Lade Inhalt...

Strategische und operative Planungs- und Entscheidungsinstrumente des Controllings

Seminararbeit 2012 33 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Controlling- Begriff
1.2 Die zwei Ebenen des Controllings
1.2.1 Auflistung strategischer Instrumente
1.2.2 Auflistung operativer Instrumente
1.3 Controlling-Funktionen
1.4 Planungsfunktion und Entscheidungsprozess

2 Strategische Instrumente
2.1 Prozesskostenrechnung
2.2 Qualitätsmanagement
2.3 Benchmarking

3 Operativeinstrumente
3.1 Deckungsbeitragsrechnung
3.2 Break Even Analyse
3.3 Qualitätszirkel

4 Fazit/Zusammenfassung

5 Quellenverzeichnis

6 Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Darstellung der Planungsebenen im Planungshorizont [Olfert & Ziegenbein 2007, S. 133]

Abbildung 2: Arten des Benchmarking [http://www.finanzchef.de/31-0- C+5+Arten+des+Benchmarking.html, aufgerufen am 03.02.2012]

Abbildung 3: Break-Even-Diagramm auf Basis der fixen Kosten [Vollmuth 2008, S. 54]

Abbildung 4: Break-Even-Diagramm auf Basis der variablen Kosten [Vollmuth 2008, S. 55]

Abbildung 5: Deckungsbeitrags-Modell [Coenenberg 2009, S. 306]

Abbildung 6: Mengenänderungen im Break-Even-Diagramm [Coenenberg 2009, S. 309]

Abbildung 7: Analyse der Fixkosten im Break-Even-Diagramm [Coenenberg 2009, S. 311]

Abbildung 8: Darstellung Preisveränderung im Break-Even-Diagramm [Coenenberg 2009, S. 316]

Abbildung 9: Mögliche Anpassungsmaßnahmen [Coenenberg 2009, S. 323]

1 Einleitung

Die vorliegende Arbeit im Schwerpunktfach Controlling, im Rahmen des Studiums an der Deutschen Au­ßenhandels- und Verkehrsakademie, soll sich mit den strategischen und operativen Planungs- und Ent­scheidungsinstrumenten des Controllings beschäftigen. Zur Veranschaulichung der einzelnen Instrumente werden Praxisbezüge hergestellt.

Es wird zunächst der „Controlling-Begriff" definiert und zwischen den beiden Ebenen des Controllings un­terschieden. Im Anschluss wird eine kurze Auflistung geläufiger strategischer und operativer Planungs- und Entscheidungsinstrumente vorgenommen. Zentraler Bestandteil dieser Ausarbeitung wird eine Auswahl von jeweils drei strategischen sowie operativen Instrumenten sein, welche genau vorgestellt und anhand eine Praxisbezugs anschaulich erläutert werden. Schlussendlich wird die Hausarbeit mit einem Fazit abge­rundet.

In Zeiten steigenden Wettbewerbsdrucks infolge fortschreitender Globalisierung sowie stagnierender Märkte und schnelllebigen Veränderungen in der Unternehmensumwelt, sind Unternehmen vielfältigen Anforderungen ausgesetzt. Erfolgreiches Handeln wird zunehmend komplexer. Unternehmen müssen sich schnell neuen Markt- und Kundenanforderungen anpassen, um auch zukünftig am Markt bestehen zu kön­nen. Die dafür notwendigen Ressourcen sind sinnvoll zu koordinieren, sodass mit ihnen die Erreichung der Unternehmensziele geplant, kontrolliert und gesteuert werden kann. Hierfür fällt besonders den Planungs­und Entscheidungsinstrumenten eine hohe Bedeutung zu. Sie stellen die notwendigen Methoden und Techniken zur Verfügung und lassen der Unternehmensleitung Aussagen über den Grad der Zielerreichung zukommen.

