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Instrumente und Aufbaustruktur eines klinischen Controlling-Systems

Fachbuch 2012 68 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Einführung in die Fragestellung

Gang der Untersuchung

1. Anforderungen an das Controlling im Krankenhaus
1.1 Definition von Controlling und Controlling-System
1.2 Notwendigkeit des strategischen Controlling im Krankenhaus
1.3 Notwendigkeit des operativen Controlling im Krankenhaus
1.4 Integration von Controlling in die Organisationsstruktur
1.5 Krankenhaustypologie

2. Controlling Instrumente und Managementmethoden
2.1. Management Methoden im Krankenhaus
2.1.1 Ziele und Anforderungen an die Organisationsstruktur
2.1.2 Qualitätsmanagement
2.1.3 Prozessmanagement und Prozessorganisation
2.1.4 Projektmanagement
2.2 Strategisches Management im Krankenhaus
2.2.1 SOFT-Analyse und Potentialanalyse
2.2.2 Portfolioanalyse
2.2.3 Balanced Scorecard
2.2.4 Benchmarking
2.3 Operatives Controlling im Krankenhaus
2.3.1 Kostenrechnung im Krankenhaus als Informationsinstrument
2.3.1.1 Kostenartenrechnung
2.3.1.2 Kostenstellenrechnung
2.3.1.3 Kostenträgerrechnung
2.3.2 Deckungsbeitragsrechnung
2.3.3 Prozesskostenrechnung
2.3.4 Budgetierung
2.3.5 Berichtswesen

3. IT-Lösungen im Krankenhaus Controlling
3.1 Entscheidungsunterstützungssysteme (Decision Support Systems)
3.2 Führungsinformationssysteme
3.3 Früherkennungssysteme
3.4 IT-Einsatz von Standardsoftware
3.5 Krankenhausinformationssysteme
3.6 Business Intelligence Systeme

4. Bewertung von Controlling Systemen am Fallbeispiel
4.1 Bewertungskriterien
4.1.1 Informationswert für die Krankenhausleitung
4.1.2 Ressourceneinsatz, Aufwand und IT-Kosten
4.1.3 Auswirkungen auf die Krankenhausorganisation
4.2 Fallbeispiele
4.2.1 Fallbeispiel A: Haus der Grundversorgung
4.2.2 Fallbeispiel B: Haus der Regelversorgung

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Controllingverständnis bedeutender dt. Wissenschaftler

Abbildung 2: Krankenhaustypologie

Abbildung 3: Versorgungsstufen

Abbildung 4: Krankenhausstatistik 2008

Abbildung 5: Portfolioanalyse

Abbildung 6: Grundform einer Balanced Scorecard

Abbildung 7: Übersicht der Kostenarten

Abbildung 8: Schaubild Kostenrechnung

Abbildung 9: Gliederungsschema Deckungsbeitragsrechnung

Abbildung 10: Solution system in coherence to instances of decision making

Abbildung 11: Beispiel eines OLAP-Cube im Krankenhaus

Einführung in die Fragestellung

Das deutsche Gesundheitssystem im Allgemeinen und im Besonderen die Deutschen Krankenhäuser sehen sich die letzen 20 Jahre einem tiefgreifenden strukturellen Wandel ausgesetzt. Verantwortlich dafür ist eine Reihe von externen Faktoren, welche auf das Gesundheitssystem einwirken. Zu nennen sind hier u.a., die Überalterung der Gesellschaft (demografische Entwicklung), der schnelle medizinische Fortschritt mit modernen und zumeist hochpreisigen Behandlungsmethoden und die gestiegene Anspruchshaltung des modernen aufgeklärten Patienten im Informationszeitalter.1 Die Politik ist daher bemüht, die Problematik der Finanzierung von Gesundheitsleistungen durch neue gesetzliche Rahmenbedingungen im Gesundheitswesen zu lösen. Dieser Wandel geht stets einher mit kontinuierlich veränderten gesetzlichen Rahmen- bedingungen durch neue Gesundheitsreformgesetze deren Ende bis heute nicht abzusehen ist. Besonders hervorzuheben ist hier, das am 01.01.2000 in Kraft getretene Gesetz zur Reform der gesetzlichen Kranken- versicherung (GKV-Gesundheitsreformgesetz 2000), welches die Ansprüche signifikant erhöht, denen eine Kostenrechnung im Krankenhaus gerecht werden muss. Demnach sehen sich die Krankenhäuser völlig neuen Rahmenbedingungen ausgesetzt.2

