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Das Harvard-Konzept als Möglichkeit der Konfliktlösung im beruflichen Kontext

Hausarbeit 2011 19 Seiten

Medien / Kommunikation - Medienökonomie, -management

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Das Harvard Konzept
2.1 Die zwei Möglichkeiten des Verhandelns - positionsbezogenes vs. sachbezogenes Verhandeln
2.2 Das Harvard-Konzept als Methode der sachbezogenen Verhandlungsführung
2.2.1 Menschen und Probleme getrennt voneinander behandeln
2.2.2 Auf Interessen konzentrieren, nicht auf Positionen
2.2.3 Entwickeln von Entscheidungsmöglichkeiten zum beiderseitigen Vorteil
2.2.4 Anwendung neutraler Beurteilungskriterien

3. Anbindung anderer Konzepte der Kommunikationsforschung an das Harvard Konzept - Bezug zum Seminar „Erfolgreiche Mitarbeiterführung durch soziale Kompetenz“
3.1 Kenntnisse über Kommunikationsprozesse
3.2 Erkenntnisse über Emotionen
3.3 Fähigkeiten zur Konfliktlösung

4. Resümee

5. Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Konflikte treten überall da auf, wo Menschen zusammentreffen. Gerade im beruflichen Kontext findet sich häufig Konfliktpotenzial: Hier treffen Menschen mit ihren verschiedenen Hintergründen, Ausbildungen und (beruflichen) Ansprüchen auf bestimmte Arbeitsbedingungen, Kollegen, Mitarbeiter, Vorgesetzte, Teams und Kunden. Es gehört zur Aufgabe der Führungskräfte eines Unternehmens mit Konflikten konstruktiv umzugehen, sie als Entwicklungschancen zu nutzen und eine offene Kommunikationskultur zu schaffen. Denn sie nehmen damit direkten Einfluss auf die Arbeitsatmosphäre, die Mitarbeitermotivation und somit auch auf den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens. Konflikte entstehen zwischen mindestens zwei Parteien mit gemeinsamen Berührungspunkten, jedoch unterschiedlichen Ansichten hinsichtlich ihrer jeweiligen Ziele, Wege, der Verteilung von Ressourcen oder Gestaltung von Beziehungen. Oder sie entstehen aus unterschiedlichen Rollendefinitionen, Beziehungserwartungen, Gefühlen oder Gestaltungsabsichten heraus.1 Wird der Konflikt nicht vermieden oder verdrängt treten die Parteien in eine Verhandlung - eine wechselseitige Kommunikation mit dem Ziel Gewünschtes vom Anderen zu bekommen, eine gewaltfreie Einigung zu erreichen und einen Interessensausgleich beider Verhandlungspartner herbeizuführen.2 Dabei gibt es recht unterschiedliche Formen und Methoden der Verhandlungsführung. Das Harvard-Konzept ist eine Verhandlungsmethode, die gerade im beruflichen Kontext sinnvoll erscheint, da sie einen fairen Interessenausgleich anstrebt, in dem beide Verhandlungspartner eine Win-Win- Situation erzielen. Diese Methode könnte also die Führungskraft in ihren Aufgaben der konstruktiven Konfliktlösung, Nutzung von Entwicklungschancen und der Schaffung einer offenen Kommunikationskultur unterstützen. Die vorliegende Arbeit stellt das Harvard- Konzept und seine Anwendung vor und möchte kritisch beleuchten, inwieweit diese Methode zur Konfliktlösung im beruflichen Kontext herangezogen werden kann und welche Fähigkeiten oder Voraussetzungen eine Führungskraft für eine erfolgreiche Umsetzung mitbringen muss.

Für diese Arbeit verwende ich als wichtigste Literaturquelle natürlich „Das Harvard-Konzept“ von Roger, Ury und Patton, welches seit nunmehr 30 Jahren als das Standardwerk zum Thema Verhandeln gilt und sich als Bestseller über 3,5 Millionen mal weltweit verkauft hat. Um die Nutzungsmöglichkeiten des Konzepts für den beruflichen Kontext abzugleichen und die weiteren Fähigkeiten von Führungskräften zur erfolgreichen Anwendung des Konzepts herauszuarbeiten, war mir Asmus Hintz´ Praxisanleitung „Erfolgreiche Mitarbeiterführung“ von großem Nutzen.

