Besonderheiten bei der Führung von Ehrenamtlichen

Inhaltsverzeichnis

1.) Einleitung
1. Begriffsdefinitionen
2. Forschungsstand

2.) Theoretische Führungsstilansätze
1. TransaktionaleFührung
1. Erläuterung
2. Anwendung auf ehrenamtliche Arbeitsverhältnisse
2. Transformationale Führung
1. Erläuterung
2. Anwendung auf ehrenamtliche Arbeitsverhältnisse
3. Der Situative Ansatz nach Hersey / Blanchard S.ll
1. Erläuterung S.ll
2. Anwendung auf ehrenamtliche Arbeitsverhältnisse
4. EnzymischerManagementstilnach Werner Boysen
1. Erläuterung
2. Anwendung auf ehrenamtliche Arbeitsverhältnisse

3.) Fazit

l. AusblickaufpraktischeUmsetzungsmöglichkeiten

4.) Anhang

(Liste mit Abkürzungen, Abbildungsverzeichnis, Literaturverzeichnis)

1.) Einleitung

Klassische Führungsstilansätze werden oftmals als zu allgemein, zu theoretisch und in ihrer konkreten Anwendung auf den praktischen Arbeitsalltag inadäquat kritisiert. Konkret erstreckt sich Führung in Organisationen bereits seit geraumer Zeit nicht mehr ausschließlich auf den Idealtypus eines hauptamtlichen Arbeitsverhältnisses, wie es die Begründer erster Führungsmodelle vor Augen hatten. Ob kirchliche, sportliche, oder soziale Vereinsarbeit - die 'klassische' Beziehung des Führenden zu seinen Geführten muss durch diverse Verhältnisse ehrenamtlicher Art ergänzt werden. Aber auch staatliche Beamtenanstellungen können aufgrund „unterschiedliche^]

Rahmenbedingungen“ als von der 'klassischen' Form abweichend angesehen werden (vgl Hammerschmid et al. 2010, S.9).

In jedem Fall dürften die individuellen Strukturmerkmale dieser 'abweichenden' Verhältnisse den Geltungsanspruch klassischer Führungsstilansätze auf die Probe stellen. Welche Besonderheiten gilt es hier zu berücksichtigen? Die vorliegende Arbeit hat die Überprüfung ihrer Anwendbarkeit auf ehrenamtliche Arbeitsverhältnisse als Sonderfall üblicher Strukturen der Arbeitswelt zum Ziel.

Um dem Leser den Inhalt der vorliegenden Hausarbeit zu umreißen, bedarf es allerdings einiger genauerer Ausführungen. Zunächst muss deutlich gemacht werden, dass sich der Text mit der Analyse vier populärer Führungsansätze exemplarisch für den Bereich der Führung beschränkt. Dies beinhaltet bereits zwei Einschränkungen: erstens dient die Selektion von vier Ansätzen dem Anspruch, dem Umfang einer wissenschaftlichen Hausarbeit gerecht zu werden; im Bewusstsein, dass jeder dieser Ansätze einer eigenständigen Arbeit wert wäre. Der vierte, moderne Ansatz hebt sich dabei von den ersten dreien ab um exemplarisch zu betrachten, ob jüngere Konzepte die Problematik der Forschungsfrage besser berücksichtigen als ältere. Die Auswahl der anderen Führungsstilansätze folgt der Unterscheidung nach Schreyögg/Koch (siehe 1.1: Führung).

Zweitens spart die vorliegende Arbeit den Bereich der Motivation und weiterer Führungsinstrumente aus, auch wenn dem Verfasser bewusst ist, dass dies aufgrund zahlreicher Verknüpfungen nicht zur Gänze möglich ist. Dies ist ebenfalls dem Umfang des Textes geschuldet. Aus dem selben Grund bleibt der Bereich staatlicher Anstellungsverhältnisse unbeleuchtet. Abschließend sei zum Verständnis des oben aufgeführten Inhaltsverzeichnisses gesagt, dass der Text den Punkt 'Anwendung auf hauptamtliche Arbeitsverhältnisse' in der Folge grundsätzlicher Erläuterungen der Führungsstilansätze ausspart, da die Entwicklung dieser Ansätze im Hinblick auf ebenjene Arbeitsverhältnisse a priori angenommen wird.

