Dimensionen des Wertemanagements

Inhalt

1. Grundlagen des Wertemanagement
1.1 Das Zwiebelmodell
1.2 Das Eisbergmodell

2. Essentielles Wertemanagement
2.1 Der Mensch als ganzheitliches physisch-mystisches Kontinuum und die individuelle und soziale Erfordernis der Integration desselben
2.2 Die Zukunft des Managements: Theozentrisches Management als quintessentieller integrativer Wert der Zivilisation

Interkulturelles- u. Transkulturelles Management (German)

Intercultural &Transcultural Management (English)

Gestion Interculturelle et Gestion Transculturelle (French)

Gerencia Intercultural y Gerencia Transcultural (Spanish)

Gerência Intercultural e Gerência Transcultural (Portuguese)

[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] - kua wen hua de zhi hui jing sui (Chinese)

транскультурная компетенция - transkulturnaja kompetencija (Russian)

toransukaruchā . manējimento (Japanese)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Vishua Chaytana (Sanskrit)

ZAKAA AL-TA'ALOF AL-THAQAFEE

1 Grundlagen des Wertemanagements

1.1 Das Zwiebelmodell

Eine Sichtweise von Kultur wird im sogenannten Zwiebeldiagramm verdeutlicht. Es wird als solches bezeichnet, weil es gleich einer Zwiebel verschiedene Schichten in unterschiedlichen Tiefen kultureller Programmierung veranschaulicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild1. Quelle: Hofstede Geert und Hofstede G. J., Cultures and Organisations, 2005

Darüber hinaus bringt Hofstede in diesem Modell den Unterschied zwischen Gesellschaftskultur und Organisationskultur auf einen klaren Nenner. Siehe Bild 1 oben.

Die äusseren Schichten des Zwiebeldiagramms bestehen aus Symbolen, Helden und Ritualen, die unter dem Begriff kulturelle „Praktiken“ zusammengefasst werden können. Während in der Unternehmenskultur der Schwerpunkt auf den Praktiken liegt, sind die Werte das Spiegelbild der nationalen oder regionalen Gesellschaftskultur. Die Grundannahmen oder Grundwerte bilden Kern und Zentrum des Modells. Diese werden in der primären Sozialisierung in der Kindheit vermittelt und sind im Alter von 10 Jahren im Unbewussten verankert. Ob etwas sauber, schön, wahr oder gut ist im Gegensatz zu den entgegengesetzten Kategorien ist über diese Zeit hinaus schwerlich umzuerziehen. Dies macht auch die Adaptation in andern als der Ausgangskultur schwierig. Die Assimilation und Integration in anderen Zielkulturen ist deshalb schwierig, weil, besonders jenseits eines bestimmten Alters, die sehr früh erworbenen Grundannahmen für nicht Gruppenmitglieder schwer erlernbar sind. Im Gegensatz zu den Praktiken die sichtbar, leichter erlern- und veränderbar sind, sind die Grundannahmen und Werte unsichtbar, implizit. Die Schichten im einzelnen:

1. Symbole bestehen aus Worten, Gesten und Objekten.
2. Helden sind die in einer Gesellschaft angesehenen Vorbilder, die die bevorzugten Grundtugenden einer Kultur verkörpern.
3. Rituale haben scheinbar keinen praktischen Nutzen. Sie geben der Gruppenkultur Kohäsion und Kontinuität. Ihr Nutzen ist sozialer Natur.
4. Werte und Grundannahmen. Die Grundannahmen bilden als dichotomistische Urkonstrukte, die in der frühesten Lebensphase erworben werden, eine mentale Basisinfrastruktur und beziehen sich daher auf hygienische, sittliche und ethische Ge- und Verbote. Darauf baut eine spezifischere mentale Infrastruktur der Werte, bez., die Wertepräferenzen auf, die gleichermassen dichotomistisch, das heisst mit einem Plus- und einem Minuspol versehen sind und die die Anthropologen wie Kluckhohn und Strodtbeck, Hall und Hall, Trompenaars und Hampden-Turner oder Hickson and Pugh als Cluster mehrerer Dimensionen in sogenannten Kulturmodellen oder interkulturellen Referenzrahmen in der zweiten Hälfte des zwanzigsten Jahrhunderts systematisch erfasst haben.