2. Das Harvard Konzept

2.1 Die zwei Möglichkeiten des Verhandelns - positionsbezogenes vs. sachbezogenes Verhandeln

Ziel des Harvard-Konzepts ist eine Verhandlungsstrategie, die effizient ist und eine vernünftige Übereinkunft hervorbringt, die die Interessen beider Parteien beinhaltet und ihre Beziehung nicht schädigt, diese vielleicht sogar verbessert. Die meist gebrauchte Verhandlungsform, das positionsbezogene Verhandeln, aber „verfehlt die Grundkriterien einer klugen, effizienten und gütlichen Einigung“3. Dabei nehmen die Parteien bestimmte Positionen im Gespräch ein und verteidigen diese. Es kann eine starke Identifikation mit der vertretenen Position stattfinden, die letztlich in einem Gerangel und Feilschen um Positionen die gesamte Verhandlung blockieren. Positionsgerangel lässt den eigentlichen Kern des Konflikts oftmals außer Acht und andere Lösungsalternativen werden nicht erkannt - es entstehen für beide Parteien „faule Kompromisse“ oder gar keine Einigung. Der hohe Zeitaufwand macht das Feilschen um Positionen ineffizient und kann durch Macht- und Willenskämpfe die Beziehung gefährden. Mehrer Konfliktparteien erschweren eine gütliche Übereinkunft durch Positionsgerangel nochmals erheblich und ein weicher, freundlicher Verhandlungsstil führt ebenfalls nicht zwingend zu einer vernünftigen Einigung.4

Das Harvard-Konzept entwickelte eine Alternative zum positionsbezogenen Verhandeln. Dabei ist es grundlegend die zwei Ebenen, auf denen sich Verhandlungen abspielen, zu unterscheiden: zum Einen die Ebene der Substanz, also der Sachverhalt oder der Verhandlungsgegenstand. Auf der anderen Seite geht es um den Verhandlungsprozess selbst, also darum, wie wir mit dem Sachverhalt umgehen. Das Harvard-Konzept schlägt ein „sachbezogenes Verhandeln oder Verhandeln nach Sachlage“5 vor mit dem Credo: „hart in der Sache, aber weich gegenüber den Menschen“.6

2.2 Das Harvard-Konzept als Methode der sachbezogenen Verhandlungsführung

Das Harvard-Konzept beschreibt im Wesentlichen vier Grundprinzipien, die eine effiziente und gütliche Verhandlung ermöglichen: Die beteiligten Menschen und Probleme müssen getrennt voneinander behandelt werden. Im Mittelpunkt der Verhandlung stehen die Interessen der Beteiligten und nicht die Positionen. Vor einer Entscheidung werden möglichst vielfältige Wahlmöglichkeiten zum beiderseitigen Vorteil entwickelt. Das Ergebnis baut auf möglichst objektiven Entscheidungskriterien auf. Im Folgenden möchte ich die einzelnen Grundprinzipien näher erläutern.

2.2.1 Menschen und Probleme getrennt voneinander behandeln

In jeder Form von Verhandlung ist zu bedenken, dass die Verhandlungspartner in erster Linie Menschen sind, mit ihren ganz speziellen Gefühlen, Werten und Standpunkten. Diese menschlichen Aspekte können die Kommunikation behindern durch Missverständnisse, Provokation oder Intoleranz. Grundlage für eine gelungene Verhandlung ist also ein grundlegend offener, verständnisvoller und respektvoller Umgang miteinander, bei dem man den Menschen und seine Hintergründe nicht außer Acht lässt.7

