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Aktuelle Aspekte des Target Costing

Bachelorarbeit 2011 52 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

I. Inhaltsverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung/ Abstract

2. Grundlagen
2.1 Definition und Zielsetzung
2.2 Organisation des Target Costing im Unternehmen
2.3 Geschichte und Verbreitung
2.4 Abgrenzung zur traditionellen Kostenrechnung

3. Ablauf des Target Costing-Prozesses
3.1 Marktanalyse als Ausgangspunkt
3.2 Zielkostenfindung
3.3 Spaltung der Kosten
3.4 Zielkostenerreichung

4. Anwendung in der Praxis

5. Problemfelder und Lösungsansätze des Target Costing

6. Bewertung des Target Costing-Ansatzes

7. Fazit

III. Literaturverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Target Costing im ÜberblickS

(www.logistikbranche.net/dossier/kalkulation-logistischer-dl)

Abbildung 2: Zusammensetzung der Target Costing Teams während der Produkt- entwicklungS

(Anlehnung an T. Deisenhofer(1993): „Marktorientierte Kostenplanung auf Basis von Erkenntnissen der Marktforschung bei der AUDI AG. In: Target Costing, P. Horvath, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart, S. 107ff)

Abbildung 3: Stellung des Produktmanagers im Unternehmen.S

(eigene Darstellung)

Abbildung 4: Kalkulation bei der traditionellen Kostenrechnung und dem Target Costing.S

(Anlehnung an Seidenschwarz(1997)„Controlling“, Heft 4, S. 38/41 und Arnaout (2001), S. 48)

Abbildung 5: Unterschied zwischen traditionellem Kostenverfahren und Zielkosten- rechnung.S

(Anlehnung an Horvath, P. (Hrsg.): www.uni-stuttgart.de, 21.05.2012)

Abbildung 6: Ablauf des Target Costing.S

(Anlehnung an H. Jung (2003): „Controlling“, Oldenbourg Verlag München, S. 86)

Abbildung 7: Ermittlung der Zielkosten bei der „Market into Company- Methode“S

(Anlehnung an Peemöller (2005): ,,Controlling”, 5. Auflage, Verlag Neue Wirtschafts-Briefe Herne/Berlin, S. 298)

Abbildung 8: Vorgehensweise „Out of Competitor“ bei der ZielkostenfindungS

(Anlehnung an Dollmayer (2003): ,,Target Costing – Modernes Zielkosten- management in Theorie und Praxis”, Tectum Verlag Marburg, S. 20)

Abbildung 9: Vorgehensweise „Into and out of Company“.S

(Anlehnung an Dinger ( 2002): ,,Target Costing”, 2. Auflage, Hanser Verlag München Wien, S. 12)

Abbildung 10: Arten der ZielkostenbestimmungS

(Anlehnung an Küpper (2005): ,,Controlling”, 4. Auflage, Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart, S. 234)

Abbildung 11: Zielkostenkontrolldiagramm .S

(Anlehnung an Küpper (2005): ,,Controlling”, 4. Auflage, Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart, S. 235 und www.4manager.de, 05.06.2012)

Abbildung 12: Prinzipielle Wege zur Zielkostenerreichung.S

(Anlehnung an Dinger (2000): ,,Grenzen und Möglichkeiten von Target Costing”, Shaker Verlag Aachen, S. 13)

Abbildung 13: Formen des BenchmarkingS

(Anlehnung an Horvath (2006): ,,Controlling”, 10. Auflage, Vahlen Verlag München, S. 385)

Abbildung 14: Vor- und Nachteile verschiedener Formen des BenchmarkingS

(Anlehnung an www.4manager.de, 06.06.2012, Jung (2003): ,,Controlling”, Oldenbourg Verlag München, S. 311)

Abbildung 15: Benchmarking-ProzessS

(Anlehnung an Jung (2003): ,,Controlling”, Oldenbourg Verlag München, S. 312)

Abbildung 16: Arbeitsplan der Wertanalyse nach DIN 69910S

(Anlehnung an Jung (2003): „Controlling“, Oldenbourg Verlag München, S. 461)

Abbildung 17: Einsatzbranchen und Verbreitung des Target Costing in Japan.S

(Anlehnung an Horvath (2009): „Controlling“, 11. Auflage, Vahlen Verlag, S. 487)

Abbildung 18: Verknüpfung von Voraussetzungen, Problembereichen und Anwendertypen.S

(Anlehnung an Dinger (2002): „Target Costing“, 2. Auflage, Hanser Verlag München Wien, S. 95)

Abbildung 19: Profil der Target-Costing Anwendertypen.S

(Anlehnung an Dinger (2002): „Target Costing“, 2. Auflage, Hanser Verlag München Wien, S. 104)

1. Einleitung

Betrachtet man die dynamische Entwicklung der Wirtschaftslage in der letzten Zeit, so fällt deutlich auf, dass sich die Wettbewerbssituation in manchen Branchen, z.B. in der Automobil- und Unterhaltungselektronikbranche, durch die kontinuierliche Globalisierung verschärft hat.

