Anreizsysteme für Kundenkontaktmitarbeiter in Dienstleistungsunternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen zu Anreizsystemen im Dienstleistungskontext
2.1 Begriffliche Abgrenzung relevanter Begriffe
2.1.1 Dienstleistung und Kundenkontaktmitarbeiter
2.1.2 Anreize
2.1.3 Anreizsysteme
2.2 Anforderungen an Anreizsysteme für Kundenkontaktmitarbeiter
2.3 Theoretischer Hintergrund zu Anreizsystemen
2.3.1 Principal-Agency-Theorie
2.3.1 Motivationstheorien

3. Umsetzung von Anreizsystemen für Kundenkontaktmitarbeiter in der Praxis
3.1 Planung von Anreizsystemen für Kundenkontaktmitarbeiter
3.1.1 Instrumentaldimension
3.1.2 Subjektdimension
3.1.3 Zeitdimension
3.1.4 Objektdimension
3.2 Anreizgestaltung für Kundenkontaktmitarbeiter
3.2.1 Materielle Anreize
3.2.2 Immaterielle Anreize
3.3 Erfolgskontrolle bei Anreizsystemen

4. Fazit

Literaturverzeichnis

Zusammenfassung

Anreizsysteme stellen ein wichtiges Personalführungsinstrument dar. Besonders bei Dienstleistungsunternehmen ist durch die Integration des externen Faktors ein erhöhter Kundenkontakt vorhanden. Deshalb müssen Kundenkontaktmitarbeiter eine besonders hohe Leistungsbereitschaft haben. Die Motivation wird durch Anreizsysteme gezielt gesteigert, wobei auch Theorien wie die Bedürfnishierarchie nach Maslow, die Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg und die Rückkopplungsmodell nach Porter und Lawler betrachtet werden. Neben der Anreizgestaltung wird auch auf die Planung und die Erfolgskontrolle eingegangen. Diese theoretischen Inhalte werden durch Experteninterviews aus der Dienstleistungsbranche ergänzt.

Abstract

Incentive systems represent an important personnel management tool. In particular in companies in the service sector an enhanced customer contact exists due to the integration of the external factor. As a result, employees that are directly dealing with customers have to prove an extra high level of commitment and motivation. Motivation is being purposefully increased using incentive systems, whereas theories like Maslow’s hierarchy of needs, Herzberg’s two-factor theory and Porter and Lawler’s Feedback model are considered as well. Besides dealing with incentive systems the planning and success monitoring will be broached. These theoretical contents are supplemented with interviews from expert that are working in the service sector.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Motiv-Pyramide nach Maslow

Abbildung 2: Rückkopplungsmodell nach Porter/Lawler

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

„Die Zutaten für eine weltweite Finanzkrise sind bekannt: schlechte Bankenaufsicht, riskante Anlageprodukte und falsche Anreizsysteme für die Banker“ fasste Marcus Pindur in einem Interview mit Jean-Claude Juncker, Vorsitzendem der Euro-Gruppe, zusammen (Pindur, 2009, o.S.) und stellte damit die Anreizsysteme innerhalb der Finanzbranche als einer der zentrale Ursachen für die weltweite Finanzkrise ab dem Jahr 2007 dar.

Dass aber Anreizsysteme aus den heutigen Unternehmen nicht mehr wegzudenken sind, ergibt sich auch aus dem demographischen Wandel innerhalb der Bevölkerung in Deutschland. Die Verschiebung der Altersstruktur und die Erhöhung des Renten-eintrittsalters auf 67 Jahre, der Fachkräftezuzug aus dem Ausland, sowie die familienfreundlichere Personalpolitik und die Förderung der Frauen in Betrieben führen zu einer diversifizierteren Belegschaftsstruktur. Die Personalabteilungen der Unternehmen werden vor neue Herausforderungen gestellt, da diese Arbeitnehmer-gruppen vielfältige Bedürfnisse und Motivatoren haben und zusätzlich unter-schiedliche Fähigkeiten und Erfahrungen mitbringen (Pilger, 2007, S.10). Es reicht nicht mehr aus, ein pauschales Gehalt an alle Arbeitnehmer zu bezahlen, vielmehr müssen durch geeignete Anreize die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter befriedigt werden. Deshalb stellt sich die Frage, wie Anreize in einem Anreizsystem ausgestaltet sein müssen, dass sie auf der einen Seite die Mitarbeiter motivieren und auf der anderen Seite die Unternehmensziele verfolgen.

