Führung in Netzwerkorganisationen

I. Inhaltsverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

III. Tabellenverzeichnis

IV. Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Gang der Arbeit
1.3. Sozialpsychologische Instrumente

2. Netzwerkorganisationen
2.1. Interorganisationales Netzwerk - eine Definition
2.2. Die institutionelle Einordnung zwischen Hierarchie und Markt
2.2.1. Die hierarchische Koordinationsform
2.2.2. Die marktliche Koordinationsform
2.2.3. Die hybride Koordinationsform
2.3. Merkmale netzwerkförmiger Interaktionsbeziehungen
2.3.1. Komplex-reziproke Beziehungen
2.3.2. Vertrauen
2.3.3. Selbstverpflichtung und Kooperation
2.3.4. Verlässlichkeit und Loyalität
2.3.5. Polyzentrische Machtstrukturen
2.3.6. Management von Spannungsverhältnissen
2.4. Fazit

3. Führung
3.1. Führung versus Management
3.2. Entwicklungen in der Führungsforschung
3.2.1. Eigenschaftstheoretische Ansätze
3.2.2. Führungsstile und Verhalten
3.2.3. Situative Führungsansätze
3.2.4. New Leadership Approach
3.3. Der Weg zu einer Definition personaler Führung
3.4. Der Transformationale Führungsansatz
3.4.1. Transformationale Führung
3.4.2. Transaktionale Führung
3.5. Fazit

4. Interpersonale Führung in Netzwerken
4.1. Anwendung der Definition personaler Führung auf den Netzwerkkontext
4.2. Relevanz transformationaler Führung in Netzwerkorganisationen
4.3. Merkmale netzwerkförmiger Interaktionsbeziehung im Blick der Führung
4.3.1. Reziprozität
4.3.2. Vertrauen
4.3.3. Selbstverpflichtung
4.3.4. Polyzentrische Machtverteilung
4.3.5. Spannungsverhältnisse
4.4. Fazit

5. Die Bedeutung personaler Führung in Netzwerkorganisationen
5.1. Welchen Stellenwert hat personale Führung überhaupt in Netzwerkorganisationen?
5.2. Was bedeutet der hybride Charakter der Netzwerkorganisation für personale Führung?

6. Schlussbetrachtung
6.1. Zusammenfassung
6.2. Ausblick

V. Literaturverzeichnis

VI. Verzeichnis der Internetquellen

VII. Anhang

II. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Organisationformen ökonomischer Aktivitäten

Abbildung 2: Make, Buy und Cooperate: Strategische Alternativen und ihre Organisationsformen

Abbildung 3: Netzwerkmanagement als Management von Spannungsverhältnissen

Abbildung 4: Abgrenzung interaktionaler Führung von kultureller und struktureller Führung

Abbildung 5: Eigenschaftstheorie

Abbildung 6: Führungsstil-Ansatz

Abbildung 7: Situative Führungstheorie

Abbildung 8: Das Grundmodell der situativen Führung von Hersey und Blanchard

Abbildung 9: Attributionstheorie

Abbildung 10: Inhalte und Konsequenzen transaktionaler und transformationaler Führung

Abbildung 11: Ausschnitt der theoretischen Konzeption transformationaler Führung

Abbildung 12: Ausschnitt der theoretischen Konzeption transaktionaler Führung

Abbildung 13: Führungsdefinitionen XIII

Abbildung 14: Bedürfnispyramide nach Abraham Harold Maslow XX

III. Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: ManagerInnen und FührerInnen - eine Gegenüberstellung

Tabelle 2: Summarische Zählung der betonten Merkmale in den Führungsdefinitionen der Abbildung 11

IV. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

„ In fact, a firm's network can be thought of as a creating inimitable and non-substitutable value (and constraint!) as an inimitable resource by itself, and as a means to access inimitable resource and capabilities.“¹ Ob einem allgemeinen Netzwerk- Trend folgend oder zur Steigerung der eigenen Wettbewerbsposition², interorganisatio- nale Netzwerke sind in der heutigen Wirtschaftslandschaft keine Seltenheit mehr. Zu- nehmender Wettbewerbsdruck, Globalisierung, immer kürzere Produktlebenszyklen, steigende Unsicherheit der Märkte, Bewältigung von Komplexität, Spezialisierung auf Kernkompetenzen und der stete Wandel der Umweltbedingungen sind nur einige der Gründe zur Gestaltung von Unternehmenskooperationen.³ Diesbezüglich wird Netz- werken in der Forschungsliteratur attestiert, dass sie besonders geeignet seien, um Ver- besserungen im Preis und in der Kostenstruktur zu erzielen oder Vorteil an Zeit, Quali- tät oder Innovation zu generieren.⁴ Anhand all der Heroisierung dieser Organisations- form in der Literatur lässt sich sicherlich sagen, dass Netzwerke eine Koordinationsform mit Zukunft sind, sie aber als die Form der Zukunft hinzustellen, ginge dann doch ein wenig weit.⁵

Allerdings bringen Netzwerke auch neue Herausforderungen mit sich. Kooperati- onen von Unternehmen lassen beispielsweise Organisationsgrenzen verblassen, existie- ren weitestgehend losgelöst von hierarchischen Elementen und können mit einem zu- nehmenden Grad an Multinationalität auf kulturelle Konflikte stoßen. Das hat auch Ein- fluss auf die personale Führung. Schwindende Über- und Unterordnungsstrukturen füh- ren dazu, dass klassische Vorstellungen des Vorgesetztenverhältnisses in Netzwerke nicht greifen. Dieser veränderte Kontext wirkt sich in nicht unerheblichem Maß auf die Führung aus und stellt neue Anforderungen an Führende und Geführte. Dementspre- chend ist es gar zu verwunderlich zu beobachten, dass die Wissenschaft im Bereich von Führung in Netzwerken nur wenige Forschungstendenzen aufweist.⁶ „Obwohl Netzwerkorganisationen heute in aller Munde sind, ist bislang ungeklärt, was personale Füh- rung in Netzwerken heißt und für Netzwerke bedeutet.“⁷ Obwohl an vielen Stellen be- reits gezeigt wurde, dass gerade persönliche Kontakte und Interaktionsbeziehungen zur Steuerung interorganisationaler Kooperationen von zentraler Bedeutung sind, ist die Personalforschung, die sich gerade mit zwischenmenschlichen Beziehungen und deren Steuerungswirkungen beschäftigt, bisher weitestgehend unberücksichtigt geblieben.⁸

Um dieses Forschungsdefizit ein Stück weit mit Verständnis darüber zu füllen, was Führung in Netzwerken bedeuten kann, wird in dieser Arbeit das Konstrukt der zwischenbetrieblichen Kooperationsform anhand einer interpersonalen Perspektive ana- lysiert. Dabei steht die personale Führung, wie sie zustande kommt und welche Wir- kungen sie entfalten kann, im Mittelpunkt der Betrachtung. Dazu dienen zwei Fragestel- lungen der grundlegenden Orientierung in dieser Arbeit: 1. Welchen Stellenwert hat personale Führung überhaupt in Netzwerkorganisationen? Aufbauend auf dieser sehr weit gefassten Fragestellung werden im Weiteren die besonderen Strukturen von Netz- werkorganisationen stärker in der zweiten Orientierungsfrage thematisiert: 2. Was be- deutet der hybride Charakter der Netzwerkorganisation für personale Führung?⁹

1.2. Gang der Arbeit

Um die personale Führung in Netzwerken im Sinne der beiden Forschungsfragen zu analysieren, ist die diesbezüglich einschlägige Forschungsliteratur über Netzwerk und Führung herangezogen worden. Als Literaturanalyse haben die im Verlauf dieser Arbeit getätigten Aussagen und aufgestellten Hypothesen keinen normativen Charakter. Dazu fehlen die entsprechenden Untersuchungen. Vielmehr wird eine mögliche Inter- pretation anhand wissenschaftlicher Diskussionen dargelegt, um den Weg für die weite- re Forschung zu bereiten.