Der Aufbau der vorliegenden Hausarbeit gliedert sich erst in einige einleitende Begriffsdefinitionen und Bemerkungen zum diese Thematik betreffenden Forschungsstand. Den Kem der Hausarbeit stellt die Anwendung besagter Führungsstilansätze auf ehrenamtliche Arbeitsverhältnisse dar, gefolgt von einem Fazit und Anregungen zur praktischen Umsetzung der gewonnenen Ergebnisse.

1.1) Begriffsdefinitionen

Ehrenamt:

Im Deutschsprachigen hat sich weder der Begriff des Freiwilligen noch der des Ehrenamtlichen als konsensfähig durchgesetzt (im Englischen kann dagegen vom 'Volunteer' als einheitlicher Ausdrucksform ausgegangen werden). Zudem hat das Ehrenamt seit seiner Entstehung in der Antike einige Änderungen durchlaufen: zu früheren Zeiten klar mit sozialem Engagement für den Nächsten assoziiert, zählt es heute als Überbegriff für Verschiedenes: soziale Freiwilligenarbeit, bürgerschaftlichen Engagement, aber z.Bsp. auch Selbsthilfegruppen (vgl. Grunwald/Steinbacher 2008, S.276; Meyer 2011, S.ll). Dies macht eine einheitliche Definition für den nachfolgenden Text unabdingbar.

Laut Teresa Bock sind Ehrenamtliche bzw. freiwillig Tätige „Bürgerinnen und Bürger, die sich, ohne durch verwandtschaftliche Beziehungen oder durch ein Amt dazu verpflichtet zu sein, unentgeltlich oder gegen eine geringfügige Entschädigung (...) für soziale Aufgaben zur Verfügung stellen“ (Bock 1997, S.241). Mit dieser Definition hebt Bock vor allem die Freiwilligkeit als Merkmal hervor. Christiane Wessels betont dagegen besonders die Unentgeltlichkeit: „Diese Form der Erwerbsarbeit dient nicht dem Erwerbszweck. Es wird allgemein davon ausgegangen, dass soziales Engagement zunächst auf einer ideellen und nicht auf einer materiellen Basis begründet ist“ (Wessels 1997, S. 223). Ähnlich nennt Redmann eine hohe Werteorientierung als weiteres Merkmal: „Handlungen sind nicht auf privatwirtschaftliche Gewinnerzielung ausgerichtet, sondern primär stehen Werte, Moral und ideelles Anliegen im Vordergrund“ (Redmann 2012, S.142). Als vierten Punkt kann das Ehrenamt als eine Tätigkeit zum Nutzen Dritter beschrieben werden, allerdings „muss es sich dabei nicht ausschließlich um eine Leistungserstellung für Dritte handeln, sondern kann sich auch um eine Deckung von Eigenbedarf handeln, sofern es um kollektive Eigenbedürfnisse geht, wie beispielsweise beim Engagement in Selbsthilfegruppen“ (Jantscher 2006, S.12; vgl. auch Mayerhofer 2003, S.99).

Bei den unterschiedlichen Definitionen, welche die wissenschaftliche Literatur bietet, eignen sich die vier genannten Merkmale am Besten als allgemeiner begrifflicher Rahmen für diese Hausarbeit. Schon hier lassen sich nämlich besondere Anforderungen an die Führung von Ehrenamtlichen erahnen. Bei detaillierter Betrachtung eignet sich darüber hinaus das Schema von Beher/Liebig/Rauschenbach (1988, S.108) zur Orientierung (siehe Anhang 1).