Ein nach § 17 b KHG durchgängiges, leistungsorientiertes und pauschalier- endes Vergütungssystem für allgemeine voll- und teilstationäre Kranken- hausleistungen löst das bis dahin gültige gemischte Vergütungssystem aus Fallpauschalen und Sonderentgelten, Basis- und Abteilungspflegesätzen ab.3 Das DRG-System (Diagnosis Related Groups) hält hiermit Einzug in die deutsche Krankenhauswelt. Das DRG-System gibt Krankenhäusern einen Leistungskatalog vor, der Patienten anhand von Diagnosen einer aufwandshomogenen Fallgruppe zuordnet.4 Die Erlöse aus DRG- Leistungen stellen für Krankenhäuser ein Fixum dar und die krankenhausindividuellen Fallkosten sind von den Krankenhäusern eigenständig zu ermitteln. Es stellen sich den Krankenhäuser existenzielle Fragen, z.B. bei welchen DRGs wird Kostendeckung erreicht und bei welchen nicht?5 Die Einführung einer Kostenträgerrechnung mit dem Kostenträger „Behandlungsfall“ wird damit als Basis zur weiteren Steuerung für Krankenhäuser existenziell notwendig, denn erst durch die Kenntnis der Fallkosten können defizitäre und profitable Leistungsbereiche entdeckt werden. Dieser Wandel hat großen Einfluss auf die Entwicklung und die Leistungsstruktur der Krankenhäuser. Vorhandene Angebots- und Leistungsstrukturen werden in Frage gestellt zugunsten neuer Versorgungs- und Finanzierungsformen.6 Hiervon ausgehend müssen Krankenhäuser ihre Leistungen und Kosten genau planen können, um mit ihrem Leistungsangebot auf dem Markt gegenüber den Mitbewerbern bestehen zu können.

Controlling im Krankenhaus ist eine relativ neue Entwicklung, welche gerade im Zuge der Gesundheitsreformen und der Ökonomisierung der Krankenhäuser in den letzen Jahren immer mehr an Beachtung gewinnt.7 Es werden vermehrt Controlling-Instrumente eingeführt und in einem krankenhausindividuellen Controlling-System zielgerichtet zusammen- geführt. Das Instrumentarium der vergangenen Jahre vor Einführung der DRGs genügt in weiten Teilen nicht mehr den Informationsanforderungen in Zeiten des DRG-Systems. „ ( … ) Fehlerhafte Planung oder fehlendes engmaschiges DRG Controlling können mittelfristig zu einer wirtschaftlichen Katastrophe führen. Um die Anforderungen zu erfüllen, benötigt das Krankenhauscontrolling ein modernes Instrumentarium. “ 8

Deshalb besteht die Zielsetzung dieses Buchs darin, die aktuellen Controlling Instrumente zu betrachten und eine Empfehlung zur Ausgestaltung eines klinischen Controlling-Systems zu geben. Dabei fließen auch Kosten- und Nutzenaspekte in die Empfehlung mit ein. Im Fokus der Betrachtung stehen hier bewusst Häuser der Grund- und Regelversorgung, d.h. kleinere und mittlere Krankenhäuser. Bewusst ausgeschlossen aus dieser Betrachtung werden, Krankenhäuser der Schwerpunkt- und Maximalversorgung, sowie Universitätskliniken mit verbundenen Unternehmen mit vielfältigen strategischen Kooperationen. Hier ist aufgrund der Komplexität eine Vergleichbarkeit oder Ableitung genereller Handlungsdirektiven kaum möglich. Insbesondere Universitätskliniken mit der Rechtsform als Eigenbetriebe des Landes, können auch zum Teil aus anderen Ressourcen schöpfen als Plankrankenhäuser und verfolgen mitunter andere strategische Ziele.