Durch das vermehrte Auftreten ausländischer Mitwettbewerber steigt der Konkurrenz-druck bei vielen Firmen ständig. Zum Großteil stammen die Konkurrenten aus dem asiatischen Raum. Sie bieten hochwertige Produkte mit vergleichbarer oder sogar besserer Qualität zu meist günstigeren Preisen an.

Wegen der verschlechterten Wirtschaftslage ist der Preis mittlerweile ein entscheidendes Kaufkriterium für die Verbraucher. Trotzdem bleiben die Erwartungen bezüglich der Qualität unverändert hoch. Firmen müssen dadurch sowohl kundenorientiert als auch kostengünstig produzieren, damit sie wettbewerbsfähig bleiben und ein langfristiges Überleben sichern können. Deshalb müssen Unternehmen nach neuen Möglichkeiten suchen, um sich den veränderten Gegebenheiten anzupassen.

Aufgrund dieser Tatsachen ist der Begriff strategisches Kostenmanagement in den vergangenen Jahren verstärkt in den Mittelpunkt betriebswirtschaftlichen Denkens gerückt. Das Ziel traditioneller Kostenrechnungssysteme ist primär das Ermitteln der angefallenen Kosten, der Ist-Kosten. Über einen Vergleich der Ist-Kosten mit den prognostizierten Plankosten sollen die Kosten mittels Abweichungsanalysen kontrolliert werden. Der Produktbezug als eine weitere Zieldeterminante wird über eine möglichst verursachungsgerechte Verteilung der Gemeinkosten auf die Produkte hergestellt. Demnach lässt sich die traditionelle Kostenrechnung als primär reaktiv charakterisieren. Sie geht von vorgegebenen und damit festen betrieblichen Strukturen aus und stellt einen Ansatz dar, die Kosten innerhalb eines solchen Gefüges zu analysieren und zu optimieren. Der Gedanke des Kostenmanagements geht darüber hinaus. Eine proaktive Gestaltbarkeit der Kosten und Kostenverläufe rückt ins Zentrum des Denken und Handelns.

Die vorliegende Arbeit stellt einen Versuch dar, die wirtschaftlichen Hintergründe aufzuzeigen, welche zu einem Umdenken in der Unternehmenssteuerung und der Kostenrechnung zwingen und das Konzept des Zielkostenmanagements in seinen Strukturen und Abläufen darstellen. Außerdem ist das Aufzeigen von Einsatzgebieten und Grenzen Gegenstand dieser Ausarbeitung. Dem Leser sollen Grundideen und Zielsetzungen näher gebracht werden, sowie das Konzept und seine praktische Umsetzung erläutert werden.

Abstract

When we have a look on the dynamic development of the economic situation of the last years, it is conspicuous that in some branches of trade, e.g. in the automobile and consumer electronics industry, the competition got more intensive.

By the increased appearance of foreign competitors, the competition pressure rises permanently at many enterprises. Most of the business rivals come from the Asian region. They offer first-class products with a similar or even better quality for a lower price.

Because of the bad economic situation, the price meanwhile is a determining purchase criterion for the consumer. Nevertheless, the expectations concerning the quality remain unchanged high. Thereby, companies have to produce customer-oriented as well as cheap to remain capable of competing and to ensure a long-term viability. That is why firms have to look for new alternatives to accommodate to the changed circumstances.

Due to these facts the term strategic cost management moved over in the focus of managerial thinking. The aim of traditional costing systems is primarily to identify the costs incurred, called actual costs. The costs have to be controlled using variance analyses by a comparison of the actual costs and the prognosticated target costs. Reference to the product is a further goal, which can be achieved by a fair according to the input involved spreading of the overhead costs to the products. According to that the traditional costing can primarily be characterized as reactive. It emanates from given and fixed operative structures and it illustrates an approach to analyze and optimize the costs within this arrangement. The idea of the cost management is much wider. A proactive impact on the costs and its developing moves in the center of thinking and acting.

The following text points out the economic background which should force to rethink the company supervision and the costing and which should also show the concept of the Target Costing in its structures and functions. A further aspect in this work is to demonstrate the fields of application and limits. It should give the reader an understanding of the basic ideas and objective targets, as well as explain the concept and its practical realization.