Zudem dreht es sich in der Verhandlung nicht nur um den Verhandlungsgegenstand selbst, sondern auch um die Beziehung beider Verhandlungspartner zueinander. Häufig ist die Aufrechterhaltung langjähriger Beziehungen sogar wichtiger als das Ergebnis einer speziellen Verhandlung. Gerne werden auch die sachlichen Probleme mit den persönlichen Beziehungen vermischt und führen zu unzulässigen Schlussfolgerungen, die dann wiederum die Beziehung und den gütlichen Verhandlungsablauf behindern. Noch größer ist die Gefahr dabei, wenn beide Verhandlungspartner um Positionen feilschen.8

Die Vorgabe Menschen und Probleme getrennt zu behandeln, geht einher mit der Forderung das „Problem Mensch“ unmittelbar anzugehen. Dabei gibt es verschiedene Aspekte der menschlichen Interaktion, die die Kommunikation beider Parteien beeinflussen und gegebenenfalls verkomplizieren können. Dazu gehören die Aspekte „Vorstellungen“, „Emotionen“ und „Kommunikation“. Um diese Barrieren zu überwinden führen die Autoren verschiedene Regeln im Umgang mit diesen Aspekten ein.9

Der Aspekt „Vorstellungen“ verdeutlicht, dass Konflikte oftmals nicht in einer objektivierbaren, messbaren Wirklichkeit liegen, sondern in den Köpfen, in der Sichtweise der Menschen. Um die Kommunikation dahingehend zu öffnen, raten die Autoren des Harvard Konzeptes sich in die Lage des anderen hineinzuversetzen und zu versuchen, dessen Standpunkt wirklich nachzuvollziehen. Darüber hinaus soll der eigene Argwohn unterdrückt werden, indem man die Absichten des anderen nicht aus seinen eigenen Befürchtungen ableitet. Auch die Schuld an den eigenen Problemen soll nicht der Gegenseite zugeschoben werden, dabei ist es wichtig die eigene Unzufriedenheit von dem sachlichen Problem zu lösen. Die Vorstellungen beider Parteien sind für die Verhandlung von Bedeutung, auch die Kleinigkeiten, die einer Einigung zunächst scheinbar nicht im Wege im Wege stehen. Man kann die Vorstellungen der Gegenseite auch insofern nutzen, dass man sich anders als erwartet verhält und damit eine gütliche Einigung vorantreibt. Insbesondere sollen beide Parteien aktiv am Verhandlungsprozess beteiligt sein, damit sich beide im Ergebnis wiederfinden. Ebenso ist es bedeutsam die Vorschläge mit dem Wertesystem des Gegenübers abzustimmen, also bei der Entwicklung der Übereinkunft dessen Grundsätze und dessen Selbstbild und Reputation zu beachten.10

Der Aspekt „Emotionen“ betont nachvollziehbar die Bedeutung von Gefühlen in Verhandlungssituationen. Um den Kreislauf aus destruktiven Gefühlen zu überwinden, schlagen die Autoren folgendes vor: Zunächst geht es darum, die Emotionen, die in der Verhandlung auftauchen, zu erkennen, sowohl die eigenen, als auch die der anderen Partei. Indem man die Gefühle auf beiden Seiten anspricht, wird die Verhandlung weniger reaktiv, sondern vielmehr aktiv sein und sich dann wieder dem eigentlichen Problem zuwenden. Dazu gehört auch der Gegenseite zu erlauben, seine negativen Gefühle zu artikulieren, also mal „Dampf abzulassen“. Währenddessen bleibt man selbst ruhig und reagiert auch nicht verärgert auf emotionale Ausbrüche. Danach lässt sich oftmals viel leichter miteinander kommunizieren. Auch symbolische Gesten können helfen, eine angespannte Situation zu entschärfen, also eine Einladung, eine Umarmung oder eine Entschuldigung.11