Dazu wird das, dieser Einleitung folgende, Kapitel 2 definieren, was Netzwerke im Sinne dieser Arbeit überhaupt sind. Darauf aufbauend wird die besondere Struktur dieser Organisationseinheiten betrachtet und einige wesentliche Merkmale hervorgehoben, um sie in späteren Überlegungen mit einbeziehen zu können.

In Kapitel 3 gilt die Aufmerksamkeit der Führung. Über einige begriffliche Erklä- rungen wird die Historie der Führungsforschung grob nachgezeichnet, um dieser Arbeit ein breites Verständnis zum Thema Führung zu verschaffen. Ferner werden anhand der Analyse von Führungsdefinitionen die konstitutiven Merkmale personaler Führung her- ausgearbeitet und als Basisverständnis dieser Arbeit zugrunde gelegt. Abschließend in diesem Kapitel wird die Transformationale Führung vorgestellt, die den theoretischen Hintergrund somit komplettiert.

Anhand dieser dargelegten Grundverständnisse, werden Netzwerke und Führung in Kapitel 4 zusammengebracht. Es werden Aussagen darüber getroffen, was personale Führung in Netzwerken bedeuten könnte, wie sich ein transformationales Führungsver- halten auf die Interaktionsbeziehungen in Netzwerken auswirken könnte und welchen Einfluss diese beiden Perspektiven auf die besonderen Merkmale interorganisationaler Netzwerke haben könnten.

Somit bildet dies die Grundlage zur Beantwortung der Forschungsfragen, die in Kapitel 5 mit berücksichtigt werden. Dementsprechend wird die Darlegung von vier Hypothesen, die aus der Argumentation dieser Arbeit erfolgen, den Schlusspunkt setzen.

1.3. Sozialpsychologische Instrumente

„Die Sozialpsychologie ist diejenige Teildisziplin der Sozialwissenschaften, die die Wechselwirkung innerhalb und zwischen Individual- und Mikrosystem mit Systemen gleicher oder höherer Ordnung zum Gegenstand hat “¹⁰ Gemäß dieser Definition geht es in der Sozialpsychologie um die Wechselwirkung zwischen bestimmten Systemen, zum Beispiel zwischen einzelnen Personen oder Personen und Unternehmen. Die Sozialpsy- chologie beinhaltet dementsprechend Theorien, die soziale Interaktionen und bestimmte Verhaltensweisen erklären. Für diese Arbeit sind die Erklärungsinstrumente von beson- derem Interesse, die Aufschluss darüber geben können, wie Führung jenseits hierarchi- scher Machtpotentiale entstehen und sich etablieren kann. Diesbezüglich werden die Prinzipien des Commitment, der Konsistenz und die Reziprozitätsnorm für Erklärungs- ansätze herangezogen.

Commitment

Commitment und Konsistenz zählen in der Sozialpsychologie zu den Mechanis- men, die den Auf- und Ausbau von Vertrauen begünstigen können. Dabei wird als Commitment ein vertretender Standpunkt verstanden. Somit erhöht sich die Wahr- scheinlichkeit, dass auch dementsprechend gehandelt wird, wenn erst einmal ein Commitment getätigt worden ist. „ Am effektivsten sind Commitments, wenn sie aktiv, öffentlich und mit Mühe verbunden sind und als internal motiviert (nicht erzwungen) betrachtet werden. “¹¹ Ein Nichteinhalten dieses Versprechens, würde sich negativ auf die Reputation auswirken und die Chance verringern, künftig vertrauensvolle Interakti- onen eingehen zu können.¹²

Konsistenz

Vom Commitment ausgehend, ließe sich dieser als eine Art Auslöser für Konsis- tenz sehen: „Sobald wir eine Entscheidung treffen oder eine Position vertreten, entste-hen intrapsychische und interpersonelle Kräfte, die uns dazu drängen, uns konsistent mit dieser Festlegung zu verhalten. “¹³ Das bedeutet, dass getroffene Entscheidungen einen maßgeblichen Einfluss auf das weitere Handeln haben. Folglich verlässt sich die Umwelt auf die eingeschlagene Richtung. Ein konsistentes Verhalten führt somit zu einer positiven Reputation und wirkt unterstützend für den Aufbau von Vertrauen.¹⁴

Reziprozität

Die Reziprozitätsnorm ist eine in der menschlichen Kultur stark verbreitete Regel. Sie kann ganz entscheidenden Einfluss darauf haben, wie sich Personen (oder Gruppen) in Interaktionsbeziehungen verhalten. Der Kernaussage folgend, sollten sich Menschen für Dinge, die sie von anderen Menschen bekommen, revanchieren. Gemäß dieses Zu- sammenspiels von Geben und Nehmen kann der Geber einer Sache, darauf vertrauen, dass seine Gabe nicht unerwidert bleibt. Für den Empfänger wiederum entsteht entspre- chend dieser Regel die Verpflichtung, sich zu revanchieren. Die Nichteinhaltung dieser informellen Norm geht normalerweise mit ernsthaften sozialen Konsequenzen einher.¹⁵ Daraus ergibt sich erstens, dass Menschen denjenigen helfen sollten, die ihnen geholfen haben und zweitens, dass Menschen nicht diejenigen verletzten sollten die ihnen geholfen haben.¹⁶ Somit nimmt die Reziprozitätsnorm auch direkten Einfluss auf die soziale Beziehung zwischen dem Gebenden und dem Nehmenden.¹⁷ Allerdings ist diese Regel klar von einer direkten Austauschbeziehung, wie z.B. der Markttransaktion, abzugren- zen. In diesem Fall wird eine Leistung durch ein Zahlungsmittel erworben. Der Wert dieser Leistung ist klar definiert. Neben der Beschaffung der Leistung und dem Über- tragen des Entgeltes entstehen keine weiteren Verpflichtungen. Im Falle der Reziprozi- tät gilt eine allgemeine, diffuse Verpflichtung von nicht definiertem Wert.¹⁸

2. Netzwerkorganisationen

Netzwerkähnliche Unternehmensbeziehungen bestehen seitdem es Betriebe gibt. Allerdings erhalten diese netzwerkbegründenden Beziehungen erst seit den 1980er Jah- ren auf wissenschaftlicher wie auch auf praktischer Ebene wachsende Beachtung.¹⁹ Mittlerweile ist aufgrund der stetig steigenden Anzahl von Netzwerkzusammenschlüs- sen in der aktuellen Forschungsliteratur die Rede von Netzwerktrends.²⁰ Auffallend ist besonders, dass die Forschung im Wesentlichen von positiven Aspekten bestimmt wird und gravierende Probleme in der Wissenschaft nahezu stiefmütterlich behandelt werden.²¹