2. Grundlagen

2.1 Definition und Zielsetzung

Das Target Costing-Konzept wurde 1965 vom japanischen Automobilhersteller Toyota als ein Ansatz des Kostenmanagements entwickelt.[1] Target Costing, welches sich in Deutschland auch als Zielkostenrechnung bzw. präziser als Zielkostenmanagement durchgesetzt hat, lässt sich grob als „markt- bzw. kundenorientiertes Konzept der Kostenplanung, -steuerung und -kontrolle charakterisieren. In Japan wird in Zusammenhang mit Target Costing meist von Genka Kikaku gesprochen.[2]

Im Allgemeinen ist das Target Costing ein abteilungsübergreifender, von außen nach innen gerichteter Prozess, in dessen Mittelpunkt die Frage steht: „Was darf das Produkt kosten?“ anstelle von „Was wird das Produkt kosten?“. Die Ausgangslage bildet der vom Markt vorgegebene Preis. Die Produktidee muss also bereits feststehen. Im Target Costing geht es um die Entscheidung, ob das Produkt auf dem Markt eingeführt werden soll.[3] Die Erfolgsziele des Target Costing erfassen den gesamten Produkt-Lebenszyklus als Bezugszeitraum. Die Kostenvorgaben richten sich dabei konsequent nach den prognostizierten Markterfordernissen zum geplanten Zeitpunkt der Produkteinführung. Der Preis, welcher genau zu diesem Zeitpunkt erzielt werden kann, bildet den wichtigsten Ausgangspunkt für die daraus abzuleitenden Kostenvorgaben für die einzelnen Produktkomponenten und die Produktentwicklung.

Ein funktionierendes Target Costing setzt interdisziplinäre Zusammenarbeit innerhalb eines Unternehmens und ggf. mit Externen voraus. Jede Abteilung, die einen Einfluss auf die Kosten während der Entwicklung hat, sollte den Zielpreis für die eigene Komponente sowie des Gesamtproduktes im Auge behalten. Während des gesamten Zeitraums der Entwicklung und Einführung des Produktes wird im Target Costing die Einhaltung der Kostenvorgaben kontrolliert. Nur so kann gewährleistet werden, dass man die Gewinnziele zum Zeitpunkt der Markteinführung erreicht.[4]

Mit dem Target Costing soll mittels einer markt- sowie kostenorientierten Entwicklung neuer Produkte die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens gesteigert werden. Das bedeutet, dass man zuerst die subjektiven Kundenwünsche auf dem relevanten Zielmarkt analysiert, um festzustellen, was ein Produkt aus Kundensicht leisten soll und wie viel ein Produkt in Zukunft kosten darf. Unter Berücksichtigung der vorhandenen Ressourcen sowie der Gewinnplanung des Unternehmens sind die Zielkosten für Produktherstellung als Ganzes festzulegen. Diese werden dann in einem weiteren Schritt auf Komponenten und Teilebene heruntergebrochen. Oft sind die vom Markt erlaubten Kosten jedoch so niedrig, dass sie nur unter größter Anstrengung erreicht werden können. Alle am Leistungserstellungs- und Verwertungsprozess beteiligten Unternehmensbereiche haben sich somit stets an diesen Kosten zu orientieren. Wichtig ist, dass alle Maßnahmen und Strategien eines Unternehmens auf ihre Erreichung hinwirken.

Mit dem Target Costing strebt man eine Reduzierung der Kosten eines Produkts über dessen gesamten Lebenszyklus an.[5] Außerdem versucht man, die Produkte bzw. deren Leistungen möglichst gut auf die Kundenwünsche abzustimmen. Um dieses Ziel zu erreichen sind jedoch auch die Ziele Markt- und Teamorientierung zu beachten. Das Produkt soll die Eigenschaften und den Preis haben, welche der Kunde honoriert. Dies kann nur erreicht werden, indem die Gestaltung des Produktes mit seiner Kostenstruktur so nah wie möglich am Kunden stattfindet, also am Markt. Die Ausstattung eines Produktes mit Funktionen, welche der Kunde nicht bemerkt oder gar nicht wünscht, soll vermieden werden.[6]

Abbildung 1: Target Costing im Überblick

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: www.logistikbranche.net/dossier/kalkulation-logistischer-dl