Insbesondere bieten Anreizsysteme für Kundenkontaktmitarbeiter in Dienst-leistungsunternehmen ein geeignetes Instrumentarium, um das Leistungsverhalten der Mitarbeiter positiv zu beeinflussen.

Für Dienstleistungsunternehmen bedeutend ist deshalb wie ein Anreizsystem von der Planung, über die konkrete Anwendung bis hin zu Erfolgskontrolle ausgestaltet sein sollte, um möglichst effektiv und effizient die Unternehmensziele zu erreichen.

Diese Facharbeit grenzt zunächst relevante Begriffe in Bezug auf das Thema ab. Anschließend werden die Anforderungen von Anreizsystemen in Dienstleistungs-unternehmen erläutert und die relevanten psychologischen Theorien erklärt. Im nächsten Schritt wird ein Einblick in den Planungsprozess und die vier Gestaltungs-dimensionen, die konkrete Anreizgestaltung in Unternehmen und die Erfolgs-kontrolle von Anreizsystemen in Dienstleistungsunternehmen gegeben.

2. Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen zu Anreizsystemen im Dienstleistungskontext

2.1 Begriffliche Abgrenzung relevanter Begriffe

2.1.1 Dienstleistung und Kundenkontaktmitarbeiter

„Dienstleistungen sind selbstständige, marktfähige Leistungen, die mit der Bereit-stellung [...] und/oder dem Einsatz von Leistungsfähigkeiten […] verbunden sind (Potenzialorientierung). Interne (z.B. Geschäftsräume, Personal, Ausstattung) und externe Faktoren (also solche, die nicht im Einflussbereich des Dienstleisters liegen) werden im Rahmen des Erstellungsprozesses kombiniert (Prozessorientierung). Die Faktorenkombination des Dienstleistungsanbieters wird mit dem Ziel eingesetzt, an den externen Faktoren, an Menschen […] und deren Objekten […] nutzenstiftende Wirkungen […] zu erzielen (Ergebnisorientierung)“ (Meffert/Bruhn, 2009, S.19).

Kundenkontaktmitarbeiter sind dabei wichtige Faktoren, da sie in Interaktion mit den Kunden stehen und direkte Wirkung auf die Unternehmensreputation haben. Zum einen erbringen Mitarbeiter Bestleistungen bei der Leistungserstellung und arbeiten, durch extrinsische und intrinsische Belohnung motiviert, im Sinne des Unternehmens. Zum anderen treten bei fehlender Anreizsetzung Probleme auf. Dies kann zum Beispiel Sabotage in Form von schlechter Beratung oder die mangelnde Berücksichtigung von Kundenbedürfnissen sein. Unterdurchschnittliche Arbeits-bedingungen und verschiedene Persönlichkeitstypen verstärken diese Aktivitäten (Brady/ Voorhees/ Brusco, 2012, S. 82-83).

Ein weiteres Problem wird „Sweethearting behaviour“ genannt. Damit ist ein mögliches Fehlverhalten der Beschäftigten gemeint. Diese arbeiten beispielsweise ohne Rechnung oder ohne Genehmigung umsonst oder verbilligt für Freunde und Bekannte. Da diese Problematik große finanzielle Verluste für die Unternehmen verursacht und weiterhin stark zunimmt, haben Firmen wie IBM Algorithmen entwickelt, die Fehlverhalten zum Beispiel über Überwachungsaufzeichnungen aufdecken sollen. Das Verhalten kann aus zu engen Kunden-Mitarbeiter-Beziehungen resultieren. Ein weiterer Nachteil bei engen Bindungen von Kunden mit einzelnen Mitarbeitern ist, dass das Unternehmen stark von diesen Beschäftigten abhängig ist und keine starken Kunden-Firmen-Beziehungen aufgebaut werden (Yim/Tse/Chan, 2008, S. 742).

Vorteile dagegen stellen positive Ertragsänderungen dar, die durch soziale und geschäftliche Langzeitbindungen von Kunden und Mitarbeitern verursacht werden. Zusätzlich entsteht eine vorteilhafte Mundpropaganda, gute Loyalität, hohe Kunden-zufriedenheit und Wiederkaufrate (Brady/Voorhees/Brusco, 2012, S. 81).

