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Anforderungen an das Nachhaltigkeitscontrolling

Hausarbeit (Hauptseminar) 2012 31 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Problemeinführung

2. Grundlagen des Nachhaltigkeitscontrolling
2.1. Prolog zum Thema Nachhaltigkeit
2.1.1. Begriffsverständnis Nachhaltigkeit
2.1.2. Triple-Bottom-Line-Ansatz
2.2. Unternehmerische Nachhaltigkeit
2.2.1. Wirkung unternehmerischer Nachhaltigkeit
2.2.2. Herausforderungen der nachhaltigen Unternehmensführung

3. Ausgestaltung des Controllings zum Nachhaltigkeitscontrolling
3.1. Strategisches und operatives Nachhaltigkeitscontrolling
3.2. Zehn Kernelemente des Nachhaltigkeitscontrollings

4. Anforderungen an das Nachhaltigkeitscontrolling
4.1. Entwicklung einer Nachhaltigkeitsstrategie
4.1.1. Durchführung der strategischen Analyse
4.1.2. Festlegung der Strategie
4.1.3. Verknüpfung mit der Geschäftsstrategie

5. Implementierung der Strategie mit der Sustainability Balanced Scorecard
5.1. Finanzorientierte Perspektive
5.2. Marktorientierte Perspektive
5.3. Prozessorientierte Perspektive
5.4. Wissens- und Lernorientierte Perspektive
5.5. Außermarktliche Perspektive

6. Nachhaltigkeitsberichterstattung als Bestandteil des Nachhaltigkeitscontrollings
6.1. Wesen und Notwenigkeit der Nachhaltigkeitsberichterstattung
6.2. Bedeutung der Standardisierung der Nachhaltigkeitsberichterstattung
6.3. Allgemeine Bewertungskriterien der Nachhaltigkeitsberichterstattung
6.4. Leitfaden zur Erstellung von Nachhaltigkeitsberichten der Global Reporting Initiative
6.4.1. ökonomische Leistungsindikatoren
6.4.2. ökologische Leistungsindikatoren
6.4.3. soziale Leistungsindikatoren
6.4.4. Kritik am GRI-Leitfaden

7. Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: klassischer und ökonomischer Triple-Bottom-Line-Ansatz

Abbildung 2: Zusammenhang zwischen ökologischen/sozialen Aktivitäten und dem ökonomischen Erfolg eines Unternehmens

Abbildung 3: Herausforderungen nachhaltiger Unternehmenssteuerung

Abbildung 4: operatives und strategisches Nachhaltigkeitscontrolling

Abbildung 5: Beispiele für nachhaltige Maßnahmen

Abbildung 6: Carbon Cost Abatement Curve in Anlehnung an McKinsey

Abbildung 7: Wahl der Fokusfelder

Abbildung 8: Strategische Positionierung

Abbildung 9: Struktur der Sustainability Balanced Scorecard

Abbildung 10: Charakterisierung der Perspektiven des Nachhaltigkeitscontrollings

1. Problemeinführung

Ressourcenknappheit, steigende Krebsraten, Bevölkerungswachstum, Luftverschmutzung, Burnout-Erkrankungen, all das sind Themen die den Ruf nach mehr Nachhaltigkeit immer lauter werden lassen. Unternehmen spielen dabei eine große Rolle. Lebensmittelhersteller verwenden gefährliche Lebensmittelzusätze, welche uns Menschen krank machen. Ein Beispiel dafür ist der wohl jemals gefährlichste zugelassene Lebensmittelzusatz Aspartam, ein Süßstoff der in fast jeder Minzpastille, in fast jedem Kaugummi und fast jeder Light-Limonade zu finden ist. Die Federal Drug and Food Administration veröffentlichte eine Liste mit mehr als 90 Nebenwirkungen, einige Beispiele dafür sind: Asthma, Durchfall, extremer Gedächtnisverlust, Gehirntumoren, Herzrhythmusstörungen, Muskelkrämpfe, Schlafstörungen usw.[1] Ein weiteres Beispiel sind Ölkonzerne, die das bei der Ölförderung freigesetzte wertvolle Erdgas verbrennen, anstatt es zu nutzen. Die Folgen für die Bewohner solcher Gebiete in Afrika und Russland sind fatal. Sie werden krank und der Boden wird unfruchtbar. Doch nicht nur das, der Rauch verschmutzt unsre Luft zum atmen (die Gasflammen brennen Tag und Nacht), in den Gebieten in Russland setzt sich der ganze Ruß auf dem Eis ab und lässt es schneller schmelzen.[2] Weitere Beispiele für so genannte Nachhaltigkeitsskandale sind Kinderarbeit in der Textilherstellung oder bei der Tabakernte, Mitarbeiterüberwachung bei Lebensmittelhändlern oder allgemein schlechte Arbeitsbedingungen.[3]