Tatsächlich jedoch reichen die Zielsetzungen des Target Costing weit über den Aspekt der Kostenreduktion hinaus, da mit dem Target Costing zum einen eine umfassende Marktorientierung erreicht werden soll. Dabei steht die marktadäquate Gestaltung und Herstellung der einzelnen Produkte im Vordergrund. Zum anderen wird durch Target Costing ein geschlossener Ansatz der Kostenrechnung erzielt. Das heißt, alle Produkte sollen ihre Vollkosten und einen Gewinnanteil auch bei steigender Wettbewerbsintensität erwirtschaften. Außerdem ist das Target Costing als ein Instrument zur Erreichung eines langfristigen Zielgewinns anzusehen. Da es Bestandteil des strategischen Rechnungs-wesens ist, beginnt die Planung der Kosten bereits in der Entwicklungsphase. Es erfolgt über den gesamten Produktlebenszyklus hinweg eine Steuerung der Wert-Kosten-Relationen im Hinblick auf die vom Markt geforderten Produktfunktionen.[7]

Im Idealfall geht die Verfolgung des Target Costing Ansatzes so weit, dass sogar die Lieferanten mit in den Kostensenkungsprozess einbezogen werden. Dies ist erstrebenswert, da Lieferanten in dem Bereich Kostenentstehung eine große Rolle spielen.

2.2 Die Organisation des Target Costing im Unternehmen

Da Target Costing ein komplexer Prozess ist, bedarf es einer sehr effektiven Organisationsstruktur. Nur so kann der Informationsfluss zwischen den eingesetzten Kostenmanagementsystemen und den in den Target Costing-Prozess involvierten Bereichen gesteuert werden.[8]

2.2.1 Target Costing Team

Das Target Costing macht es unbedingt erforderlich, permanent Erfahrungen und Informationen der einzelnen Unternehmensbereiche im Sinne eines Simultaneous Engineering auszutauschen. Grundanforderung ist somit der Einsatz interdisziplinärer Teams, deren Mitglieder vor allem aus den Bereichen Produktplanung, Entwicklung, Konstruktion, Fertigungsplanung, Einkauf, Produktion, Marketing und Controlling stammen. Der sogenannte „heavyweight“ Produktmanager, welcher für die gesamte Entwicklung und Produktion eines bestimmten Produktes verantwortlich ist, überlagert diese Teams.[9] Das Fundament, auf dem Zielkosten aufgebaut werden können, wird durch eine adäquate Führung, die richtige Projektorganisation, ganzheitliche Aufgaben, Zuweisung von Verantwortlichkeiten und eingespielte Teams gebildet. Mit der Einführung und Anwendung von Target Costing ist zunächst für jeden einzelnen Mitarbeiter zusätzlicher Arbeitsaufwand verbunden. Es handelt sich vor allem um Schulungsaufwand sowie erhöhten Kommunikations- und Koordinationsaufwand. Aber auch der Aufwand für die Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung von Teamsitzungen ist deutlich größer.

Da es im Laufe des Teambildungsprozess verstärkt zu Konflikten, wie z.B. Positionskämpfen aufgrund von Emotionen, kommen kann, müssen die Projektleiter und deren Vorgesetzten Überzeugungsarbeit leisten, indem sie die Vorteile der Methodenanwendung herausstellen, Teams richtig zusammenstellen sowie Anreizsysteme für die Erreichung der Kostenziele schaffen.[10]

Es gibt weder für die organisatorische Verankerung des Teams noch für seine fachliche Besetzung eine festgeschriebene Methode.[11]

So können bei der Implementierung des Target Costing explizit produkt- und unternehmensspezifische Strukturen berücksichtigt werden.

Der Prozess der Produktentwicklung kann in Phasen unterteilt werden, in denen die beteiligten Fachbereiche mit unterschiedlicher Intensität zusammenwirken.

Abbildung 2: Zusammensetzung der Target Costing Teams während der Produkt- entwicklung

Quelle: Anlehnung an T. Deisenhofer(1993): „Marktorientierte Kostenplanung auf Basis von Erkenntnissen der Marktforschung bei der AUDI AG. In: Target Costing, P. Horvath, Schäffer- Poeschel Verlag, Stuttgart, S. 107ff.

Das Marketing hat die Aufgabe, die vom Kunden geforderten Produktleistungsprofile zu erforschen und zu erfassen. Mit dem Marketing sind die Einheiten des Unternehmens gemeint, welche in direktem Kontakt mit potenziellen Kunden stehen, den Markt kennen und neue Produktvorschläge generieren.[12] Eine intensive Zusammenarbeit mit dem Vertrieb ist dabei unabdingbar.

Die Entwicklung definiert die objektiv-technischen Produkteigenschaften. Auch hier sollte via Konkurrenzanalyse und Produkt-Benchmarking der Marktbezug gegeben sein. Letztendlich stellt die Geschäftsleitung sicher, dass das Produkt und dessen Merkmale mit den strategischen Zielen des Unternehmens konform sind und eine unverwechselbar-bare Identität des Produktes geschaffen ist.

