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Ablaufende Blockbuster-Patente als zentrale Herausforderung für die strategische Ausrichtung in Pharmakonzernen

Eine empirische Analyse ausgewählter Top-10 Pharmaunternehmen

Masterarbeit 2012 186 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Gegenstand und Zielsetzung der Arbeit
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Abgrenzung des Forschungsfeldes

3 Der Ressourcenbasierte Strategieansatz als Erklärungsansatz für das Verhalten von Unternehmen bei Patentabläufen

4 Die Pharmaindustrie im Portrait
4.1 Begriffliche Grundlagen und Formen pharmazeutischer Innovationen
4.2 Branchenüberblick
4.3 Der Prozess der Arzneimittelentwicklung
4.4 Intellectual Property: Überblick über die wesentlichen Schutzrechte
4.5 Die Bedeutung von Blockbuster-Medikamenten in der Pharmaindustrie

5 Externer Wissenserwerb durch Mergers & Acquisitions und Lizenzgeschäft

6 Pharma 2020: Aktuelle Trends und zukünftige Herausforderungen

7 Theoretische Fragestellung und Arbeitshypothesen

8 Stand der Forschung

9 Charakteristika der empirischen Untersuchung
9.1 Datengrundlage
9.2 Datenaufbereitung
9.3 Untersuchungsdesign

10 Qualitative Untersuchung: Fallstudien-Analyse
10.1 F. Hoffmann-La Roche AG
10.1.1 Unternehmensanalyse
10.1.2 Blockbusteranalyse Avastin®
10.1.3 Blockbusteranalyse Herceptin®
10.1.4 Blockbusteranalyse Rituxan/MabThera®
10.2 Pfizer Inc
10.2.1 Unternehmensanalyse
10.2.2 Blockbusteranalyse Lipitor®
10.3 Merck & Co., Inc
10.3.1 Unternehmensanalyse
10.3.2 Blockbusteranalyse Singulair®
10.3.3 Blockbusteranalyse Cozaar®
10.4 Zwischenfazit der Fallstudien
10.4.1 Unternehmensebene
10.4.2 Blockbusterebene
10.4.2.1Eigene Entwicklung vs. Einlizenzierung
10.4.2.2Therapeutisches Einsatzgebiet und Charakteristika
10.4.2.3Historie und Marktstrategien

11 Quantitative Untersuchung: Auswertung der Datenbanken
11.1 Vorbemerkungen
11.2 Interne F&E-Aktivitäten zum Competence Building und -Leveraging
11.2.1 Hoffmann-La Roche AG
11.2.2 Pfizer Inc
11.2.3 Merck & Co., Inc
11.3 Die Wirkstoff-Einlizenzierung als Form des Knowledge-Buyings
11.3.1 Hoffmann-La Roche AG
11.3.2 Pfizer Inc
11.3.3 Merck & Co., Inc
11.4 M&A-Aktivitäten als weitere Form des Knowledge Buyings
11.4.1 Hoffmann-La Roche AG
11.4.2 Pfizer Inc
11.4.3 Merck & Co
11.5 Zwischenfazit der quantitativen Untersuchung
11.5.1 Analyse der internen Wachstumsstrategien
11.5.2 Analyse der externen Wachstumsstrategien

12 Einordnung der gewonnenen Erkenntnisse
12.1 Fragestellung und erzielte Ergebnisse
12.2 Limitationen der Untersuchung

13 Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Der Ressourcenbasierte Strategieansatz

Abbildung 2: Indikationen, Indikationsgruppen und therapeutische Gebiete

Abbildung 3: Innovationsgrade von Arzneimitteln

Abbildung 4: Umsatzentwicklung des weltweiten Pharmamarktes

Abbildung 5: Kosten der Entwicklung eines Arzneimittels

Abbildung 6: Der Prozess der Arzneimittelentwicklung

Abbildung 7: Umsatzanteil einlizenzierter Produkte in der Pharmaindustrie

Abbildung 8: Annual Deals by Clinical Phase

Abbildung 9: Entwicklung der F&E-Ausgaben und zugelassene NCEs und NBCs

Abbildung 10: Aufbereitung der Rohdaten der Pipeline-Datenbank

Abbildung 11: Analyseraster für die Fallstudien

Abbildung 12: Unternehmensstruktur F. Hoffmann-La Roche

Abbildung 13: Umsatzentwicklung Roche, Geschäftsbereich Pharmaceuticals

Abbildung 14: Roche Pharmaceuticals - Verkäufe nach Therapiebereichen in 2011

Abbildung 15: Entwicklung der F&E-Aufwendungen und -intensität bei Roche

Abbildung 16: Roche Pipeline nach Phasen, Stand April 2012

Abbildung 17: Pipeline-Zusammensetzung Roche, Stand April 2012

Abbildung 18: Skizzierung der historischen Entwicklung von Avastin

Abbildung 19: Umsatzentwicklung Avastin

Abbildung 20: Skizzierung der historischen Entwicklung von Herceptin

Abbildung 21: Umsatzentwicklung Herceptin

Abbildung 22: Skizzierung der historischen Entwicklung von MabThera

Abbildung 23: Umsatzentwicklung MabThera

Abbildung 24: Unternehmensstruktur Pfizer Inc

Abbildung 25: Umsatzentwicklung Pfizer, Geschäftsbereich Biopharmaceutical Businesses

Abbildung 26: Entwicklung der F&E-Aufwendungen und -intensität bei Pfizer

Abbildung 27: Pfizer Pipeline nach Phasen, Stand Mai 2012

Abbildung 28: Pipeline-Zusammensetzung Pfizer, Stand Mai 2012

Abbildung 29: Skizzierung der historischen Entwicklung von Lipitor

Abbildung 30: Umsatzentwicklung Lipitor

Abbildung 31: Unternehmensstruktur Merck & Co., Inc

Abbildung 32: Umsatzentwicklung Merck, Geschäftsbereich Pharmaceutical

Abbildung 33: Merck Pharmaceutical - Verkäufe nach Therapiebereichen

Abbildung 34: Entwicklung der F&E-Aufwendungen und -intensität bei Merck

Abbildung 35: Merck Pipeline nach Phasen, Stand April 2012

Abbildung 36: Pipeline-Zusammensetzung Merck, Stand April 2012

Abbildung 37: Skizzierung der historischen Entwicklung von Singulair

Abbildung 38: Umsatzentwicklung Singulair

Abbildung 39: Skizzierung der historischen Entwicklung von Cozaar

Abbildung 40: Umsatzentwicklung Cozaar / Hyzaar

Abbildung 41: Vergleich der Umsatzentwicklung verschreibungspflichtiger Medikamente.

Abbildung 42: F&E-Intensitäten im Vergleich

Abbildung 43: Umsatzentwicklung der Blockbuster-Medikamente im Vergleich

Abbildung 44: Roche - Wirkstoff-Pipeline aus interner F&E nach Phasen

Abbildung 45: Forschungsschwerpunkte der eigenen F&E bei Roche nach Projekten

Abbildung 46: Pfizer - Wirkstoff-Pipeline aus interner F&E nach Phasen

Abbildung 47: Forschungsschwerpunkte der eigenen F&E bei Pfizer nach Projekten

Abbildung 48: Merck - Wirkstoff-Pipeline aus interner F&E nach Phasen

Abbildung 49: Forschungsschwerpunkte der eigenen F&E bei Merck nach Projekten

Abbildung 50: Roche - Eigene vs. einlizenzierte Wirkstoffe in der aktiven Entwicklung

Abbildung 51: Roche Entwicklungspipeline mit einlizenzierten Wirkstoffen nach Phasen.

Abbildung 52: Roche - Einlizenzierte Projekte nach Therapiebereichen

Abbildung 53: Pfizer - Eigene und einlizenzierte Wirkstoffe in der aktiven Entwicklung

Abbildung 54: Pfizer Entwicklungspipeline mit einlizenzierten Wirkstoffen nach Phasen. .

Abbildung 55: Pfizer - Einlizenzierte Projekte nach Therapiebereichen

Abbildung 56: Merck - Eigene und einlizenzierte Wirkstoffe in der aktiven Entwicklung

Abbildung 57: Merck Entwicklungspipeline mit einlizenzierten Wirkstoffen nach Phasen.

Abbildung 58: Merck - Einlizenzierte Projekte nach Therapiebereichen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Weltweite Top-10 Pharmakonzerne nach Umsatz im Jahr 2010

Tabelle 2: Top-10 der Indikationsgruppen nach Umsatz im Jahr 2010

Tabelle 3: Mögliche Ansprüche bei der Patentierung von Arzneimitteln

Tabelle 4: Übersicht der analysierten Unternehmen

Tabelle 5: Top-10 Produkte Pfizer in 2011 nach Umsatz

Tabelle 6: Breitenanalyse in der Entwicklung befindliche Roche Substanzen

Tabelle 7: Breitenanalyse in der Entwicklung befindliche Pfizer Substanzen

Tabelle 8: Breitenanalyse in der Entwicklung befindliche Merck Substanzen

Tabelle 9: M&A-Aktivitäten sowie Joint Ventures bei Roche

Tabelle 10: M&A-Aktivitäten sowie Joint Ventures bei Pfizer

Tabelle 11: M&A-Aktivitäten sowie Joint Ventures bei Merck

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Gegenstand und Zielsetzung der Arbeit

Blockbuster drug bows out1 , „ Patentschutz l ä uft aus: Pharmabranche drohen Milliarden Verluste2, „ Generika kosten Pharmariesen j ä hrlich Milliarden3, “5 blockbuster name brand drugs facing patent expiration4 .

In den letzten Jahren haben sich Schlagzeilen wie diese sowohl in der deutschen als auch in der internationalen Presse gehäuft und spiegeln damit die derzeitige Situation in der Phar- maindustrie wider. Bei einer Vielzahl an Blockbuster-Medikamenten, welche einen erhebli- chen Anteil am Gesamtumsatz der großen Pharmakonzerne haben, ist entweder in jüngster Zeit das zugrunde liegende Patent abgelaufen oder aber dieses Ereignis steht kurz bevor. Die dann auf den Markt strömenden Generika-Anbieter können das Medikament zu erheblich günstigeren Preisen anbieten und sorgen damit für gravierende Umsatzeinbrüche bei den Blockbuster-Medikamenten. Verschärft wird dieser Zustand durch relativ schwache For- schung- und Entwicklungs- (F&E-) Pipelines der jeweiligen Konzerne, insbesondere in Hin- blick auf Wirkstoffe, die sich in späteren Phasen der Entwicklung befinden und somit kurz vor der Marktzulassung stehen. Dadurch können die an Marktanteil verlierenden Blockbuster- Medikamente meist nicht durch nachrückende Produkte ausgeglichen werden. Als Konse- quenz sehen sich die betroffenen Unternehmen Umsatzeinbußen im Milliarden-Bereich ge- genüber, sofern sie nicht in der Lage sind, die entstehenden Lücken anderweitig zu schlie- ßen.

