dieüber das vorgeschriebene und mittels Sanktionen rechtlich durchsetz bare Mindestmaßhinausgehen “

(Quelle: Elsik, 1994, S. 993)

Hier wird erstmals der stillschweigende Ablauf der inneren Kündigung betont. Der im Gegensatz zur äußeren Kündigung darauf abzielt, durch unauffälliges Verhalten und die Vermeidung von Konflikten eine sonst drohende tatsächliche Kündigung seitens des Arbeitgebers zu vermeiden.92

Die innere Kündigung kann also durch eine vom Individuum wahrgenommene Ar- beitsunzufriedenheit entstehen, der entweder durch Verlassen der Organisation oder den Versuch, die Unzufriedenheit auszugleichen und zu beseitigen, entgegen- gewirkt werden kann. Ist ein Verlassen der Organisation nicht möglich und bleiben Änderungsversuche erfolglos, ist der Rückzug in einen Arbeitsbereich, der subjektiv als kontrollierbar eingeschätzt wird, wahrscheinlich. Dieses Rückzugsverhalten dient als Schutzmechanismus vor drohender Hilfslosigkeits- und Ohnmachtsgefühlen.

Fazit: In der älteren Literatur wird die innere Kündigung als „ individueller Zustand “ verstanden, der beobachtbar und durch Symptome wie Niedergeschlagenheit, Stress, Burnout oder psychosomatische Krankheiten gekennzeichnet ist. Die neuere Literatur charakterisiert dagegen besonders den „ Prozesscharakter “ des Phänomens, wobei die innere Kündigung der Endzustand eines Prozesses ist, der bewusst oder unbewusst durch den Betroffenen gewählt wird.93

3.1.2 Der psychologische Vertrag

Das Konzept des psychologischen Vertrags folgt der Annahme, dass die Höhe der Leistungsbereitschaft von Mitarbeitern durch einen komplizierten Tausch- und An- passungsvertrag zwischen Individuum und Organisation bestimmt wird, der auf viel- fältigen gegenseitigen Erwartungen basiert.94 Diese Austauschbeziehung von Ar- beitnehmer und Arbeitgeber ist weder (arbeits-)vertraglich fixiert, noch rechtlich ab- gesichert. Es handelt sich dabei eher um einen unausgesprochenen nicht formulier- ten „ Zusatzvertrag “ zum rechtlich bindenden Arbeitsvertrag, der seitens der Organi- sation durch unbedingte Loyalität der Mitarbeiter, Anpassung und Unterordnung in vorhandene Strukturen sowie uneingeschränkte Verfügbarkeit der Arbeitskraft erfüllt wird. Für den Mitarbeiter ist er eingelöst, wenn sich beispielsweise Möglichkeiten der Einflussnahme bieten, subjektive Vorstellungen über Arbeitsbedingungen zu- friedenstellend sind oder finanzielle und psychologische Sicherheiten gegeben sind. Psychologische Verträge können als Ergebnis dynamischer Aushandlungsprozesse verstanden werden, wobei sich die Erwartungen und Ansprüche der Vertragspartner im Zeitablauf inhaltlich ändern.

1 Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird in der vorliegenden Arbeit die männliche Form benutzt. Die Begriffe Mitarbeiter, Beschäftigte, Arbeitnehmer und Angestellte werden synonym verwendet.

2 Vgl. Gallup Pressemitteilung, 2009, S. 1f.

3 Vgl. W. H. Staehle et al., 1999, S. 218ff.

4 Vgl. R. Wunderer et al., 2003, S. 58

5 Vgl. J. Berthel et al., 2003, S.32, aus McClelland, 1951

6 Vgl. R. Wunderer et al., 2003, S. 58

7 Vgl. W. H. Staehle et al., 1999, S. 168ff.

8 Vgl. R. Wunderer et al., 2003, S. 58

9 Vgl. W. H. Staehle et al., 1999, S. 218ff.

10 Vgl. R. Wunderer et al., 2003, S. 58ff.

11 Vgl. R. K. Sprenger, 2007, S.22

12 Vgl. Prof. G. Comelli et al., 2001, S.12ff.

13 Vgl. R. Wunderer et al., 2003, S. 59

14 Vgl. J. Berthel et al., 2003, S. 17ff.

15 Vgl. Prof. Dr. H. J. Drumm, 2005, S. 471

16 Vgl. ebda., S. 471

17 Vgl. W. H. Staehle et al., 1999, S. 221

18 Vgl. R. Wunderer et al., 2003, S. 112

19 Vgl. W. H. Staehle et al., 1999, S. 231

20 Vgl. ebda., S. 221

21 Vgl. A.H. Maslow, 1981, S. 55ff.

22 Vgl. ebda., S. 183ff.

23 Vgl. J. Berthel et al., 2003, S. 24ff., aus Alderfer, 1972

24 Vgl. J. ebda., S. 24ff., S. 21, aus Maslow, 1965

25 Vgl. J. Berthel et al., 2003, S. 25, aus Alderfer, 1972

26 Vgl. ebda., S. 22, aus Maslow, 1965

27 Vgl. R. Wunderer et al., 2003, S. 103ff.

28 Vgl. ebda., S. 103ff.

29 Vgl. R. Wunderer et al., 2003, S. 105

30 Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird in der vorliegenden Arbeit die männliche Form benutzt. Die Begriffe Vorgesetzter, Führungskraft und Chef werden synonym verwendet.