1.1 Controlling- Begriff

Der Begriff Controlling entstammt dem englischen Wort „control" und bedeutet steuern, regeln oder kon­trollieren.1Es existiert kein einheitliches Begriffsverständnis und somit auch keine standardisierte Verfah­rensweise. Durch die Einigung auf typische Aufgaben kann folgende funktionale Definition gegeben wer­den: „Controlling ist die Auswahl und Nutzung von Methoden (Techniken, Instrumente, Modelle, Denkmus­ter) und Informationen für arbeitsteilig ablaufende Planungs- und Kontrollprozesse sowie die funktions­übergreifende Koordination (Abstimmung) dieser Prozesse".2Wahlweise wird es auch als „ergebnis- und liquiditätsorientierte Steuerung mittels Planung und Kontrolle, Reporting, Abweichungsanalyse und Korrek­turvorschlägen"3verstanden.

Reichmann richtet bei seiner Definition den Fokus auf den Führungsgedanken, indem er ausführt: „Control­ling ist die zielbezogene Unterstützung von Führungsaufgaben, die der systemgestützten Informationsbe­schaffung und Informationsverarbeitung zur Planerstellung, Koordination und Kontrolle dient; es ist eine rechnungswesen- und vorsystemgestützte Systematik zur Verbesserung der Entscheidungsqualität auf allen Führungsstufen der Unternehmung."4

Es verbirgt sich also ein umfassendes Lenkungs- und Steuerungsinstrument dahinter, welches sein Augen­merk auf Planerfüllungen sowie -abweichungen legt und der Unternehmensleitung sowie den führungs­verantwortlichen Stellen Entscheidungsgrundlagen liefert. Controller leisten demnach „begleitenden be­triebswirtschaftlichen Service für das Management"5. Außerdem basiert das derzeitige

Controllingverständnis auf dem Prinzip des Regelkreises. Hier werden die Abläufe der Planung (Entschei­dung), Realisierung (Umsetzung) und Überwachung (Kontrolle) in Verbindung gebracht und mit der Rück­kopplung (Feedback) von Abweichungen miteinander in Zusammenhang gesetzt.6Controlling kann sich auf ganze Organisationen, einzelne Prozesse oder Projekte beziehen.7

1.2 Die zwei Ebenen des Controllings

Das Controlling wird systematisch in die zwei Bereiche „operatives Controlling" sowie „strategisches Con­trolling" unterteilt. Generell tangiert diese Zweiteilung den planenden Bereich eines Unternehmens.

Die unten stehende Abbildung spiegelt dieses anschaulich wieder und zeigt auf, dass der Begriff des Zeitho­rizontes eine zentrale Rolle spielt. So wird innerhalb der unternehmerischen Planung sowohl in nahe als auch mittel- bzw. langfristige Zukunft differenziert. Beginn einer jeden Planung ist gewiss immer die Ge­genwart.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Darstellung der Planungsebenen im Planungshorizont [Olfert & Ziegenbein 2007, S. 133]

Im strategischen Controlling wird ein Zeitraum von vier bis fünf Jahren betrachtet. Inhaltlich geht es darum, neue Potenziale aufzudecken, die bestehenden Erfolgsstrukturen auszubauen und zu manifestieren, und die dafür erforderlichen Ressourcen zu erfassen. Dabei fällt der ständigen Markt- und Konkurrenzanalyse eine hohe Bedeutung zu, denn es soll Wachstum generiert und für die Zukunft gesichert werden. Als Kernziel kann die Schöpfung neuer Produkte und Dienstleistungen genannt werden, um die langfristige Weiterentwicklung des Unternehmens sicher zu stellen.