Der Aspekt „Kommunikation“ verdeutlicht die Entstehung von Kommunikationsproblemen dadurch, dass Verhandlungspartner nicht so miteinander sprechen, dass sie sich auch verstehen, man einander nicht aufmerksam zuhört und durch Missverständnisse. Um diese Kommunikationsbarrieren zu überwinden, schlagen die Autoren vor: Zunächst aufmerksames Zuhören und eine ständige Rückversicherung über das, was gesagt wurde. Hierdurch zeigt man, dass man den Standpunkt des Gegenübers verstanden hat und zeigt sein Interesse am Gespräch. Spricht man selbst, tut man es so, dass man auch verstanden wird. Störende Einflüsse sollten vermieden werden und auch eine kleinere Gruppe kann in Verhandlungen hilfreich sein. Es wird geraten das Problem aus seiner eigenen Sicht mit den eigenen Emotionen darzustellen, nicht aus der (Ab-)Sicht der Gegenseite. Dadurch verhindert man Verteidigungsreaktionen. Bevor man spricht, ist es wichtig die dahinterstehende Absicht zu überlegen, um sich klar mitzuteilen. Manchmal erscheint es auch besser Dinge unausgesprochen zu lassen.12

Um die genannten „kritischen“ Aspekte der menschlichen Interaktion zu vermeiden, ist es hilfreich, schon im Vorfeld eine aktive Beziehung zur Gegenseite aufzubauen. In vielen Verhandlungsfällen besteht diese zumeist ja bereits. Das heißt, man kennt den Gegenüber mit seinen Wertevorstellungen und Standpunkten und kann den „Stolperfallen“ in der Interaktion schon auf gewisser Weise begegnen. Auf dieser Vertrauensbasis kann man ein Gemeinschaftsgefühl oder Partnerschaftsverständnis herstellen und leichter ein für beide Seiten gütliches Übereinkommen suchen.

2.2.2 Auf Interessen konzentrieren, nicht auf Positionen

Um in Verhandlungen vernünftige Übereinkünfte zu erzielen, gilt es die Interessen und nicht die Positionen der Parteien in Einklang zu bringen. Man kann der bereits benannten Problematik um das Feilschen um Positionen entgehen, wenn man die dahinterliegenden Beweggründe betrachtet. Dadurch bieten sich oftmals nämlich verschiedene Alternativen von Positionen an, die gegebenenfalls auch die Interessen der anderen berücksichtigen. Man kann dadurch auch friedlicher verhandeln - durch die Konzentration auf die gemeinsamen Interessen beider Parteien.13

[...]


1 vgl. Hintz, Asmus: Mitarbeiterführung durch soziale Kompetenz. Eine praxisbezogene Anleitung, Wiesbaden 2011, S. 117

2 vgl. Fisher, Roger; Ury, William; Patton, Bruce: Das Harvard-Konzept. Der Klassiker der Verhandlungstechnik, 23. durchgesehene Auflage, Frankfurt 2009, S. 19

3Fisher; Ury; Patton: Das Harvard-Konzept, S. 27

4vgl.Fisher; Ury; Patton: Das Harvard-Konzept, S. 26 ff.

5Fisher; Ury; Patton: Das Harvard-Konzept, S. 34

6Fisher; Ury; Patton: Das Harvard-Konzept, S. 21

7 vgl.Fisher; Ury; Patton: Das Harvard-Konzept, S. 43 f.

8 vgl.Fisher; Ury; Patton: Das Harvard-Konzept, S. 44 ff.

9 vgl.Fisher; Ury; Patton: Das Harvard-Konzept, S. 46

10vgl.Fisher; Ury; Patton: Das Harvard-Konzept, S. 47 ff.

11 vgl.Fisher; Ury; Patton: Das Harvard-Konzept, S. 56 ff.

12 vgl.Fisher; Ury; Patton: Das Harvard-Konzept, S. 60 ff.

13 vgl.Fisher; Ury; Patton: Das Harvard-Konzept, S. 69 ff.

Details

Seiten
19
Jahr
2011
ISBN (eBook)
9783656301912
ISBN (Buch)
9783656302117
Dateigröße
541 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v203792
Institution / Hochschule
Hochschule für Musik und Theater Hamburg – Institut für Kultur- und Medienmanagement
Note
1,0
Schlagworte
Harvard Konzept Kommunikation Kulturmanagement Medienmanagement Konfliktlösung Mitarbeiterführung soziale Kompetenz Verhandeln

Autor

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