Ein Grund dafür mag in den gemeinhin positiv attestierten Eigenschaften, wie bei- spielsweise die erhebliche Anpassungsfähigkeit dieser Organisationsform, zu sehen sein. Das dürften Netzwerkorganisationen sogar in den letzten Jahren in due internatio- naler Krisen unter Beweis gestellt haben.²² Aber auch das zugeschriebene Potential zur Verbesserung ökonomischer Aktivitäten netzwerkförmiger Organisationsstrukturen dürfte Grund dafür sein, dass „ Unternehmensnetzwerke [...] wie Pilze aus dem Boden schießen “²³. Unter solch attestierten Verbesserungen lassen sich zum Beispiel die Ver- größerung der eigenen Kapazität und die damit verbundene Möglichkeit größere Aufträge zu bewältigen zusammenfassen,²⁴ die Realisierung von Kosten- und Zeitvorteilen oder die Risikoreduzierung beim Einstieg in eine neue Branche.²⁵

Gerade im Bereich kleiner und mittelständischer Unternehmen, bieten Netzwerke die Chance, auf Augenhöhe mit Großunternehmen agieren zu können. Die Konzentration auf die eigenen Kernkompetenzen und eine Kooperation mit Unternehmungen anderer Spezialisierungen können somit äußerst effiziente ökonomische Einheiten sein, die die Wettbewerbsposition aller beteiligten Unternehmen verbessert.²⁶

In diesem Kapitel wird das Netzwerk als interorganisationale Unternehmensko- operation ökonomischer Aktivitäten betrachtet. Aus einer interorganisationalen Sicht heraus soll unter Punkt 2.1. eine in der Literatur gängige Definition dargeboten werden, um ein anschauliches Bild von Netzwerkorganisationen zu schaffen. Im weiteren Ver- lauf wird im Abschnitt 2.2. detailliert auf die Diskussion eingegangen, das Netzwerk als hybride Organisationsform ökonomischer Aktivitäten zu betrachten. Dabei wird auch der offene Diskurs der Literatur, ob Netzwerke als eigenständige Organisationsformen anzusehen seien oder einem intermediären Zustand zwischen Markt oder Hierarchie entsprechen, mit den einschlägigsten Argumentationen beschrieben. Da allerdings diese Unterscheidung auf einer organisationstheoretischen Fragestellung beruht und für eine führungstheoretische Analyse nicht von Bedeutung ist, genügt es, mit Blick auf die Leitfragen dieser Arbeit, die organisationalen Merkmale, bedingt durch die Verortung zwischen Markt und Hierarchie, ihrem Wesen nach vorzustellen. Im späteren Verlauf der Arbeit werden diese zu argumentativen und interpretativen Zwecken wieder aufge- griffen. Genauer wird im Unterpunkt 2.3. auf charakteristische Ausprägungen der Netzwerkform eingegangen. Im Gegensatz zu Abschnitt 2.2. stehen hier allerdings kon- stitutive Merkmale im Fokus der Untersuchung, die sich aus den Beziehungen der Netzwerkakteure zueinander ergeben.

Dieses äußerst detailreiche Verständnis von Netzwerken soll dieser Arbeit als the- oretische Grundlage dienen. Da im späteren Verlauf dieses Verständnis aus einer füh- rungstheoretischen Perspektive betrachtet werden soll, ist es hier bereits maßgeblich, Bedingungen herauszuarbeiten, die auf einer interpersonellen Ebene Führungsrelevanz besitzen können.

2.1. Interorganisationales Netzwerk - eine Definition

„ There is little doubt that the future will see the development of more and more networked organizations. They are an effective response to the many changes taking place in the business environment, particularly because they can create the advantages of large organizations without creating the large organization itself.“²⁷ Es ist in der Wissenschaft und der Forschung unbestritten, dass interorganisationale Netzwerke an Popularität gewonnen haben und auch in Zukunft eine zentrale Rolle in der Organisati- onstheorie spielen werden. Dabei ist dieses Thema schon viel älter, als es auf den ersten Blick den Anschein hat. Denn Tendenzen zur Kooperation und Netzwerkbildung und Beziehungen zwischen Wirtschaftsunternehmen, die über die bloßen, spontanen Tauschbeziehungen hinaus gehen, existieren seitdem es Wirtschaftsunternehmen gibt. So sind erste Beziehungen ökonomischer Akteure seit dem Beginn des 19. Jahrhunderts zu beobachten: Durch Externalisierung, Desintegration und Ausgliederung wurden die ersten Schritte hin zur Konzentration auf das Kerngeschäft getätigt und rechtlich unab- hängige Unternehmen wurden wirtschaftlich von Anderen abhängig. Dieser Weg von Großunternehmen zu einem Hin zur Nutzung von Spezialisierungsvorteilen lässt sich branchenübergreifend nachvollziehen: Die Textilindustrie um Mitte des 19. Jahrhun- derts stellt die eigene Produktion von Textilmaschinen ein und Zuckerfabriken stoßen ihre mit Zuckerrohr bebauten Ländereien ab. In der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts gliedern Ölraffinerien ihr Transportwesen aus und Kupferminen geben ihre Erzeugnisse an externe weiterverarbeitende Unternehmen weiter. Sicherlich ginge es zu weit, bei solchen Beziehungen schon von Netzwerken gemäß des heutigen Verständnisses zu sprechen. Aber die Tendenzen zu weit reichenden Wirtschaftsbeziehungen jenseits des gängigen Austausches von Gütern und zur Konzentration auf die Kernkompetenzen sind deutlich älter als die Netzwerkliteratur.²⁸

Das Netzwerk im Sinne eines interorganisationalen Netzwerkes²⁹ ist Gegenstand dieser Literaturanalyse. Dementsprechend wird zunächst ein einheitliches Verständnis geschaffen, das dieser Arbeit zugrunde liegen soll. Mit Bezug auf die Führung in Netz- werken bedeutet das, den konzeptionellen Rahmen, in dem Führung untersucht werden soll, in den Fokus zu nehmen. Durch eine trennscharfe Begriffserklärung werden somit die Führungstätigkeiten in anderen Organisationsformen definitorisch abgegrenzt. In der Literatur herrscht allerdings keine einheitliche Definition vor, was nun genau unter in- terorganisationalen Netzwerken zu verstehen ist. Verschiedene wissenschaftliche Dis- ziplinen besitzen unterschiedliche Auffassungen von dem, was diesen Begriff ausmacht. Auch innerhalb der betriebswirtschaftlichen Betrachtung werden je nach theoretisch- konzeptionellem Ansatz unterschiedliche Akzente betont.³⁰ Zudem wird der Begriff Netzwerk in der Literatur nahezu inflationär gebraucht, so dass von Netzwerken schon dann die Rede ist, sobald es darum geht, Situationen vielfältiger Beziehungen zwischen Objekten oder Akteuren zu beschreiben.³¹

Das vorherrschende Verständnis bzgl. interorganisationalen Netzwerken wird aus der Definition sozialer Netzwerke abgeleitet. Dort stehen im Kern des Netzwerkes die sozialen Beziehungen zwischen Akteuren eines Netzwerkes, wobei es sich nicht nur um Personen, sondern auch um Gruppen, Gemeinschaften, Organisationen oder Organisati- onsteile handeln kann. Die Beziehungen können dann nach Inhalt, Form und Intensität weiter kategorisiert werden, worin sich dann die Netzwerkstruktur begründet.³² Unter Berufung darauf, den Versuch, sämtliche weiterführenden Definitionen wie die Zuliefe- rer-Netzwerke, industrielle Distrikte, Politik-Netzwerke, Unternehmensverpflechtungen und andere Formen interorganisationaler Netzwerke einheitlich zu einer aussagekräfti- gen Definition zusammenfassen zu wollen, für gescheitert zu erachten, sieht Kappelhoff (2000) die Basis einer gebräuchlichen Verwendung des Netzwerkbegriffs in diesem soziologischen Ansatz.³³