Weiterhin wird in diesem Zusammenhang untersucht, wie stark der Einfluss der IT auf das Arbeitsumfeld Krankenhaus-Controlling ist. Schließlich wird der Fragestellung nachgegangen, wie die Einführung von KrankenhausControlling in die Gesamtorganisation integriert werden kann.

Gang der Untersuchung

Die Masterarbeit gliedert sich in fünf Kapitel. Das erste Kapitel widmet sich den Anforderungen und Erwartungen an ein funktionierendes und zukunfts- trächtiges Controlling-System. Der Begriff Controlling wird hier näher erläutert, sowie die Typologie von Krankenhäusern erklärt. Weiterhin wird gezeigt, wie das Controlling in die Organisationsstruktur eines Kranken- hauses eingebunden ist.

Im zweiten Kapitel werden die aktuellen Controlling-Instrumente und Managementmethoden dargestellt. Es wird dargestellt wie diese im Krankenhaus zum Einsatz kommen.

Das dritte Kapitel beschäftigt sich mit den Möglichkeiten der IT im Krankenhaus-Controlling. Die zurzeit möglichen IT-Lösungen und Konzepte werden vorgestellt und erklärt.

Ein Blick auf die Anwendung eines effizienten Controlling-Systems von zwei fiktiven Krankenhäusern folgt im vierten Kapitel. Für beide Szenarien wurde ein Controlling-System aus den bereits vorgestellten Instrumenten und Methoden der vorangegangenen Kapitel entworfen. Abschließend erfolgt eine Handlungsempfehlung für die Krankenhausleitung. Im fünften Kapitel schließlich folgt das Fazit zu den vorgestellten Controlling-Instrumenten und Controlling-Systemen.

1. Anforderungen an das Controlling im Krankenhaus

1.1 Definition von Controlling und Controlling-System

Controlling wird in Wissenschaft und Praxis unterschiedlich definiert und die Aufgabenfelder und Instrumente der Krankenhauscontroller unterliegen einem kontinuierlichen Wandel. Das Krankenhauscontrolling wurde vom klassischen Industrie Controlling adaptiert, daher sind die Aufgaben von Controlling im oberen und mittleren Management eines Krankenhauses einigen Führungskräften immer noch unklar.9 Controlling kann nach funktionaler Sicht und nach institutioneller Sicht definiert und verstanden werden. Nach einer Definition aus funktionaler Sicht ist Controlling „ ( … ) die Bereitstellung von Methoden (Techniken, Instrumenten, Modellen, Denkmuster u.ä.) und Informationen für arbeitsteilig ablaufende Planungs- und Kontrollprozesse sowie die funktionsübergreifende Unterstützung und Koordination solcher Prozesse. 10 Doch „ Controlling (..) ist mehr als Planen, Analysieren, Berichte erhalten. Controlling ist eine Denkweise und Verpflichtung, betrifft Zusammenarbeitsregeln, Transparenzverantwortlich keit, sich an Vereinbartes halten, Abweichungen beizeiten von sich aus ankündigen und vernetzt im Verbund mit anderen zu arbeiten. “ 11

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Controllingverständnis ausgewählter bedeutender deutscher Wissenschaftler12

Unter einem Controlling System kann zweierlei verstanden werden:

Zum einen beschreibt der Begriff ein Entscheidungsunterstützungssystem (EUS) im Sinne einer IT-Software zur Vorbereitung von Management Entscheidungen.

