Elemente und Probleme der Stärken-Schwächen-Analyse als Teil der SWOT-basierten Unternehmensführung

Inhaltsverzeichnis

Zusammenfassung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Planung als Führungsaufgabe

2. Strategische Planung

3. Strategische Analyse

4. SWOT-Analyse
4.1 Chancen-Risiken-Analyse (Umweltanalyse)
4.1.1 Makroanalyse
4.1.2 Mikroanalyse (Branchenstrukturanalyse)
4.2 Stärken-Schwächen-Analyse (Unternehmensanalyse)
4.2.1 Elemente der Stärken-Schwächen-Analyse
4.2.1.1 Finanzanalyse
4.2.1.2 Ressourcenanalyse nach kompetenzorientierter Betrachtungsweise
4.2.1.3 Wertkettenanalyse
4.2.2 Bewertung und Gewichtung der Stärken und Schwächen
4.3 Probleme der Stärken-Schwächen-Analyse

5. Fazit

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Schematischer Aufbau der SWOT-Analyse

Abb. 2: SWOT-Matrix

Abb. 3: Überblick über die Umweltanalyse

Abb. 4: Wertkette nach M. E. Porter

Abb. 5: Beispiel eines Stärken-Schwächen-Profils

1. Planung als Führungsaufgabe

Die mannigfaltigen Aufgaben im Bereich der funktionellen Unter­nehmens-führung^[1] lassen sich grundsätzlich in die Prozesse „Pla­nung, Steuerung, Kontrolle“^[2] bzw. differenzierter in „Planung (inkl. Zielplanung), Entscheidung, Ausführung, Kontrolle“^[3] eintei­len.

Wöhe definiert Planung als „die gedankliche Vorbereitung zielge­richteter Entscheidungen“ und als „die wohl wichtigste Teilfunk­tion der Unternehmens-führung.“^[4]

Zu den Aufgaben zählen folglich die Bestimmung der Ziele sowie die Entscheidung darüber, auf welchen Wegen bzw. mit welchen Strategien diese erreicht werden sollen („Bewertung von Hand­lungsalternativen“^[5]). Dabei wird hinsichtlich des Planungszeitrau­mes hierarchisch zwischen der Grundsatz-planung, der strategi­schen, der taktischen und der operativen Planung unterschie­den.

Die Grundsatzplanung beinhaltet zeitlich unbefristete Rahmen­vorgaben (verfas-sungsähnlicher Charakter) wie bspw. die Bran­chenzugehörigkeit des Unterneh-mens, die Unternehmensphilo­sophie, die allgemeingültigen Finanzierungs-grundsätze oder aber auch die wesentlichen Grundsätze und Regeln für das zukunftsorientierte Handeln, vielfach auch in Form eines Leitbil­des (Mission, Vi­sion)^[6]. Während sich der Grundsatzplanung hier­archisch unter­geordnet taktische und operative Planungen auf Zeiträume von bis zu fünf Jahren beziehen, liegt der Fokus der strategischen Planung bei der Mittel- bis Langfristplanung (in der Regel 5-10 Jahre) und ist als solche grundsätzlich der obersten Führungse­bene vorbehalten.^[7]

2. Strategische Planung

Im Gegensatz zu sog. Non-Profit-Organisationen^[8] liegt das über­geordnete Ziel erwerbswirtschaftlich tätiger Unternehmen in der langfristigen Bestands- und Rentabilitätssicherung. Aufgabe der strategischen Planung (bzw. des strategischen Managements nach Ansoff^[9]) solcher Unternehmen ist es, realistische (stra­te­gi­sche) Zwischenziele zu formulieren, die im Rahmen der Ziel­hier­archie zur Erreichung des Oberziels beitragen – also der Be­stands- und Rentabilitätssicherung als Auslöser. Die langen Pla­nungszeiträume, die der strategischen Planung zugrunde liegen, implizieren ein entsprechend hohes Prognoserisiko. Daher be­schränkt sich die strategische Zielplanung auf qualitative Größen wie zum Beispiel bei einem Einproduktunternehmen: „Wir wollen mit der Weiterentwicklung unseres Produktes unsere Wettbe­werbsposition stärken und weitere Marktanteile gewinnen.“ Wei­tere typische diesbezügliche Ziele, welche in empirischen Studi­en erfragt wurden, sind bspw. Marktposition, Umsatz und Wachstum.^[10]

In diesem Zusammenhang gilt es, geeignete Wege in Form von Wettbewerbs- bzw. Unternehmensstrategien zu entwickeln, die darauf abzielen, bestehende Erfolgspotenziale zu sichern, neue Erfolgspotenziale zu schaffen sowie Risikopotenziale zu verrin­gern.^[11]