Die vorliegende Arbeit verfolgt die Zielsetzung, die oben geschilderte Situation theoretisch aufzuarbeiten und anschließend anhand ausgewählter Unternehmensbeispiele empirisch zu analysieren. Einerseits sollen die betroffenen Unternehmen sowie Blockbuster-Medikamente einer Tiefenanalyse unterzogen werden, so dass sich deren Charakteristika nachvollziehen lassen und Erfolgskriterien abgeleitet werden können. Andererseits sollen die von den Kon- zernen gewählten Wachstumsstrategien angesichts der Bedrohung durch die ablaufende Patente untersucht und miteinander verglichen werden. Im Kontext der Inhouse-Strategien soll hierbei besonderes Augenmerk auf der Entwicklung und Ausgestaltung der eigenen F&E-Aktivitäten liegen. Hinsichtlich der Outhouse-Strategien ist insbesondere die Betrach- tung von M&A-Transaktionen sowie von Lizenzierungsaktivitäten von Interesse.

1.2 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit ist in 13 Kapitel untergliedert, welche zu einem theoretischen und einem empirischen Teil zusammengefasst sind. Zu Beginn wird das Forschungsfeld eingegrenzt, so dass ein definierter Rahmen für den weiteren Verlauf der Arbeit gegeben ist. Weiterhin wird der Resource Based View of the Firm, wonach Patente ressourcenbasierte verteidigungsfähige Wettbewerbsvorteile in der Pharmaindustrie darstellen, zur theoretischen Konstituierung der Thematik herangezogen und erläutert.

Kapitel 4 dient der Einführung in die Charakteristika der pharmazeutischen Industrie. Hierzu werden zunächst die wichtigsten Fachtermini sowie die verschiedenen Formen pharmazeuti- scher Innovationen erläutert (Kapitel 4.1). Im Anschluss daran wird zu besseren Orientierung und Einordnung der später folgenden empirischen Ergebnisse ein Überblick über die phar- mazeutische Industrie gegeben. Ein Schwerpunkt des Kapitels 4 wird auf dem Prozess der Arzneimittelentwicklung liegen, da dieses Wissen eine wichtige Grundlage für das Verständ- nis der empirischen Analyse dieser Arbeit darstellt (Kapitel 4.3). Weiterhin wird auf die be- sondere Bedeutung von Schutzrechten in der Pharmaindustrie eingegangen und in diesem Kontext insbesondere der Patentschutz als wichtigstes Instrument vorgestellt (Kapitel 4.4). Zum Abschluss dieses Kapitels wird der hohe Stellenwert von Blockbuster-Medikamenten innerhalb der Pharmabranche dargelegt (Kapitel 4.5).

Auf Basis der Literaturrecherche werden weiterhin in den Kapiteln 5 und 6 sowohl die Mög- lichkeiten externer Wissensgenerierung als auch aktuelle und zukünftige Herausforderungen in der Pharmaindustrie vorgestellt. Aus den Erkenntnissen der Theorie werden dann die For- schungsfrage sowie die Arbeitshypothesen abgeleitet, welche in Kapitel 7 aufgeführt sind. In Kapitel 8 ist ein Überblick über den derzeitigen Stand der Forschung zu dieser Themenstel- lung zu finden.

Der empirische Teil der Arbeit beginnt mit den Charakteristika der Untersuchung (Kapitel 9), wobei sowohl auf die beiden verwendeten Datenbanken als auch auf die Datenaufbereitung und das Untersuchungsdesign eingegangen wird. Die dann folgende qualitative Analyse (Kapitel 10) findet anhand von drei Fallstudien statt, bei denen sowohl auf die drei Unter- nehmen als auch die zugehörigen Blockbuster-Medikamente detailliert eingegangen wird. Die quantitative Analyse auf Basis der Datenbanken (Kapitel 11) befasst sich mit den von den Unternehmen gewählten Strategien zur Ausrichtung ihrer F&E. Hierbei wird jedes Unter- nehmen hinsichtlich seiner Inhouse- und Outhouse-Strategien beleuchtet. Während des ge- samten empirischen Teils der Arbeit sind nach jedem Unterkapitel Zusammenfassungen der wichtigsten Ergebnisse zur besseren Übersicht eingefügt. Weiterhin schließen sowohl die qualitative als auch die quantitative Analyse jeweils mit einem Zwischenfazit ab.

In Kapitel 12 werden schließlich die gewonnenen Erkenntnisse der qualitativen und quantitativen Untersuchung zusammengefasst sowie konkret Kontext der Forschungsfrage und Arbeitshypothesen gestellt (Kapitel 12.1). Darüber hinaus wird auf die Limitationen der Untersuchung eingegangen, welche die Ergebnisse hinsichtlich ihrer Interpretierbarkeit und Reichweite in gewissem Maße einschränken. Den Abschluss bildet ein die Ergebnisse reflektierendes Fazit (Kapitel 13), welches ebenfalls Ausblick auf weitere, ggf. noch zu leistende Forschungsarbeit zu der vorliegenden Thematik gibt.

2 Abgrenzung des Forschungsfeldes

Im Folgenden soll zunächst das Forschungsfeld eingegrenzt und definiert werden, um einen klaren Leitfaden und damit die Basis für den weiteren Verlauf dieser Arbeit zu schaffen. Die- se Eingrenzung ist zwingend notwendig, weil aus Kapazitätsgründen nicht alle Bereiche und Aspekte des Patentablaufes bei Blockbuster-Medikamenten sowie dessen Folgen für die strategische (Neu-) Ausrichtung für Pharmakonzerne berücksichtigt werden können.

An dieser Stelle soll zunächst geklärt werden, wer als Pharmaunternehmen gilt und wann ein Medikament als Blockbuster definiert wird. Gemäß der Klassifikation der Wirtschaftszweige des Statistischen Bundesamtes zählt allgemein zur pharmazeutischen Industrie, wer phar- mazeutische Grundstoffe (z. B. chemisch reiner Zucker, Verarbeitung von Blut usw.) und Spezialitäten (z. B. Antisera, Impfstoffe, verschiedene Arzneiwaren) herstellt. Weiterhin bein- haltet ist die Herstellung von Arzneimitteln chemischen und botanischen Ursprungs. In einer separaten Gruppe werden auch solche Unternehmen erfasst, die Handel mit pharmazeuti- schen Produkten betreiben sowie ihr Haupttätigkeitsfeld in der Forschung und Entwicklung der Medizin und Pharmazie haben.5 Per Definition der Europäischen Kommission, auf wel- che sich auch in dieser Arbeit berufen wird, gilt ein Medikament als Blockbuster, sofern des- sen Jahresumsatz über einer Mrd. USD liegt.6

Berücksichtigt werden ausschließlich verschreibungspflichtige Medikamente, welche sowohl chemisch-synthetischen als auch biologischen Ursprungs sind. Letzteres ergibt sich auf- grund der immer mehr an Bedeutung gewinnenden Biopharmazeutika, insbesondere in dem sehr umsatzstarken Therapiegebiet der Onkologie. Hierdurch ist eine trennscharfe Abgren- zung von Biotechnologie und Pharmaindustrie heute sehr schwierig. Aus Kapazitätsgründen können selbstverständlich nicht alle Unternehmen analysiert werden, deren Patente auf um satzstarke Medikamente in jüngster Zeit abgelaufen sind bzw. in naher Zukunft ablaufen werden. Daraus ergibt sich die Notwendigkeit der Selektion, deswegen wurden für die vorlie- gende Untersuchung drei der etabliertesten Unternehmen in der Pharmaindustrie, nament- lich Hoffmann-La Roche, Pfizer sowie Merck & Co., ausgewählt.7 Darüber hinaus werden die Unternehmen und ihre Blockbuster-Medikamente primär in einem Querschnitt analysiert, d.h. es wird nicht auf das konkrete Lifecycle-Management8 der Medikamente eingegangen, son- dern der Fokus wird auf der strategischen Gesamtausrichtung des jeweiligen Konzerns lie- gen.

An dieser Stelle sei der Vollständigkeit halber darauf hingewiesen, dass diese Arbeit den empirisch-analytischen Ansatz verfolgt, die von den Unternehmen gewählten Wachs- tumsstrategien unter managementorientierten Gesichtspunkten zu analysieren. Ein normati- ver Ansatz in Form einer kritischen Auseinandersetzung mit den gesellschaftspolitischen Folgen von Patentschutz in der Pharmaindustrie im Allgemeinen, bspw. inwiefern dadurch der Zugang zu lebenswichtigen Medikamenten beschränkt wird, und welche Rolle die großen Konzerne dabei spielen, ist ohne Zweifel ebenfalls von großer Bedeutung.9 Allerdings bedarf diese Untersuchung aus Platzgründen einer gesonderten Betrachtung und wird somit nicht Gegenstand der vorliegenden Arbeit sein.

3 Der Ressourcenbasierte Strategieansatz als Erklärungsansatz für das Verhalten von Unternehmen bei Patentab- läufen

Zur theoretischen Fundierung der Thematik soll der Ressourcenbasierte Strategieansatz herangezogen werden. Dieser wird als Erklärungsansatz für das Verhalten und somit für die Strategiewahl von Pharmaunternehmen bei Patentabläufen dienen.

Der in den 80er und 90er Jahren des letzten Jahrhunderts entwickelte Ressourcenbasierte Strategieansatz (Resource Based View of the Firm) betrachtet die internen Ressourcen und Fähigkeiten eines Unternehmens als wesentlichen Ausgangspunkt zur Erreichung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile.10 Es wird sich auf die im Unternehmen aktuell vorhandenen sowie die zukünftig zur Verfügung stehenden Ressourcen konzentriert. Burr et al. unterscheiden dabei drei Kategorien von Ressourcen:

1) Ressourcen im engeren Sinne umfassen bspw. physisches Kapital, Humankapital,
Technologische Ressourcen, Reputation etc.
2) Kompetenzen und Kernkompetenzen stellen komplexe Ressourcenbündel dar, durch die ein effektiver und effizienter Einsatz von Ressourcen im engeren Sinne stattfindet.
3) Dynamic Capabilities sind komplexe Ressourcenbündel, die es dem Unternehmen ermöglichen, sich kontinuierlich den Marktveränderungen anzupassen.11

Unternehmen sind demnach heterogene Bündel schwer imitierbarer und substituierbarer Ressourcen, wodurch schließlich auch erklärt werden kann, warum einige Unternehmen be- stimmte Leistungen besser und effizienter erbringen als andere. Ziel der strategischen Be- mühungen ist es, verteidigungsfähige Wettbewerbsvorteile aufzubauen, indem die Ressour- cen des Unternehmens effizient und effektiv entwickelt und eingesetzt werden.12 Das Vorlie- gen eines verteidigungsfähigen Wettbewerbsvorteil ist davon abhängig, ob die Ressource einen Wettbewerbsvorteil gegenüber den Konkurrenten hat, einen Wert für den Kunden lie- fert, spezifisch und nur schwer zu imitieren ist, effizient organisiert wird sowie eine erschwer- te Substitution besteht. Da Strategie im Allgemeinen nichts anderes ist als ein „continuing search for rent“13, muss weiterhin eine Appropriierbarkeit gegeben sein. Das Unternehmen muss also in der Lage sein, sich die Erträge aus der Ressource aneignen zu können. Nur so kann schließlich eine unternehmerische Rente erzielt werden.14 Ein verteidigungsfähiger Wettbewerbsvorteil, der zu einem nachhaltigen Rentenstrom für das Unternehmen führt, kann nur entstehen, wenn die genannten Ressourcen- und Umweltmerkmale alle simultan erfüllt sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Der Ressourcenbasierte Strategieansatz.

Quelle: Burr, W. et al. (2011), S. 29.