Zur operativen und strategischen Entscheidungshilfe sind heute unter anderen die Technologien Management-Informationsysteme, Führungs- informationssysteme, Decision Support Systeme, Data-Warehouse, OLAP-

Systeme, Business Intelligence Systeme und Business-Performance- Systeme bekannt.13

Die IT als technische Arbeitshilfe zur Datenanalyse und Datenaufbereitung zur Entscheidungsfindung ist gerade im Alltag des Controllings nicht mehr wegzudenken.14 Zum Anderen beschreibt ein Controlling System nach Auffassung des Autors einen „roten Faden“, ein Gesamtkonzept das basierend auf dem Zielsystem der Organisation, verschiedene Controlling Instrumente zu einem schlüssigen Gesamtkonzept zusammenführt.

1.2 Notwendigkeit des strategischen Controlling im Krankenhaus

Historisch gesehen galt bis 1992 in deutschen Krankenhäusern noch das Selbstkostendeckungsprinzip, damit verbunden waren in erster Linie kostenrechnerische Aspekte denn der Fokus lag auf dem Nachweis der Kosten zur gezielten Refinanzierung der betrieblichen Aufwendungen. Diese Zeiten sind spätestens mit Einführung des neuen DRG- Abrechnungssystems im Krankenhaus zu Ende. Die Leistungsseite rückt immer stärker vor.

Mit dem Wettbewerbsdruck steigt ebenso das Interesse an strategischer Leistungserbringung im Sinne einer Markstrategie und Sortimentspolitik, um möglichst begehrte und gut entlohnte Leistungen zu erbringen. Dadurch ist eine Änderung des krankenhausinternen Informationssystems notwendig. Strategisches Controlling hat hier die Aufgabe, Wettbewerbsvorteile und die eigene Marktposition zu ergründen. Das Controlling rückt funktional immer mehr als innerbetriebliche Dienstleistung für die Krankenhausleitung in den Vordergrund. Hauptaufgabe ist die Koordination von Aufgaben zur Reaktion und Adaption auf neue wirtschaftliche Umweltbedingungen.15 Die Strategische Planung umfasst hierbei umfassende allgemeine Maßnahmen zur Neuausrichtung von klinischen Leistungen, Veränderung der betrieblichen Aufbau- und Ablaufstruktur, sowie generelle Investitionsprojekte und damit zusammenhängende Finanzmaßnahmen. Daher ist strategisches Controlling stark markt- und umweltorientiert.

Es müssen über eine längere Periode wesentliche Zielgrößen der Unternehmensplanung auf Chancen und Risiken hin untersucht und erkannt werden. Daraus müssen anschließend existenzsichernde Erfolgspotentiale eruiert werden. Diese Untersuchung erfolgt auf Basis entscheidungsrelevanter Krankenhausdaten z.B. das Einweiserverhalten, Informationen über Krankheitsentwicklung, Konkurrenzsituation.

Diese Beobachtungen müssen im Kontext eines Soll-Ist-Vergleichs mit den Umweltbedingungen am Markt ständig abgeglichen werden. Aus einem Soll-Ist-Vergleich schließlich werden operative Planungen und Maß- nahmen abgeleitet.16

1.3 Notwendigkeit des operativen Controlling im Krankenhaus

Operatives Controlling beschäftigt sich mit Entwicklungen, die sich bereits in Aufwand und Ertrag im betrieblichen Rechnungswesen niedergeschlagen haben. Der Fokus liegt in der Hauptsache auf betriebsinternen Aspekten des Krankenhauses.17 „ Das operative Controlling muss die orga- nisatorischen Gliederungsmerkmale des Betriebs, die Trennung von Funktionen etc. aufnehmen und insbesondere die Kostenstellenstruktur abbilden (..) “ 18