Somit wird deutlich, dass Unternehmen einen großen Einfluss auf ökonomische, ökologische und soziale Zustände in der ganzen Welt haben, denn sie ermöglichen uns die Lebensstile die maßgeblich zu diesen Problemen beitragen. Aber auch sie sind es, die in der Lage sind diesen Problemen entgegenzuwirken.

Um das Thema Nachhaltigkeit in das Unternehmen zu integrieren wird ein Nachhaltigkeitscontrolling nötig, welches das Management unterstützt und mit Informationen versorgt, sowie Maßnahmen zur Umsetzung der Themen zur Verfügung stellt. In dieser Arbeit werden die Anforderungen, die an ein Nachhaltigkeitscontrolling gestellt werden, dargelegt.

2. Grundlagen des Nachhaltigkeitscontrolling

2.1. Prolog zum Thema Nachhaltigkeit

2.1.1. Begriffsverständnis Nachhaltigkeit

Erstmals tauchte der Nachhaltigkeitsbegriff 1713 in der Forstwirtschaft auf.[4] Hans Carl von Carlowitz forderte die Rodung von Wäldern soweit zu beschränken, dass im selben Zeitraum Holz nachwachsen kann.[5] In den meisten Fällen orientiert man sich jedoch an der Definition des Brundtland-Reports[6] der Vereinten Nationen von 1987. So heißt es: „Humanity has the ability to make development sustainable to ensure that it meets the needs of the present without compromising the ability of future generations to meet their own needs.“.[7] Nachhaltigkeit[8] wird sozusagen als Entwicklung verstanden, die den Bedürfnissen der heutigen Generation gerecht wird, ohne die Möglichkeiten der kommenden Generationen zu gefährden. Inter- sowie Intragenerationengerechtigkeit in Politik, Wirtschaft und Gesellschaft sind die Kernanforderungen, welche sich aus dieser Definition ergeben.[9]

Darauf aufbauend wurde in der Agenda 21[10] die nachhaltige Entwicklung zu einem dreidimensionalen Konzept entwickelt, welches als Triple Bottom Line bezeichnet wird.[11]

2.1.2. Triple-Bottom-Line-Ansatz

Die Triple Bottom Line[12] konzeptionalisiert das Prinzip der Nachhaltigkeit und dient Unternehmen als Orientierungsrahmen für die Integration eines Nachhaltigkeitskonzeptes.[13] Das dreidimensionale Konzept baut auf den Säulen[14] Ökologie, Soziales und Ökonomie auf. Alle drei stehen gleichgewichtig nebeneinander und müssen langfristig erhalten sowie umgesetzt werden um einen nachhaltigen Zustand zu erreichen. Genau betrachtet bedeutet das, dass die Integration einer ökologischen Nachhaltigkeit nur durch die Bewahrung der ökonomischen Leistungsfähigkeit garantiert werden kann und dies wiederum ist nur in einem beständigen sozialen System möglich.[15] Die meisten Unternehmen berücksichtigen jedoch nur ökologische und soziale Aspekte, wenn diese auch einen ökonomischen Mehrwert generieren.[16] Dies nennt man den ökonomischen Triple-Bottom-Line-Ansatz, wobei die ökonomische Dimension den beiden anderen übergeordnet ist.[17] Ein Beispiel dafür ist die in fast jedem Hotel auffindbare Aufforderung, Handtücher nur auf den Fußboden zu werfen, wenn diese nicht mehr benutzt werden. Eine solche Regelung kommt dem Umweltschutz, sowie dem Gewinn des Hotels gleichermaßen zu Gute und hat wahrscheinlich auch positive Imageeffekte beim Kunden hinterlassen.[18]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: klassischer und ökonomischer Triple-Bottom-Line-Ansatz[19]