Nachdem die Funktionen des Produkts bestimmt sind, wird in Teamarbeit ein Konzeptentwurf erstellt, in dem die notwendigen technischen Komponenten zur Erfüllung der Kundenwünsche enthalten sind. Um die Kostenwirkung verschiedener Konzepte und Teillösungen zu erfahren und bereits bei der Planung eine fertigungsgerechte Konstruktion des Produktes zu berücksichtigen, sollten Mitarbeiter aus der Fertigung in diese Phase einbezogen werden und mit den Entwicklern zusammenarbeiten.

Das Controlling hat in allen Fällen eine Art übergreifende Moderatorenfunktion und die Aufgaben, die Fachbereiche zu unterstützen und ausreichend Informationen zu liefern.

Mithilfe eines solchen Managements können am ehesten Schnittstellenprobleme vermieden werden, welche die Harmonie zwischen den Funktionsbereichen stören.

Diese Probleme sind auf die folgenden Ursachen zurückzuführen[13]:

- Experten auf jeder Seite verhindern den Blick für das Ganze und verhindern gleichgerichtetes Handeln.
- Aufgrund unklarer Zuständigkeiten wird die eigene Verantwortung für die Lösung von Problemen nicht erkannt und eine Lösung von anderer Seite erwartet.
- „Kulturunterschiede“ blockieren wechselseitiges Verstehen.

2.2.2 Der Produktmanager

Eine fundierte Implementierung von Target Costing – also die organisatorische Verankerung einer Steuerung durch marktorientierte Kostenplanung – wird durch die Einrichtung eines Produktmanagements unterstützt. Diese Funktion stellt sehr hohe Anforderungen an die Persönlichkeit, welche sie bekleidet. Sowohl fachliche Kompetenz im Umgang mit allen einschlägigen Koordinationsinstrumenten als auch integrative Kompetenz, um die Experten der verschiedenen Fachbereiche zu einem zielgerichteten und fortschrittsorientierten Verhalten anzuhalten, sind von hoher Wichtigkeit.[14] Integrativ meint in diesem Zusammenhang die Fähigkeit, sich in den Denk- und Sprechweisen der unterschiedlichen Unternehmensbereiche sicher bewegen und sie für die jeweils anderen Bereiche verständlich machen zu können. Der Produktmanager hat neben der direkten Verantwortung für das gesamte Projekt auch die Verantwortung bei der Koordination von Produktion, Verkauf und Technik. Sowohl die Pflege direkter Kundenkontakte und eigene Marktbeobachtung als auch die Mithilfe bei der Entwicklung besonders komplizierter Bauteile werden in den Tätigkeitsbereich mit eingeschlossen.

Aufgrund der hohen Anforderungen an die Kompetenzen des Produktmanagers spiegelt sich auch die entsprechend hohe Stellung in der Unternehmenshierarchie wieder.[15]

Abbildung 3: Stellung des Produktmanagers innerhalb des Unternehmens

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung

2.2.3 Positionierung des Target Costing innerhalb des Unternehmens

Sinnvoll ist es hier, zwischen einem strategischen Target Costing im Rahmen der Vorentwicklung, und einem operativen Target Costing im Rahmen der Produktentstehung zu unterscheiden. Das strategische Target Costing ist für das rechtzeitige Einleiten von technologischen und erfolgskritischen Vorfeldaktivitäten verantwortlich und damit Aufgabe des oberen Managements. Die Durchführung von Entwicklungsprojekten nach der Methodik des Target Costing, also das operative Target Costing, obliegt dem Target Costing Team, welches tendenziell dem mittleren Management angehört. Dabei stellt der Produktmanager die Verbindung zwischen dem oberen Management und dem Target Costing Team, welches diese strategischen Zielvorgaben operational umsetzt, dar.[16]

2.3 Geschichte und Verbreitung

Das Target Costing ist ein Ansatz des Kostenmanagements, welcher aus der Praxis japanischer Unternehmen entstanden ist und dort seinen Ursprung hat. In Japan als Genka Kikaku(„Gen“ – Ursprung, „Ka“ – Preis, „Kikaku“ – Plan) bezeichnet, entstand es dort vor allem aus der Not der ersten Ölkrise 1973 heraus. Allerdings wurde es jedoch bereits 1965 von Toyota entwickelt und erstmals genutzt. Es hat damit einen rein praktischen Ursprung. Es wurde von Managern für Manager erfunden und findet seit den 1970er-Jahren große Verbreitung unter den japanischen Managern.