1.4 Integration von Controllings in die Organisationsstruktur

Krankenhäuser besitzen in der Regel eine funktional gegliederte Aufbaustruktur. In diese kann das Controlling einerseits als Stabstelle des Krankenhausdirektoriums bzw. der Krankenhausleitung angesiedelt werden. Andererseits kann das Controlling auch als Linienfunktion in die Krankenhausorganisation eingegliedert werden. Die Controlling-Funktion erfordert ein großes hierarchisches Potential und macht eine hohe Einordnung in die Gesamtorganisation erforderlich. Es gibt unterschiedliche Vor- und Nachteile beider Alternativen. Die Stabstelle empfiehlt und berät das Management ohne selbst Anordnungen treffen zu können als unabhängige neutrale Stelle. Während die Linienfunktion nicht mehr neutral und unabhängig, jedoch dafür mit Autorität ausgestattet ist und Aufgaben ggf. schneller umsetzen kann.19

1.5 Krankenhaustypologie

Krankenhäuser lassen sich nach verschiedenen Merkmalen unterscheiden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Krankenhaustypologie20

Die Größe eines Krankenhauses wird in der Landeskrankenhausplanung der jeweiligen Bundesländer nach unterschiedlichen Kriterien gemessen. Diese Masterarbeit orientiert sich zur Größenbestimmung eines Krankenhauses exemplarisch an dem Landeskrankenhausplan von Rheinland-Pfalz. Hier gilt die Bemessungsgrundlage Bettenkapazität und Anzahl der Fachabteilungen. Nachfolgende Abbildung 3 gibt einen

Überblick über die Größenverhältnisse zur jeweiligen Versorgungsstufe.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Versorgungsstufen21

Folgende Übersicht zeigt die Anzahl der Krankenhäuser in Deutschland im Jahr 2008 nach Bettenzahl:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Krankenhausstatistik 200822

Abbildung 4 zeigt, dass die überwiegende Mehrheit, d.h. etwa. 88% aller Krankenhäuser in Deutschland aus Häusern bis 500 Betten besteht und ist ein weiterer Grund für die gezielte Betrachtung von Krankenhäusern dieser Größe.

2. Controlling Instrumente und Management Methoden

2.1 Managementmethoden im Krankenhaus

2.1.1 Ziele und Anforderungen an die Organisationsstruktur

Die traditionelle Aufbauorganisation eines Krankenhauses ist wie bereits weiter oben beschrieben funktional gegliedert und besteht aus drei getrennt arbeitenden Säulen: Ärzte, Pflegepersonal und Verwaltung. Ärzte und Pflegepersonal sind auf die Fachabteilungen (Chirurgie, Innere Abteilung, Onkologie usw.) und Funktionsbereiche (Labor, Radiologie, Krankengymnastik) aufgeteilt, wobei letztere auch andere Berufsgruppen beschäftigen (z.B. Krankengymnasten, Laboranten). Unterstützende Prozesse werden z.T. von der Verwaltung wahrgenommen (Personalmanagement, Controlling, Abrechnung u.ä.). Andere gehören zu keiner der drei Säulen (z.B. Materialversorgung, Küche/Catering, Wartung) und werden im Zuge der Konzentration auf Kernkompetenzen vermehrt aus dem Krankenhausbetrieb ausgelagert (Outsourcing). Diese „Versäulung“ und Zerteilung in Sektoren erzeugt eine „feudale“ Sozialstruktur, deren Mitglieder sich gegenseitig abgrenzen, und die darüber hinaus Berührungspunkte vermeidet und Geschäftsprozesse separat ausgestaltet. Geleitet wird das Krankenhaus vom Krankenhausdirektorium, das sich aus den Leitern der drei Säulen zusammensetzt und für die allgemeine Zukunftsplanung, Großgeräte- beschaffung sowie Personalpolitik zuständig ist. Allerdings bereitet es in der Regel Schwierigkeiten, seine Ziele von oben nach unten durchzusetzen, weil Krankenhäuser oft an dem „Starke Fürsten, schwacher Kaiser“-Syndrom leiden. Jede Abteilung verteidigt dann ihr hart erkämpftes Territorium, das aus Kompetenzen und Zuständigkeiten besteht. Im medizinischen Bereich wird nach wie vor gern auf individuelles Können gesetzt; Mitarbeiter werden unersetzbar und somit unfehlbar gemacht und Abteilungen unabhängig voneinander optimiert, die systemische Denkweise wird also vernachlässigt. Krankenhäuser sind oft von einem autoritären Führungsstil mit einem hohen Grad an Hierarchisierung, Standardisierung, Formalisierung, Spezialisierung und Arbeitsteilung geprägt. Die Aufbauorganisation ist vertikal ausgerichtet, Vorgesetzte haben das dominante Entscheidungsrecht und Verantwortlichkeiten werden immer dem Vorgesetzten zugeordnet. Aufgrund der Komplexität der Aufgaben im Krankenhaus ist der lineare autoritäre Führungsstil denkbar ungeeignet.23