Des Weiteren sind Aspekte wie „der Ausbau von Kapazitäten, die Verwendung neuer Technologien, (...) der Einsatz zusätzlichen Kapitals. (...) die Erschließung neuer Märkte"8zu nennen. Im strategischen Controlling spielt zusätzlich die Frühwarnung eine große Rolle, denn Veränderungen in der Umwelt beeinflussen die strategische Ausrichtung des Unternehmens. Dies impliziert das Vorhandensein eines gewissen Fingerspit­zengefühls und der Fähigkeit leitender Führungskräfte eventuelle betriebliche Probleme zu erfassen und entsprechende Maßnahmen zur Besserung einzuleiten. Das dafür notwendige Werkzeug wird durch die strategischen Controllinginstrumente zur Verfügung gestellt.9

Das operative Controlling umfasst einen Planungshorizont von einem Geschäftsjahr. Darin gilt es aufgrund der knappen Zeitspanne vorhandene Ressourcen, wie „das existierende Produktions- und Verkaufspro­gramm, die maschinelle Ausstattung des Unternehmens, die momentane Qualifikation der Mitarbeiter und das zur Verfügung stehende Kapital"10so abzustimmen, dass damit kurzfristig der größtmögliche Unter­nehmenserfolg erreicht werden kann. Die Unternehmensleitung hat durch den ständigen kontrollierenden Soll-Ist-Vergleich des eingeschlagenen Weges die Möglichkeit, Korrekturmaßnahmen zu ergreifen. Dieses erfolgt mit Hilfe der operativen Controllinginstrumente, auf die später in der Ausarbeitung eingegangen wird. Das Hauptziel der operativen Betrachtung liegt in der Gewinnlenkung, welche durch die beiden Kennzahlen Rentabilität und Liquidität repräsentiert wird.11

Wichtig ist es des Weiteren herauszustellen, dass die beiden Bereiche nicht fest voneinander getrennt wer­den können, sondern in einer fortwährenden Verbindung zueinander stehen. So ergeben sich operative Überlegungen aus der strategischen Positionierung eines Unternehmens und die Operative stellt Weichen für die strategische Aufstellung eines Unternehmens.12

Zusammenfassend besteht der Kern des operativen Controllings darin, den Regelkreis des Controllings zu nutzen, um „Korrekturen bei Abweichungen vom Kurs des Unternehmens zu ermöglichen"13und der des strategischen Controllings darin, Chancen und Risiken zu erkennen, um so das Bestehen des Unternehmens langfristig zu sichern.14

Nachfolgend werden diverse strategische sowie operative Planungsinstrumente aufgelistet.

1.2.1 Auflistung strategischer Instrumente

Auf dem Gebiet des strategischen Controllings finden folgende Instrumente Anwendung:15

- Balanced-Scorecard
- Benchmarking
- Eigenfertigung - Fremdbezug (Outsourcing)
- Erfahrungskurve
- Konkurrenz-Analyse
- Portfolio-Analyse
- Potenzial-Analyse
- Produkt-Lebenszyklus-Kurve
- Prozesskostenrechnung
- Qualitätsmanagement
- Stärken- und Schwächen-Analyse
- Strategische Lücke (Gap-Analyse)
- Szenario-Technik
- Zielkostenmanagement

1.2.2 Auflistung operativer Instrumente

Auf dem Gebiet des operativen Controllings finden folgende Instrumente Anwendung:16

- ABC-Analyse
- Auftragsgrößenanalyse
- Bestellmengen-Optimierung
- Break-Even-Analyse
- Deckungsbeitragsrechnung
- Engpass-Analyse
- Investitionsrechnungsverfahren
- Kurzfristige Erfolgsrechnung
- Losgrößen-Optimierung
- Nutzen-Provision (Deckungsbeitrags-Provision)
- Qualitäts-Zirkel
- Rabatt-Analyse
- Verkaufsgebiets-Analyse
- Wertanalyse
- XYZ-Analyse

1.3 Controlling - Funktionen

Das Controlling übt eine Querschnittsfunktion aus, indem es alle Ebenen und Bereiche eines Unternehmens koordiniert.17Des Weiteren wird innerhalb des Controllings zwischen der Planungs-/ Informations-/ Kont- roll- und Koordinationsfunktion unterschieden.

Die Kontrollfunktion (auch als Überwachung bezeichnet) beinhaltet im Kern, dass zwei oder mehrere Grö­ßen gegenübergestellt und verglichen werden, um eventuelle Abweichungen von Planvorgaben des Mana­gements feststellen zu können.18Im Unternehmensalltag wird dies im Soll-Ist-Vergleich ausgeführt.