Diese Vorteile werden auch von der Qualität beeinflusst, die sehr stark von der sub-jektiven Kundenwahrnehmung abhängig ist und mit Instrumenten wie dem SERVQUAL-Ansatz gemessen wird. Bei dieser Methode werden verschiedene Dimensionen bei der Leistungserstellung betrachtet, die von der Kompetenz, dem Interaktionsverhalten und der Persönlichkeit der Mitarbeiter beeinflusst werden (Bogomolova/Romaniuk/Sharp, 2009, S. 72).

2.1.2 Anreize

In der Literatur gibt es keine eindeutige Definition und Differenzierung zwischen den Begriffen Anreiz und Anreizsystem. Schulz (2000, S.29) definiert einen Anreiz als „Situationsfaktor in der Personen-Situation-Interaktion, der den Anreizempfänger bei Motivkongruenz zu einem motivdienlichen Verhalten veranlasst und der durch die Integration in ein Anreizsystem, und dem damit einhergehenden Führungsziel und der theoretischen Grundlage, eine motiviationstheoretische bzw. ökonomische Gewichtung erfährt“.

Anreize verfolgen somit den grundlegenden Gedanken, die Mitarbeiter direkt oder indirekt so zu motivieren, dass sie das gewünschte Verhalten zeigen. Nach Wild (1973, zitiert nach Becker, 2004, S. 52) soll jedoch ein Anreiz nicht nur motivierend wirken, sondern auch unerwünschte Verhaltensweisen eines Mitarbeiters direkt sanktionieren.

Ausgehend von der Annahme, dass jedes Individuum seine individuellen Präferenzen hat müssen Unternehmen eine Vielzahl von Anreizen anbieten, um ein möglichst zielgerichtetes Verhalten jeweils individuell aktivieren zu können (Wälchli, 1995, S. 262).

2.1.3 Anreizsysteme

Anreizsysteme werden als ein Instrument der strukturellen Mitarbeiterführung bezeichnet und umfassen mehr als ein reines monetäres Vergütungssystem für Mitarbeiter. Damit sind sie ein „Objekt der strategischen Gestaltungsmaßnahmen und von daher zentraler Teil der Unternehmens- und Personalpolitik“ (Becker, 2004, S. 49). Aus der Personalmanagementperspektive stehen dabei drei wesentliche Zieldimensionen im Vordergrund: Personalattraktion, Personalmotivation und Personalretention. Unter Personalattraktion wird die Attraktivität des Unternehmens für den zukünftigen Mitarbeiter beziehungsweise auf dem Arbeitsmarkt verstanden. Die Personalmotivation soll die Leistungsbereitschaft des einzelnen Mitarbeiters beeinflussen, während die Personalretention versucht die Fluktuationsrate zu minimieren. Dabei wird durch eine geeignete Gestaltung des Anreizsystems nicht nur leistungsstarken Mitarbeitern ein Bleibeanreiz gegeben, sondern auch leistungs-schwache Mitarbeiter zum Unternehmensaustritt bewegt (Grewe, 2004, S. 15). Im weiteren Verlauf der Arbeit wird die Personalmotivation näher betrachtet, da sie einen direkten Einfluss auf das Leistungsverhalten des Kundenkontaktmitarbeiters hat.

In der Literatur gibt es noch weitere Definitionen von Anreizsystemen und deren Elementen. Eine umfassendere Beschreibung für Anreizsysteme stellt Reber (1980, S.73) auf, indem er als Grundlage für die Beschreibung das S-O-R-Paradigma vom Neobehaviorismus nimmt. Für ihn sind Anreizsysteme „ein System personen-externer Stimuli […], die abgeleitet aus Betriebszielen [...] in Verbindung mit anderen betriebs- und personenexternen Stimuli [...] auf die Person gerichtet werden [...], um diese entsprechend ihrer kognitiven und motivationalen „inneren“ Reaktionen auf Anreizstimuli [...] zu einer Erfüllung der Betriebsziele zu bringen“.

Anreizsysteme können auf drei Ebenen betrachtet werden. Deshalb teilt sie Becker (2004, S.50 ff.) in Anreizsysteme im engeren, weiteren und weitesten Sinne auf. Als Anreizsystem im weitesten Sinne wird das ganze Unternehmen als ein Anreizsystem beschrieben, wobei „jede strukturelle, prozessuale, operative Entscheidung sowie deren Umsetzung“ (Becker, 2004, S. 50), unabhängig davon, ob sie bewusst oder unbewusst sind, als Anreize auf Mitarbeiter wirken können und somit Auswirkungen auf das Verhalten der Mitarbeiter haben.