2.2. Unternehmerische Nachhaltigkeit

2.2.1. Wirkung unternehmerischer Nachhaltigkeit

Das Leitbild und somit die größte globale Herausforderung[20] des 21. Jahrhunderts ist die Realisierung einer nachhaltigen Entwicklung.[21] Daraus ergeben sich viele Chancen, aber auch Risiken für Unternehmen. Umwelt- und sozialbewusstes Verhalten festigt die Reputation gegenüber Kunden,[22] vor allem bei denen schon eine verstärkte Nachfrage nach nachhaltigen Produkten vorhanden ist.[23] Dabei kann Nachhaltigkeit auch zum Qualitätsmerkmal der Produkte werden.[24] Auch Investoren üben einen großen Druck auf Unternehmen aus. Eine Studie des Instituts für Management und Controlling der WHU – Otto Beisheim School of Management ergab, dass Nachhaltigkeitsindizes, wie der Dow Jones of Sustainability Index, eine große Öffentlichkeitswirksamkeit haben.[25] Durch die verstärkte Nachfrage von nachhaltigen Produkten ergeben sich für das Unternehmen ein neuer Kundenkreis, Produktdifferenzierung sowie ein Zugang zu neuen Märkten. Kapitalkosten können durch die Reduzierung des Energieverbrauchs oder durch die zunehmende Anzahl von Investoren gesenkt werden.[26] Beschaffungs- und Entsorgungskosten, auch Personalkosten können langfristig gesenkt werden.[27]

Wie jedoch schon erwähnt gibt es auch Risiken, welche Unternehmen mit nachhaltigem Handeln eingehen. Viele Kunden sind (noch) nicht bereit einen höheren Preis für nachhaltige Produkte zu zahlen und Wettbewerber die nicht nachhaltig handeln, haben einen Vorteil, da sie auf teuere Produktionsverfahren verzichten und ihre Produkte somit zu günstigeren Preisen anbieten können.[28] Auch von der Investorenseite her können sich Probleme ergeben, da sie möglichst hohe Börsenkurse und Renditen erwarten, aber nicht bereit sind den Einsatz für nachhaltiges Handeln durch Verzicht zu unterstützen.[29]

Grundsätzlich gibt es zwei grundlegend unterschiedliche Meinungen über den Zusammenhang von nachhaltigem Handeln und wirtschaftlichem Erfolg. Zum einen besteht die Annahme, dass alle Aktivitäten die über die gesetzlichen Vorgaben hinaus gehen, Kosten verursachen (gepunktete Linie in Abbildung 2). Auf der anderen Seite besteht die Annahme, dass sich ökologische und soziale Aktivitäten erfolgssteigernd auswirken (durchgehende Linie in Abbildung 2).[30]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Zusammenhang zwischen ökologischen/sozialen Aktivitäten und dem ökonomischen Erfolg eines Unternehmens[31]

2.2.2. Herausforderungen der nachhaltigen Unternehmensführung

Die Herausforderung nachhaltiger Unternehmensführung liegt in der Steuerung und Definition strategischer und operativer Ziele, in den Dimensionen der Triple Bottom Line.[32] Für einen garantierten Erfolg muss vor allem das Stakeholderinteresse gesteigert werden. Unternehmen die nachhaltig Wirtschaften wollen, müssen systematisch und Schritt für Schritt auf eine nachhaltige Unternehmensführung umsatteln und Handlungen, welche sich sozial, ökonomisch und ökologisch negativ auswirken, unterlassen.