Zur Zeit der Ölkrise sahen sich die Pioniere des Target Costing zunehmend unter Wettbewerbsdruck und mussten der veränderten Kostensituation begegnen. Es wurde außerdem zunehmend wichtiger, Kundenanforderungen stärker zu berücksichtigen. So reagierte Toyota mit der Entwicklung des Konzepts Target Costing, auf den damit verbundenen Übergang von der produktionsorientierten zur marktorientierten Unternehmensführung. In den 70er und 80er Jahren wurde das Kostenmanagementinstrument in japanischen Unternehmen bereits konsequent praktiziert und von zahlreichen Unternehmen wie bspw. Sony, NEC und Nissan als Kostenplanungsinstrument weiterentwickelt. Dies führte zu einer international gestärkten Marktposition der entsprechenden Unternehmen. Zu beachten ist jedoch, dass der Ansatz nicht ganz neu war. Die japanischen Pioniere wussten sehr genau, wie sie vorhandene Kostenmanagementinstrumente an die neue Situation anpassen und das Unternehmen auf den Markt ausrichten mussten.[17] Durch japanische Autoren fand das Target Costing Konzept seit den 80er Jahren sogar Eingang in englischsprachige Veröffentlichungen.[18] Es waren aber vor allem japanische Autoren, wie z.B. Hiromoto(1989) und Skurai(1989), die sich mit der Weiterentwicklung des Target Costing beschäftigten.[19] Daraufhin breitete es sich auch in den USA und in Europa aus. In Deutschland wurde das marktbezogene Managementkonzept seit Beginn der 90er Jahre immer beliebter. Vor allem Großunternehmen interessierten sich sehr für das Managementinstrument.[20] In westlichen Unternehmen finden sich Beispiele vor allem in sehr stark wettbewerbsintensiven Märkten mit kürzer werdenden Produktlebenszyklen. Dies betrifft zum Beispiel die Automobilindustrie und Elektronik. Hierbei handelt es sich um Märkte, in denen auch japanische Unternehmen sehr offensiv auftreten und eine Bedrohung darstellen.[21]

2.4 Abgrenzung zur traditionellen Kostenrechnung

Traditionelle Kostenrechnungssysteme werden aufgrund von Entwicklungen der Unternehmensumwelt den höheren Anforderungen nicht mehr bzw. nur noch teilweise gerecht. Es kommt zur Hinwendung zum Kostenmanagement beziehungsweise zur Einbeziehung des Kostenmanagements in traditionelle Kostenrechnungssysteme. Beispiele dafür sind neue Fertigungstechnologien, welche durch höhere Abschreibungen und höhere Kapitalkosten den Fixkostenanteil ansteigen lassen und somit die Kostenstruktur verändern.[22] Die Rahmenbedingungen haben sich für viele Unternehmen geändert. Kürzer werdende Produktlebenszyklen, eine hohe Produktbreite und extreme Technologiesprünge haben dazu beigetragen, dass die Kosten im Unternehmen stark angestiegen sind. Es lässt sich vor allem eine Steigerung bei den Kosten erkennen, die sich nicht unmittelbar einem Produkt zuordnen lassen(Gemeinkosten).

Bei der traditionellen Vollkostenrechnung werden sämtliche Kosten auf die Produkte umgerechnet, nachdem diese konstruiert und die Fertigungsverfahren bestimmt worden sind. Die angefallenen Gemeinkosten werden dafür mit den Einzelkosten, die einem Produkt direkt zurechenbar sind, addiert. Als Ergebnis erhält man die Selbstkosten. Ein kalkulierter Gewinnzuschlag kommt noch hinzu, um den endgültigen Verkaufspreis festzulegen. Kann der so berechnete Preis am Markt realisiert werden, produziert das Unternehmen rentabel. Zu einem Problem wird dies nur, wenn ein Preisverfall einsetzt. Dabei sinkt die Gewinnmarge bei gleichem Kostenniveau bis hin zu einer Unterdeckung der Selbstkosten. Deshalb ist es für viele Unternehmen sehr wichtig geworden, die Kosten so stark wie möglich zu reduzieren, um ihre Produkte günstiger anbieten zu können. Aber auch die stärkere Einbeziehung von Kundeninteressen und –wünschen für zu steigendem Kostendruck und verlangt nach dem Kostenmanagement.[23]

Daher stößt die herkömmliche Kostenplanung schnell an ihre Grenzen, weil weder die Konkurrenzsituation noch eine sinkende Nachfrage berücksichtigt werden.[24] Während die Kosten in der Kostenrechnung als gegeben angenommen werden und als Grundlage für entsprechende Entscheidungen dienen, versucht das Kostenmanagement gezielt die Kosten zu gestalten und zu beeinflussen.[25]

Die Zielkostenrechnung dient nicht der laufenden Beeinflussung von stellen- und/ oder produktbezogenen Periodenkosten. Sie ist vielmehr ein Konzept, welches zur mittel- bis längerfristigen Kostensteuerung benutzt wird. Sie berücksichtigt hierzu den Zusammenhang zwischen Konstruktion und Fertigung. Der Ansatzpunkt ist die Vorgabe von Zielgrößen, die vor allem aus dem Markt hergeleitet werden.[26] Das Target Costing soll über den gesamten Lebenszyklus eines Produktes hinweg das Erreichen der Gewinnziele sowie die Wettbewerbsfähigkeit sicherstellen.