Bei Anreizsystemen im weiteren Sinne wird verstanden, dass das Unternehmen ein Anreizsystem hat. Das Anreizsystem entspricht dem gesamten Führungssystem mit seinen Subsystemen, Planungs-, Organisations-, Kontroll-, und Personalsystem. „Diese dienen als Führungsinstrumente zur Generierung und Umsetzung betrieblicher Ziele und können insofern als Anreizsysteme aufgefaßt werden, weil sie sich durch eine zielgerichtete Gestaltung auf die Motivation der Mitarbeiter richten“ (Grewe, 2000, S.11). Bei Anreizsystemen im engeren Sinne, setzt das Unternehmen individuelle, zeitspezifische auf die jeweiligen Mitarbeiter abgestimmte Anreizpläne ein. Hier wird das Anreizsystem als ein Subsystem des Führungs-system gesehen (Grewe, 2000, S.11).

Im weiteren Verlauf der Arbeit werden Anreizsysteme im weiterem Sinne nach Becker betrachtet, da diese der Gestaltung des Managements unterliegen und somit ein Führungsinstrument der strukturellen Mitarbeiterführung darstellen (Becker, 2004, S. 51).

2.2 Anforderungen an Anreizsysteme für Kundenkontaktmitarbeiter

Anreizsysteme müssen einigen Anforderungen entsprechen um in Dienstleistungs-unternehmen effektiv und effizient eingesetzt werden zu können. Anreizsysteme müssen Einfluss auf das Verhalten der Mitarbeiter nehmen. Dies kann durch eine geeignete Auswahl von Anreizen für Mitarbeiter erreicht werden, die motivations-fördernd, im Sinne von individueller Bedürfnisorientierung, wirken sollen.

Weiterhin müssen Anreizsysteme gerecht, in Hinblick auf interne Gerechtigkeit wie Leistungsgerechtigkeit, Anforderungsgerechtigkeit und Sozialgerechtigkeit, als auch in Hinblick auf externe Gerechtigkeit wie Marktgerechtigkeit, gestaltet sein. Wenn die interne Gerechtigkeit nicht mehr geleistet werden kann, kommt es zur Demotivation und der damit verbundenen Leistungsreduktion der Mitarbeiter. Bei permanenter interner Ungerechtigkeit erfolgt eine innere Kündigung. Sollte die Marktgerechtigkeit nicht gegeben sein, so führt es langfristig zur Abwanderung von qualifizierten Mitarbeitern.

Auch müssen Anreizsysteme eine Transparenz, in Form von Verständlichkeit der gesetzten Anreize und Ziele wie auch der Vergleichbarkeit innerhalb des Unter-nehmens und im Vergleich mit anderen Unternehmen, aufweisen. So kann die Wirkung eines sehr attraktiven Anreizes wirkungslos bleiben, wenn der Anreiz nicht mit eindeutigen Zielvorgaben konkretisiert und intern kommuniziert wurde.

Anreizsysteme müssen flexibel sein um auf verändernde Mitarbeiterbedürfnisse, Unternehmensziele, Kundenanforderungen oder Marktentwicklungen reagieren zu können und um sich dementsprechend anzupassen. Auch bleiben Veränderungen von Strukturen und Strategien erfolglos, wenn sie nicht durch entsprechende Anreize unterstützt werden (Grewe, 2003, S. 16 ff.; Seidel, 2007, S. 127; Wälchli, 1995, S. 169 ff.).

2.3 Theoretischer Hintergrund zu Anreizsystemen

2.3.1 Principal-Agency-Theorie

Die Principal-Agency-Thorie befasst sich mit dem Delegationsproblem zwischen Prinzipal und Agenten, da der Principal Führungs- und Leitungsrechte auf den Agenten überträgt. In diesem Fall stellt der Prinzipal die Unternehmensleitung dar, die Aufgaben, die den Kundenkontakt betreffen auf den Agenten, also den Kunden-kontaktmitarbeiter überträgt. Durch die Aufgabendelegation wird Fachwissen gebündelt und die Unternehmensleitung von operativen Entscheidungen entlastet (Petersen, 1989, S. 26 f.; Schmitz, 1988, S. 84 f.).