Diese soziale Netzwerkdefinition reicht allerdings nicht aus, um ein Unterneh- mensnetzwerk als Organisationsstruktur zwischen den beiden klassischen, der hierarchi- schen und marktförmigen Organisation, zu charakterisieren. Mit Blick auf den Kontext dieser Arbeit kommt es aber gerade auf diese Unterscheidung an. Netzwerke sind näm- lich nicht wie das hierarchisch strukturierte oder das marktförmig orientierte Unterneh- men zu sehen, sondern Wirtschaftseinheiten, die zwischen diesen beiden Organisations- formen liegen. Unter interorganisationales Netzwerk oder Unternehmensnetzwerk sind explizit Kooperationsformen zu verstehen, die diese hybride Organisationsstrukturen aufweisen.³⁴ Aus diesem Grund werden Netzwerke gemäß der Arbeitsdefinition von Sydow (1992) definiert, wonach „ ein Unternehmensnetzwerke eine auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen zielende Organisationsformökonomischer Aktivitäten dar [- stellt] , die sich durch komplex-reziproke, eher kooperative denn kompetitive und relativ stabile Beziehungen zwischen rechtlich selbständigen, wirtschaftlich jedoch zumeist abhängigen Unternehmen auszeichnet “.³⁵

Diese Definition spannt den theoretischen Rahmen dieser Arbeit auf. Allerdings treten interorganisationale Netzwerke in den verschiedensten Erscheinungsformen auf. Angepasst an die jeweiligen Umweltbedingungen formieren sich Netzwerke als äußerst komplexe Objekte ökonomischer Aktivitäten mit einer ganz bestimmten Zielrichtung. Im Zuge dieser Anpassungsprozesse lassen sich Unternehmenskooperationen als bei- spielsweise strategische Netzwerke oder strategische Allianzen, Joint Ventures, Fran- chising-Unternehmungen, Supply Chains, Arbeitsgemeinschaften, Bündnisse oder auch als virtuelle Unternehmen identifizieren. Diese Aufzählung ließe sich beliebig fortfüh- ren, da die Grenzen dieser Netzwerktypen fließend sind und sich in einzelnen Fällen nicht einmal genau bestimmen lassen. Im Kern werden Kooperationsformen anhand zweier Faktoren typisiert, anhand der Steuerungsform (Hierarchie/Heterarchie) und der Stabilität (stabil/dynamisch). Da dies allerdings keine fixen, sondern im Zeitverlauf ver- änderliche Größen sind, ist es nicht nur schwierig Netzwerke einem bestimmten Typ zuzuordnen, sie können darüber hinaus in ihrem Lebenszyklus auch verschiedene Er- scheinungsformen annehmen.³⁶

Allerdings werden im Rahmen dieser Arbeit die verschiedenen Formen nicht wei- ter anhand von Erscheinungsmerkmalen unterschieden und auch nicht, welche Auswir- kung dies auf die Führung solcher Konstruktionen haben könnte. Als Einstieg in ein empirisch nicht weit erforschtes Feld, wird unter Führung in Netzwerkorganisationen in dieser Arbeit jegliche Führung untersucht, die in interorganisationalen Kooperations- formen, gemäß der oben dargestellten Definition von Sydow (1992), angewendet wird.³⁷

2.2. Die institutionelle Einordnung zwischen Markt und Hierarchie

Aus der Definition interorganisationaler Netzwerke geht hervor, dass es sich hier- bei um eine Strukturform handelt, die sich aus institutionsökonomischer Sicht nicht un- ter den klassischen Organisationsformen der Hierarchie oder des Marktes zusammen- fassen lässt. Als Bestandteil der Leitfrage, ob bzw. inwiefern der hybride Charakter von Netzwerkorganisationen Einfluss auf die personale Führung hat, wird im Folgenden geklärt, was sich aus organisationstheoretischer Sicht hinter den beiden Begriffen Hie- rarchie und Markt gemäß eines idealtypischen Verständnisses verbirgt und, davon ab- gegrenzt, als hybride Organisationsform bezeichnet werden kann. In diesem Zusam- menhang sollen besonders die konstitutiven Merkmale herausgearbeitet werden, um zu einem späteren Zeitpunkt aus interpersoneller Perspektive darauf Bezug nehmen zu können.

Allerdings existiert in der Netzwerkforschung kein einheitliches Verständnis da- rüber, ob es sich bei der hybriden Strukturation um eine eigenständige Organisations- form handelt oder ob Netzwerke eine intermediäre Einheit sind, die sich im Kontinuum zwischen Markt und Hierarchie verorten lässt. In Abbildung1 wird dieses Kontinuum zwischen hierarchischer zu martklicher Koordination veranschaulicht. Darüber hinaus sind unterschiedliche Netzwerkkooperationen entsprechend ihrer Stabilität in die Dar- stellung eingearbeitet und geben einen Überblick über die Positionierung der verschie- denen Netzwerkformen. Darüber hinaus wird hier noch einmal deutlich, dass die Gren- zen von Markt, Hierarchie und Netzwerk nur schwer greifbar sind.³⁸ Ob das interorgani- sationale Netzwerk nun als eigenständige oder intermediäre Organisationsform begrif- fen wird, ist eine organisationstheoretische Frage und für diese Arbeit nicht von großem Belang.³⁹ Da Unternehmen in der Praxis von der idealtypischen Vorstellung abweichen und hierarchische Organisationen intern ebenso wenig ohne marktorientierte Transaktionen auskommen, wie Über- und Unterordnungsverhältnisse auch in marktlich strukturierten Unternehmen existieren⁴⁰, genügt es in dieser Arbeit, auf die anhaltende theoretische Diskussion hinzuweisen, ohne die entsprechenden Argumente für die eine oder andere Sichtweise nachvollziehbar darzulegen.⁴¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Organisationsform ökonomischer Aktivitäten. (Quelle: Sydow, J. (1992), S. 104).