Die Modelle überschneiden und ergänzen sich teilweise, da alle mit einer relationalen Kategorienbildung der Beziehung der Menschen untereinander, zu sich selbst, zu Zeit und Raum befasst sind, und je nach Zielsetzung abstrakter oder konkreter, spezifischer (Management, insbesondere Personalmanagement) oder diffuser (allgemeinkultureller) formuliert sind. Im interkulturellen Consulting ist die Erkennung der konkreten Dichotomie, deren Abstraktion auf eine höhere Ebene, sowie deren Rückübersetzung in eine praktische, möglichst synergetische dritte Ebene erforderlich.

Ähnliche Kulturmodelle wurden von vielen Forschern entwickelt und sind allgemein akzeptiert. Die oben genannten, sowie Ed Schein und Spencer Oatey beispielsweise haben Kultur ähnlich modelliert. Sie alle bringen unter anderem einen Determinismus vom Kern zur Peripherie zum Ausdruck, das heisst, dass die Denkweisen, Einstellungen, Verhaltensmuster und Artefakte einer Kultur von der mentalen Software, den darunter verborgenen impliziten Werten, den Wertepräferenzen, bestimmt werden. Die Dichotomie sichtbare und unsichtbare Dimensionen der Kultur und ihre Wechselwirkungen kommen insbesondere im Eisbergmodell, das im folgenden Kapitel erläutert wird, zum Ausdruck.

1.2 Das Eisbergmodell

Das Eisbergmodell ist eine plastischere Optik des Zwiebelmodells. Die Spitze des Eisbergs entspricht der sichtbaren Manifestation von Kultur, insbesondere den Verhaltensmustern. Siehe Bild1.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild1. Quelle: Univ. Cambridge, Persönl. Arbeitsmaterialien des Autors, 2004

Die diesen zugrunde liegenden Werte, die mentale Software oder die gruppenspezifische kollektive Programmierung, die allein imstande ist, diesen Verhaltensmustern Sinn zu geben, sie zu deuten, und somit Falschattributionen zu vermeiden, liegt unsichtbar unter dem Wasserspiegel. Der Grossteil davon ist unbewusst oder latent bewusst, implizit, wie der Zwiebelkern. Jede interkulturelle Arbeit erfordert daher eine Sensibilisierung für diese Dialektik des Manifestierten und des Nichtmanifestierten der Kultur. Idealerweise ist es die Fähigkeit wie F. Scott Fitzgerald sagt, „zwei entgegengesetzte Gedanken gleichzeitig im Bewusstsein zu haben und dennoch handlungsfähig zu bleiben“. Laut ihm ist das ein Kennzeichen vorzüglicher Intelligenz. Doch eigentlich müssen mindestens vier Dinge gleichzeitig dem Bewusstsein präsent sein, da ja mindestens zwei Individuen an einem kulturübergreifenden Interfacing teilnehmen, das heisst zwei Verhaltens/Handlungsebenen mit der jeweils dazugehörigen sinngebenden mentalen Software. In einer online oder face-to-face Konferenz (persönliche Begegnung) eines globalen Business Teams beispielsweise, mit einer grösseren Zahl von Teammitgliedern ist es besonders für den Teamleiter wichtig, die beiden Ebenen der Teammitglieder in ihren wechselwirkenden Dynamiken zu verstehen und zu steuern, und zwar so, dass die Teamenergien je nach Bedarf und Phase gebündelt oder gestreut werden können. Hier ist also multidimensionales Managen von Komplexität erforderlich, wenn man die potentiellen interkulturellen Synergien ausschöpfen will. In jedem Fall verläuft die interkulturelle Kompetenzentwicklung hier, wie auch in anderen Bereichen über die Phasen Sensibilisierung, Bewusstheit - Wissen - Kompetenzen, beginnend in aller erster Linie mit

a. Kultureller Selbstbewusstheit, Sensibilisierung für die eigenen Wertepräferenzen, die eigene kulturelle Konditionierung, indem man sie aus dem Unbewussten in den diskursiven, kognitiven Bereich emporhebt, um sie im Alltagsbewusstsein möglichst synergetisch in Anwendung zu bringen, in dem wir ohne interkulturelles Training der mentalen Software nicht bewusst sind, sie aber ausagieren und Opfer ihre Ambivalenz werden können. Ebenso ist zu erkennen, dass wir permanent die Gegenwart durch bewusste und unbewusste Erinnerung an die Vergangenheit selbst schaffen und gleichermassen die Zukunft analog antizipieren.

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