Allerdings entsteht dadurch auch Unsicherheit, Informationsasymmetrien und Moral Hazard. Unsicherheit wird durch Umwelteinflüsse wie Marktveränderungen, techno-logische Entwicklungen oder klimatische Schwankungen im Erstellungsprozess erzeugt, die nicht beeinflussbar und riskant sind. Bei Dienstleistungen ist der Kunden persönlich beziehungsweise mit Objekten an der Leistungserstellung beteiligt. Der Agent kann nur gering auf die Motivation, das Integrationsverhalten oder die grundlegende Haltung des Kunden zu Aktivitäten einwirken, wodurch sie schwer zu kalkulieren sind (Petersen, 1989, S.31 ff.).

Moral Hazard ist opportunistisches Verhalten von Agenten, dass durch nicht Beobachtbarkeit von seinen Aktionen und Entscheidungen verursacht wird. Der Principal weiß nicht, inwieweit der Erfolg auf die Leistung des Kundenkontakt-mitarbeiters zurückzuführen ist. Ein Anreizsysteme kann ein solches Verhalten ver-bessern. Allerdings ist auch möglich, dass ein Agent bei der Aussicht einer geringen Belohnung wie zum Beispiel bei ertragsschwachen Kunden einen schlechteren Service bietet (Petersen, 1989, S. 31).

Wenn eine Vertragsseite besser informiert ist als eine andere, liegen Informations-asymmetrien vor. Der Agent hat mehr Informationen über die eigene Nutzen-funktion, Kundenbedürfnisse, laufende Entscheidungen und Probleme im Erstellungsprozess als die Unternehmensleitung. Ihr fehlen Informationen, die zur Beurteilung oder zur Ermittlung der leistungsgerechten Vergütung des Agenten notwendig sind (Petersen, 1989, S.32).

Eine Möglichkeit der Anreizsetzung ist das LEN-Modell. Dabei wird bei dem Agent eine exponentielle Nutzenfunktion und eine normalverteilte Entlohnung unterstellt. Es gibt zwei Leistungstypen: Produktive und unproduktive Mitarbeiter. Der erste Typ hat einen tatsächlichen Einfluss auf den Endwert, während der unproduktive Agent Leistung manipuliert oder vorspiegelt, ohne dabei den Erfolg positiv zu beeinflussen. Die optimale Vergütung stellt deshalb einen Kompromiss in Form einer linearen Erfolgsbeteiligung dar (Basu/Elder/Onsi, 2012, S. 30 f.). Im Hauptteil dieser Arbeit wird auf die konkrete Gestaltung von Anreizsystem eingegangen.

2.3.1 Motivationstheorien

Menschliches Handeln wird von verschiedenen Antriebskräften wie Bedürfnis, Streben, Wille und Wunsch beeinflusst. Diese Kräfte werden in dem Konzept der Motivation erklärt (von Rosenstiel/Regnet/Domsch, 2003, S. 196). In der Motivationspsychologie wird nach Heckhausen zwischen drei grundlegenden Problemgebieten der Motivationspsychologie unterschieden: Motive, Motivation und Volition (Heckhausen, 1989, S. 8 ff.).

Ein Motiv ist nicht direkt messbar und beobachtbar, da es eine rein personale Große ist und die Bereitschaft des Menschen zu einem bestimmten Verhalten ausdrückt (Berthel/Becker, 2010, S. 46 f.; Heckhausen, 1989, S.8 f.). Motivation dagegen ist zielgerichtet. Es erklärt ein bestimmtes Verhalten, dass durch Zusammenwirken von persönlichen Faktoren mit Komponenten aus dem situativen Kontext beeinflusst wird (Berthel/ Becker, 2010, S. 46 f.; Heckhausen, 1989, S. 10 ff.).

Volition ist der Prozess der Willensbildung. Sie ist von der Motivationsintention und der Handlungsumsetzung der Personen abhängig, da nicht jede Motivation zu einer Handlungskonsequenz führt. In der Wirtschaft ist es deshalb besonders wichtig, dass Unternehmensziele in einem konkreten Bestreben der Führungspersonen aufgegriffen werden und schließlich durch erwünschtes Verhalten von Mitarbeiter antizipiert werden (Berthel/Becker, 2010, S. 48; Heckhausen, 1989, S.12 f.).