Die hier diskutierten Organisationsformen sind als Institutionen ökonomischer Aktivitäten das Ergebnis des strategischen Kalküls, welche Form den Austausch von Leistungen möglichst kostengünstig bzw. effizient ermöglichen kann.⁴² Der Wandel von der strategischen Ausrichtung Make hin zu einem Buy ist grundlegend für die Verschie- bung der Beschaffung ökonomischer Aktivitäten von der Hierarchie⁴³ hin zum Markt. Diese Make-or-Buy Frage wird immer häufiger mit Cooperate beantwortet, was in seiner der Konsequenz zu einer Kombination hierarchischer und marktlicher Koordinationsmerkmale führt und die Basis hybrider Netzwerkstrukturen darstellt.⁴⁴

2.2.1. Die hierarchische Koordinationsform

Hierarchische Unternehmen sind dem idealtypischen Verständnis nach die Folge der strategischen Entscheidung, ökonomische Aktivitäten intern selber zu beschaffen. Dabei kommt der Hierarchie zwei grundlegende Funktionen zu: Zum Einen werden Über- und Unterstellungsverhältnisse geregelt, zum Anderen werden die Arbeits- und Funktionsaufteilung festgeschrieben.⁴⁵

Demnach werden Unternehmen geschaffen, um explizit bestimmte Ziele zu ver- folgen. Die koordinierten Leistungen sind eher unspezifischer Natur. Die Leitung der (prinzipiell begrenzten Anzahl von) Organisationsmitglieder(n) geschieht per Weisung, die Beziehungen sind langfristig konzipiert und eher kooperativ ausgelegt. Die Macht ist entsprechend der Über- und Unterordnungsverhältnisse ungleich verteilt und erlaubt eine Führung von oben, direkt vom Eigentümer ausgehend oder indirekt durch einen Manager, nach unten zu den ausführenden Organisationsmitgliedern. Es handelt sich bei hierarchischen Unternehmen um feste Gebilde mit starren Strukturen.⁴⁶

2.2.2. Die marktliche Koordinationsform

In Abgrenzung zur Hierarchie ist die marktlich Koordinationsform das Ergebnis der strategischen Entscheidung, Leistungen nicht selber zu erstellen, weil sie am Markt effizienter oder kostengünstiger beschafft werden kann. Im Zuge von Externalisierung von Geschäftsbereichen, die für eine Unternehmung ökonomisch nicht mehr tragbar sind, verschiebt sich ein Unternehmen von einer hierarchischen Organisationsform hin zu einer marktlich orientierten Struktur.⁴⁷

Gemäß der neoklassischen Markttheorie zeichnen sich diese Koordinationsformen dadurch aus, dass beliebig viele gleichberechtigte Marktteilnehmer sehr genau spezifizierte Leistungen anbieten. Dabei sind sie weitestgehend unabhängig, verhalten sich opportunistisch und agieren (begrenzt) rational. Der Preis fungiert als Steuerungsmechanismus. Dieser enthält in der idealtypischen Vorstellung alle transaktionsrelevanten Informationen. Die eingegangenen Beziehungen dieser Einheiten sind allenfalls flüchtig und eher kompetitiv denn kooperativ.⁴⁸

2.2.3. Die hybride Koordinationsform

Wie bisher gezeigt führt die strategische Entscheidung der Make-or-Buy Frage ei- ne Unternehmung prinzipiell zu einer hierarchischen oder zu einer marktlichen Organi- sationsform. In der bisherigen Untersuchung wurden diese beiden Gebilde auf ihre kon- stitutiven Merkmale untersucht, wodurch sie sich klar voneinander abgrenzen lassen. Allerdings lässt sich in der Praxis nicht nur beobachten, dass diese idealtypischen Vor- stellung nur selten von Unternehmen erfüllt werden, sondern auch das bewusste Bilden von Netzwerken als eine neue strategische Antwort auf die Make-or-Buy Frage, näm- lich Cooperate.⁴⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Make, Buy und Cooperate: Strategische Alternativen und ihre Organisationsformen (Quelle: Sydow, J. et al. (2009), S. 34).

Als Ergebnis nicht vollständiger Externalisierung bzw. Internalisierung entstehen Netzwerke als hybride Organisationsformen abseits⁵⁰ von Hierarchie und Markt. Sie kombinieren sowohl hierarchische wie auch marktliche Elemente, um durch komple- mentäre Ressourcenbündelungen Synergieeffekte zu realisieren und eine Optimierung der Kostenstruktur herbeizuführen.⁵¹ Das Verhältnis von Make-, Buy- und Cooperate- Entscheidungen bzw. das Verhältnis von Unternehmung, Markt und Netzwerk zueinan- der und die Übergänge in einen anderen Organisationszustand per Externalisierung bzw. Quasi-Externalisierung und Internalisierung bzw. Quasi-Internalisierung veranschau- licht Abbildung 2. Dabei wird deutlich, dass strategische Entscheidungen zugunsten einer bestimmten Organisationsform ökonomischer Aktivitäten lediglich temporär sind. Im Zuge von reflexivem Management bieten die anderen beiden Formen grundsätzlich eine Alternative zur gewählten Struktur und verlieren durch die Wahl der strategischen Ausrichtung nicht an Bedeutung.⁵²

Ein interorganisationales Netzwerk ist keinesfalls frei von Hierarchie. Aufgrund der Einbringung verschiedener Ressourcen bzw. deren Kontrolle und das Verfolgen eigener Ziele erzeugt in einem gewissen Maße Macht und stößt interne politische Pro- zesse an. Dies trifft gerade auf Netzwerke mit einem fokalen Unternehmen zu, die auf- grund ihrer Ressourcenkontrolle durchaus eine Vormachtstellung einnehmen können. Diese überbetrieblichen Machtstrukturen schaffen Spielraum für eigenes Handeln bzw. begrenzen den Handlungsspielraum der Kooperationspartner. Auch wenn diese Macht- strukturen nur selten formal festgeschrieben werden, sind sie spürbar und in letzter Konsequenz für die Netzwerkakteure auch handlungsrelevant. Darüber hinaus werden Funktionen und Aufgaben innerhalb eines Netzwerkes gemäß der verfügbaren Ressour- cen und Kompetenzen der einzelnen Netzwerkpartner verteilt. Auch wenn eine Führung in Netzwerken per Weisungen oder Programmen deutlich schwächer ausgeprägt ist als in hierarchischen Organisationen und Netzwerkteilnehmern grundsätzlich eher eine ko- operative Grundeinstellung haben,⁵³ schafft die Ressourcenallokation dennoch deutliche Strukturen, die sich zumindest als hierarchie ähnlich bezeichnen lassen. Daneben können Koordinationsstellen eingerichtet werden, die arbeitsteilige Aufgabenerledigungen und überbetriebliche Prozesse koordinieren und haben so eine ähnliche Wirkung wie hierarchische Strukturen. Allerdings beschränken sich solche Stellen in der Regel auf das operative Geschäft und übernehmen keine strategischen Führungsaufgaben.⁵⁴

Ein immer wieder angeführtes Kriterium zur Bildung von Netzwerken ist die Fle- xibilität solcher Organisationsformen, sich auf ändernde Gegebenheiten einzustellen. Diese Flexibilität rührt nicht zuletzt daher, dass Funktionen gemäß aktuell benötigten Ressourcen und Kompetenzen im Netzwerk projektspezifisch verschoben werden kön- nen. Allerdings entstehen durch diese Verschiebungen wettbewerbliche Situationen unter den Netzwerkakteuren, die vergleichbar mit dem Wettbewerb in Märkten sind.⁵⁵ Noch deutlicher werden diese marktähnlichen Strukturen bei Netzwerkpartnern mit überlappenden Ressourcen oder redundanten Kompetenzen. In diesen Fällen kann die projektspezifische Selektion⁵⁶ der geeigneten Partner ebenso zu intensivem Wettbewerb führen, wie die De-Selektion, die für ineffiziente Kooperationspartner zu einem Heraus- lösen aus dem Netzwerk führen kann. Daneben betont Sydow (2010), dass Netzwerkbe- ziehungen durchaus dem sogenannten Marktest unterworfen werden dürfen, um auf der Basis extern eingeholter Preise innerhalb des Netzwerkes Preis(nach)verhandlungen führen zu können. Auf diesem Weg wird das Netzwerk auf Dauer kosteneffizient und innovativ gehalten und die eigene Wettbewerbsposition gesichert. Ebenfalls wettbe- werbsintensivierend kann beispielsweise die Umstellung der Lieferbeziehungen von einer Single Sourcing- auf eine Dual Sourcing Strategie sein. Das Hinzunehmen eines zweiten Stammlieferanten führt zu marktlichem Wettbewerb, der noch verschärft wird, wenn sich das zugeteilte Auftragsvolumen für die beiden potentiellen Zulieferer an wettbewerbliche Kriterien orientiert.⁵⁷

