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Bewertung und Konzeption von Service Level Agreements für eine Multi-Media-Agentur

am Beispiel der Synap GmbH Neue Medien

Bachelorarbeit 2008 70 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungen

1 Einleitung

2 Erforderliche Faktorkombination bei Einsatz von Service Level Agreements in Dienstleistungsunternehmen
2.1 Eigenschaft und Problematik einer Dienstleistung
2.1.1 Integration des externen Faktors
2.1.2 Immaterialität
2.1.3 Messung der Leistungsfähigkeit des Dienstleistungsanbieters
2.1.4 Dienstleistungscontrolling
2.2 Grundlagen zu Service Level Agreements
2.2.1 Bedingungen für den Einsatz von Service Level Agreements
2.2.2 Typisierung von Service Level Agreements
2.2.3 Aufbauschemata
2.3 Service Level Agreements als zentraler Baustein des Dienstleistungsmanagements
2.3.1 Identifikation der Kundenerwartungen
2.3.2 Messgrößen und Ressourcenallokation

3 Charakteristische Eigenschaften der Synap GmbH Neue Medien im Wettbewerbsumfeld von Multi-Media-Agenturen
3.1 Umfeldanalyse
3.1.1 Kategorisierung der Multi-Media-Branche
3.1.2 Zuliefererstrukturen
3.1.3 Kundenstrukturen
3.1.4 Anforderungskatalog an Multi-Media-Agenturen
3.2 Unternehmensanalyse
3.2.1 Aufbau- und Ablauforganisation
3.2.2 Unternehmenspositionierung
3.2.3 Kundenspezifisches Qualitätsmanagement

4 Entwicklung und Bewertung von Service Level Agreements für Multi-Media-Agenturen unter der speziellen Berücksichtigung der Synap GmbH Neue Medien
4.1 Planung eines Service Level Agreements für eine Multi-Media-Agentur
4.1.1 Effektivitäts- und Effizienzanalyse zur Identifikation zielfokussierter Service Level Agreements in Multi-Media-Agenturen
4.1.2 Kennzahlenbeschreibung des Service Level Agreement-Leistungskataloges auf Basis strategischer Erfolgsfaktoren
4.1.3 Synopsis der Anforderungen an ein Service Level Agreement für eine Multi-Media-Agentur
4.2 Umsetzung eines Service Level Agreements am Beispiel der Synap GmbH Neue Medien
4.2.1 Personalorganisatorische Maßnahmen
4.2.2 Informations- und Kommunikationsstrukturen
4.2.3 Implementierung von Dokumenten und Datenbankstrukturen
4.2.4 Einbindung von Partnern in das Service Level Agreement
4.3 Erfolgskontrolle eines Service Level Agreements im Sinne eines managementorientierten Controllings
4.4 Fazit

5 Kritische Würdigung und Ausblick

6 Literaturverzeichnis56

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Regelkreis

Abb. 2 Servicewert im Spannungsfeld zwischen Produktivität und Qualität

Abb. 3 Der Unternehmenswert generiert sich aus einer Kombination aus Ansehen, Erwartungen, Produkt und Service

Abb. 4 Das Service Level Agreement als Regulativ

Abb. 5 Das Unicblue Netzwerk

Abb. 6 Organisationsstruktur der Synap GmbH

Abb. 7 Synap Wissens-Management-Werkzeug

Abb. 8 Projektmanagement-Werkzeug

Abb. 9 Elemente der Multi-Media-Dienstleistung

Abb. 10 Branchen der Wettbewerbs-Agenturen

Abb. 11 Hypothetischer Verlauf der Qualitätskosten und deren Zusammenhang zum Kundenwert

Abb. 12 Mögliche Ausprägungen eines Benchmarkings

Abb. 13 Basis einer transparenten, kostenoptimalen Leistungssteuerung einer Dienstleistung