Motivationstheorien versuchen den Einfluss der Motivation auf entstehendes Verhalten zu erklären. Dabei wird zwischen Inhalts- und Prozesstheorien unter-schieden. Inhaltstheorien beschäftigen sich mit der Frage, durch welche Art, Anzahl und Bedeutung von Bedürfnissen Individuen motiviert werden. Prozesstheorien befassen sich dahingegen mit der Frage wie diese Bedürfnisse zu Motivation und Verhalten führen (Drumm, 2008, S.391).

Ein inhaltstheoretischer Ansatz ist die Bedürfnishierarchie nach Maslow. Bedürfnisse werden zur Vereinfachung mit Motiven gleichgesetzt. Maslow differenziert zwischen fünf Ebenen von Bedürfnissen, die eine unterschiedliche Wichtigkeit haben. Dies wird anhand einer Pyramide dargestellt (Drumm, 2008, S. 392; Berthel/ Becker, 2010, S. 50).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Motiv-Pyramide nach Maslow

Quelle: Berthel, J./ Becker, F. (2010): Personal-Management. Grundzüge für

Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit, 9.Auflage, Stuttgart.

Die ersten vier Ebenen der Pyramide werden in Mangelbedürfnissen zusammen-gefasst, während die fünfte Ebene ein Wachstumsbedürfnis darstellt. Physiologische Bedürfnisse können Nahrung und Schlaf sein. Ziele der Sicherheits-bedürfnisse sind Schutz vor Gefahren, Arbeitsplatzsicherheit und die daraus resultierenden beherrschbaren Lebensumstände. Die dritte Ebene stellt soziale Bedürfnisse dar, die sich beispielsweise in der Unternehmens- und Gruppen-zugehörigkeit und in Anerkennung äußern. Darauf folgen Achtungsbedürfnisse wie Selbstvertrauen, Kompetenz und Unabhängigkeit. Dem Wachstumsbedürfnis Selbstverwirklichung werden Ziele wie das Erreichen von Bestleistungen und das Bewältigen von anspruchsvolle Aufgaben zugeordnet (Berthel/Becker, 2010, S.50f.).

Die Theorie nimmt an, dass ein Bedürfnis nur bis zur vollständigen Erfüllung motivierend wirkt. Außerdem unterliegen die Kategorien einer Rangfolge. Die Bedürfnisse einer höheren Ebene werden relevant und handlungsbestimmend, wenn die untergeordneten Bedürfnisse erfüllt sind (Berthel/Becker, 2010, S.51; Chung, 1969, S. 225). Die Theorie nach Maslow ist ein dynamischer Prozess, da die Bedürfnisse der Menschen andauern und sich zugleich ständig erweitern. Simultan passt sich auch die Zufriedenheit mit der Bedürfniserfüllung laufend an (Chung, 1969, S.223-224).

Allerdings wird die Theorie stark kritisiert, da die Begriffe zur Abgrenzung der Bedürfniskategorien nicht operationalisierbar sind, ihre Rangfolge kritisch zu betrachten ist und mehrere Bedürfniskategorien gleichzeitig handlungsrelevant sein können. Mittels der Hierarchie ist aber eine Tendenzaussage über die motivations-fördernde Wirkung von Bedürfnissen möglich (Berthel/Becker, 2010, S.52).

Eine weitere Inhaltstheorie ist die Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg. Diese Theorie beruht auf der Annahme, dass Zufriedenheit und Unzufriedenheit zwei un-abhängige Variablen sind, die durch unterschiedliche Faktoren beeinflusst werden. Motivatoren wie Anerkennung, Leistungserfolg, Verantwortung, Aufstieg und Beförderung sind intrinsische Faktoren und erzeugen Arbeitszufriedenheit. Hygiene-faktoren können bei positiver Ausgestaltung Arbeitsunzufriedenheit vermeiden, allerdings werden sie nicht direkt von der Arbeit beeinflusst. Bezahlung, Status, Unternehmenspolitik, physische Arbeitsbedingungen, Arbeitsplatzsicherheit können als extrinsische Faktoren genannt werden. Diese zeigen Parallelen zu den Mangel-bedürfnissen nach Maslow (Herzberg, 1996, S.10 f.; Berthel/Becker, 2010, S.53 ff.).

Ein prozesstheoretischer Ansatz ist das Motivationsmodell von Porter/Lawler. Es untersucht den Zusammenhang zwischen den zentralen Variablen Anstrengung, Leistung und Arbeitszufriedenheit.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Rückkopplungsmodell nach Porter/Lawler

Quelle: Porter, L./Lawler, E. (1968): Managerial Attitudes and Performance, Illinois, S.165.