Wie gezeigt sind interorganisationale Netzwerke weder frei von hierarchischen noch frei von marktlichen Strukturen. Vielmehr, wie eingangs in diesem Abschnitt an- gedeutet, kombinieren Netzwerkkooperationen verschiedene Mechanismen aus Hierar- chie und Markt miteinander, die so zu den besonderen Charakteristiken führen, die Netzwerke ausmachen (dazu mehr im Abschnitt 2.3.). Während Beziehungen in Märkten eher kompetitiv, in Hierarchien eher kooperativ sind, sind sie in Netzwerken vorwiegend kooperativ, aber ohne dabei den Wettbewerb auszuschließen. Allerdings gewinnen bei längerfristigen Kooperationen Merkmale wie Vertrauen an Bedeutung, während formale Verträge⁵⁸ dahinter zurücktreten.⁵⁹

2.3. Merkmale netzwerkförmiger Interaktionsbeziehungen

Durch die Betrachtung interorganisationaler Netzwerke als hybride Organisations- form zwischen Hierarchie und Markt ist bereits aus organisationstheoretischer Perspek- tive ein institutioneller Rahmen für Kooperationsnetzwerken dargelegt worden, der im Einzelnen mögliche strukturelle Konstellationen als Antwort auf eine strategische An- passung an externe und interne Gegebenheiten nachvollziehbar werden lässt. In diesem Unterpunkt werden die im Vorfeld aufgezeigten konzeptionellen Konstruktionen mit strukturbedingten Merkmalen ergänzt, die für eine führungstheoretische Betrachtung insbesondere zu berücksichtigen sind, weil sie Auswirkungen auf die Beziehungen der einzelnen Netzwerkpartner untereinander, somit auch - aus der interpersonellen Per- spektive - auf die miteinander, unternehmensübergreifend kooperierenden Organisati- onsmitglieder, haben.

Wie im Abschnitt 2.2.3. bereits gezeigt, zeichnen sich Unternehmensnetzwerke durch ihre Flexibilität und Anpassungsfähigkeit an umweltbedingte Veränderungen aus.⁶⁰ Aufgrund der Vielfältigkeit und der unterschiedlichen Intensität der Beziehungen untereinander und auch der Tatsache zugrunde liegend, dass Unternehmen mehr als nur einem Netzwerk angehören können (und somit auch die Unternehmensmitglieder zur selben Zeit in mehreren Netzwerken tätig sind)⁶¹, werden die Beziehungsgeflechte schnell so komplex, dass der einzelne Netzwerkakteur nicht in der Lage ist, das gesamte Netzwerk mit all seinen Ausmaßen und Beziehungsstrukturen zu überblicken. In diesem Zusammenhang wird in der Netzwerkliteratur auch die Reziprozität dieser Interaktions- beziehungen betont.⁶² Grundsätzlich herrscht in Unternehmensnetzwerken das Prinzip der Kooperation vor und bedient sich Mechanismen wie Verhandlungen, Kompromis-sen und gemeinsam getroffenen Entscheidungen, meist unter dem Einfluss von poly-zentrischen Machtstrukturen. Maßgeblich für die Zusammenarbeit und das Ausbilden von Kooperationsbeziehungen sind Vertrauen, Selbstverpflichtung, Verlässlichkeit und Loyalität.⁶³ Darüber hinaus betont Sydow (2010) die Bedeutung von existierenden Spannungsverhältnissen, wie zum Beispiel Kooperation und Wettbewerb oder Vertrau- en und Kontrolle, innerhalb von Netzwerken und die Notwendigkeit diese entgegenge- setzten Kräfte in eine, für das Netzwerk verträgliche, Balance zu bringen.⁶⁴

Die in der Literatur attestierte Flexibilität interorganisationaler Netzwerke⁶⁵, steht für die flexible Wahl der Netzwerkpartner. Diese freie Partnerwahl impliziert zum einen das Kombinieren verschiedener Kernkompetenzen zur Erstellung spezifischer Leistun- gen, wie auch das projektbezogene Verändern der involvierten Partner. Das bedeutet auch, dass Netzwerkakteure unter ständigem Kosten- und Innovationsdruck stehen, da nicht kosteneffiziente Partner der Auswahl keine Berücksichtigung finden.⁶⁶

2.3.1. Komplex-reziproke Beziehungen

Ein weiteres konstitutives Merkmal für netzwerkkooperative Organisationen sind die komplexen und reziproken Beziehungen innerhalb des Netzwerkes.⁶⁷ Einerseits als Komplexitätstreiber in Netzwerken sind die Vielseitigkeit, die Grenzlosigkeit und die Instabilität von Beziehungsstrukturen zu sehen. Darüber hinaus können Beziehungsgeflechte so weit verzweigt sein und Handlungen unüberschaubar weitreichende Folgen mit sich bringen, dass einzelne Netzakteure nicht in der Lage, sind diese Beziehungen zu überblicken, geschweige denn sie zu kontrollieren.⁶⁸

Daneben richten sich Aktivitäten zwischen den kooperierenden Parteien nach der Reziprozitätsnorm. Die Kernaussage, dieser in der menschlichen Kultur stark verbreiteten Regel, besagt, dass sich Menschen für Dinge, die sie von anderen Menschen bekommen, revanchieren sollten (vgl. Abschnitt 1.3.). Daraus ist zu folgern, dass Netzwerkakteurer entsprechend dieser Regel auf ein eher entgegenkommendes als abweisendes Verhalten des Partners bauen können.⁶⁹

2.3.2. Vertrauen

Vertrauen ist eines der am häufigsten hervorgehobenen Charakteristiken in inter- organisationalen Netzwerken. Schuh et al. (2005) gehen sogar noch weiter und bezeich- nen Vertrauen als „ Erfolgskriterium Nummer eins im Kooperationsmanagement “⁷⁰. Darunter wird im Allgemeinen „ die freiwillige Einbringung einer riskanten Vorleistung unter Verzicht auf intendierte Kontrollen“⁷¹ verstanden. Der Vertrauensgeber nimmt diese Unsicherheit mit der Erwartung in Kauf, dass der Vertrauensnehmer sich tenden- ziell reziprok verhält. Aufgrund dessen, dass der Vertrauensgeber das Risiko von schäd- lichem Verhalten seitens des Nehmers alleine trägt, ist die Erfahrung des Gebers als maßgeblicher Faktor zu sehen, in wie weit er Vertrauen gewährt.⁷²

Neben dieser originären Funktion wird Vertrauen auch als wichtiger Mechanismus in Netzwerkkooperationen angesehen,⁷³ weil es implizit auch über weitere Strukturmerkmale auf die Beziehungen von Netzwerkpartnern einwirkt, wie im weiteren Verlauf noch gezeigt wird.⁷⁴