Aus stilistischen Gründen werden im Folgenden die Begriffe der Freiwilligenarbeit, der freiwilligen Helfer oder des freiwilligen Engagements synonym zum Begriff des Ehrenamts verwendet.

Führung:

Führung kann aus zweierlei Perspektiven ausgeübt werden. Ist diese institutionell geprägt, liegt ihr Schwerpunkt auf der Steuerung von Organisationen (Org) und untersucht, weshalb manche Org. erfolgreicher sind als andere. Für diese Arbeit soll der Schwerpunktjedoch auf dem Verhalten von Führenden und Geführten liegen, weshalb Führung im weiteren Verlauf folgendermaßen definiert wird: „Führung wird verstanden als ziel- und ergebnisorientierte, wechselseitige und aktivierende, soziale Beeinflussung zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in und mit einer strukturierten Arbeitssituation. Mitarbeiterführung gestaltet die Einflussbeziehungen in führungsorganisatorisch differenzierten Rollen (...)“ (Wunderer 2003, S. 279). Personalführung kann wiederum in verschiedene Führungsstile unterteilt werden, welche abermals verschiedenen Unterscheidungsmodellen unterliegen: mal autoritär-demokratisch, mal transformational- transaktional, mal personenbezogen-aufgabenbezogen (vgl Schreyögg/Koch 2007, S.266-270).

Aus praktischen Gründen werden im Folgenden v.a die letzten beiden Unterscheidungen verwendet.

Organisation:

Auch der Begriff der Organisation kann in verschiedenen Kontexten unterschiedlich verstanden werden (wahlweise als Institution, als Funktion, als Instrument, usw).

Im Bereich des Qualitätsmanagement- und Umweltmanagementsystemen ist eine Organisation definiert als eine "Gruppe von Personen und Einrichtungen mit einem Gefüge von Verantwortungen, Befugnissenund Beziehungen" (Graebig 2010, S.106).

1.2) Forschungsstand

Obwohl sich relativ viele wissenschaftliche Arbeiten derjüngeren Vergangenheit mit dem Ehrenamt und insbesondere dem Verhältnis ehrenamtlicher Mitarbeiter zu ihren hauptamtlichen Kollegen beschäftigt haben, verfügt die rein theoretische Führungslehre in diesem Bereich nur über einen niedrigen Forschungsstand. Bedauerlicherweise bleibt unter diesem Punkt demnach nichts weiter zu nennen als die in den verschiedenen Arbeiten extrahierten Besonderheiten ehrenamtlicher Führung. Redmann nennt hierzu fünf Herausforderungen (vgl Redmann 2012): erstens verleite eine hohe Werteorientierung zu subjektiven und zu rücksichtsvollen Führungsentscheidungen, ineffizientem sowie unprofessionellem Handeln. Zweitens mache eine häufig persönliche Beziehung des Führenden zu seinen Geführten eine emotionale Aufladung von Konflikten und ihre offene

Austragung wahrscheinlicher, führe zu fehlender professioneller Distanz und erschwere „Veränderungsarbeit“ (ebd, S.149). Heterogene Gruppen (bzgl Alter, Belastbarkeit, Qualifikation, usw) stellen laut Redmann die dritte Herausforderung für Führung im Ehrenamt dar. Des Weiteren nennt Redmann Diskontinuität der Aufgabenerfüllung bei fehlender Verbindlichkeit und somit zeitlich begrenzten Ressourcen sowie eine fehlende Führungskräftequalifizierung als Herausforderungen: es fänden sich nur „vereinzelte Seminarangebote“ (ebd, S.165). Übereinstimmungen mancher Punkte finden sich mit der Aufzählung von Habeck. Diese zählt zu den bei der Führung von Ehrenamtlichen zu berücksichtigenden Besonderheiten:

„... dass der Freiwilligenmanager häufig wenig/keine direkte kollegiale Anbindung hat,

... dass der Hauptamtliche mit einem gewissen Grad an Unverbindlichkeit der Engagierten umgehen muss

... dass die Führungsperson in hohem Maße mit Erwartungen über das Engagement der Ehrenamtlichen hinaus konfrontiert ist, z.Bsp. als Ansprechpartner für private Fragen ... dass Anerkennung das zentrale Moment für Freiwillige darstellt: Ehrenamtliche wollen für ihr freiwilliges Engagement (...) anerkannt werden...“ (Habeck 2011, S.117).