Abb. 14 Gap Modell zur Identifikation von Qualitätsverbesserungen

Abb. 15 Die Überführung von allgemeinen Aktionen in eine konkrete Strategie

Abkürzungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die Betrachtung einer Multi-Media-Agentur aus betriebswirtschaftlicher Sicht hat zunehmend mit der Generierung von Wettbewerbsvorteilen und der Konzentration auf bestimmte Teilmärkte zu tun. Die weitgehend unreglementierte Boom-Phase der 1990er Jahre ist vorbei und die Wettbewerbssituation der Multi-Media-Agenturen gleicht sich immer mehr der klassischer Agenturen an. Damit steigen auch die Anforderungen an die Multi-Media-Agenturen, sich dem Standard der klassischen Agenturen in Bezug auf ein Gesamtverständnis einer Kundenanforderung zu öffnen. Gesucht wird keine isolierte Dienstleistung, gesucht wird Kundenzufriedenheit, gemessen wird der Erfolg der erbrachten Dienstleistung im relevanten Markt des Auftraggebers. Die Synap GmbH Neue Medien ist ständig bestrebt, eine Professionalisierung ihrer Dienste im Sinne der Kundenanforderungen zu erzielen. Gleichzeitig bestimmen Wirtschaftlichkeitsfaktoren, sich auf die vom Kunden honorierten Mehrwerte zu konzentrieren. Die Kundenstruktur der betrachteten Agentur Synap GmbH Neue Medien ist dabei weitgehend branchenüblich[1] und stellt einen Mix aus Netzwerkpartnern mit anderer Spezialisierung der Kommunikation, Lead-Agenturen, Leistungsvermittlern und direkten Kunden dar.

Die zentrale Fragestellung zu dieser Ausarbeitung lautet daher: Gibt es standardisierbare Kriterien über die Qualität einer Leistung zwischen einer Multi-Media-Agentur und dem Agentur-Kunden und wenn ja, führen Vereinbarungen über bestimmte Elemente der Leistungserbringung zu einem Wettbewerbsvorteil[2] oder wird die Qualitätssteigerung ausschließlich mit Senkung der Produktivität bezahlt?[3]

Die Leistungserbringung einer Multi-Media-Agentur ähnelt durch individuelle Leistungen mit hohem Personal- und niedrigem direkten Materialeinsatz am ehesten einer Dienstleistung. Dabei stellt die Agentur den Dienstleister und der Agentur-Kunde den Dienstnehmer dar. Es kann ebenfalls vorkommen, dass weitere Rollen in die Dienstleistung integriert werden, wenn z.B. der Dienstleister mit Zulieferern zusammenarbeitet oder der Nutzer der Dienstleistung nicht der Dienstnehmer ist, sondern wie im Fall einer Internet-Applikation, die Kunden des Dienstnehmers (die Anwender). Womit die vertikale Erweiterung der Multi-Media-Dienstleistung gegenüber klassischen Kommunikationsleistungen deutlich wird: Die Dienstleistung schließt den Betrieb, die Pflege und eventuelle Veränderungen des Dienstes in einem bestimmten Zeitraum nach dessen Fertigstellung ein.

Die horizontale Betrachtung der Elemente einer Dienstleistung im Allgemeinen gliedert sich in drei Gruppen:[4]

1. Rahmenbedingungen
2. Gegenstand der Dienstleistung (Service Agreement)
3. Qualität der Dienstleitung (Service Level Agreement)

Unter Rahmenbedingungen werden rechtlichen Fragestellungen und Konsequenzen, die sich aus der Gestaltung und dem Vollzug der Vereinbarungen ergeben, festgelegt. Die Definition von rechtlichen und personellen Rahmenbedingungen sind zwar für die Gesamtdienstleistung unerlässlich, aber nicht Gegenstand dieser Arbeit. Das Kernstück, die Dienstleistung oder das Service Agreement, versucht die Leistung möglichst objektiv zu beschreiben. Im Sinne eines prozessorientierten Projektmanagements wird dieses Service Agreement in einer Beschreibungssprache abgedeckt, welche den beteiligten Rollen und Prozessen gerecht wird.

Wenn in dieser Arbeit von Service Level Agreements gesprochen wird, ist damit immer die qualitative Dimension der Dienstleistung gemeint. Das Service Agreement hingegen ist die Definition des Leistungsumfangs.