Anstrengung wird von dem Wert der Belohnung und der wahrgenommenen Wahr-scheinlichkeit der Belohnung bei Anstrengung beeinflusst. Eine Kombination der beiden Faktoren nach Anstrengung kann als Motivation aufgefasst werden. Der Be-lohnungsnutzen ist individuell verschieden und situationsbezogen. Die subjektive Wahrnehmungswahrscheinlichkeit bezieht sich zum einen auf die Belohnungswahr-scheinlichkeit bei Leistung und zum anderen auf die Wahrscheinlichkeit der Leistung bei Anstrengung.

Anstrengung wird zu Leistung, wobei direkte Effekte wie Fähigkeiten, Persönlich-keitszüge und die Rollenwahrnehmung die Leistung beeinflussen (Berthel/Becker, 2010, S.60-61; Drumm, 2008, S. 402-403). Daraus resultierend sollte ein Anreiz-system individuell für Mitarbeiter gestaltet werden, wobei umweltbezogene Faktoren berücksichtigt werden sollten. Besonders bei Dienstleistungen muss, durch das Zusammenwirken mehrerer Personen bei der Leistungserstellung, auch ein hohes Maß an Transparenz gegeben sein.

Leistung führt durch extrinsische oder intrinsische Belohnung zu Zufriedenheit, wobei es durch die wahrgenommene Gerechtigkeit der Belohnung beeinflusst wird. Extrinsische Belohnung wie Entgelt, Bonus, Beförderung, Status und Sicherheit können von der Organisation beeinflusst werden. Allerdings ist es ein unvollkommenes Belohungsinstrument, da Leistung nicht problemlos messbar ist und auch von anderen Faktoren beeinflusst wird. Intrinsischer Belohnung wie Stolz über die Bewältigung einer lohnenswerten Aufgabe wird um ihrer selbst willen angestrebt (Lawler/ Porter, 1967, S.23 f.).

3. Umsetzung von Anreizsystemen für Kundenkontaktmitarbeiter in der Praxis

3.1 Planung von Anreizsystemen für Kundenkontaktmitarbeiter

Bei der Planung von Anreizsystemen kann man sich aus einer Fülle von Ge-staltungsmöglichkeiten bedienen. Jedoch ist zu beachten, dass ein Anreizsystem nicht isoliert von anderen Subsystemen des Personalsystems konzipiert wird, da ansonsten eventuell die Wirkung des Anreizsystems neutralisiert oder über-kompensiert werden kann (Grewe, 2000, S. 14).

Für einen effektiven und effizienten Einsatz von Anreizsystemen innerhalb des Personalsystems ist eine sinnvolle Abstimmung mit anderen strategischen Planungs- und Kontrollsystemen elementar, weil der Planungszyklus den zeitlichen Rahmen für die Leistungsbemessung im Anreizsystem bestimmt (Guthof, 1995, S. 44 ff.). Es muss auch mit dem Controlling innerhalb des Unternehmens abgestimmt werden, welche Kennzahlen der Unternehmenssteuerung als Bemessungsgröße für die Anreizgewährung dienen (Buhl, 2012, o.S.).

Abhängig von den Unternehmenszielen und der strategischen Ausrichtung des Unternehmens werden die Ziele und Anforderungen des Anreiz-systems definiert (Becker, 1987, S. 60). Bei Kundenkontaktmitarbeitern in Dienstleistungs-unternehmen sollen Anreizsysteme in erster Linie dazu dienen, die Gesamtleistung der Kundenkontaktmitarbeiter sowohl in der Quantität als auch in der Qualität zu erhöhen, indem sie gute individuelle Leistungen belohnen und somit eine höhere Identifikation der Mitarbeiter zum Unternehmen herstellen. Dadurch wird gewährleistet, dass die betrieblichen Ziele für das Gesamtunternehmen erreicht werden und das Unternehmen sich am Markt etablieren kann (Buhl, 2012, o.S.; Kahlert, 2012, o.S.; Soumar, 2012, o.S.).

Die konkrete Gestaltung eines Anreizsystems mit all seinen Elementen unterteilt Bleicher (1992, S. 27 ff.) in vier Gestaltungsdimension: Instrumentaldimension, Subjektdimension, Zeitdimension und Objektdimension (Grewe, 2000, S. 18 ff.).