Der Ressourcenbasierte Strategieansatz sieht die Unternehmen also nicht als monolithi- schen Block an, vielmehr zielt er darauf ab, die Erfolgsfaktoren individuellen unternehmeri- schen Handelns in Hinblick auf den Aufbau firmenspezifischer Wettbewerbsvorteile zu ana- lysieren.

Dieser Ansatz lässt sich ebenfalls in den Kontext eines dynamischen Wettbewerbsumfeldes, in dem sich die extrem forschungsintensive Pharmaindustrie zweifellos befindet, anwenden. Folgt man der Auffassung Schumpeters, so wird Wettbewerb als Prozess „Schöpferischer Zerstörung“ angesehen, wobei Innovationen und technischer Fortschritt der Ursprung wirt- schaftlicher Entwicklung sind.15 Wird dieses Konzept nun auf den ressourcenbasierten An- satz übertragen, so heißt das für Unternehmen, dass sie ihre Ressourcen immer wieder neu kombinieren müssen, um in einer dynamischen Umwelt ihren Wettbewerbsvorteil nachhaltig verteidigen und ausbauen zu können. Rumbelt kombiniert in seinem Werk die Sichtweise Schumpeters mit dem Ressourcenbasierter Strategieansatz in der Form, als dass er Strate- gie als “the constant search for ways in which the firm's unique resources can be redeployed in changing circumstances16 definiert.17

Der Ressourcenbasierte Strategieansatz kann insofern als Erklärungsansatz für das Verhal- ten von Pharmaunternehmen bei Patentabläufen herangezogen werden, als dass Patente ressourcenbasierte verteidigungsfähige Wettbewerbsvorteile begründen können, sofern sie die genannten Bedingungen erfüllen. Eine Vielzahl von Studien hat mittlerweile bewiesen,dass dem Patentschutz in der Pharmaindustrie eine herausragende Bedeutung beigemes- sen wird, wenn es um die Aneignung von Erträgen aus den Innovationen geht. Dieser große Stellenwert wird mit den sehr hohen Entwicklungskosten von neuen Wirkstoffen auf der ei- nen Seite und relativ niedrigen Nachahmer-Kosten auf der anderen Seite begründet.18

Bei vom Ablauf bedrohten Blockbuster-Patenten findet sich das entsprechende Pharmaunternehmen in der Situation wieder, dass es zwar (noch) einen Wettbewerbsvorteil besitzt, dieser aber nicht (mehr) verteidigungsfähig ist. Dann stehen drei grundlegende Handlungsoptionen zur Verfügung:

Die Strategie der Exploitation des schwindenden Wettbewerbsvorteils. Die Strategie der Exploration neuer Wettbewerbsvorteile. Eine Mischstrategie aus Exploitation und Exploration.

Insbesondere die Exploration neuer Wettbewerbsvorteile ist für die vorliegende Arbeit von besonderem Interesse. Den Unternehmen bleiben diesbezüglich vier Optionen, wie sie auf ablaufende Wirkstoffpatente reagieren können.

Competence Building: Die Erforschung radikal neuer Wirkstoffe und Pharmaprodukte. Competence Leveraging: Durch Wirkstoff- und Produktmodifikationen werden inkrementelle Innovationen hervorgebracht.

Knowledge Buying: Externe Wissensakquisition durch Mergers and Acquisitions (M&As) sowie Lizenznahme.

Competence Building bzw. Competence Leveraging in neue Geschäftsfelder: Diversifikation in neue Geschäftsfelder jenseits des angestammten Pharmageschäfts, also außerhalb des Bereiches des Blockbuster-Medikaments.19

4 Die Pharmaindustrie im Portrait

4.1 Begriffliche Grundlagen und Formen pharmazeutischer Innovatio- nen

Die Pharmaindustrie ist eine Branche mit vielen Besonderheiten. Insbesondere der Prozess der Entwicklung eines Medikamentes ist äußerst komplex und wird folglich von einer Vielzahl verschiedener Faktoren beeinflusst. Im Folgenden sollen diejenigen erläutert werden, welche für den weiteren Verlauf der vorliegenden Arbeit von besonderer Bedeutung sind.

Der Begriff „Medikament“ kommt vom lateinischen Wort „medicamentum“ (dt.: das Heilmittel)

und ist gleichbedeutend mit dem Begriff „Arzneimittel“. Der Gesetzgeber definiert den Begriff des Arzneimittels als „ Stoffe oder Zubereitungen aus Stoffen,

1) die zur Anwendung im oder am menschlichen oder tierischen K ö rper bestimmt sind und als Mittel mit Eigenschaften zur Heilung oder Linderung oder zur Verh ü tung menschlicher oder tierischer Krankheiten oder krankhafter Beschwerden bestimmt sind oder

2) die im oder am menschlichen oder tierischen K ö rper angewendet oder einem Men- schen oder einem Tier verabreicht werden k ö nnen, um entweder

a) die physiologischen Funktionen durch eine pharmakologische, immunologi- sche oder metabolische Wirkung wiederherzustellen, zu korrigieren oder zu beeinflussen oder

b) eine medizinische Diagnose zu stellen. “ 20

Die Arzneimittel werden von pharmazeutischen Unternehmen entwickelt und unter dem Namen auf den Markt gebracht, welcher ihnen vom entwickelnden oder vertreibenden Unternehmen gegeben wird (bspw. Aspirin® von Bayer HealthCare). Die „Substanz“ beschreibt den Wirkstoff des Medikamentes (bspw. Acetylsalicylsäure für Aspirin®), wobei der Substanzname entweder ein Kunstname oder aber an die chemische Struktur angelehnt ist. Eine unter Patentschutz stehende Substanz wird i.d.R. nur unter einem Medikamentennamen vertrieben. Ist der Patentschutz abgelaufen, kann die Substanz auch in anderen Medikamenten vorkommen (bspw. Acetylsalicylsäure in Acesal® von Nycomed).21

Im Kontext der Medikamentenentwicklung wird unter „Indikation“ vom lateinischen Begriff „Indicare“ (dt.: anzeigen) das Krankheitsbild verstanden, für dessen Anwendung das Medi- kament zugelassen ist. Ähnliche Indikationen werden in Indikationsgruppen zusammenge- fasst. Die therapeutischen Gebiete, welche einerseits durch den biologischen Ursprung, an- dererseits durch die medizinische Praxis bestimmt sind, bilden die Übergruppe der Indikati- onsgruppen.22 Die folgende Abbildung veranschaulicht dieses Schema anhand des Beispiels der Onkologie (Wissenschaft, die sich mit Tumorerkrankungen / Krebs befasst).

Abbildung 2: Indikationen, Indikationsgruppen und therapeutische Gebiete.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung.

Im allgemeinen Sprachgebrauch lassen sich Arzneimittel hinsichtlich ihres Innovationsgrades laut Burr / Musil in folgende Gruppen einteilen:23

1) Originalpr ä parate: Dieses sind die Präparate des Erstanbieters, welche anfänglich dem Patentschutz unterliegen.24

2) Analogpr ä parate bzw. Me-too-Arzneimittel: Diese sind nicht mit den Generika zu ver- wechseln, denn die Me-toos weisen chemische Innovationen auf, welche in ihrer pharmakologischen Wirkung den Originalpräparaten allerdings stark ähneln. Diese neuen Molekülvariationen sind patentierfähig und sichern dem Erfinder in großen In- dikationsgruppen oftmals einen beträchtlichen Marktanteil.25

3) Generika: Ein Generikum bezeichnet ein Fertigarzneieimittel, welches „ nach Ablauf des Patentschutzes mit dem gleichen Wirkstoff und der gleichen Dosierung wie das Originalprodukt (Pr ä parat des Erstanbieters bzw. Entwicklers) auf den Markt gebracht wird.26 Die Generika müssen den Originalprodukten hinsichtlich der Indikation thera- peutisch äquivalent sein und werden oftmals deutlich günstiger angeboten als die Originalpräparate, da die Generikaanbieter keine Entwicklungskosten für den Wirk- stoff zu tragen haben.27 Sie werden entweder unter dem Wirkstoffnamen oder aber unter einem sog. Freinamen (International Nonproprietary Names) auf den Markt ge- bracht.

Abbildung 3: Innovationsgrade von Arzneimitteln.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung; in Anlehnung an: Burr, W. / Musil, A. (2003), S. 3.

In letzter Zeit gewinnen die biologischen Arzneimittel insbesondere in der Krebstherapie im- mer mehr an Bedeutung. Hierbei handelt es sich um Medikamente, deren Wirkstoff von ei- nem lebenden Organismus stammt oder von diesem hergestellt wird. Prominentes Beispiel hierfür ist das Insulin, welches von einem lebenden Organismus (bspw. Hefen oder Bakte- rien) produziert werden kann, sofern dieser das Gen zur Produktion von Insulin erhalten hat. Nach Ablauf des Patentschutzes des biologischen Arzneimittels können sog. Biosimilars zu- gelassen werden. Diese sind dem biologischen Referenzarzneimittel insbesondere hinsicht- lich des Wirkstoffes ähnlich, aber nicht mit diesem identisch. Üblicherweise werden Biosimi- lar und biologisches Referenzarzneimittel in der gleichen Dosierung zur Behandlung der gleichen Indikation(en) eingesetzt. Ein Biosimilar braucht eine separate Marktzulassung, für die gewisse Studien vorgeschrieben sind. In erster Linie geht es hierbei um den Vergleich der beiden Arzneimittel, da diese aufgrund der sehr komplizierten Herstellungsweise immer geringfügig unterschiedlich sind.28

Zwar gibt es keine allgemeingültige Definition eines „innovativen Arzneimittels“, jedoch wird häufig die Definition des Verbandes der forschenden Arzneimittelhersteller (VFA) herangezogen. Diese umfasst folgende sechs Gruppen:

1) Neue Wirkstoffe gegen zuvor nicht medikamentös behandelbare Krankheiten
2) Neue Wirkprinzipien bei bisher nicht hinreichend therapierbaren Krankheiten
3) Neue Darreichungsformen, durch die bekannte Wirkstoffe besser verfügbar werden und/oder geringere Nebenwirkungen entfalten
4) Neue Technologien in der Herstellung, die das Risiko von Wirkstoffen senken
5) Bekannte Arzneimittel zur Behandlung neuer Indikationen
6) Kombinationstherapien mit mehreren bekannten Arzneimitteln.29

Während es sich bei den Punkten 1) bis 3) um Produktinnovationen handelt, stellt der Punkt 4) eine Prozessinnovation beim Hersteller dar. Bei 5) und 6) hingegen handelt es sich um eine Kombination aus Produkt- und Prozessinnovation, da die Innovationen in den Produkten zu einer Veränderung des Einnahme bzw. Behandlungsprozesses beim Patienten führen.30

4.2 Branchenüberblick

Kaum eine andere Industrie kann auf eine ähnlich lange Tradition zurückblicken, wie die Pharmaindustrie: ihre Anfänge sind rückdatierbar bis auf 2100 v. Chr. Antriebsfeder für die Entwicklung von Arzneimitteln war und ist seit jeher das Bedürfnis, Krankheiten zu heilen und zu lindern. Den Ursprung findet die Pharmaindustrie in Apothekenketten (retail pharma- cies), wie bspw. Merck, Smith Kline and French und Boots, den Anbietern von patentierten Arzneimitteln (patent medicines), wie bspw. Beecham und Wintrop-Stearn, sowie den Che- mie- und Farbenfirmen, wie z. B. Bayer, Hoechst und ICI. Während in den 1950er und 1960er Jahren, in denen sich die pharmazeutische Industrie nun gänzlich etabliert hatte, die meisten Firmen vollständig vertikal integriert waren, kam es in den 1970er Jahren zu einer ersten Konsolidierungsphase. Multinationale Firmen trieben Akquisitionen kleinerer Firmen in den Ländern voran, in denen sie keine eigenen Niederlassungen hatten. Gleichzeitig schlos- sen sich kleinere nationale Firmen zusammen, um eine bessere Ausgangsposition im Wett- bewerb mit den sich ausdehnenden multinationalen Konzernen zu haben. Die zweite Konso- lidierungsphase, welche Mitte der 1990er Jahre begann und bis heute andauert, ist charakte- risiert durch Zusammenschlüsse großer, international operierender Konzerne.31 Die folgende Abbildung gibt eine Übersicht über die globalen Top-10 Unternehmen der Pharmaindustrie nach Umsatz im Jahr 2010.