Unternehmen die sich nachhaltige Entwicklung zum Ziel gemacht haben, müssen sich folgenden Herausforderungen stellen (Abbildung 3):[33]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Herausforderungen nachhaltiger Unternehmenssteuerung[34]

Ökonomische Herausforderungen:

Die klassische ökonomische Aufgabe und Herausforderung sind das Erreichen guter Ergebnisse und die Steigerung des Unternehmenswertes. Diese Herausforderung steht auch in Verbindung mit dem Ziel der nachhaltigen Entwicklung. Es geht darum soziale und ökologische Aktivitäten rentabel zu gestalten, d.h. sie sollen dazu beitragen den Unternehmenswert zu steigern, die Kosten zu senken und die Rentabilität der Dienstleistungen und Produkte steigern. Das kann durch die Verbesserung von Material- und Energieeffizienzen oder die Steigerung der Attraktivität als Arbeitsgeber geschehen. Man kann also sagen, dass die ökonomische Herausforderung einer nachhaltigen Unternehmensführung, die Gewährleistung der ökologischen und sozialen Effizienz ist.[35]

Ökologische Herausforderungen:

Die ökologische Herausforderung besteht darin, die Umweltbelastungen der Produktionsprozesse, Dienstleistungen, Produkte, Investitionen etc. um damit eine Steigerung der ökologischen Effizienz zu erzielen.[36] Das bedeutet, Ressourcen sinnvoll zu nutzen (besonders begrenzte Ressourcen) oder auf umweltschonendere Materialen zurückgreifen und Investitionen in umweltschonendere Maschinen oder gut recyclebare Produkte zu entwickeln.

[...]


[1] Vgl. Toxcenter, Die bittere Wahrheit über das süße Aspartam, S. 1 f; weiterführend zum Thema befinden sich zahlreiche Interviews mit Wissenschaftlern bei youtube.

[2] Vgl. Abgefackelt – Wie Ölkonzerne unser Klima killen, 11. Januar 2011.

[3] Vgl. Handelsblatt, Kik, Schlecker und Co wollen wieder ein reines Gewissen haben, 19. Januar 2012.

[4] Vgl. Weber/Georg/Janke/Mack, Nachhaltigkeit und Controlling, S. 15; ferner Biel, Interview mit Jürgen H. Daum, SAP AG, zu „Sustainability Management: Nachhaltigkeit als Ziel für Unternehmensführung und –steuerung“, S. 73.

[5] Vgl. Weber/Georg/Janke/Mack, Nachhaltigkeit und Controlling, S. 15; ferner Biel, Interview mit Jürgen H. Daum, SAP AG, zu „Sustainability Management: Nachhaltigkeit als Ziel für Unternehmensführung und –steuerung“, S. 73.

[6] Die Brundtland-Definition ist das Ergebnis einer zweijährigen Diskussion auf weltweit stattfindenden Konferenzen zum Thema Nachhaltigkeit. Ziel dieser Diskussionen mit Politikern, Vertretern der Wirtschaft und Gesellschaft war es, ein einheitliches Verständnis für diesen Begriff zu schaffen, sowie ein gemeinsames Leitbild für politische, gesellschaftliche und wirtschaftliche Entscheidungen zu entwickeln. Vgl. hierzu Weber/Georg/Janke/Mack, Nachhaltigkeit und Controlling, S. 14.

[7] World Commission on Environment and Development, Our Common Future, S. 43.

[8] Man kann damit einhergehend den Begriff nachhaltige Entwicklung als Synonym für Nachhaltigkeit verwenden.

[9] Vgl. Weber/Georg/Janke/Mack, Nachhaltigkeit und Controlling, S. 16.

[10] Deklaration der Umweltkonferenz in Rio de Janeiro 1992. Weiterführend hierzu: Lexikon der Nachhaltigkeit, 30. Dezember 2011.

[11] Vgl. Fischer/Huber/Sawczyn, Nachhaltige Unternehmensführung als Herausforderung für das Controlling, S. 222; zitiert nach: Elkington, Cannibals With Forks: The Triple Bottom Line of 21st Century Business, S. 69ff.

[12] Im Folgenden mit TBL abgekürzt.

[13] Vgl. Weber/Georg/Janke/Mack, Nachhaltigkeit und Controlling, S. 16.

[14] Im Folgenden auch als Dimensionen bezeichnet.