3.1.1 Instrumentaldimension

In der Instrumentaldimension werden die materiellen und immateriellen Anreize konkretisiert. Durch diese Vielzahl an Anreizen, die ein Unternehmen für seine Mitarbeiter setzen kann, gibt es verschiedene Kriterien zur Unterteilung. In der Praxis wird hauptsächlich nur zwischen materiellen und immateriellen Anreizen unterschieden (Soumar, 2012, o.S.).

Unter materiellen Anreizen lassen sich alle Anreize einordnen, die monetär bewert-bar sind. Wobei hier zwischen direkten, die sich unmittelbar und sofort auf die Gehaltshöhe des Mitarbeiters auswirken, und indirekten finanziellen Reizen unter-schieden wird. Die direkten finanziellen Anreize beinhalten die fixen Lohn- und Gehaltszahlungen, variable Vergütungsbestandteile und monetäre Sozial- und Zusatzleistungen (Pepels, 1995, S. 163). Unter den indirekten finanziellen Anreizen werden Anreize zugeordnet, die zwar monetär bewertbar sind, jedoch sich nicht unmittelbar auf die Gehaltshöhe auswirken.

Immaterielle Anreize bieten ein größeres Spektrum. Jedoch sind sie für das Unter-nehmen nur schwierig steuerbar, da sie häufig einzigartig und situationsgeprägt sind und von den Mitarbeitern unterschiedlich wahrgenommen und bewertet werden (Wälchli, 1995, S.132). Für Dienstleistungsunternehmen geeignete immaterielle Anreize stellen der Arbeitsinhalt, persönliche Entwicklungs- und Aufstiegs-möglichkeiten, langfristige Beschäftigungsverhältnisse, die Unternehmenskultur und die innerbetriebliche Kommunikation dar (Hentze/Lindert, 1998, S.1022).

Eine zweite Möglichkeit bietet die Einteilung von Anreizen nach Anreizquellen: extrinsische und intrinsische Anreize. Extrinsische Anreize beeinflussen das Handeln von außen, wohingegen intrinsische Anreize von innen heraus motiviert sind (Hentze/Lindert, 1998, S.1017).

Auch Anreize müssen spezifische Bedingungen erfüllen, um in einem Dienst-leistungsunternehmen Einfluss auf das Leistungsverhalten der Mitarbeiter zu nehmen: Sie müssen von den Mitarbeitern wahrgenommen werden und für sie attraktiv erscheinen. Weiterhin müssen Anreize mit einem realistischen Ziel ver-knüpft werden. Bei Erfüllung des Ziels muss der Anreiz gewährt werden und sie sollen nicht zu Ungleichgewichten im interpersonellen Vergleich, sowohl inner-betrieblich wie auch überbetrieblich, führen (Hentze/Lindert, 1998, S.1017-1018; Kahler, 2012, o.S.; Soumar, 2012, o.S.).

3.1.2 Subjektdimension

Das Kernproblem bei der Anreizsystemgestaltung besteht in der Subjektdimension. Hierbei werden die Bemessungsgrundlagen bzw. die Kriterien für ein mess- und überprüfbares Mitarbeiterverhalten festgelegt. Die Menge der Kriterien bildet die Basis der instrumentellen Steuerung des Anreizsystems. Sie sind aus den Unter-nehmenszielen abzuleiten und müssen messbar sein. Die Messung kann über automatische IT-Erfassungsysteme, den Vorgesetzten, ein Team oder durch den Mitarbeiter selbst erfolgen (Hentze/Lindert, 1998, S.1019). Geeignete Kriterien für Kundenkontaktmitarbeiter in Dienstleistungsunternehmen stellen die Bemessungs-grundlagen für erfolgsorientierte Anreizsysteme nach Grewe (2000, S. 21) dar. Es gibt zum einen die quantitativen Messgrößen, wie beispielsweise der Umsatz, Absatz und der Deckungsbeitrag, die direkt vom Controlling erfasst werden können. Die qualitativen Messgrößen beinhalten die Kundenzufriedenheit oder Qualitäts-kriterien, mit denen die Dienstleistungsqualität gemessen wird. Als dritte Messgröße fungieren noch die Zielvereinbarungen: Management by Objectives. Abhängig von der Branche und der Dienstleistung muss das Management einen Auswahlprozess durchführen und geeignete Bemessungsgrundlagen auswählen.

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