Tabelle 1: Weltweite Top-10 Pharmakonzerne nach Umsatz im Jahr 2010.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung; in Anlehnung an: IMS Health (2010a).

Der Weltpharmamarkt verzeichnete 2010 einen Umsatz von 634 Mrd. Euro und lag damit 5,4% über dem Vorjahresniveau. Rund 80% der Umsätze wurden in Japan, Nordamerika und Europa erwirtschaftet. Grundsätzlich wird der weltweite Pharmamarkt als Wachstumsmarkt angesehen, da die Lebenserwartung kontinuierlich steigt, viele Krankheiten bislang nicht therapierbar sind und das Konsuminteresse sowie das Streben nach besserer Lebensqualität weltweit die Nachfrage nach medizinischen und pharmazeutischen Produkten weiter ansteigen lassen wird. Durch Fortschritte insbesondere in der Molekular- und Zellbiologie werden neue Anreize für Innovationen geschaffen.32

Abbildung 4: Umsatzentwicklung des weltweiten Pharmamarktes.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Total World Market (USD in billions)

Growth Over Previous Year (Constant USD Growth)

Quelle: Eigene Darstellung. Daten entnommen aus: IMS Health (2011a).

Es lässt sich erkennen, dass die weltweite Pharmaindustrie bislang ein stetiges Wachstum verzeichnete, auch wenn die Wachstumsraten von Jahr zu Jahr leicht rückläufig waren. Der Pharmamarkt entwickelt sich grundsätzlich relativ unabhängig von Konjunkturzyklen, da die Nachfrage in diesem Markt vor allen Dingen durch Pandemien und Epidemien, wie bspw. Aids oder Malaria, die Multimorbidität alternder Bevölkerungsgruppen, ungesunde Lebens- weise sowie medizinischen Fortschritt bestimmt wird.33 Die größten Märkte waren im Jahr 2010 die USA, Europa sowie Asien / Afrika / Australien. Das größte Wachstum wird für die Region Asien / Afrika / Australien sowie dem lateinamerikanischen Raum prognostiziert. Hier sollen die Wachstumsraten bis 2015 zwischen 11 und 14% und somit deutlich über dem weltweiten Durchschnitt liegen. Für die USA, den derzeit größten Pharmamarkt, wird hinge- gen nur ein Wachstum zwischen 0 und 3% erwartet.34

In Deutschland wurde im Jahr 2010 ein Umsatz von 37,5 Mrd. Euro erwirtschaftet, was ein Plus von 0,6% im Vergleich zum Vorjahr ausmacht. Rund 60% des Umsatzes wurden im Ausland erwirtschaftet.35 Insgesamt stellte die pharmazeutische Industrie in Deutschland im Jahr 2010 pharmazeutische Erzeugnisse im Wert von 26,9 Mrd. Euro her, was einen Produk- tionsanstieg in Höhe von 1,6% gegenüber dem Vorjahr bedeutet.36 Rund 5,5 Mrd. Euro wur- den in F&E investiert, was ca. 9,4% der gesamten F&E-Aufwendungen der deutschen Wirt- schaft ausmacht. Rund 15% des Umsatzes wurden in 2010 in die F&E investiert, womit die Pharmaindustrie in einer relativen Betrachtung zu den forschungsintensivsten Branchen ge- hört.37

Wesentliches Charakteristikum des Pharmamarktes ist die Differenzierung zwischen zwei Typen von Medikamenten. Einerseits gibt es die freiverkäuflichen Arzneimittel zur Selbst- medikation, die sog. Over-the-Counter- (OTC-) Produkte. Diese sind apotheken-, aber nicht verschreibungspflichtig.38 Andererseits gibt es die verschreibungspflichtigen Arzneimittel, welche ausschließlich auf ärztliche Verschreibung verkauft werden. Auf Anbieterseite lassen sich zwei Typen von Unternehmen unterscheiden. Zum einen gibt es die Originalpräparate- hersteller, welche innovative Medikamente erforschen, entwickeln, produzieren und vermark- ten. Charakteristisch ist die Patentierung der Präparate, wodurch sich diese Unternehmen aufgrund der Vermarktungsexklusivität die Erträge aus den Innovationen sichern können, wovon wiederum ein Teil in neue F&E-Aktivitäten reinvestiert wird. Läuft der Patentschutz aus, bringen die Generikaanbieter, der zweite Typ von Unternehmen, Nachahmerpräparate i.d.R. zu wesentlich günstigeren Preisen auf den Markt.39 Auf diese Weise verlieren die Ori- ginalpräparatehersteller binnen sehr kurzer Zeit bis zu 50 und 90% ihrer Umsätze aus den vom Patentablauf betroffenen Produkten.40

Auch hinsichtlich der Indikationsgebiete unterscheiden sich die Umsätze stark, was im Wesentlichen durch die Häufigkeit und das Ausmaß der in dem jeweiligen Bereich auftretenden Krankheiten geprägt ist.41 Die folgende Tabelle gibt eine Übersicht über die umsatzstärksten Indikationsgruppen in 2010.

Tabelle 2: Top-10 der Indikationsgruppen nach Umsatz im Jahr 2010.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung; in Anlehnung an: IMS Health (2010b).

Somit ist die Onkologie mit Abstand das umsatzstärkste Indikationsgebiet im Pharmabereich. Das größte Wachstum verzeichnen hingegen Medikationen im Bereich der Autoimmunerkrankungen, HIV-Therapie sowie Diabeteserkrankungen.

Auch wenn die Meldungen über die so genannten „Mega-Mergers“ gemeinhin den Schluss zulassen, dass die Branche weitestgehend konsolidiert sei, so kommt eine aktuelle Studie des Beratungshauses McKinsey aus dem Jahr 2011 zu einem anderen Ergebnis. Demnach lässt sich im Pharmabereich eine ähnliche Entwicklung wie in der Automobilindustrie erken- nen. Der Markt ist mittlerweile viel fragmentierter als noch Ende der 1980er Jahre. Als Er- gebnis müssen die großen Pharmakonzerne, die aufgrund ihrer historischen Entwicklung immer noch stark vertikal integriert sind, in einigen Bereichen ihrer Wertschöpfungskette mit extrem spezialisierten Wettbewerbern konkurrieren. Hierzu zählen in erster Linie die bereits genannten Generikahersteller, aber auch Life-Science Service-Anbieter und Biotechnologie- Unternehmen.42

4.3 Der Prozess der Arzneimittelentwicklung

Der Prozess der Arzneimittelentwicklung hat sich im Laufe der Jahre zu einem komplexen System von vielen verschiedenen, miteinander verzahnten Aktivitäten entwickelt.43 Von der Idee bis zum marktfähigen Produkt hat es in den 1950er Jahren nur etwa zwei Jahre ge- braucht, mittlerweile liegen die Entwicklungszeiten heute bei durchschnittlich 10 bis 12 Jah- ren. Die Contergan-Katastrophe in den 1960er Jahren hat maßgeblich zur Erhöhung der Anforderungen an Sicherheit und Wirksamkeit der Medikamente beigetragen und somit die Zulassungsvoraussetzungen drastisch verschärft. Aber auch weitere Faktoren, wie die bereits angesprochene abnehmende Effektivität der Forschung, zunehmende Komplexität der Technik, hohe Anforderungen an das Produkthaftungsrecht und Überschneidungen zu For- schungsfeldern anderer chemischer Industrien tragen zu der Verlängerung der Entwick- lungszeit bei.44 Damit einher geht ein enormer Kostenanstieg: während in den 1950er Jahren die Entwicklung bis zur Marktreife ca. 7,5 Mio. USD gekostet hat, wurde dieser Betrag im Jahr 2003 schon auf knapp 900 Mio. USD und in 2006 auf bis zu 1,3 Mrd. USD geschätzt.45 Allein im Zeitraum vom 1975 bis 2000 haben sich die Entwicklungskosten ungefähr ver- sechsfacht und sich damit überproportional zur Verlängerung der Entwicklungszeiten verän- dert.46

Abbildung 5: Kosten der Entwicklung eines Arzneimittels.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung; in Anlehnung an: DiMasi et al. (2003) sowie Burr, W. / Musil, A. (2003).

Eine differenzierte Betrachtung der F&E-Kosten nach Indikationsgruppen kann durchaus sinnvoll erscheinen, da sich hier deutliche Unterschiede zeigen. So liegen bspw. die Entwicklungskosten von Arzneimitteln zur Behandlung von Erkrankungen des zentralen Nervensystems weit über dem Durchschnitt, wohingegen Pharmazeutika zur Behandlung von Schmerzen relativ günstig in der Entwicklung sind. Gründe sind hierfür in erster Linie unterschiedliche Beobachtungs- und Entwicklungszeiten.47

Der Prozess der Arzneimittelentwicklung lässt sich in charakteristische Phasen einteilen, wie die folgende Abbildung zeigt.

Abbildung 6: Der Prozess der Arzneimittelentwicklung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung.

Der Vollständigkeit halber sei erwähnt, dass nicht alle Quellen exakt die Einteilung vorneh- men, wie oben dargestellt. Teilweise werden die verschiedenen Stufen noch weiter differen- ziert oder zusammengefasst, je nach Ausführlichkeit der jeweiligen Darstellung.48 Hier soll sich allerdings an dieser Einteilung orientiert werden, da diese in Hinblick auf die Präklini- sche und Klinische Entwicklung auch von den beiden Datenbanken verwendet wird und so- mit eine gute Orientierung insbesondere für den empirischen Teil dieser Arbeit liefert. Im Folgenden sollen die einzelnen Phasen und ihre Charakteristika kurz beschrieben werden.