[15] Vgl. Weber/Georg/Janke/Mack, Nachhaltigkeit und Controlling, S. 16f.

[16] Vgl. Weber/Georg/Janke/Mack, Nachhaltigkeit und Controlling, S. 17. Vgl auch: Schäffer, Nachhaltigkeit und Controlling: Drei Herausforderungen für die Unternehmenspraxis, S. 81.

[17] Vgl. Weber/Georg/Janke/Mack, Nachhaltigkeit und Controlling, S. 17.

[18] Vgl. Schäffer, Nachhaltigkeit und Controlling: Drei Herausforderungen für die Unternehmenspraxis, S. 81f.

[19] Quelle: Weber/Georg/Janke/Mack, Nachhaltigkeit und Controlling, S. 17.

[20] Gründe dafür sind unter anderem die zu schnelle Veränderung des Klimas und damit einhergehende Umweltkatastrophen durch verstärkte CO² Verschmutzung, ansteigende Krebsraten durch Lebensmittelzusätze, Stichwort „Plastic-Planet“, der „Burnout-Boom“ usw.

[21] Vgl. Baumast/Pape, Betriebliches Umweltmanagement, S. 18.

[22] Vgl. Bassen/Senkl, Ermittlung von Leistungsindikatoren nachhaltiger Unternehmensführung aus Kapitalmarktperspektive, S. 256.

[23] Vgl. Weber/Georg/Janke, Nachhaltigkeit: Relevant für das Controlling?, S. 395.

[24] Vgl. Bassen/Senkl, Ermittlung von Leistungsindikatoren nachhaltiger Unternehmensführung aus Kapitalmarktperspektive, S. 256.

[25] Vgl. Weber/Georg/Janke, Nachhaltigkeit: Relevant für das Controlling?, S. 395. Sowie auch: Bassen/Senkl, Ermittlung von Leistungsindikatoren nachhaltiger Unternehmensführung aus Kapitalmarktperspektive, S. 256.

[26] Vgl. Schaltegger, Nachhaltigkeit als Treiber des Unternehmenserfolgs, S. 238. Sowie: Möller/Kubach, Nachhaltigkeit und Erfolg – Does it pay to be green?, S. 144.

[27] Vgl. Möller/Kubach, Nachhaltigkeit und Erfolg – Does it pay to be green?, S. 144.

[28] Vgl. Römer, Nachhaltigkeit – kein Modetrend, ein wirtschaftlicher Erfolgsfaktor, S. 43.

[29] Vgl. Römer, Nachhaltigkeit – kein Modetrend, ein wirtschaftlicher Erfolgsfaktor, S. 43.

[30] Vgl. Weber/Georg/Janke, Nachhaltigkeit: Relevant für das Controlling?, S. 399. Wie auch: Schaltegger, Nachhaltigkeit als Treiber des Unternehmenserfolgs, S. 238.

[31] Quelle: Weber/Georg/Janke, Nachhaltigkeit: Relevant für das Controlling?, S. 399.

[32] Vgl. Fischer/Huber/Sawczyn, Nachhaltige Unternehmensführung als Herausforderung für das Controlling, S. 222.

[33] Vgl. Schaltegger/Herzig/Kleiber/Klinke/Müller, Nachhaltigkeitsmanagement in Unternehmen, S. 14.

[34] Quelle: Schaltegger/Herzig/Kleiber/Klinke/Müller, Nachhaltigkeitsmanagement in Unternehmen, S. 14.

[35] Vgl. Schaltegger/Herzig/Kleiber/Klinke/Müller, Nachhaltigkeitsmanagement in Unternehmen, S. 14ff.

[36] Vgl. Schaltegger/Herzig/Kleiber/Klinke/Müller, Nachhaltigkeitsmanagement in Unternehmen, S. 15.

Details

Seiten
31
Jahr
2012
ISBN (eBook)
9783656286448
ISBN (Buch)
9783656286790
Dateigröße
2.4 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v202539
Institution / Hochschule
Fachhochschule Lausitz in Cottbus
Note
1,7
Schlagworte
anforderungen nachhaltigkeitscontrolling

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