2.3.3. Selbstverpflichtung und Kooperation

Von der Wirkungsweise ähnelt die Selbstverpflichtung dem Vertrauen und lässt sich mit dem intrinsisch verfolgtem Abbau von eigennützigem Verhalten umschreiben. Im Sinne von Commitment bedeutet das, das bewusste und auch öffentliche Agieren einer Einstellungsposition entsprechend und soll die Umsetzung von Vorhaben in Aktivitäten gewährleisten.⁷⁵ Gemäß Sydow et al (2000) kommen interorganisationale Netzwerke nicht ohne die Selbstverpflichtung der Netzwerkakteure aus. Dies fordert allein schon das Prinzip der Kooperation, worunter der Aufbau bzw. der Ausbau kooperativer Beziehungen anstelle von Konkurrenzverhalten⁷⁶ verstanden wird. Die Netzwerkunternehmen sind interdependent miteinander verflochten und netzwerkschädliches Verhalten würde somit auch den Aggressor schädigen. Also müssen die Netzwerkakteure auf das Handeln der Kooperationspartner vertrauen (können).⁷⁷

Zwei wesentliche Ziele, die mittels der Selbstverpflichtung verfolgt werden, sind zum einen das Etablieren wechselseitiger ökonomischer und/oder personaler Bindungen und zum anderen die Orientierung hin zur Bereitschaft langfristige Partnerschaften zu betonen.⁷⁸

2.3.4. Verlässlichkeit und Loyalität

Die Verlässlichkeit ist ebenfalls ein Strukturmerkmal interorganisationaler Netz- werke, die ihrerseits zusammen mit dem Vertrauen der Partner zueinander gesehen wer- den kann. Allerdings ist es von der Qualität deutlich schwächer als Vertrauen zu ge- wichten. Dabei kommt es im Wesentlichen darauf an, sich auf ein bestimmtes Auftreten und Handeln im Sinne des Netzwerkes verlassen zu können, wobei die Motivation, ob dieses Verhalten zum Schutz eigener Interessen oder zum Schutz der Interessen der Partner zutage getragen wird, nur eine untergeordnete Rolle spielt. Somit stellt Vertrau- en einen Spezialfall der Verlässlichkeit mit gesteigerter Qualität der Beziehung dar.⁷⁹

Dementsprechend ist Verlässlichkeit als ein bestimmtes Verhalten zu sehen, bei dem es nicht wirklich klar ist, aus welchem Antrieb sich ein Akteur so verhält: Sei es zur Verfolgung eigener Ziele, zur Unterstützung oder zum Schutz der Partner oder bei- spielsweise auch um sich gemäß informeller Gepflogenheiten der ausgeprägten Bezie- hungen zu verhalten. Der Antrieb zu verlässlichem Verhalten spielt allerdings eine eher untergeordnete Rolle. Anders geht das Prinzip der Loyalität davon aus, dass eine inner- liche Verbundenheit zum Netzwerk besteht. Diese Verbundenheit kommt sowohl im Verhalten untereinander wie auch Dritten gegenüber zum Ausdruck. Aufgrund von Lo- yalität können die Netzwerkpartner darauf vertrauen, dass im Sinne des Netzwerkes oder der betroffenen Beziehungen gehandelt wird, auch wenn der Handelnde nicht voll- umfänglich alle Werte des Netzwerkes oder der betreffenden Beziehung teilt. Somit gilt die Loyalität qualitativ höherwertiger als die Verlässlichkeit, aber nicht so hochwertig wie das Vertrauen. Loyalität ist eine freiwillige Einstellung. Somit ist auch hier die ge- machte Erfahrung als maßgeblicher Faktor zur Ausbildung loyalen Verhaltens zu se- hen.⁸⁰

2.3.5. Polyzentrische Machtverteilung

Eine der konstitutiven Charakteristiken interorganisationaler Kooperationen sind die netzwerktypischen, (mehr oder weniger) polyzentrischen Machtstrukturen. Diese ergeben sich nicht, wie die vorangestellten Merkmale, aus den Beziehungen der Netz- werkakteure zueinander, sondern aus der Netzwerkarchitektur.⁸¹ Mehr oder weniger polyzentrisch sind diese Machtstrukturen, weil sich hier ein grundsätzlicher Unterschied zwischen Netzwerken mit mehreren fokalen Unternehmen und Netzwerke kleiner und mittelständischer Unternehmen beobachten lässt. Während die fokalen Unternehmen in der Regel die strategische Führung übernehmen und gegenüber ihren Netzwerkpartnern, die um sie herum angesiedelten Unternehmen, einen gewissen Machtvorteil besitzen,⁸² sind Netzwerke kleiner und mittelständischer Unternehmen aus einer machtbasierten Perspektive heraus sehr viel ausgeglichener. Zugespitzt ausgedrückt hat jedes Unter- nehmen seinen gewissen eigenen Handlungsspielraum und stellt somit ein eigenes Machtzentrum dar. In solchen Fällen ist es deutlich unwahrscheinlicher, dass sich ein Unternehmen als strategisch führendes hervortun wird. Aber unter Berücksichtigung dessen, dass auch fokale Unternehmen nur einen begrenzten Machtvorteil haben und sich verändernde Beziehungen zu wechselnden Partnern führt, sind grundsätzlich Ver- handlungen, Kompromisse und gemeinsame Entscheidungen die einzigen Steuerungsin- strumente, die den Akteuren zur Verfügung stehen. Die dabei entstehenden Abhängig-

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¹ Zitat: Gulati, R. et al. (2000), S. 207

² Vgl. Sydow, J. (2006), S. 61

³ Vg. Winkler, I. (2004), S 1

⁴ Vg. Loose, A. (2006), S. 23

⁵ Vgl. Sydow, J. (1992), S. 60

⁶ Vgl. Sydow, J, (2010b), S. 359 ff.

⁷ Zitat: Sydow, J. (2010b), S. 359

⁸ Vgl. Winkler, I. (2004), S. 2

⁹ Vgl. Sydow, J. (2010b), S. 363 f.

¹⁰ Zitat: Witte, E.H. (1989), S. 14

¹¹ Zitat: Cialdini, R.B. (1997) S. 148

¹² Vgl. Cialdini, R.B. (1997), S. 93

¹³ Zitat: Cialdini, R.B. (1997) S. 82

¹⁴ Vgl. Cialdini R.B. (1997), S. 82

¹⁵ Vgl. Cialdini, R.B. (1997), S. 78

¹⁶ Vgl. Gouldner, A.W. (1960), S. 171

¹⁷ Vgl. Adloff, F. et al. (2005), S. 70 f.

¹⁸ Vgl. Pfeffer, J. (1992), S. 109 f.

¹⁹ Vgl. Sydow, J. (2009), S. 225

²⁰ Vgl. Reiß, M. (1996), S. 196

²¹ Vgl. Ortmann, G. (2006), S. 293

²² Vgl. Sydow, J. (2009), S. 225

²³ Zitat: Ortmann, G. (2006), S. 293

²⁴ Vgl. Teller, M. et al. (2007), S. 17

²⁵ Vgl. Winkler, I. (2004), S. 17

²⁶ Vgl. Winkler, I, (2004), S. 16 ff.

²⁷ Zitat: Galbraith, J.R. (1998), S. 102

²⁸ Vgl. Sydow, J. (1992), S. 54 ff.