Zudem unterscheidet Habeck drei Führungsstile:

1. Führung ehrenamtlichen Personals (aufgabenbezogen)
2. Persönliche Beziehungsarbeit (personenbezogen)
3. Pädagogisch gesteuertes Mithandeln (partizipationsbezogen)

Als „entscheidende Bezugspunkte für professionelles Freiwilligenmanagement“ nennt Habeck zusammenfassend „einerseits de[n] Organisationskontext (...) und andererseits die Art der Ehrenamtsarbeit“ (ebd, S.120). Im Allgemeinen können also Organisationskontext (z.Bsp Grad der Wertorientierung innerhalb der Org. einerseits und der Kontext der Tätigkeit (z.Bsp Implikationen durch das Führender-Geführte-Verhältnis) andererseits als Einflussfaktoren festgehalten werden.

Da beispielsweise für die Beziehung Führender-Geführter über die oben genannten Arbeiten hinweg unterschiedliche, teils widersprüchliche Annahmen getroffen wurden, beschränkt sich diese Hausarbeit zur Analyse auf die bereits definierten Grundmerkmale des Ehrenamts.

2.) Theoretische Ftihrungsstilansätze

Die theoretische Führungslehre kann historisch durch zwei Entwicklungslinien beschrieben werden, die für die folgenden Ausführungen relevant sind: zum Einen die Entwicklung von der Aufgabenorientierung zur Personenorientierung bzw. transaktionalen zur transformationalen Führung. Die Optimierung von Produktionsprozessen nach Taylor (1911), die Proklamation allgemeiner Handlungsprinzipien durch Fayol (1916) oder die Bürokratietheorie nach Weber (1922) können hier als die Anfänge der Führungsstilforschung bezeichnet werden (vgl von Kortzfleisch 2012, S.3), welche zu einem „humanistisch-sozial geprägte[n] Menschenbild mit dem Akzent auf individuelle[n] und interpersonale[n] Bedürfnisse[n]“ (ebd) weiterentwickelt wurden. Dies bleibt schließlich der sogenannten „Human-Relations-Bewegung“, beispielsweise den prägenden Arbeiten von Mayo (1933) zu verdanken. Zum Anderen ist die Entwicklung von Eigenschaftsorientierung über Verhaltensorientierung bis hin zu Situationsorientierung und noch komplexeren Modellen von Relevanz. Nachdem die eigenschaftsorientierten Ansätze (wie z.Bsp die „Great-Man-Theory“) als weitestgehend revidiert gelten, beschränkt sich die vorliegende Arbeit auf die zuerst genannten Entwicklungspole sowie Beispiele für situativ und verhaltensorientierte Ansätze sowie den Ansatz des Enzymischen Managementstils (EnM).

2.1) Transaktionale Führung

Zum ersten Mal zu einem wissenschaftlichen Modell zusammengefasst wurde der Ansatz 1978 von James McGregor Burns. Dieser definierte transaktionale Führung folgendermaßen: „...when a person takes the initiative in making contact with others for the purpose of an exchange of valued things. This exchange can be economic, political or psychological in nature“ (Burns 1978, S.19).