1) Wirkstoffsuche, Synthese: Der erste Schritt befasst sich mit der Wirkstoffsuche, wobei es um die Identifikation geeigneter Wirkstoffkandidaten geht. In der kombinatorischen Chemie werden mithilfe von Computertechnik und automatisierten Anlagen große Mengen unterschiedlicher chemischer Verbindungen hergestellt (Synthese). Auf die- se Weise kann eine Vielzahl unterschiedlicher Substanzen gewonnen werden. Im zweiten Schritt werden diese auf ihre Wirksamkeit untersucht (Screening). Je größer die Anzahl der getesteten Verbindungen, desto größer ist die Chance eine therapeu- tische Schlüssel- bzw. Leitsubstanz zu finden. Wird diese im Screening als wirksam erachtet, werden zusätzlich noch chemisch modifizierte Varianten synthetisiert und geprüft. Am Ende dieses Prozesses geht ein Wirkstoff hervor, auch „ Drug Development Candidate (DDC)“ genannt, dessen Anwendungsgebiete nach dem vor- läufigen Stand der Erkenntnis definiert werden. Auch der Applikationsweg in den Or- ganismus wird bestimmt, da hierdurch die Art der zu entwickelten Arzneiform festge- legt wird.49 Die Erfolgsaussichten sind relativ gering: von 10.000 synthetisierten Substanzen schaffen es ca. 15 bis 40 in die nächste Phase, von denen wiederum nur ein bis zwei die langwierigen klinischen Phasen erfolgreich überstehen werden.50 Sind er- folgsversprechende Substanzen identifiziert, werden diese beim Patentamt angemel- det.51

2) Pr ä klinische Phase: Diese Phase beinhaltet sämtliche im Labor- und Tierversuch durchgeführten grundlegenden Studien. Die identifizierten Leitsubstanzen werden nun an Tieren getestet, da untersucht werden muss, ob die vermuteten Wirkungen auch im Organismus nachzuvollziehen sind.52 Weiterer wichtiger Bestandteil der Präklinischen Phase sind Studien zur Toxizität. Hierbei wird insbesondere in Hinblick auf die Teratogenität (Verursachung von Missbildungen in der Schwangerschaft), Embryotoxizität (Schädigung der Embryonen), Karzinogenität (Verursachung von Krebs) und Mutagenität (Schädigung bzw. Veränderung des Erbguts der menschli- chen Zellen) versucht, negative Effekte frühzeitig zu identifizieren. Diese Studien sind eine der wichtigsten Voraussetzungen für die weitere Entwicklung am Menschen, da ihr Ausgang darüber entscheidet, ob eine Human-Verabreichung verantwortbar ist.53 Somit wird präventiv zur Arzneimittelsicherheit beigetragen. Weiterhin wird in der Pharmakokinetik der zeitliche Verlauf der Konzentration des Arzneimittels im Orga- nismus analysiert.54

3) Klinische Phase I: In dieser Phase wird das Arzneimittel zum ersten Mal am Menschen getestet, wobei zumeist gesunde, freiwillige Probanden zum Einsatz kommen. Gestartet wird mit einer sehr geringen Dosis, welche dann sukzessive gesteigert wird und schließlich dort endet, wo die höchste, vom Menschen gut tolerierte Dosierung erreicht ist. Da sich gewisse Informationen über das Arzneimittel nicht am gesunden Menschen testen lassen, bspw. die Wirkungen bei Leber- oder Nierenstörungen oder aber auch die Interaktion mit anderen toxischen Substanzen, wie bspw. Krebsmedi- kamenten, werden auch vereinzelt Studien an entsprechenden Kranken durchgeführt. Pro Studie, welche durch eine große Anzahl an Einzelmessungen gekennzeichnet sind, wird an ca. 10 bis 30 Probanden getestet.55 Es wird untersucht, wie sich der Wirkstoff im Körper verteilt sowie ab- und umgebaut wird (Pharmakokinetik).56 Dar- über hinaus wird das biologische „ Proof of Concept “ geprüft.57

4) Klinische Phase II: Der Wirkstoff wird an ca. 100 bis 500 Patienten getestet, wobei Erkenntnisse über die Wirksamkeit als bedeutendes Resultat erhalten werden. Die Studien dauern in der Regel 18 bis 24 Monate.58 Die relativ kleine Fallzahl ist damit begründet, dass die Reaktionen erkrankter Patienten anders ausfallen können, als die Ergebnisse aus Phase I gezeigt haben, in der hauptsächlich an gesunden Menschen getestet wurde. Das Risiko soll so gering wie möglich gehalten werden. Im Fokus der Studien stehen somit auch das Auftreten eventueller Nebenwirkungen sowie die optimale Dosierung der Substanz. Sofern am Ende eine positive Nutzen-Risiko- Beurteilung vorliegt, wird in Phase III übergegangen.59

5) Klinische Phase III: Die Studien dieser Phase sind wesentlich repräsentativer als die der vorhergehenden Phase, da hier an mehreren tausend Patienten in Langzeitstu- dien getestet wird. Außerdem wird an ausgewählten Populationen wie Frauen, Kin- dern oder älteren Patienten getestet.60 Besonders wichtig in diesen Studien ist es, dass die Versuche so angelegt sind, dass die gezeigten Ergebnisse mit einer Wahr- scheinlichkeit von über 95 bzw. 99% auf die Wirkungen des Medikamentes und nicht auf externe Effekte zurückzuführen sind. Aufgrund dessen wird hier auf das „Doppel- blind-Verfahren“ zurückgegriffen. Hierbei sind das zu testende Arzneimittel und das Vergleichsmedikament, sofern vorhanden, vollkommen gleich aufgemacht, so dass weder Arzt noch Patient wissen, welches Präparat zum Einsatz kommt. Sofern kein Vergleichsmedikament vorhanden ist, werden Placebos verabreicht. Erst wenn die Datenbank ausgewertet ist, wird eine Entschlüsselung darüber vorgenommen, wer welches Medikament erhalten hat.61

6) Zulassung: Ein entscheidender Meilenstein bei der Entwicklung eines neuen Medikamentes ist zweifelsohne das Einreichen der Zulassungsunterlagen bei der zustän- digen Zulassungsstelle.62 In Europa gibt es seit Anfang 1995 die European Agency for the Evaluation of Medical Products (EMEA), die zwei Zulassungsverfahren für neue pharmazeutische Produkte vorsieht. In der sog. zentralen Zulassung werden in- novative Produkte bzw. solche aus dem Bereich der Biotechnologie direkt über die EMEA zugelassen, was bei Erteilung der „ marketing authorization “ zu einer für alle Mitgliedsländer geltenden Zulassung führt. Im sog. dezentralisierten Verfahren wird die nationale Zulassung, die ein Staat erteilt hat, durch die anderen Mitgliedsstaaten anerkannt und somit die „ marketing authorization “ ausgedehnt.63 Darüber hinaus gibt es noch das nationale Zulassungsverfahren.64 Eingereicht werden muss ein umfas- sendes Zulassungsdossier, welches eine Zusammenfassung sämtlicher präklinischer und klinischer Studien liefert. Es soll eine Beurteilung über den Wirkmechanismus, die pharmakologischen Daten, die Wirksamkeit und Dosierung, den Vergleich zur bisherigen Standardtherapie sowie die Verträglichkeit und zu erwartenden Nebenwir- kungen zulassen.65 Die Zulassung wird in der Regel dann erteilt, wenn ein positives Nutzen-Risiko-Verhältnis vorliegt.66 Der Prozess wird als „ New Drug Application (NDA)“ bezeichnet.67

7) Phase IV: In dieser Phase findet die klinische Prüfung bzw. Forschung nach erteilter Zulassung statt, wobei unterschiedliche Fragestellungen erörtert werden. In diesen marktbegleitenden Studien werden Vergleichsstudien zur Wirksamkeit durchgeführt, aber auch sog. „Outcome Studies“ zur Mortalität und Morbidität sowie gesund- heitsökonomische Studien sind Gegenstand der Betrachtung. Darüber hinaus wird die Dosierungsempfehlung aus der erteilten Zulassung überprüft sowie seltene uner- wünschte Arzneimittelwirkungen identifiziert. Insbesondere in der Krebsheilkunde kommen sog. „Therapieoptimierungsstudien“ zum Einsatz, mit denen bisherige The- rapieschemata optimiert werden sollen.68 Ständige, breit gestreute Prüfungen sind aus wissenschaftlicher Sicht unerlässlich, denn solange sich ein Präparat auf dem Markt befindet, muss eine Forschung im Sinne einer Nutzen-Risiko-Abwägung hinter- legt sein. Zwei Jahre nach der Unterstellung unter die automatische Verschreibungs- pflicht, ist bei neuen Wirkstoffen ein ausführlicher Bericht an die Behörde zu stellen. Für jedes Arzneimittel muss fünf Jahre nach der Zulassung die Verlängerung eben- dieser beantragt werden. Hierbei fällt dann auch die Entscheidung, ob das Medika- ment weiter unter der Verschreibungspflicht durch den Arzt bleibt oder rezeptfrei über Apotheken abgegeben werden kann.69

Neben dem enormen Zeit- und Kostenaufwand der F&E-Aktivitäten in der Pharmabranche, sind diese auch mit sehr großen Ausfallrisiken verbunden, welche ebenfalls im Zeitablauf immer größer geworden sind.70 Nur eine von mehreren tausend Substanzen wird über einen Zeitraum von ca. 14 Jahren erfolgreich zugelassen. So hat eine entdeckte Substanz in der Basisforschung eine Zulassungswahrscheinlichkeit von weniger als einem Prozent, selbst in der Klinischen Phase III liegt diese nur bei durchschnittlich 60%.71

4.4 Intellectual Property: Überblick über die wesentlichen Schutzrechte

Teile des immateriellen Eigentums von Unternehmen sind mittels gesetzlicher Regelungen geschützt. Bei den Intellectual Property Rights bzw. geistigen Eigentumsrechten handelt es sich um Patente und Gebrauchsmuster sowie Geschmacksmuster, Markenschutz, Urheberrecht und andere spezielle Schutzrechte.72 Grundsätzlich gilt im Wettbewerbsrecht das Prinzip der Nachahmungsfreiheit, welches besagt, dass nicht geschützte Erzeugnisse, Produkte, Marken und Zeichen normalerweise nachgeahmt werden dürfen. Daraus folgt, dass bspw. die exakte Nachahmung und Vermarktung einer pharmazeutischen Formulierung erlaubt ist, sofern diese nicht rechtlich geschützt wurde. Bestehen allerdings Schutzrechte, so kann die Nachahmung verhindert und der Plagiator bestraft werden.73

Vor diesem Hintergrund wird nochmals der besondere Stellenwert von Schutzrechten für die Pharmaindustrie deutlich, welcher sich im Wesentlichen in drei zentralen Punkten manifestiert. Erstens gehen die sehr hohen F&E-Zeiten mit dem hohen Risiko einher, dass ein Wettbewerber den entdeckten Wirkstoff früher in den Markt einführt. Zweitens finden sich Innovatoren in der Pharmaindustrie in der für sie misslichen Situation wieder, dass es ein sehr ungünstiges Verhältnis zwischen Innovations- und Imitationskosten gibt. Erstere sind wie bereits erwähnt sehr hoch, während die Nachahmung relativ günstig ist. Die Entwicklungskosten eines Generikums liegen ca. bei einer halben bis zwei Mio. Euro. Drittens ist der in erster Linie durch Patente gewährte Schutz in der Pharmaindustrie sehr wirksam, da eine im Vergleich zu anderen Branchen sehr hohe Transparenz vorherrscht: Das Angebot desselben Moleküls durch einen Wettbewerber ist daher unmöglich.74

Hinsichtlich der möglichen Schutzrechte haben Patente zweifelsohne die größte Bedeutung für die Pharmaindustrie. Durch ein Patent wird für einen gewissen Zeitraum das Eigentums- recht an einer Erfindung verliehen, was das Recht beinhaltet, andere von der kommerziellen Nutzung ausschließen. Damit einher geht weiterhin das alleinige Recht der Herstellung, Nut- zung und Vermarktung der Erfindung sowie ihre Veräußerung und Lizenzierung. Die Ent- wicklung ähnlicher Produkte mit Hilfe der vom Innovator veröffentlichten Unterlagen wird durch das Patent nicht untersagt, lediglich das ursprüngliche Produkt und der Prozess dürfen nicht nachgeahmt werden.75