Die Produkte müssen so gestaltet werden, dass sie den Kundenanforderungen und –wünschen genügen. Des Weiteren sollten sie zu einem Preis verkauft werden, den die Kunden auch bereit sind zu zahlen.

Der wesentliche Punkt, in dem sich das Target Costing von der traditionellen Kostenrechnung unterscheidet, ist, dass es sich bei der Zielkostenrechnung um eine retrograde Kalkulation handelt. Es steht nicht länger die Frage „Was wird ein Produkt kosten?“, sondern „Was darf ein Produkt kosten?“ im Vordergrund.

Die Informationen zur Beantwortung dieser Frage und die Festlegung der Dienst-leistungseigenschaften sowie der Funktionen werden von der Marktforschungsabteilung geliefert.[27]

Abbildung 4: Kalkulation bei der traditionellen Kostenrechnung und dem Target Costing

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Seidenschwarz(1997) „Controlling“, Heft 4, S. 38/41 und Arnaout(2001), S. 48

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Unterschied zwischen traditionellem Kostenverfahren und Zielkosten- rechnung

Quelle: in Anlehnung an Horvath, P. (Hrsg.): www.uni-stuttgart.de, 21.05.2012

3. Ablauf des Target Costing Prozesses

Grundsätzlich orientiert sich die Systematik des Target Costing am Planungsprozess für ein neues Produkt. Im Allgemeinen hat die spezifische Vorgehensweise vier Basisschritte, die im Folgenden benannt sind[28]:

- Ermittlung der gesamten Zielkosten des zukünftigen Produktes
- Zielkostenspaltung, d.h. Bestimmung von Zielkostenanteilen für Produktkomponenten und -teile
- Zielkostenerreichung: „Kostenkneten“, Zielkostenmanagement bzw. -beeinflussung
- laufende Kosten-Soll-Ist-Vergleiche(Abweichungsanalysen)

Das Problem der Komplexität darf dabei nicht übersehen werden. Ein Kraftfahrzeug zum Beispiel besteht aus vielen 10.000 Teilen.

Ausgangspunkt des Zielkostenmanagements ist die Bestimmung der Zielkosten für ein neues Produkt. Je näher dies am Markt geschieht, desto größer sind auch die Chancen, dass das Unternehmen mit dem neuen Produkt Erfolg haben wird.[29]

Abbildung 6: Ablauf des Target Costing

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an H. Jung (2003): „Controlling“, Oldenbourg Verlag München, S. 86

3.1 Marktanalyse als Ausgangspunkt

Der Prozess des Target Costing beginnt mit einer intensiven Marktforschung, die Informationen wie Kundenwünsche und -anforderungen, sowie Preisbildung und Absatzchancen des zukünftigen Produktes liefert. Ohne diese wichtigen Informationen ist die Durchführung des marktorientierten Konzeptes hinfällig. Insbesondere das Marketing und der Vertrieb sind bei der Ermittlung der Kundenwünsche gefragt.

[...]


[1] Vgl. Horvath/ Niemand/ Wolbold(1993): „Target Costing“, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart, S. 3 f.

[2] Vgl. Buggert/Wielpütz(1995): „Target Costing“ , Carl Hanser Verlag, München Wien, S. 40 f.

[3] Vgl. Ewert/ Wagenhofer(2005): „Interne Unternehmensrechnung“, 6. Auflage Berlin, Heidelberg:Springer

[4] Vgl. www.iwk-svk-dresden.de/Demo/BwLex/html/T/Target-Costing.htm, 15.04.2012

[5] Vgl. Horvath/Seidenschwarz(1992),: „Zielkostenmanagement”, In: Controlling, Heft 3, S. 143-150

[6] Vgl. Horvath, P. (2001): „Controlling“, 8. Auflage, München, S. 543

[7] Vgl. Buggert/ Wielpütz(1995): „Target Costing“ , Carl Hanser Verlag München Wien, S. 40 f.

[8] Vgl. Horvath/ Niemand/ Wolbold(1993): „Target Costing“, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart, S. 5 f.

[9] Vgl. Horvath/ Niemand/ Wolbold(1993): „Target Costing“, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart, S. 6

[10] Vgl. H. Dinger(2002): „Target Costing“, Carl Hanser Verlag München Wien, S. 34 f.