2.1.2 Qualitätsmanagement

Total Quality Management (TQM) bedeutet die Produkt- bzw.

Behandlungsqualität zu verbessern und Ideen in Qualitätszirkeln zu erarbeiten. Weiterhin gibt es die Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität, die sich an interdisziplinären Abläufen und Prozessen orientiert.

Total: Umfassend, weil alle, die an der Erstellung und Durchführung einer Dienstleistung beteiligt sind, in TQM einbezogen werden Quality: bedeutet die konsequente Orientierung aller Aktivitäten an externen (Patienten, Krankenkassen etc.) sowie an internen (Mitarbeiter aus allen Bereichen) Anspruchsgruppen

Management: alle Führungskräfte übernehmen Verantwortung für systematische Qualitätsverbesserung.24

Kennzeichnend für TQM ist der Top-Down-Ansatz, die Beachtung der Qualität als unternehmensweite Aufgabe, die Anwendung statistischer Methoden und der Übergang von ergebnisorientierten zu präventiv orientierten Maßnahmen.25

Basis des TQM bildet Kaizen (vergl. kontinuierlicher Verbesserungsprozess / KVP), eine japanische Unternehmensphilosophie, die auf die kontinuierliche Verbesserung aller Unternehmensbereiche abzielt. Kaizen enthält folgende Elemente:

1. Kundenorientierung
2. Verantwortung der Führung
3. Mitarbeiterbindung
4. Gruppenorientierung
5. Prozessorientierung
6. Vorschlagswesen
7. Fehlervermeidung
8. Innovation26

Qualität ist im Krankenhaus umso bedeutender, als das Produkt und die Verwertung einer Dienstleistung zeitlich zusammenfallen (Uno-Actu- Prinzip) und Qualitätsfehler meist nicht mehr rückgängig zu machen sind. Denn ein versehentlich amputierter Arm oder ein Bein kann nicht wieder angenäht werden.27

Ein Verfahren der Selbstbewertung ist unter dem Namen „Kooperation für Transparenz und Qualität“ (KTQ ®) bekannt. Es wird Qualität in den Bereichen Patientenorientierung, Mitarbeiterorientierung, Sicherheit, Informationswesen, Krankenhausführung und Qualitätsmanagement gemessen und bescheinigt. Die Bewertung erfolgt durch das Krankenhaus selbst, sowie eine der Zertifizierungsstellen.