Die Patenlaufzeit in Deutschland, der EU sowie den USA ist auf 20 Jahre begrenzt, angefangen beim Tag der Patentanmeldung.76 Durch ein ergänzendes Schutzzertifikat, das sog. „ Supplementary Protection Certificate (SPC)“, oder andere Patentlaufzeit-Verlängerungen, sog. „ Patent Term Extensions (PTE)“, kann die Laufzeit um max. fünf Jahre verlängert werden.77 Läuft das Patent schließlich aus, erlischt die dadurch gewährte Marktexklusivität und führt meist unmittelbar zum Markteintritt zahlreicher Generikaanbieter.78

Das Patentrecht ist in den wichtigsten Pharmamärkten weltweit relativ identisch ausgestal- tet.79 Nichtsdestotrotz ist der erteilte Patentschutz territorial begrenzt, d.h. dieser gilt nur für das Land, für welches er erteilt wurde. Darüber hinaus existieren auch überregionale Paten- te, von denen dem europäischen Patent die größte Bedeutung beigemessen wird.80 Die ers- te Patentanmeldung (Basic Application) erfolgt i.d.R. in nur einem Land. Darauf folgen dann Anmeldungen in allen anderen Ländern, in denen der Patentschutz gewünscht ist (Internati- onal Filings). Alle diese Anmeldungen müssen innerhalb eines Jahres nach der ersten Pa- tentanmeldung erfolgen (Priority Year). Diese Zeitspanne ist nicht verlängerbar.81

Das Besondere am Patentschutz in der Pharmaindustrie ist, dass nicht nur der eigentliche Wirkstoff patentiert werden kann. Darüber hinaus können noch „ sein Metabolit sowie sog. Pro-Drugs (Molek ü le, die im K ö rper den eigentlichen Wirk stoff freisetzen) und Polymorphe (andere r ä umliche Kristallstrukturen), Syntheseverfahren, eine besondere Galenik oder Formulierung sowie therapeutische Anwendungen und Therapieverfahren (allerdings nicht in der EU) “ 82 patentiert werden. Das bedeutet im Umkehrschluss, dass es eigentlich nicht ein einziges Patent für ein Medikament gibt und somit folglich auch nicht „den einen“ Patentablauf. Vielmehr handelt es sich um eine Vielzahl an Patenten, welche unterschiedliche Ablaufzeiten vorweisen. Die folgende Tabelle gibt einen Überblick über die möglichen Ansprüche bei der Patentierung von Arzneimitteln:

Tabelle 3: Mögliche Ansprüche bei der Patentierung von Arzneimitteln.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung; in Anlehnung an: Vanek, V. et al. (2004), S. 28.

Geschmacks- und Gebrauchsmuster sowie Marken haben in der Pharmaindustrie lediglich eine untergeordnete Bedeutung, weswegen diese hier nur kurz skizziert werden sollen. Das Gebrauchsmuster wird oftmals auch als „kleines Patent“ bezeichnet, da es ebenfalls technische Erfindungen schützt. Verfahrensansprüche sind allerdings vom Schutz ausgenommen.83 Der wesentliche Unterschied zum Patent besteht darin, dass die Laufzeit des Gebrauchsmusters auf max. 10 Jahre begrenzt ist.84 Eine Marke kennzeichnet die Waren oder Dienstleistungen eines Unternehmens, wobei die Zeichen schutzfähig sind, welche die Waren oder Dienstleistungen von anderen Unternehmen unterscheiden.85,86

4.5 Die Bedeutung von Blockbuster-Medikamenten in der Pharmain- dustrie

Wie bereits eingangs erwähnt, handelt es sich per Definition um ein Blockbuster- Medikament, sofern dieses über 1 Mrd. USD Umsatz pro Jahr generiert. Die positive Folge für das Unternehmen sind Umsätze in Milliardenhöhe über die Folgejahre. Allerdings kann ein solches Produkt nur entstehen, wenn bereits in den ersten Jahren nach der Markteinfüh- rung eine schnelle und vollständige Marktdurchdringung erzielt wird, was wiederum enorme Marketingaufwendungen erforderlich macht.87 Deutlich wird, dass die Unternehmen aufgrund der enormen Gewinne bislang natürlich bestrebt waren, ein solches Blockbuster-Medikament auf den Markt zu bringen und entsprechend auch ihre F&E-Aktivitäten dahingehend ausgerichtet haben.

Eine Reihe von Studien hat sich mit den Charakteristika von Blockbuster-Medikamenten befasst und versucht Handlungsempfehlungen für die F&E- sowie Marketingaktivitäten der Unternehmen abzuleiten. Die Historie hat demnach gezeigt, dass es weniger darum geht, der Erste, sondern vielmehr darum, der Beste in einem bestimmten Markt zu sein. Die größte Wertschöpfung wurde nicht mit vollkommen neuen Wirkstoffen (NCE / NME: New Chemical Entities / New Molecular Entities) erzielt, sondern mit den Me-too- bzw. Analogpräparaten.88 Auffällig war vor allen Dingen, dass sich die Blockbuster in den meisten Fällen in mindestens einem der Aspekte Wirksamkeit, Sicherheit (insbesondere in Hinblick auf Nebenwirkungen), Indikation und Annehmlichkeit bzw. Komfort (beispielsweise Häufigkeit der Einnahme) von den anderen Produkten am Markt differenziert haben.89

Momentan befindet sich der weltweite Pharmamarkt allerdings in einer Umbruchphase. Ins- gesamt laufen nach Schätzungen des Marktforschers IMS Health bis 2015 bei Medikamen- ten mit insgesamt mehr als 120 Mrd. Dollar Umsatz die Patente aus. Das würde ca. 15% des aktuellen Umsatzes der Branche entsprechen.90 Hinzu kommt der Kostendruck, da viele In- dustrienationen die hohen Ausgaben im Gesundheitssektor senken wollen. Auch die Ent- wicklungsländer werden zukünftige Ausgaben stärkeren Kontrollmechanismen unterziehen. Regulatorische Anforderung - insbesondere in Hinblick auf Nutzen, Risiken und Kosten - werden weiter ansteigen und die Zulassung neuer innovativer Produkte erschweren.91 Dem gegenüber stehen laut Aussage einiger Quellen eingebrochene F&E-Aktivitäten bzw. Pipe- lines, die entweder nicht ausreichend gefüllt sind oder aber keine Innovationen aufweisen, welche den veränderten Marktbedingungen gerecht werden würden.92

Allgemein hat sich der Wettbewerb um die Blockbuster drastisch verändert. Neben einer ge- ographischen Verlagerung weg von europäischen Firmen hin zu US-amerikanischen Unter- nehmen, ist auch der Zeitdruck wesentlich größer geworden.93 Die Dauer der Marktexklusivi- tät hat sich in den letzten Jahren stark verkürzt, weil die Effektivität der F&E-Aktivitäten auf- grund des bereits weit entwickelten Standes der Medizin in den meisten Bereichen immer weiter abnimmt und die Zulassungsvoraussetzungen immer weiter verschärft wurden. In der Konsequenz werden die Entwicklungszeiten immer länger, wodurch bereits viel von der Dauer des Patentschutzes in Anspruch genommen wird.94 Die Folge sind zeitnah auf den Markt strömende generische Wettbewerber, durch welche dem Originator innerhalb der ersten 18 Monate bis zu 70% der Umsätze verloren gehen.95

Auch hier gibt es einen regelrechten Wettstreit, wenn es darum geht, das erste Generikum für einen Blockbuster anzubieten. Der Prozess bis dahin ist aufwendig. In den USA bei- spielsweise sieht die „ Abbreviated New Drug Application (ANDA)“ ein zweistufiges Verfahren vor, bestehend aus staatlichen Vorgaben sowie einem privatem Gerichtsverfahren. Einer- seits muss der Generika-Anbieter vor Gericht beweisen, dass die Patente des Originalpräpa- rates abgelaufen bzw. ungültig sind. Anderseits muss der Generika-Anbieter eine formelle Prüfung durch die „ U. S. Food and Drug Administration (FDA)“ durchlaufen, in der geprüft wird, ob das Generikum tatsächlich das biologische Äquivalent zum Originalpräparat darstellt und die gleiche Konzentration im Blut erreichen wird. Außerdem muss die FDA sicherstellen, dass der Anbieter in der Lage ist, ausreichende Mengen des Generikums herstellen zu kön- nen. Anders als bei den Blockbustern ist es für ein Generikum von großer Bedeutung, das erste (Nachahmer-) Präparat auf dem Markt zu sein. Dieses bekommt nämlich für eine Zeit- spanne von sechs Monaten die Exklusivrechte für die Vermarktung. In diesem Zeitraum kos- tet das Generikum ca. 70-80% vom Originalpreis. Nach den sechs Monaten können weitere Wettbewerber in den Markt drängen, so dass der Preis dann auf ca. 5% des Originalpreises abfällt. Im Falle eines Blockbusters kann dieser exklusive Vermarktungszeitraum von sechs Monaten einen Gewinn von mehreren hundert Millionen USD für das Generikum bedeuten.96 Für die Zulassung muss lediglich die Bioäquivalenz zum Originalpräparat nachgewiesen werden, wonach sich zwei Arzneimittel nicht mehr als 20% hinsichtlich des Ausmaßes und der Geschwindigkeit der Arzneimittelresorption unterscheiden dürfen. Unbedenklichkeits- und Wirksamkeitsstudien sind nicht mehr erforderlich.

Etwas anders gestaltet sich die Situation allerdings bei den biologischen Arzneimitteln bzw. ihren Nachfolgern, den Biosimilars.97 Wie bereits erwähnt, sind diese beiden Formen - an- ders als bei den chemischen Arzneimitteln - einander nur ähnlich, aber sie sind nicht iden- tisch. Der Grund hierfür sind die höchst komplizierten, den Wirkstoffen zugrunde liegenden Formeln und die äußerst komplexen Herstellungsprozesse, die das Kopieren erschweren. Vor ihrer Zulassung müssen die Biosimilars eine Reihe von präklinischen und klinischen Studien durchlaufen. Diese sind zwar nicht so aufwendig wie bei ihren Vorbildprodukten,dennoch müssen sie insbesondere in der Klinischen Phase noch an mehreren hundert Patienten getestet werden.98 Die Entwicklungskosten eines Biosimilars liegen bei ca. 80 bis 120 Mio. Euro.99 Die bereits am Markt befindlichen Produkte zeigen, dass bei Biosimilars eine Preisreduktion von 20 bis 25% gegenüber den Originalpräparaten erwartet werden kann. Bei dieser Aussage muss allerdings berücksichtigt werden, dass es in Europa erst 14 zugelas- sene Biosimilars gibt, in den USA wurde die Möglichkeit der Biosimilar-Zulassung erst im Jahr 2010 geregelt.100 In anderen nicht-europäischen Ländern herrschen eigene Zulas- sungsvoraussetzungen, die oftmals nicht annähernd so streng und umfangreich ausgestaltet sind wie in Europa, den USA und Japan. Die Kopien von biopharmazeutischen Medikamen- ten aus diesen nicht-europäischen Ländern dürfen in Deutschland aufgrund mangelnder Qualität und Sicherheit nicht eingesetzt werden.101

Generell wird der Pharmaindustrie vorausgesagt, dass die Ära der BlockbusterMedikamente, so wie sie sich historisch gezeigt hat, vorbei sein wird. Die Zyklen, in denen ein Medikament an der Spitze stehen und extrem hohe Umsätze generieren wird, werden zukünftig immer kürzer werden.102

5 Externer Wissenserwerb durch Mergers & Acquisitions und Lizenzgeschäft

Der Erfolg von Unternehmen ist neben der Fähigkeit, interne Ressourcen aufbauen und sinnvoll einsetzen zu können, auch im wesentlichen Maße davon abhängig, wie gut diese sich Zugang zu Wissen und Fähigkeiten außerhalb der eigenen Unternehmensgrenzen ver- schaffen können. Mergers and Acquisitions (M&A)103 spielen eine zentrale Rolle, wenn es um diesen externen Wissens- und Ressourcenzugang geht. Neben der Möglichkeit mit ihrer Hilfe Eintrittsbarrieren für bestimmte Märkte zu überwinden, kann die eigene Ressourcenba- sis ausgebaut bzw. um komplett neue Ressourcen ergänzt werden. Durch die richtige Re- Konfiguration bestehender Ressourcen, Routinen und Fähigkeiten kann sich das Unterneh- men an die veränderten Umweltbedingungen anpassen und somit seine Wettbewerbsfähig- keit erhalten.104

Insbesondere in der Pharmaindustrie haben M&As eine lange Tradition, wobei diese in ihrem Umfang sowie in ihrer strategischen Reichweite sehr unterschiedlich sind. Alleine in den Jahren von 1999 bis 2004 gab es 22 große M&A-Deals mit einem Gesamtwert von mehreren hundert Mrd. USD.