Die Definition der Dienstleistungsqualität ist erforderlich, wenn Dienstleister und Dienstnehmer jeweils eine unterschiedliche Sicht auf die Dienstleistung haben. Im Folgenden sollen hier diese Begrifflichkeiten als Synonyme verwendet werden. Es stehen bei dieser Betrachtung drei Mess- bzw. Steuerungselemente im Vordergrund: Die Dienstleistungsqualität, das Servicemanagement und die Kundenbeziehung. Die vertragliche Ausgestaltung dieser Komponenten formt schließlich ein Service Level Agreement.[5]

Die grundsätzliche Motivation des Leistungsaustausches zwischen den Dienstleistungspartnern und der damit verfolgten Ziele ist als profitorientiert anzunehmen.[6] Die in Frage kommende Gestaltung der Kriterien zur Messung der Qualität einer Dienstleistung lässt dabei einerseits Spielraum für mögliche Arten und Ausmaß der quantitativen Leistungsmessung, anderseits muss beachtet werden, dass es Bereiche gibt, dessen Bewertung nur schwer in Zahlen zu erfassen sind. Beispielsweise ist die Messung und Bewertung der Kreativ-Leistung einer Multi-Media-Agentur einer hohen Dynamik und unterworfen und die Bewertungsmöglichkeiten sind sehr subjektiv. Hier stellt die Kontrolle und Bewertung der Arbeit möglicherweise einen Eingriff in den Kreativprozess dar und es können mitunter negative Einflüsse auf den kreativen Output befürchtet werden.

Messen von Leistung unter Überprüfung der eingesetzten Mittel und damit eine Bestimmung des Zielerreichungsgrades ist neben dem zentralen Planen von Prozessen eine Kernaufgabe des Controllings.[7] Da es sich im dargestellten Fall um den Leistungsaustausch zwischen zwei Unternehmen handelt, welche unabhängig voneinander gesteuert werden, kann eine Veränderung von Parametern in einem Unternehmen Konsequenzen im anderen Unternehmen nach sich ziehen. Der Begriff des Controllings hat sich auch in der Dienstleistungsbranche, zu der sich Agenturen in der Betrachtung der drei Produktionssektoren[8] auch zählt, als „Dienstleistungscontrolling“ etabliert.

Aus Sicht des Controllings handelt es sich dabei um ein unternehmensübergreifendes, dynamisches System und kann somit nicht mehr mit statischen Methoden (lineare Transformationsprozesse) sondern nur noch mit dynamischen Methoden, z.B. über die kybernetische Theorie definiert werden. Die kybernetische Systemtheorie ergänzt die statische Systemtheorie um Lenkungs- und Gestaltungsfunktionen, die es ermöglichen, das System entsprechend seines Zwecks als Ganzes auszurichten.[9] Dabei gibt es zwei Ansätze: Die feed-back Schleife, welche dabei nur in die Realisierungsphase eingreift und die feed-forward Schleife, welche bereits an der Systemgestaltung ansetzt und damit einen höheren Nutzen zur Prozessoptimierung bringt. Die unterschiedlich tiefen Eingriffe des Controllings und die Systemverbesserungspotenziale des Prozesses lassen sich in einem Regelkreis abbilden:[10]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: KEUPER (2006), S. 28.

Abbildung 1: Regelkreis

Durch die schnellen Technologiefortschritte scheint es nötig, die Service-Level häufig auf Aktualität zu überprüfen und die Ergebnisse in neue Vereinbarungen einzubeziehen. Als Betrachtungsweise dient daher das dargestellte feed-forward-Modell. Anders ausgedrückt: Die Fragestellungen richten sich eher an die Effektivität als an die Effizienz der Prozesse.[11]

Die Bewertung von Leistungen hingegen ist Teil eines übergreifenden Dienstleistungsmanagements, welches den Service-Gedanken als strategische Erfolgsposition definiert und damit zu einer entscheidenden Schlüsselposition im Dienstleistungs-Unternehmen macht.[12] Demzufolge wird in dieser Arbeit untersucht, welche Qualitätsfaktoren für die Synap GmbH Neue Medien unternehmensrelevant sind und wie eine systematische Erfassung und Nutzung dieser Daten erfolgen kann. Das Einholen von Feedback und die daraus geschlossenen notwendigen Anpassungen an das Service Level Agreement sind dafür von hoher Wichtigkeit.