2.1.1) Erläuterung

Wie das obige Zitat bereits erkennen lässt versteht der transaktionale Führungsansatz Führung als Austauschprozess basierend auf einer Zielvereinbarung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Von der Führungskraft gehen Anforderungen, Zielvorgaben und Rollenverteilungen aus um das Ziel zu erreichen („Play my rules and you get what you want“ (Schreyögg/Koch 2007, S.269)). Allgemein kontrolliert die Führungskraft „sowohl den Weg (sie kann erleichtern oder blockieren) als auch das Ziel (sie kann Belohnungen vergeben oder vorenthalten)“ (Stippler et al. 2010, S.6). In dieser Hinsicht können ergo Parallelen zur „Weg-Ziel-Theorie“ der Führung geschlossen werden. Entsprechende Führungsinstrumente sind 'contingent reward (bedingte Belohnung), Feedback oder 'management by exception' ((MBE); ebd; Steyrer/Meyer 2010, S.149). Geführte erwarten im Gegenzug finanzielle oder immaterielle Vorteile.

2.1.2) Anwendung auf ehrenamtliche Verhältnisse

MbE als ein Führungsinstrument, welches im Idealfall ständiges Eingreifen der Führungskraft verneint, mag ehrenamtlichen Arbeitsverhältnissen zunächst noch sehr entgegenkommen. Nach dem

Schema von Beher/Liebig/Rauschenbach ist im Gegenzug MbO (das umfassende Planungs- und Kontrollinstrumente voraussetzt) im Kontext selbstbestimmten Engagements und Arbeit ohne organisatorische Anbindung schwer vorstellbar. Auch das Element der 'Leistungserstellung für Dritte' erscheint zunächst mit den Merkmalen transaktionaler Führung vereinbar. Bei der gemeinsamen Zielvereinbarung wird zudem eine konsensuelle Wertebasis bestimmt.

Allerdings muss bei der Zielvereinbarung zwischen Führendem und Geführtem ein geringer Einfluss des Führenden bzw. ein enormes Mitspracherecht des Geführten angenommen werden. Dieser Umstand ist der Freiwilligkeit und dem selbstbestimmten Engagement des MA zuzuschreiben. Hinzu kommt, dass auch MbE eine Identifikation des MA mit den vereinbarten Zielen nicht sicherstellt (siehe http://www.ehrenamt-im-sport.de/index.php?id=1192&type=95).

Als das größte Problem muss aber die Unentgeltlichkeit des Ehrenamts hervorgehoben werden. Das Führungs- und Steuerungsinstrument der bedingten Entlohnung entfällt somit vollkommen.

In Bezug auf ehrenamtliche Arbeitsverhältnisse können zusammenfassend kaum Vorteile des transaktionalen Führungsstils festgehalten werden. Gerade dieser Führungsstil setzt auf eine gewisse Abhängigkeit des Geführten von seinem Führenden, was jenem die nötigen Steuerungsmittel für effektive Führung zur Hand gibt. Freiwilligkeit und Unentgeltlichkeit machen dieses Steuerungspotenzial zunichte und bringen vielmehr den Führenden in eine gewisse Form der Abhängigkeit vom Engagement seiner Untergebenen. Göhlich et al. gehen über dieses Resümee noch einen Schritt hinaus: „Gerade im Umgang mit ehrenamtlichen Mitarbeiterinnen (...) ist ein Führungsstil besonders wirksam, der nicht auf monetäre Anreize oder Sanktionen setzt (transaktionale Führung), sondern durch Charisma, inspirierende Motivation, intellektuelle Stimulation und das Eingehen auf einzelne Mitarbeiter überzeugt, Dinge zu tun, die den gemeinsamen Zielen dienen (transformationale Führung)“ (Göhlich et al. 2011, S. 106/107).

2.2) Transformationale Führung

Allgemein formuliert stellt transformationale Führung das durch intrinsische Motivation erweiterte Konzept der transaktionalen Führung dar (vgl B.Schmidt 2011, S.105; Neuberger 1974, 2002). Als Autoren erster wissenschaftlicher Schriften können in dieser Hinsicht Bernard M. Bass (1985) sowie Jay A. Conger und Rabindra N. Kanungo (1988) genannt werden. Bass selber definierte das Konzept transformationaler Führung wie folgt: „Transformational leadership elevates the follower’s level of maturity and ideas as well as concers for achievement, self actualization and the well-being of others, the organisation, and society“ (Bass, 1999, S.11).

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