31 Vgl. R. Wunderer et al., 2003, S. 107

32 Vgl. W. H. Staehle et al., 1999, S. 230

33 Vgl. R. Wunderer et al., 2003, S. 110ff.

34 Vgl. W. H. Staehle et al., 1999, S. 230ff.

35 Vgl. R. Wunderer et al., 2003, S. 112

36 Vgl. W. H. Staehle et al., 1999, S. 231ff.

37 Vgl. R. Wunderer et al., 2003, S. 115

38 Vgl. W. H. Staehle et al., 1999, S. 232, vgl. auch J. Berthel et al., 2003, S.27, aus Vrooms, 1964

39 Vgl. W. H. Staehle et al., 1999, S. 233

40 Vgl. R. Wunderer et al., 2003, S. 115ff.

41 Vgl. R. Wunderer et al., 2003, S. 120ff., aus Adams, 1963

42 Vgl. W. Löhnert et al., 1990, S. 126

43 Vgl. B. Weiner., 1976, S. 40ff.

44 Vgl. W. Löhnert et al., 1990, S. 127ff.

45 Vgl. J. Berthel et al., 2003, S. 34, aus Schneider, 1976

46 Vgl. ebda., S.34ff., aus Schneider, 1976

47 Vgl. W. Löhnert et al., 1990, S. 132ff.

48 Vgl. ebda., S. 136

49 Vgl. J. Berthel et al., 2003, S.34, aus Weiner, 1972, vgl. auch W. H. Staehle et al., 1999, S. 241

50 Vgl. W. H. Staehle et al. 1999, S. 241

51 Vgl. J. Berthel et al., 2003, S.35, aus Weiner, 1972

52 Vgl. W. Löhnert et al., 1990, S. 141

53 Vgl. J. Berthel et al., 2003, S.36, aus Miller/Ross, 1975

54 Vgl. W. H. Staehle et al., 1999, S. 242

55 Vgl. J. Berthel et al., 2003, S.36, aus Heckhausen, 1989

56 Vgl. W. H. Staehle et al., 1999, S. 242

57 Vgl. R. Wunderer et al., 2003, S. 123

58 Vgl. W. H. Staehle et al., 1999, S. 230ff.

59 Vgl. ebda, S. 231

60 Vgl. R. Wunderer et al., 2003, S. 117ff.

61 Vgl. J. Berthel et al., 2003, S.34ff., aus Schneider, 1976

62 Vgl. R. Wunderer et al., 2003, S. 123

63 Vgl. R. D. Brinkmann et al., 2005, S. 27

64 Vgl. W. H. Staehle et al., 1999, S. 255ff.

65 Vgl. R. Wunderer et al., 2003, S. 93, aus Bruggemann, 1974

66 Vgl. W. H. Staehle et al., 1999, S.255, vgl. auch Prof. G. Comelli et al., 2001; S. 34

67 Vgl. R. Wunderer et al., 2003; S. 95, aus Bruggemann, 1974

68 Vgl. W. H. Staehle et al., 1999, S. 255ff., vgl. auch R. Wunderer et al., 2003, S. 95 ff., aus Bruggemann, 1974

69 Vgl. M. Faller, 1993, S. 146

70 Vgl. M Hilb, 1992, S. 60

71 Vgl. Prof. G. Comelli et al., 2001, S. 35ff.

72 Vgl. W. H. Staehle et al., 1999, S. 258

73 Vgl. Prof. G. Comelli et al., 2001, S. 36

74 Vgl. R. Wunderer et al., 2003, S. 95

75 Vgl. W. H. Staehle et al., 1999, S. 258ff.

76 Vgl. Prof. G. Comelli et al., 2001, S. 36

77 Vgl. R. Wunderer et al., 2003, S. 146

78 Vgl. R. ebda., S. 10

79 Vgl. R. Wunderer et al., 2003, S.71ff.

80 Vgl. R. ebda., S. 75

81 Vgl. R. ebda., S. 180ff.

82 Vgl. R. Wunderer et al., 2003, S.79f.

83 Vgl. ebda., S. 64f.

84 Vgl. ebda., S. ff.

85 Vgl. R. D. Brinkmann et al., 2005, S. 14ff.

86 Vgl. M. Faller, 1993, S. 80ff.

87 Vgl. R. D. Brinkmann et al., 2005, S. 10ff.

88 Vgl. U. Krystek et al., 1995, S. 8

89 Vgl. W. Löhnert et al., 1990, S. 109ff.

90 Vgl. U. Krystek et al., 1995, S. 8f.

91 Vgl. M. Faller, 1993, S. 84

92 Vgl. W. Elsik, 1994, S. 993f.

93 Vgl. R. D. Brinkmann et al., 2005, S. 16ff.

94 Vgl. M. Faller, 1993, S. 31ff.

Details

Seiten
163
Jahr
2010
ISBN (eBook)
9783656319801
ISBN (Buch)
9783656320951
Dateigröße
2.1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v203988
Institution / Hochschule
Fachhochschule Bielefeld
Note
1,3
Schlagworte
Innere Kündigung Burn Out Dienst nach Vorschrift Demotivation Arbeitsunzufriedenheit Personalmanagement Führungsfehler Personalführung

Autor

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Titel: Von der Leistungsmotivation zur inneren Kündigung