2 Erforderliche Faktorkombination bei Einsatz von Service Level Agreements in Dienstleistungsunternehmen

Im Wettbewerbsumfeld von Dienstleistungsunternehmen spielt die Beziehung zum Kunden eine zentrale Rolle. Der Dienstleister ist demnach bestrebt, dem Kunden gegenüber einen wahrnehmbaren Mehrwert im Vergleich zum Wettbewerb zu bieten. Diesen zu erhalten, erfordert ständige Pflege um mit dem Kunden in eine dauerhafte Beziehung zu treten. Die Bestrebungen des Dienstleisters sind allerdings wegen der unterschiedlichen Zielsetzungen von Dienstleister und Kunde nicht immer effektiv. Es ist daher zu überprüfen, welche Faktoren diesen Konkurrenzvorteil erzeugen.[13]

Um eine für jeden Kunden individuelle Dienstleistungsqualität zu garantieren, ist ein Servicemanagement erforderlich, welches sich an den Anforderungen der Kunden orientiert. Die zweiseitige Fixierung, Überwachung, Steuerung und Optimierung eines Serviceprozesses für eine Dienstleistung bilden die Dimensionen für die Errichtung eines Service Level Agreements.

2.1 Eigenschaft und Problematik einer Dienstleistung

Dienstleistungen werden in der Betrachtung der Drei-Sektoren-Theorie zusammen mit der Bauindustrie zum tertiären Sektor (service industry) gezählt. Sie grenzen sich damit von Land- und Forstwirtschaft (primärer Sektor) und Bergbau, verarbeitenden Betrieben und Versorgern (sekundärer Sektor, manufacturing industry) ab.[14] Zu den Dienstleistungen werden enumerativ Verteilung, Handel, Transport, Banken, Versicherungen und öffentliche Verwaltung genannt. Diese Unterteilung ist insoweit zu kritisieren, da die Sektoren institutionell gegliedert werden und somit das Auftreten von Dienstleistungen in den ersten beiden Sektoren kategorisch ausschließen.

Die konstitutive Betrachtungsweise hingegen versucht, sich der Definition einer Dienstleistung über drei Merkmale zu nähern:[15]

Potenzialorientiert: Maschinelle oder menschliche Leistungsfähigkeit eines Dienstleisters mit dem Versprechen, eine immaterielle Leistung (gewollte Änderung) einem Nachfrager zu erbringen (Leistungsversprechen).

Beispiel: Kurierdienst

Prozessorientiert: Dienstleistungen mit vorganghaftem Charakter, bei der ein Synchroner Kontakt zwischen Leistungsgeber und Leistungsnehmer erforderlich ist.

Beispiel: Konzertbesuch, der nur sinnvoll ist, wenn Künstler und Besucher zur selben Zeit am selben Ort sind

Ergebnisorientiert: Die bewirkte Veränderung an Personen und Objekten als immaterielles Ergebnis einer Dienstleistung. Diese immaterielle Dienstleistung manifestiert sich zwar häufig auf einem Trägermedium (Papier, Festplatte, CD-ROM), die gespeicherte Leistung bleibt indes immateriell.

Beispiel: Programmierung und Auslieferung auf CD-ROM

In dieser Betrachtung wird offenkundig, dass die Dienstleistung meist kein singuläres Ereignis, sondern Teil eines Beschaffungsobjekts aus Sach- und Dienstleistungen ist. Wenn die Problemlösung in den Vordergrund gestellt wird, können Dienstleistungen kategorienübergreifend Produktionsfaktoren darstellen.[16]

2.1.1 Integration des externen Faktors

Der „externe Faktor“ bezeichnet alle Einflüsse auf die Dienstleistung, die von außerhalb des Dienstleistungs-Unternehmens einwirken. Hauptsächlich ist damit der Auftraggeber gemeint, der durch sein Verhalten den Nutzen der Dienstleistung beeinflussen kann. Die Anforderung von nutzenstiftenden Dienstleistungen geht damit über die Betrachtung Dienst leister -Dienst nehmer hinaus. Der Dienstnehmer (oder Kunde) muss zunächst die Anforderung ausreichend formulieren, um eine entsprechende Dienstleistung zu erwarten.[17] In vielen Fällen ist sogar die Einbringung von Eigentum des Kunden notwendig, um die Leistung zu erbringen (z.B. Reparatur von Kundeneigentum). Dies erfordert vom Dienstleistungs-Unternehmen eine marktorientierte Unternehmensführung, da der Kunde bei gesundem Marktpotenzial nicht bereit sein wird, beliebige Konditionen zur Erbringung der Dienstleistung (Öffnungszeiten, Höhe der Entlohnung) zu akzeptieren.[18] Der Kunde kann also neben der Nachfrage noch weitere Funktionen in der Erstellung der Dienstleistung erfüllen.[19]

Nachfragerfunktion: Um eine Nachfrage zu erzeugen, muss ein wahrnehmbares Angebot vorliegen. Die Nachfrage impliziert damit, dass die bisher gelieferte Leistung zu einer Kundenzufriedenheit geführt hat.