[11] Vgl. www.uni-koeln.de, „Target Costing für TV-Produktionsunternehmen“, 15.05.2012

Vgl. Sakurai/ Michiharu/ Keating/ Patrick: „Target Costing and Activity- Based Costing“, in: Controlling 4/1994, S. 86

[12] Vgl. www.uni-koeln.de: „Target Costing für TV-Produktionsunternehmen“, 15.05.2012;

Vgl. Deisenhofer,T.(1993) : „Marktorientierte Kostenplanung auf Basis von Erkenntnissen der Marktforschung bei der AUDI AG“, in

„Target Costing“ von P. Horvath, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart, S. 107 ff.

[13] Vgl. Deisenhofer, T.(1993) : „Marktorientierte Kostenplanung auf Basis von Erkenntnissen der

Marktforschung bei der AUDI AG“, in „Target Costing“ von P. Horvath, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart, S. 108 f.

[14] Vgl. Seidenschwarz, W.(1997): „Nie wieder zu teuer! 10 Schritte zum Marktorientierten Kostenmanagement“ , Schäffer-Poeschel

Verlag, Stuttgart, S. 23

[15] Vgl. Deisenhofer, T.(1993): „Marktorientierte Kostenplanung auf Basis von Erkenntnissen der Marktforschung bei der AUDI AG“, in

„Target Costing“ von P. Horvath, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart, S. 110 f.

[16] Vgl. Dollmayer, A.(2003): „Target Costing – Modernes Zielkostenmanagement in Theorie und Praxis“, Tectum Verlag Marburg, S. 16

[17] Vgl. www.hausarbeiten.de/faecher/vorschau/70639.html, 20.05.2012

Vgl. Jentsch/ Weidt(1995): „Das moderne Target Costing-Unternehmen – Ein Idealmodell“, In: CM, 6/1995, S. 367-372

Vgl. Horvath/ Niemand/ Wolbold(1993): „Target Costing – State of the Art“, In: Horvath, P.: ,,Target Costing – Marktorientierte

Zielkosten in der deutschen Praxis”, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 1993, S. 1- 27

Vgl. Malik Management Zentrum St. Gallen, Heines, F.(2006): „Target Costing – ein hochwirksames Instrument zur Produktivitäts-

steigerung“, Onlineblatt 01/2006, S. 2

[18] Vgl. Seidenschwarz(1991): „Target Costing. Ein japanischer Ansatz für das Kostenmanagement. In:Controlling, 4/1991, S.198-203

[19] Vgl. www.hausarbeiten.de/faecher/vorschau/70639.html, 20.05.2012

Vgl. Horvath(1993): „Target Costing“, S.3

[20] Vgl. Jentzsch/ Weidt(1995): „Das modern Target Costing-Unternehmen – Ein Idealmodell, In:CM, 6/1995, S. 367-372

[21] Vgl. Horvath(2006): „Controlling”, 10. Auflage, Vahlen Verlag, München, S. 514

[22] Vgl. Ewert/ Wagenhofer (2005): „Interne Unternehmensrechnung”, 6. Auflage Berlin, Heidelberg: Springer, S. 255

[23] Vgl. Götze (2007): „Kostenrechnung und Kostenmanagement“, 4. Auflage Berlin, Heidelberg: Springer, S. 272 f.

[24] Vgl. Kremich-Buch(1998): „Strategisches Kostenmanagement: Grundlagen und moderne Instrumente”, Ludwigshafen, S. 1 ff.

[25] Vgl. Ewert/ Wagenhofer (2005): „Interne Unternehmensrechnung”, 6. Auflage Berlin, Heidelberg: Springer, S. 254

[26] Vgl. Küpper (2005): „Controlling”, 4. Auflage, Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart, S. 236

[27] Vgl. Fischbach (2004): „Grundlagen der Kostenrechnung”, 3. Auflage, Frankfurt(Main), S. 135 f.

[28] Vgl. Peemöller (2005): „Controlling”, 5. Auflage, Verlag Neue Wirtschafts-Briefe Berlin, S. 296 f.

Vgl. Horvath (2006): „Controlling“, 10. Auflage, Verlag Vahlen München, S. 517

[29] Vgl. Horvath (2006): „Controlling“, 10. Auflage, Verlag Vahlen München, S. 517 f.

Details

Seiten
52
Jahr
2011
ISBN (eBook)
9783656301233
ISBN (Buch)
9783656302124
Dateigröße
750 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v203972
Institution / Hochschule
Technische Hochschule Wildau, ehem. Technische Fachhochschule Wildau
Note
1,5
Schlagworte
aktuelle aspekte target costing

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Titel: Aktuelle Aspekte des Target Costing