Die Gründe für das anorganische Wachstum sind vielschichtig. In erster Linie sind Akquisiti- onen bei drohenden Patentabläufen einerseits und wenigen Produkten in der Pipeline, wel- che sich in der Klinischen Phase III befinden anderseits, für das Unternehmen das beste Mittel, um an ein starkes Portfolio mit neuen Produkten zu gelangen.105 Weiterhin kann durch M&A eine benötigte kritische Masse für die F&E-Aktivitäten erreicht sowie Redundanzen in diesem Bereich ausgeschaltet werden. Dieser Aspekt wird vor allen Dingen vor dem Hinter- grund stark angestiegener F&E-Kosten immer relevanter. Drittens kann durch entsprechend ausgewählte Übernahmekandidaten die weltweite Präsenz des Konzerns ausgebaut bzw. Märkte erschlossen werden, die bislang noch nicht oder nur wenig bedient wurden. Schließ- lich können durch gezielte Übernahmen auch Lücken oder Schwächen in der eigenen F&E- Pipeline geschlossen werden, indem Unternehmen akquiriert werden, welche größere Exper- tise auf einem entsprechenden Forschungsgebiet haben.106 Eine Studie von Munos aus dem Jahr 2009 zeigte allerdings, dass M&As insbesondere in Hinblick auf die F&E-Produktivität und somit die Zulassung von NMEs keinen Einfluss bei großen Konzernen haben.107

Eine weitere Möglichkeit der externen Wissensakquisition ist die Einlizenzierung von Produkten bzw. Wirkstoffen. Die Entwicklung des Lizenzgeschäftes in der Pharmaindustrie ist historisch bedingt. Da in den 1940er und 1950er Jahren die meisten Firmen keine Präsenz außerhalb ihres Heimatmarktes hatten, waren Lizenzgeschäfte unabdingbar, wenn das Medikament weltweit vertrieben werden sollte. Ohne das Eingehen solcher Partnerschaften wäre die Einflussnahme auf internationale Märkte stark limitiert gewesen. Im Laufe der Jahre haben sich immer kreativere Formen der Lizenzvergabe bzw. der Geschäftsentwicklung, wie bspw. Co-Marketing, Co-Promotion oder Co-Development, etabliert. Bis heute ist charakteristisch, dass mit der Lizenzvergabe der Lizenzgeber das Recht verliert, das Produkt selbst in den entsprechenden Markt einzuführen und zu vermarkten.108

Heute stehen Pharmaunternehmen vor der Entscheidung, ob sie Wirkstoffe selbst entwickeln wollen bzw. können oder ob sie diese einlizenzieren. Hierbei handelt es sich um klassische Make-or-Buy- Entscheidungen. Die Gründe für eine Einlizenzierung auf Käuferseite reichen dabei von der Anreicherung komplementären Wissens über die Verbesserung der Produktion bis hin zum Zugang zu blockierenden Patenten. Die Pharmaindustrie setzt insbesondere auf die Nutzung von Komplementärstärken, d.h. dass sich viele Unternehmen eher auf die Verwertung als auf die Entwicklung eigener Produktentwicklungen verlassen.109

Daraus folgt, dass die großen Pharmaunternehmen bei weitem nicht alle ihrer auf dem Markt befindlichen Wirkstoffe selbst entwickelt haben. Im Gegenteil: viele haben sich auf Wirkstoffe verlassen, welche von anderen - i.d.R. Biotechnologie-Firmen - entwickelt worden sind. In 2001 machten diese sog. einlizenzierten Medikamente rund 30 % des Umsatzes der großen Pharmakonzerne aus.110 Die folgende Abbildung macht deutlich, dass sich diese Situation im Jahr 2007 noch weiter verschärft hat.

Abbildung 7: Umsatzanteil einlizenzierter Produkte in der Pharmaindustrie.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung; in Anlehnung an: Breitenbach, J. (2010), S. 14.

Nichtsdestotrotz ist die Einlizenzierung pharmazeutischer Produkte extrem kostenintensiv. Wurden im Jahr 2000 noch im Mittel ca. 60 Mio. USD für ein Produkt in Phase III gezahlt, waren es im Jahr 2008 schon 600 Mio. USD und mehr.111 Eine Studie von McKinsey zum Einlizenzierungsverhalten großer Pharmakonzerne zeigt, dass nur 1/3 aller Lizenzierungen in der Präklinischen Phase stattfinden und die Unternehmen hier einen viel zu hohen Risiko- abschlag vornehmen. Aus Sicht der Konzerne ist dieses Verhalten insofern nachvollziehbar, als dass das Risiko des Scheiterns bei Wirkstoffen in späteren Entwicklungsphasen mini- miert wird. Dennoch: je später lizenziert wird, desto teurer wird es. Die Biotechnologie- Firmen machen den größten Gewinn mit Wirkstoffen, für welche sie in Phase II oder III Li- zenzen vergeben. Die Vorauszahlungen und Meilensteinzahlungen für einen einzigen WirkAneignung der Rechte an 10 Wirkstoffen, welche sich in der präklinischen Phase befinden. Die Berechnung einer Monte-Carlo-Simulation ergab, dass die Pharmakonzerne aus Ge- winngesichtspunkten wesentlich früher, also in der Präklinischen Phase, dafür aber öfter li- zenzieren sollten.112

Abbildung 8: Annual Deals by Clinical Phase.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: MedTrack (2012).

6 Pharma 2020: Aktuelle Trends und zukünftige

Herausforderungen

Die Pharmaindustrie wird zukünftig einige Herausforderungen in den verschiedensten Berei- chen erwarten. Die Hauptfaktoren, welche den pharmazeutischen Markt gravierend beein- flussen werden, sind lt. einer Studie der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Pricewaterhouse- Coopers in erster Linie Veränderungen in der Demographie, Epidemiologie sowie der Öko- nomie.

Die Lebenserwartung der weltweiten Bevölkerung steigt stetig. Für das Jahr 2020 wird prog- nostiziert, dass rund 9,4% der Menschen 65 Jahre und älter sein werden. Durch diese Ent- wicklung wird die Nachfrage an Medikamenten drastisch steigen, da ältere Menschen i.d.R. einen größeren Bedarf an Medikamenten haben als jüngere. Verstärkt wird dieser Effekt durch den klinischen Fortschritt, wodurch vormals einige tödliche Krankheiten heutzutage zumindest in behandelbare chronische Erkrankungen umgewandelt werden können.113

Darüber hinaus werden immer neue Krankheiten bzw. die Ausbreitung von Mutationen be- reits bekannter Erkrankungen entdeckt. Gründe hierfür sind die weltweite Mobilität sowie die zunehmende Urbanisierung. So konnte sich bspw. SARS (Schweres Akutes Respiratori- sches Syndrom, Infektionskrankheit) in wenigen Tagen von Asien nach Nord Amerika und Europa verbreiten. Ähnlich verlief die Ausbreitung des Influenzavirus H5N1 (volkstümlich als „Vogelgrippe“ bezeichnet), welche von China und Südost-Asien in den Mittleren Osten vor- drang. Weiterhin wird die Nachfrage nach neuen Antibiotika steigen, insbesondere vor dem Hintergrund der aktuellen Diskussion um die Krankenhausinfektionen. Rund 70% von diesen Infektionen sind nach heutigen Schätzungen gegen mindestens ein in der regulären Thera- pie eingesetztes Antibiotikum resistent.114

Viele Wissenschaftler gehen davon aus, dass sich Tropenkrankheiten wie Malaria, Cholera, Diphterie und Denguefieber als Folge der globalen Erderwärmung auch in weiter entwickel- ten Regionen ausbreiten könnten.115 Allerdings werden für kühlere Regionen wie Nord Ame- rika und West Europa eher Erkrankungen der Atemwege, wie bspw. Asthma und Bronchitis, als zukünftige Bedrohung gesehen. Als Hauptgrund wird der Ausstoß an Treibhausgasen gesehen, welcher den Pollenflug verstärken und somit das Auftreten allergischer Reaktionen erhöhen wird. Weiterhin wird die Bakterienproduktion, bspw. Salmonellen, schon durch einen leichten Anstieg der Temperatur begünstigt, wodurch sich weitere medizinische Probleme ergeben können.116

Gravierende Veränderungen werden sich in den Entwicklungsländern vollziehen. Waren bis vor ein paar Jahren noch Infektionskrankheiten die Haupt-Todesursache sind es heute in einigen Regionen bereits chronische Erkrankungen. Diese Entwicklung wird noch weiter v o- ranschreiten, in dem Maße wie die Bevölkerung in den Entwicklungsländern älter, überge- wichtiger und weniger aktiv wird.117 Die Anzahl der Diabetes- und Bluthochdruck- Erkrankungen, normalerweise primär mit den Industriestaaten in Verbindung gebracht, ist insbesondere in Indien, dem Mittleren Osten sowie Südost Asien enorm angestiegen und ein Ende dieser Entwicklung ist nicht absehbar.118 Insbesondere in Hinblick auf die Entwick- lungsländer ist festzuhalten, dass jeder Markt seine Besonderheiten und demzufolge auch verschiedene medizinische Bedürfnisse hat. Neben ökonomischen Eigenschaften spielt im Bereich der Pharmazie auch die ethnische Herkunft eine entscheidende Rolle. Menschen unterschiedlicher ethnischer Herkunft reagieren aufgrund anderer Genotypen auch sehr verschieden auf bestimmte Therapien. In Kombination mit Ernährungsgewohnheiten und anderen Umweltfaktoren haben sich so in den verschiedenen Märkten sehr unterschiedliche Subtypen bestimmter Erkrankungen entwickelt.119

Die E7-Staaten (China, Indien, Russland, Brasilien, Mexiko, Indonesien und die Türkei) wer- den für die Pharmaindustrie zukünftig noch attraktiver sein. Es wird prognostiziert, dass sich das BIP dieser Staaten von 2004 bis 2020 verdreifachen wird. Knapp 1% davon wird derzeit für Medikamente ausgegeben, allerdings ist davon auszugehen, dass dieser Anteil aufgrund der alternden Bevölkerungsstruktur zunehmen wird. Das sind durchaus positive Aussichten für die Pharmaindustrie: wird mit einem durchschnittlichen Wachstum des Pharmamarktes von 5-7% p.a. für die G7-Staaten sowie von 10-15% p.a. für die E7-Staaten gerechnet, wür- de sich der weltweite Pharmamarkt in 2020 bei einem Volumen von ca. 1,3 Bil. USD bewe- gen.