²⁹ Aus betriebswirtschaftlicher Sicht sind hier in einem organisationalen Kontext die Beziehungen zwischen Organisationen und/oder Organisationseinheiten, die ein interorganisationales Netzwerk begründen, Gegenstand der Analyse („Im Falle interorganisationaler Netzwerke sind die Akteure in einem sozialen Netzwerk Organisationen im institutionellen Sinne“ (Zitat: Sydow, J., 1992, S. 78)). Im Folgenden wird aufgrund kürzerer Schreibweisen und um den Leser nicht mit der ständigen Wiederholung des Begriffs 'interorganisationales Netzwerk' zu ermüden die Bezeichnungen 'Kooperation', Unternehmenskooperation', 'Netzwerk' oder ähnliches synonym verwendet. Sollte sich im Laufe der Untersuchung an expliziter Stelle doch auf eine andere Netzwerkform wie bspw. auf ein IT- oder informelles Mitarbeiternetzwerk bezogen werden, wird dieses klar gekennzeichnet.

³⁰ Vgl. Sydow, J. (1992), S. 78 ff., Kappelhoff, P. (2000), S. 30 ff., Königswieser, R. (2006), S. 272 ff.

³¹ Vgl. Königswieser, R. (2006), S. 272

³² Vgl. Sydow, J. (1992), S. 78

³³ Vgl. Kappelhoff, P. (2000), S. 30 f.

³⁴ Vgl. Duschek, S. (2002), S. 26, vgl. auch Siebert, H. (2010), S, 5 f.

³⁵ Zitat: Sydow, J. (1992), S. 79

³⁶ Vgl. Sydow, J. (2010), S. 381

³⁷ Vgl. Sydow, J. (2006), S. 1, die Aufzählung erhebt keinen Anspruch auf Vollzähligkeit.

³⁸ Vgl. Aderhold, J. (2005), S. 118 ff.

³⁹ Vgl. Sydow, J. (2010b), S. 362

⁴⁰ Vgl. Winkler, I. (2004), S. 21 f.

⁴¹ Vgl. Aderhold, J. (2005), Williamson, O.E. (1985), Powell, W.W. (1990), Sydow, J. (1992), Semlinger, K. (1993), um an dieser Stelle nur einige der wissenschaftlichen Arbeiten zu nennen, die ausführlich die Fragestellung zur eigenständigen bzw. zur intermediären Organisationsform diskutieren.

⁴² Vgl. Aderhold (2005), S. 118

⁴³ Sofern in dieser Arbeit Hierarchie als Bezeichnung für eine Institution oder Organisation verwendet wird, ist in Anlehnung an den Sprachgebrauch des Transaktionskostenansatzes damit die hierarchisch strukturierte Unternehmung gemeint.

⁴⁴ Vgl. Sydow, J. et al. (2009), S. 33 f.

⁴⁵ Vgl. Winkler, I. (2004), S. 22 f.

⁴⁶ Vgl. Sydow, J. (1992), S. 98 ff. so wie Aderhold, J. (2005), S. 118 ff.

⁴⁷ Vgl. Sydow, J. et al. (2009), S. 33 ff.

⁴⁸ Vgl. Sydow, J. (1992), S. 98 ff.

⁴⁹ Vgl. Sydow, J. et al. (2009), S. 33

⁵⁰ Powell, W.W. (1990) folgend, müsste es heißen „ jenseits von Markt und Hierarchie “. Dies würde aber implizieren, die Diskussion um die Verortung der hybriden Organisationsform zugunsten der Eigenständigkeit zu entscheiden. Da aber in dieser Arbeit die entsprechenden Argumente und Gegenargumente nicht gegeneinander abgewogen werden, sollen auch sprachliche Ausdrücke vermieden werden, die eine Wertung in die eine oder andere Richtung zuließen.

⁵¹ Vgl. Aderhold, J. (2005), S. 118 ff.

⁵² Vgl. Sydow, J. et al. (2009), S. 34

⁵³ Vgl. Sydow, J. (2010), S. 397

⁵⁴ Vgl. Winkler, I. (2004), S. 22 f.

⁵⁵ Vgl. Winkler, I, (2004), S. 23 f.

⁵⁶ Hier ist Selektion im Sinne der vier Managementfunktionen Selektion, Allokation, Regulation und Evaluation gemeint, die nach Sydow et al. (2009) einen zentralen Bestandteil des Netzwerkmanagements ausmachen.

⁵⁷ Vgl. Sydow, J. (2010), S. 403 ff.

⁵⁸ Interorganisationale Netzwerke schließen auch internationale Netzwerkpartner mit ein. Um die Beantwortung der primären Fragestellung nicht zu komplex werden zu lassen, sind interkulturelle Sichtweisen bewusst ausgelassen worden. An dieser Stelle soll aber darauf hingewiesen werden, dass formale Verträge kulturbedingt unterschiedliche Bedeutungen haben können. Verträge zwischen japanischen Unternehmen bspw. sind deutlich weniger detailliert kodifiziert und enthalten oft nicht mehr als die niedergeschrieben Absicht miteinander zu kooperieren. Stattdessen füllen die entstehenden Geschäftsbeziehungen die Lücken im Vertragswerk. Detailreiche Vertragswerke werden im japanischen Kulturkreis als Ausdruck großen Misstrauens gewertet (Sydow, J. (1992), S. 104, Fußnote 47).

⁵⁹ Vgl. Winkler, I. (2004), S. 23 f.

⁶⁰ Vgl. Sydow, J. (2010), S. 403

⁶¹ Vgl. Schulz, K.-P. (2005), S. 217

⁶² Vgl. Winkler, I. (2004), S. 8 f. i.V.m. S. 28 ff.

⁶³ Vgl. Sydow, J. et al. (2009), S. 17

⁶⁴ Vgl. Sydow, J. (2010), S. 400 ff.

⁶⁵ Vgl. Sydow, J. (2010), S. 403

⁶⁶ Vgl. Winkler, I. (2004), S. 23 ff.

⁶⁷ Vgl. Sydow, J. (2006), S. 60

⁶⁸ Vgl. Winkler, I. (2004), S. 28

⁶⁹ Vgl. Adloff, F. et al. (2005), S. 70 f.

⁷⁰ Zitat: Schuh, P. et al. (2005), S. 151

⁷¹ Zitat: Peters, M. (2008), S. 77

⁷² Vgl. Peters, M. (2008), S. 60 ff.

⁷³ Vgl. Winkler, I. (2004), S. 22

⁷⁴ Vgl. Sydow, J. et al. (2000), S. 12 ff.

⁷⁵ Vgl. Lewke, F. et al. (2001), S. 145

⁷⁶ Dies gilt es allerdings insofern einzuschränken - wie bereits erwähnt wurde und weiter unten auch noch einmal aufgegriffen wird - dass ein Kooperationsverhalten den Wettbewerb nicht ausschließt. Beziehun- gen in Netzwerke charakterisieren sich demnach als eher kooperativ denn kompetitiv (Sydow, J. (1992),

S. 79)

⁷⁷ Vgl. Sydow, J. (2006), S. 60

⁷⁸ Vgl. Sydow, J. et al. (2000), S. 13

⁷⁹ Vgl. Sydow, J. et al. (2000), S. 14

⁸⁰ Vgl. Popp, B. (2011), S. 56 f.

⁸¹ Vgl. Sydow, J. et al. (2009), S. 16 f.

⁸² Vgl. Sydow, J. (2010), S. 388