Das EFQM-Modell28 für Excellence ist ein internationaler Standard und ist in wichtigen Teilen mit dem deutschen KTQ-Modell übereinstimmend. Inhaltlich jedoch geht EFQM noch weiter als KTQ und ist die Grundlage zur Bewertung für den Europe Quality Award. EFQM erfüllt im Gegensatz

zu KTQ den Anspruch ein Managementinstrument zu sein, was im Wesentlichen durch seine Zukunftsorientierung begründet wird, die im Gegensatz zu den traditionellen vergangenheitsbezogenen Managementund Führungsinstrumenten stehen.29

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Qualitätszertifikate dem Krankenhaus ermöglichen, das Bemühen nach Qualität nach außen hin zu kommunizieren. Dies erhöht die Transparenz und Vergleichbarkeit für Patienten/Kunden und andere externe und interne Anspruchsgruppen. Die erwähnten Normen beschreiben kein QM-System, sie formulieren lediglich die akzeptierten Anforderungen an die organisationsspezifische Gestaltung von QM-Systemen.30

Die Erfolgsfaktoren bei einer Selbstbewertung sind in der Umsetzung des Projektes selbst zu sehen. Kurzfristige und mittelfristige Konzepte zielen auf die Realisierung schneller Erfolge durch Verbesserungsprojekte, auch im Sinne des Change Management, wobei die Absicht verfolgt wird, Mitarbeiter für langfristige Ziele zu motivieren. Längerfristige Ziele sind i.d.R. auf die Weiterentwicklung von Organisationskultur, Organisations- struktur, Organisationsprozessen, Visionen und Zielen gerichtet.31

2.1.3 Prozessmanagement und Prozessorganisation

Das Steuern von Prozessen ist eine Aufgabe der Organisationsgestaltung. Prozesse sind Aktivitäten und Verrichtungen, welche auf den Kunden bzw. Patienten ausgerichtet sind. Die Ablauforganisation steht hier klar im Vordergrund der Betrachtung. Der Begriff Prozessmanagement hat hier die Bedeutung, eine zusammenhängende Kette von Aktivitäten zu organisieren und zu gestalten.32

[...]


1 Vgl. Oberender u.a. 2002, S. 56

2 Vgl. Janiszewski u.a. 2002, S.246

3 Vgl. Rau u.a. 2000, S.46

4 Vgl. Janiszewski u.a 2002, S.246

5 Vgl. Möller u.a. 2002,S.240

6 Vgl. Conrad 2004, S.5

7 Vgl. Schirmer 2006, S.21

8 Vgl. Röming u.a. 2004, S.27

9 Vgl. Schirmer 2006, S.11

10 Vgl. Ziegenbein 1998, S. 23

11 Vgl. Blachfellner 2001, S.11

12 Vgl. Schirmer 2006, S.38

13 Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Controllingsystem

14 Vgl. Lenhard 2010, S. 119 ff.

15 Vgl. Schirmer 2006, S.67

16 Vgl. Pfeuffer 2005,S.36

17 Vgl. Hòrvath 2006, S. 235 f.

18 Vgl. Conrad 2004, S. 71

19 Vgl. Ziegenbein 1998, S. 99 f.

20 Eigene Darstellung in Anlehnung an: Schiller 2006, S.9

21 Eigene Darstellung in Anlehnung an: Mörsch 2009, S.65

22 Eigene Darstellung in Anlehnung an http://www.gbe-bund.de [Abgerufen am 15.10.09] 15

23 Vgl. Damkowski 2000, S.69 f.

24 Vgl. Damkowski 2000, S.199

25 Vgl. Zink u.a.MGS0310 2006, S. 69

26 Vgl. Damkowski 2000, S.202

27 Vgl. Haeske-Seeberg 2002, S.55, S.64 f.

28 Weitere im Krankenhaus angewandte Qualitätsmanagement-Zertifikate sind das ISO 9000- Zertifikat und das auf TQM basierte EFQM-Zertifikat (European Foundation for Quality Management).

29 Vgl. Schubert u.a. MGS0820 2006, S.39

30 Vgl. Pfeifer MGS0320 2006, S. 27

31 Vgl. Schubert u.a. MGS 0820, 2006, S.40

32 Vgl. Schubert u.a. MGS0510, 2005, S. 43

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