Die gegenwärtige Situation der Pharmaindustrie ist neben den ablaufenden BlockbusterPatenten auch noch durch einen Mangel an Innovationen gekennzeichnet. Charakteristisch ist, dass die Weltbevölkerung einerseits immer älter wird, andererseits die Lebensqualität stetig steigt. In der Konsequenz steigen auch die Erwartungen an die medizinische sowie pharmazeutische Versorgung, welche von der Pharmaindustrie derzeit scheinbar nur schwer erfüllt werden können. Problematisch hierbei ist, dass zwar die F&E-Ausgaben, wie bereits skizziert, über die letzten Jahre kontinuierlich angestiegen sind, die Anzahl der Neuzulassungen im Bereich der NCEs bzw. NBEs jedoch rückläufig ist. Hierdurch wird die abnehmende Effektivität der Forschung besonders deutlich.120

[...]


1 Ledfort, H. (2011), S. 16.

2 Köllen, K. (2012).

3 Fuest, B. (2011).

4 McNickle, M. (2012).

5 Vgl. Statistisches Bundesamt (2008), S. 239 sowie S. 373.

6 Vgl. European Commission (2008), S. 7.

7 Siehe dazu Kapitel 9.3.

8 Beim Lifecyle-Management in der Pharmaindustrie geht es neben der Sicherung des Marktanteils eines Produktes, welches den Patentschutz verliert, vor allen Dingen auch um das Ergreifen der richtigen Maßnahmen in den jeweiligen Phasen des Produktlebenszyklus, um den Umsatz zu erhalten und auszubauen.

9 Siehe dazu auch Grabowski, H. (2002).

10 Vgl. Derenthal, K. (2009), S. 61.

11 Burr, W. et al. (2011), S. 19-28.

12 Vgl. Burr, W. et al. (2011), S. 17 f.

13 Bowman, E. H. (1974), S. 47.

14 Vgl. Burr, W. et al. (2011), S. 29 f.

15 Vgl. Mahoney, J. T. / Pandian, J. R. (1992), S. 369 sowie Busse, D. (2005), S. 95.

16 Rumelt, R. P. (1984), S. 569.

17 Vgl. Mahoney, J. T. / Pandian, J. R. (1992), S. 369

18 Vgl. Grabowski, H. (2002), S. 849.

19 Vgl. Burr, W. (2011), S. 7 f.

20 § 2 Abs. 1 AMG.

21 Vgl. Fehr, J. (2009), S. 5 f.

22 Vgl. ebd., S. 6 f.

23 Vgl. Burr, W. / Musil, A. (2003), S. 3.

24 Vgl. Lüllmann et al. (2006), S. VII.

25 Vgl. Bartels, H. (2008), S. 54 f.

26 Preusker, U. K. (2010), S. 178.

27 Vgl. ebd.

28 Vgl. European Medicines Agency (2007), S. 1.

29 Vgl. VFA (2002), S. 21.

30 Vgl. Burr, W. / Musil, A. (2003), S. 4.

31 Vgl. Breitenbach, J. (2010), S. 6 f.

32 Vgl. Breitenbach, J. (2010), S. 38 f.

33 Vgl. ebd., S. 9.

34 Vgl. IMS Health (2011b).

35 Vgl. Verband Forschender Arzneimittelhersteller e.V. / Institut der deutschen Wirtschaft Köln (2011), S. 3.

36 Vgl. Bundesverband der pharmazeutischen Industrie e.V. (2011), S. 10.

37 Vgl. ebd., S. 14 f.

38 Vgl. Gemeinsamer Bundesausschuss (2012).

39 Vgl. European Commission (2008), S. 6.

40 Vgl. Hofmann, S. (2012), S. 30.

41 Vgl. Breitenbach, J. (2010), S. 10.

42 Vgl. Hunt, V. / Manson, N. / Morgan, P. (2011), S. 3.

43 Vgl. Breitenbach, J. (2010), S. 36.

44 Vgl. Breyer et al. (2003), S. 429 f.

45 Vgl. Bundesverband der pharmazeutischen Industrie e.V. (2011), S. 21.

46 Vgl. Thierolf, C. (2008), S. 120.

47 Vgl. ebd., S. 124.

48 Vgl. bspw. Burr, W. (2003), S. 8.

49 Vgl. Breitenbach, J. (2010), S. 39.

50 Vgl. Zweifel, P. et al. (2009), S. 408.

51 Vgl. Burr, W. / Musil, A. (2003), S. 8.

52 Vgl. de la Haye, R. / Gebauer, A. (2008), S. 106.

53 Vgl. Pirk, O. / Schöffski, O. (2012), S. 204.

54 Vgl. Breitenbach, J. (2010), S. 42.

55 Vgl. de la Haye, R. / Gebauer, A. (2008), S. 111.

56 Vgl. Burr, W. / Musil, A. (2003), S. 8.

57 Vgl. Breitenbach, J. (2010), S. 42.

58 Vgl. Breitenbach, J. (2010), S. 42.

59 Vgl. de la Haye, R. / Gebauer, A. (2008), S. 112.

60 Vgl. Breitenbach, J. (2010), S. 43.

61 Vgl. de la Haye, R. / Gebauer, A. (2008), S. 113.

62 Vgl. Schlemminger, M. (2010), S. 136.

63 Vgl. Breitenbach, J. (2010), S. 44.

64 Einen Überblick gibt die Internetseite der Heads of Medicines Agency (HMA), http://www.hma.eu.

65 Vgl. de la Haye, R. / Gebauer, A. (2008), S. 113 f.

66 Vgl. Schlemminger, M. (2010), S. 136.

67 Vgl. Dreger, C. (2000), S. 50.

68 Vgl. de la Haye, R. / Gebauer, A. (2008), S. 114.

69 Vgl. Breitenbach, J. (2010), S. 43.

70 Vgl. Zweifel, P. et al. (2009), S. 408.

71 Vgl. Thierolf, C. (2008), S. 120.

72 Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (2009), S. 13 f.

73 Vgl. Riedl, P. (2010), S. 218.

74 Vgl. Raasch, C. / Schöffski, O. (2008), S. 215.

75 Vgl. Raasch, C. (2010), S. 32.

76 Vgl. Alpen, D. (2000), S. 11.

77 Vgl. Roche (2005a), S. 4.

78 Vgl. Raasch, C. / Schöffski, O. (2008), S. 215.

79 Vgl. Burr, W. / Musil, A. (2003), S. 11.

80 Vgl. Riedl, P. (2010), S. 218.

81 Vgl. Roche (2005a), S. 4.

82 Raasch, C. (2010), S. 35 f.

83 Vgl. Raasch, C. (2010), S. 220.

84 Vgl. Riedl, P. (2010), S. 221.

85 Vgl. Deutsches Patent- und Markenamt (2012b).

86 Der Erfolg eines Medikamentes insbesondere im freiverkäuflichen Bereich ist nicht nur von der Wirksamkeit oder dem Preis abhängig, sondern wird ganz wesentlich von der Marke bestimmt. Diese dient den Patienten oftmals als Orientierungshilfe und wird zum absatzfördernden Gütesiegel. Auch der Arzt orientiert sich trotz des Drucks hinsichtlich der Gesundheitskosten am Image des Medikaments bzw. des Herstellers.

87 Vgl. Breitenbach, J. (2010), S. 12.

88 Vgl. Booth, B. / Zemmel, R. (2003), S. 838.

89 Vgl. ebd., S. 839.

90 Vgl. Hofmann, S. (2012), S. 30.

91 Vgl. Hunt, V. / Manson, N. / Morgan, P. (2011), S. 2.

92 Vgl. Ledford, H. (2011a), S. 16.

93 Vgl. Breitenbach, J. (2010), S. 12.

94 Vgl. Raasch, C. (2010), S. 20 f.

95 Vgl. Breitenbach, J. (2010), S. 12 f.

96 Vgl. Eban, K. (2011), S. 205.

97 „Biosimilars“ ist die offizielle Bezeichnung dieser Produkte in Europa, weswegen dieser Begriff in der vorliegen- den Arbeit verwendet wird. Andere Bezeichnungen lauten „ähnliche biologische Arzneimittel“, „Biosimilar- Arzneimittel“, „Follow-on-Biologicals“ oder „Biogenerika“.

98 Vgl. Heitmann, M. (2010), S. 361.

99 Vgl. Pro Generika (2008), S. 4.

100 Vgl. Heitmann, M. (2010), S. 361.

101 Vgl. Dingermann, T. / Zündorf, I. (2007), S. 74.

102 Vgl. Ledford, H. (2011a), S. 17.

103 Das mittlerweile zum deutschen Sprachgebrauch zählende Begriffspaar „Mergers & Acquisitions“ lässt sich am besten mit den deutschen Begriffen „Unternehmenszusammenschlüsse und -übernahmen“ übersetzen (vgl.dazu Picot, G. (2005), S. 20).

104 Vgl. James, A. D. (2002), S. 300 f.

105 Vgl. Mittra, J.(2007), S. 282.

106 Vgl. ebd., S. 283.

107 Vgl. Munos, B. (2009), S. 965.

108 Vgl. Breitenbach, J. / Lewis, J. B. (2010), S. 244 ff.

109 Vgl. Gassmann, O. / Baader, M. A. (2011), S. 132.

110 Vgl. Kalamas, J. et al. (2002), S. 9.

111 Vgl. Breitenbach, J. (2010), S. 16.stoff in einer späten Klinischen Phase können für einen Pharmakonzern teurer sein, als die

112 Vgl. Kalamas, J. et al. (2002), S. 9 ff.

113 Vgl. Department of Health (2011), S. 1.

114 Vgl. PricewaterhouseCoopers (2007), S. 2.

115 Vgl. GlaxoSmithKline (o. J.), S. 16 f.

116 Vgl. Jack, A. (2007).

117 Vgl. Lopez et al. (2006), S. 1747.

118 Vgl. Aboderin, I. et al. (2001), S. 7.

119 Vgl. PricewaterhouseCoopers (2007), S. 18.

120 Vgl. ebd., S. 3 f.

Details

Seiten
186
Jahr
2012
ISBN (eBook)
9783656312628
ISBN (Buch)
9783656314394
Dateigröße
2.8 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v203643
Institution / Hochschule
Philipps-Universität Marburg – Lehrstuhl für Technologie- und Innovationsmanagement
Note
1,7
Schlagworte
Pharmaindustrie Strategisches Management Patentschutz Blockbuster Roche Merck Pfizer Medikamente Externer Wissenserwerb Interner Wissensaufbau Innovationsmanagement Blockbuster-Medikamente Wachsstumsstrategien

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Titel: Ablaufende Blockbuster-Patente als zentrale Herausforderung für die strategische Ausrichtung in Pharmakonzernen