Angemerkt sei an dieser Stelle, dass in der Literatur kein ein­heit­liches Verständnis über den Begriff der Strategie vorliegt.^[12]

3. Strategische Analyse

Der Prozess der Ziel- und Strategiebildung setzt – wie bspw. auch im Rahmen der Erstellung einer Marketing-Konzeption^[13] –voraus, dass zunächst ausführlich über die jetzige und die zu­künftige Unternehmenssituation Klarheit verschafft wird (Ist-Zu­stand und Prognose). Suchfelder zur Schaffung dieser Informa­tionsbasis sind das Unternehmen selbst sowie unternehmensex­terne Umweltbedingungen (Abb. 1).^[14]

Wöhe beschreibt die Unternehmensplanung – und dies selbst bei Mittel- und Kleinbetrieben – als einen komplexen Arbeitspro­zess.^[15] Umso wichtiger sind daher Instrumente, die der Kom­plexitätsreduzierung dienen und gleichwohl zielführend sind. So­wohl in der Literatur als auch in der Praxis hat sich für diese Auf­gaben der strategischen Unternehmens- und/oder Marketingpla­nung die sog. SWOT-Analyse als ein geeignetes, weit verbreitetes^[16] und populäres^[17] Analyseinstrument etabliert.

[...]

^[1] In dieser Arbeit wird nicht zwischen Unternehmensführung und -management unter­schieden.

^[2] Hungenberg, Harald/Wulf, Torsten: Grundlagen der Unternehmensführung – Einfüh­rung für Bachelorstudierende, 4. Auflage, 2011, Berlin / Heidelberg, S. 23 f.

^[3] Wöhe, Günther/Döring, Ulrich: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 22. Auflage, 2005, München, S. 62

^[4] Ebenda, S. 96

^[5] Vgl. ebenda, S. 63

^[6] Vgl. Bieberstein, Ingo/Weis, Hans Christian (Hrsg.): Modernes Marketing für Studium und Praxis – Dienstleistungsmarketing, 3. Auflage, 2001, Mönchengladbach, S. 133

^[7] Vgl. Hungenberg/Wulf: Grundlagen der Unternehmensführung, 2011, S. 445

^[8] Non-Profit-Organisationen sind Organisationen, die nicht erwerbswirtschaftlich orien­tiert handeln. Sie werden zur Erfüllung einer bestimmten Mission und/oder eines be­stimmten Zweckes geführt.

^[9] Vgl. ausführlich Ansoff, H. Igor (Hrsg.)/Declerk, Roger P./Hayes, Robert L.: From Strategic Planning to Strategic Management, London et al. 1976, S. 39-78 zitiert bei Jung, Rüdiger H./Bruck, Jürgen/Quarg, Sabine: Allgemeine Managementlehre – Lehr­buch für die angewandte Unternehmens- und Personalführung, 4. Auflage, 2011, Ber­lin, S. 114

^[10] Vgl. Becker, J.: Marketing-Konzeption. Grundlagen des ziel-strategischen und ope­rativen Marketing-Managements, 9. Auflage, 2009, München, S. 15 ff.

^[11] Vgl. Wöhe/Döring: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2005, S. 100

^[12] Vgl. ausführlich Jung/Bruck/Quarg: Allgemeine Managementlehre, 2011, S. 277ff.

^[13] Vgl. Sander, Matthias: Marketing-Management – Märkte, Marktforschung und Marktbearbeitung, 2. Auflage, 2011, Konstanz / München, S. 303 ff.

^[14] Vgl. Kerth, Klaus/Asum, Heiko/Stich, Volker: Die besten Strategietools in der Pra­xis, 4. Auflage, 2009, München, S. 187

^[15] Vgl. Wöhe/Döring: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2005, S. 98

^[16] Vgl. Pelz, Waldemar: SWOT-Analyse – Geschichte und Tipps zur Anwendung, http://wpelz.de/ress/swot.pdf, Folie Nr. 3, Auszug aus: Pelz, W.: Strategisches und Operatives Marketing – Ein Leitfaden zur Erstellung eines professionellen Marketing-Plans, 2004, Norderstedt, Abruf am 12.09.2012

^[17] Vgl. Bahra, Parminder: Absolventen favorisieren Fünf-Kräfte-Modell, London, 30.01.2002: http://www.ftd.de/politik/international/:absolventen-favorisieren-fuenf-kraefte-modell/13962565.html, Abruf am 29.08.2012, S. 1