Produktionsfunktion: Bedingt durch den interaktiven Charakter der Dienstleistung werden zur wirtschaftlichen Erbringung Eigentum, Personal oder Informationen des Auftraggebers benötigt.

Ertragsfunktion: Wenn eine Dienstleistung nicht als singuläres Ereignis, sondern über den Beziehungszyklus zwischen Dienstleister und Dienstnehmer betrachtet wird, sind die Erträge mehr als die Summe der Erlöse. Durch kontinuierliche Arbeit ist ebenso eine Wertsteigerung des Dienstleistungsunternehmens zu erwarten.

Führungsfunktion: Durch die Interaktion während des Produktionsprozesses und der Stellung des Dienstnehmers werden dessen Verhaltensregeln teilweise an den Dienstleister übertragen, z.B. wenn diese gefordert und allgemein angenommen werden. Diese äusseren Einflüsse üben eine indirekte Führungsfunktion aus.

Marketing- und Qualitätssicherungsfunktion: Konstruktives Problemlösungsverhalten bei einer Dienstleistung führt zur Erkennung von Schwachstellen und eliminiert Fehlerquellen. In kleineren Dienstleistungsunternehmen ohne aufmerksamkeitsstarkes Marketing ist das Mund-zu-Mund-Marketing wegen der schlechten vorherigen Beurteilungsmöglichkeit der Dienstleistung bei gleichzeitig hohem Angebot für potenzielle Kunden eine wertvolle Informationsquelle. Hiermit können auch diejenigen erreicht werden, die über herkömmliche Marketingmaßnahmen nur schwer ansprechbar sind.

In der Gestaltung und Implementierung eines Service-Vertrages finden Ansätze Geltung, welche durch die Neue Institutionenökonomie[20] erklärbar sind[21] . Die Gestaltung des Dienstleistungsvertrags beinhaltet ex- oder implizit die Verwertung oder Verfügungsrechte der Dienstleistung.[22] Dies ist für beide Vertragspartner von wirtschaftlichem Vorteil, der Dienstleister schützt mit der teilweisen unbeobachtbaren Handlung sein Know-how, der Dienstnehmer bekommt durch die eingeschränkte, aber ein für seine Ziele optimiertes Nutzungsrecht zu einem reduzierten Preis.[23] Die dargestellten Kundenfunktionen, welche der Kunde bewusst oder unbewusst ausführt, erzeugen bei dem Dienstnehmer schließlich Kosten. Diese managerial transaction costs oder Transaktionskosten können als Maklerfunktion zwischen Dienstnehmer und Dienstleister betrachtet werden.[24]

2.1.2 Immaterialität

Generell definiert sich das notwendige Aufeinandertreffen von Leistung und Kunde als Dienstleistung. Zudem muss der Unterschied zwischen Sach- und Dienstleistungen immaterieller Güter geklärt werden. Die Immaterialität eines Gutes ist aber nicht das alleinige Merkmal einer Dienstleistung. Einerseits kann die Dienstleistung durch Speicherung auf einen Datenträger die Immaterialität verlieren ohne den Status als Dienstleistung einzubüßen, anderseits werden beispielsweise Film-Produktionen durch die Ausstrahlung immateriell, bleiben aber Sachleistungen.[25] Daraus resultiert, dass die Vorkombination der internen Faktoren an beliebigen Orten und materiell oder immateriell sein können, mit der Endkombination und der Integration des externen Faktors allerdings erst wertvoll werden.[26]

Digitale Dienstleistungen, deren Speicherung zu Abruf und Sicherung die Regel ist, können einfach vervielfältigt werden und ähneln damit medial digitalen Produktionen wie etwa Standard-Software[27] oder Film-Produktionen. Die Probleme von Medien-Betrieben sind First-Copy-Costs und die illegale Erstellung von Kopien[28] , da eine Medien-Produktion im Gegensatz zur digitalen Dienstleistung auf die massenhafte Nutzung ausgelegt ist.[29] Der externe Faktor kann hier nur antizipiert werden und führt entweder zu einer Ablehnung des Produkts oder zu einer weitreichenden Akzeptanz. Mischformen daraus sind angepasste Individual-Versionen (Spin-Offs) eines Standard-Produkts oder der Versuch, eine Individual-Lösung für eine größere Zielgruppe zu konvertieren.