Die Informationsfunktion spiegelt die Berichtsaufgabe des Controllings wieder. Es stellt gewonnene Daten strukturiert und sinnvoll zusammen und übermittelt diese an die Geschäftsführung eines Unternehmens. Diese kann durch Gegenüberstellung der Ist-Werte mit den Soll-Werten aus der Planung den wirtschaftli­chen Stand des Unternehmens beurteilen und gegebenenfalls Gegenlenkungsmaßnahmen ergreifen.19

Die Koordinationsfunktion des Controllings, in der Praxis oftmals auch als Steuerungsfunktion beschrieben, ist anschaulich ausgedrückt die zentrale Funktion, in der sich alle anderen Funktionen schneiden. Sie setzt am Soll-Ist- Vergleich der Kontrollfunktion an und stößt Handlungen an, die im Fall von Abweichungen getä­tigt werden müssen, um das Unternehmen wieder in die „Spur" zurück zu führen. Somit leistet sie einen Beitrag zur vorausschauenden Steuerung eines Unternehmens.20

Ziegenbein versteht unter Koordination „die absichtsvolle und zielgerichtete Abstimmung sowohl bei der Implementierung (Einrichtung, Weiterentwicklung) als auch der Nutzung adäquater Planungs-, Kontroll- und Informationssysteme in sachlicher, personaler und zeitlicher Sicht."21Im nächsten Gliederungspunkt wird genauer auf die Planungsfunktion eingegangen.

1.4 Planungsfunktion und Entscheidungsprozess

Unter Planung wird das zielorientierte, systematische Denken verstanden. Planung soll keine Prognose über zukünftige Entwicklungen sein, vielmehr soll durch sie auf zukünftige Ereignisse derart eingewirkt werden, dass gesteckte Ziele zum Beispiel die Ausrichtung des Unternehmens erreicht werden können. „Planung setzt (...) ein Ziel voraus und mündet in einer Entscheidung."22Entscheidungsunterstützend werden Kenn­zahlen und Modelle, die komplexe Zusammenhänge anschaulich darstellen, genutzt.

Die Planungsfunktion des Controllings besteht darin, Teilziele verschiedener Teilbereiche zu einem inte­grierten und schlüssigen Zielsystem zusammenzuführen. Es können Ressourcen und Maßnahmen festge­legt, dokumentiert und terminiert werden. Diese Erkenntnisse fließen dann schließlich als Sollgrößen und - vorgaben in die Planung ein.23

Die im Folgenden dargestellten Instrumente im Bereich des Controllings sind sowohl als Planungs- als auch als Entscheidungsinstrumente zu verstehen.

Sowohl das Controlling an sich als auch einzelne Werkzeuge des Controllings können als Entscheidungsin­strumente zur planvollen Unternehmenssteuerung angesehen werden.

Als Hinweis der Autoren dieser Ausarbeitung ist zu erwähnen, dass sowohl das Qualitätsmanagement als auch der Qualitätszirkel keine klassischen Entscheidungsinstrumente des Controllings sind, aber Teile bei­der Instrumente darin eingegliedert sind. So gehen oftmals Überlegungen von der Qualität eines Produktes oder Prozesses aus, um Entscheidungen zu treffen oder andere Entscheidungsinstrumente einzusetzen.

2 Strategische Instrumente

Folgende strategische Planungsinstrumente wurden zur genaueren Betrachtung ausgewählt.

2.1 Prozesskostenrechnung

Die Prozesskostenrechnung (PKR) ist ein Ansatz, mit dem die Kosten indirekter Leistungsbereiche, wie zum Beispiel Forschung und Entwicklung, besser kalkuliert und sinnvoller auf Produkte oder Dienstleistungen verteilt werden können. Eine verursachungsgerechte Zurechnung der Gemeinkosten spielt die zentrale Rolle.24

Durch die Einführung der Prozesskostenrechnung wird es den Unternehmen möglich ihre Kosten besser zu planen, zu kontrollieren und natürlich zu steuern. Dies ist überaus wichtig, denn die Gemeinkosten bilden einen der größten Kostenblöcke.

Im heutigen internationalen Wettbewerb sehen sich die Unternehmensleitungen dem Druck ausgesetzt, speziell auch Gemeinkosten senken zu müssen, um sich erfolgreich am Markt behaupten zu können. Es geht darum die Gemeinkosten besser zu beherrschen. Des Weiteren erhält immer mehr eine Prozessdenke Einzug, sodass eine genaue Kostenermittlung auf Prozessebene eine hohe Bedeutung gewinnt. Dadurch können Kalkulationen genauer erstellt, Entscheidungen weitaus effizienter getroffen und Fehlentschlüsse vermieden werden. Die Exekutive beschäftigt sich demnach mit der Umstrukturierung von Gemeinkosten­bereichen hin zu verbundenen kostenstellenübergreifenden Prozessketten. Diese stellen dann den Aus­gangspunkt einer Kostenrechnung dar.25

Primär sollen folgende Ziele durch eine Prozesskostenrechnung erreicht werden:26

- „Die Schaffung einer verursachungsgerechten Kalkulation durch eine weitgehende Vermeidung von Gemeinkostenumlagen sowie durch eine sinnvolle Ergänzung der Kalkulationsobjekte.
- Die Verbesserung der Gemeinkostenplanung und Schaffung von Gemeinkostentransparenz durch das Analysieren und Bewerten der in den Gemeinkostenbereichen ablaufenden Haupt- und Teil­prozesse und derjeweiligen Kosteneinflussfaktoren sowie

[...]


1Vgl. Olfert & Ziegenbein 2007, S. 23

2Olfert & Ziegenbein 2007, S. 25

3Simon 2005, S. 123

4Reichmann 2006, S. 13

5Horváth 1996, S. 203

6Vgl. Olfert & Ziegenbein 2007, S. 24

7Vgl. Ebd.,S. 123

8Vollmuth 2006, S. 15 f.

9Vgl. Vollmuth 2008, S. 228 ff.

10Vollmuth 2008, S. 13

11Vgl. Vollmuth 2006, S. 9 ff.

12Vgl. Operative Controlling-Instrumente: http://www.controllingportal.de/Fachinfo/Grundlagen/operative- Controlling-Instrumente.html [aufgerufen: 10.01.2012]

13Vollmuth 2006, S.8

14Vgl. Ebd. 2006, S. 8

15Vgl.Vollmuth 2008, S. 7 ff.

16Vgl. Vollmuth 2008, S. 4 ff.

17Vgl. Olfert & Ziegenbein 2007, S. 25

18Vgl. Olfert & Ziegenbein 2007, S. 156

19Vgl. Simon 2005, S. 126

20Vgl. Simon 2005, S. 126

21Olfert & Ziegenbein 2007, S. 188

22Simon 2005, S. 52

23Vgl. Simon 2005, S. 125 f.

24Vgl. Prozesskostenrechnung:http://www.economics.phil.uni-erlaneen.de/bwl/lehrbuch/kap5/przkst/przkst.pdf [aufgerufen: 11.02.2012]

25Vgl. Vollmuth 2008, S. 376 ff.

26Horváth & Gleich & Voggenreiter 2001, S. 230

Details

Seiten
33
Jahr
2012
ISBN (eBook)
9783656291657
ISBN (Buch)
9783656292784
Dateigröße
1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v203052
Institution / Hochschule
Deutsche Außenhandels- und Verkehrsakademie DAV Bremen
Note
1,4
Schlagworte
Controlling Strategische Instrumente Operative Instrumente Controlling-Funktionen Prozesskostenrechnung Qualitätsmanagement Benchmarking Deckungsbeitragsrechnung Break Even Analyse Qualitätszirkel

Autor

Zurück

Titel: Strategische und operative Planungs- und Entscheidungsinstrumente des Controllings