Parametrisierte Individualsoftware als Ergebnis eines Dienstleistungsproduktionsprozesses hingegen kann zur weiteren Nutzung auf Trägermedien konkretisiert werden, ohne den Charakter einer Dienstleistung zu verlieren. Allerdings kann die mangelhafte Qualität eines Trägermediums durchaus den Erfolg der übrigen Faktoreinsätze der Dienstleistungsproduktion zunichte machen.[30]

2.1.3 Messung der Leistungsfähigkeit des Dienstleistungsanbieters

Die Beurteilung der Dienstleistung ist am einfachsten am Ergebnis zu definieren. Aber auch ohne genaue vorherige Kenntnis der Qualität der Dienstleistung lassen sich für den Nachfrager Faktoren bestimmen, mit denen er die Leistungsfähigkeit eines Dienstleistungsanbieters beurteilen kann. Referenzen, Pressemitteilungen oder Selbstdarstellungen geben zumindest Hinweise, ob der bisherige Kundenstamm den Rückschluss auf die eigenen Anforderungen an eine Dienstleistung zulässt. Oft ist dazu auch die Aufbau- und Ablauforganisation sowie die Werte des Dienstleistungsunternehmens zu erfahren. Diese Vorkombination interner Faktoren des Dienstleisters sagt nur wenig über das Input-Output-Verhältnis, die Produktivität, aus. Hier kann auch nicht mit Erfahrungswerten gearbeitet werden, da die Produktivität in direktem Zusammenhang mit der Integration des externen Faktors steht, welcher nicht nur der Abnehmer, sondern auch Beteiligter am Dienstleistungsprozess ist.[31]

[...]


[1] Vgl. KEUPER / HANS (2006), S. 409 f.

[2] Vgl. BACKHAUS / KLEIKAMP (2001), S. 75.

[3] Vgl. LEHMANN (1998), S. 13.

[4] Vgl. SCHMIDT (2001), S. 64 f.

[5] Vgl. WALTHER (2006), S. 1.

[6] Vgl. SCHULTE-ZURHAUSEN (2005), S. 38 f.

[7] Vgl. SCHULTE-ZURHAUSEN (2005), S. 318 f.

[8] Vgl. CLARK (1957), S. 375ff.

[9] Vgl. HESS (2002), S. 104.

[10] Vgl. KEUPER (2006), S. 28.

[11] Vgl. SCHULTE-ZURHAUSEN (2005), S. 5, zitiert STAEHLE / GRABATIN (1979)

[12] Vgl. BIERMANN (1999), S. 38.

[13] Vgl. BACKHAUS / SCHNEIDER (2007), S. 31ff.

[14] Vgl. CORSTEN (1997), S. 6, siehe dazu auch CLARK (1957), S. 253f, 326f, 375f.

[15] Vgl. CORSTEN (1997), S. 21f.

[16] Vgl. KLEINALTENKAMP (2001), S. 36f.

[17] Vgl. CORSTEN (1997), S. 58f.

[18] Vgl. WALTHER (2006), S. 5.

[19] Vgl. LEHMANN (1998), S. 19ff.

[20] Vgl. BLUM / DUDLEY / LEIBBRAND / WEISKE (2005), S. 71.

[21] Vgl. KAAS (2001), S. 106f.

[22] Vgl. JANSEN (2005), S. 105.

[23] Vgl. ERLEI / LESCHKE / SAUERLAND (1999), S. 274.

[24] Vgl. FURUBOTN / RICHTER (1998), S. 42 ff.

[25] Vgl. CORSTEN (1997), S. 62.

[26] Vgl. PEPELS (1996), S. 13.

[27] Vgl. MALERI (1997), S. 50.

[28] Vgl. BODE (1993), S. 38f.

[29] Vgl. BECK (2006), S. 224.

[30] Vgl. MALERI (1997), S. 51 und S. 104.

[31] Vgl. MALERI (1997), S. 163.

Details

Seiten
70
Jahr
2008
ISBN (eBook)
9783656321378
ISBN (Buch)
9783656325901
Dateigröße
1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v202483
Institution / Hochschule
Steinbeis-Hochschule Berlin – School of Management and Innovation
Note
2,4
Schlagworte
sla agenturleistung faktorkombination kennzahlen implementierung

Autor

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Titel: Bewertung und Konzeption von Service Level Agreements für eine Multi-Media-Agentur