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Auslandsentsendungen als Instrument der Personalentwicklung

Chancen und Risiken für Arbeitnehmer und Arbeitgeber

Seminararbeit 2002 32 Seiten

BWL - Personal und Organisation

Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG

2 DIE PERSONALENTWICKLUNG
2.1 Ziele und Aufgaben der Personalentwicklung
2.2 Die Auslandsentsendung als Maßnahme der Internationalen Personalentwicklung

3 AUSLANDSENTSENDUNG - BEDEUTUNG FÜR ARBEITGEBER UND ARBEITNEHMER
3.1 Unternehmerische Perspektiven
3.2 Entwicklungschancen für den Entsandten

4 AUSLANDSEINSATZ - IMMER EIN ERFOLG?
4.1 Kulturschock
4.2 Frühzeitiger Abbruch und Fehlbesetzung
4.3 Reintegration nach Beendigung des Auslandeinsatzes
4.4 Gestaltung eines erfolgreichen Auslandseinsatzes

5 BEITRAG DER AUSLANDSENTSENDUNG ZUR PERSONALENTWICKLUNG

6 FAZIT UND AUSBLICK

ANHANG

LITERATURVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abb.: 1 Gründe für eine Auslandsentsendung

Abb.: 2 Typischer Verlauf eines Kulturschocks

Abb.: 3 Zufriedenheit der Mitarbeiter mit der Wiedereingliederung

Abb.: 4 Unterstützungsmaßnahmen für einen erfolgreichen Auslandeinsatz

Tab.: 1 Internationale Personalentwicklungsmaßnahmen

Tab.: 2 Ziele deutscher Unternehmen bei internationalen Einsätzen

Tab.: 3 Beispielhafte Nettovergleichsrechnung

Tab.: 4 Eignungskriterien für den Auslandeinsatz

Tab.: 5 Motive und Gefahren bei einer Auslandsentsendung

1 EINLEITUNG

Die gewohnte Umgebung für einige Zeit zu verlassen und in der Ferne zu arbeiten ist keine neuzeitliche Erscheinung. Schon 4000 Jahre v.Chr. gab es weitreichende Handelsnetze und es wurde grenzüberschreitender Fernhandel betrieben.1

In heutiger Zeit macht es die zunehmende Globalisierung notwendig, dass Unternehmen grenzüberschreitend präsent sind, um international wettbewerbsfähig zu sein. Steigende Anzahlen von Fusionen, Übernahmen und Joint Ventures führen dazu, dass in verstärktem Umfang Personal auf internationaler Ebene eingesetzt und ausgetauscht wird.2 Es reicht heute nicht mehr aus, auf die Innovationspotentiale der Zentrale zu vertrauen. Unterschiede einzelner Länder tragen maûgeblich zur Ideengenerierung bei und schaffen ein erhöhtes Kreativitätspotenzial.3 Von Mitarbeitern grenzüberschreitend tätiger Unternehmen, insbesondere von Fach- und Führungskräften, werden internationale Management-fähigkeiten gefordert. Globales Bewusstsein und Flexibilität werden vorausgesetzt. Was ein Auslandsaufenthalt hierzu im Rahmen der Personalentwicklung beitragen kann und welche Chancen aber auch Risiken sich hierbei ergeben, wird im Folgenden dargestellt.

2 DIE PERSONALENTWICKLUNG

Die Personalentwicklung beschäftigt sich mit sämtlichen Maûnahmen der Förderung sowie der Aus-, Fort- und Weiterbildung von Mitarbeitern im Unternehmen. Sie dient dem gezielten Ausbau und Entwicklung der Qualifikation des Personals entsprechend den Bedürfnissen des Unternehmens. Gleichzeitig wird sie genutzt, um den Wünschen und Erwartungen der Mitarbeiter bezüglich ihres beruflichen Fortkommens gerecht zu werden.4

Die Personalentwicklung (kurz: PE) umfasst folgende Gesichtspunkte:

- Maûnahmen zur Weiterentwicklung des Personals im Sinne einer Anpassung der Fähigkeiten der Mitarbeiter an die ständig neuen Anforderungen. Dies machen u.a. Innovationen, Produktneuheiten, technische Fortschritte und Neuerungen in der Unternehmensführung notwendig.
- Motivation der Mitarbeiter durch Berücksichtigung ihrer individuellen Wünsche und beruflichen Vorstellungen.5

Im internationalen Kontext beschäftigt sich die PE mit der Vorbereitung des Personals auf ihre Aufgaben im Rahmen internationaler Unternehmenstätigkeiten. Hierzu gehören Maûnahmen und Programme, die die Mitarbeiter auf einen international ausgerichteten Karriereweg führen und somit für das Unternehmen qualifizierte Arbeitskräfte für das In- und Ausland generieren.6 Da die Internationale Personalentwicklung (kurz: IPE) mit hohem finanziellen Aufwand verbunden ist, werden zur Sicherstellung des Erfolgs in der Planung oftmals ausschlieûlich Mitarbeiter mit hohem Potenzial berücksichtigt, d.h. überwiegend Fach-und Führungs- bzw. Nachwuchskräfte.7

2.1 Ziele und Aufgaben der Personalentwicklung

Die Hauptzielsetzung der PE besteht darin, die Absichten und Interessen des Unternehmens mit den individuellen Erwartungen und Wünschen der Mitarbeiter im Hinblick auf ihre berufliche Entwicklung in Einklang zu bringen.8

Die Mitarbeiter sind zum einen entsprechend ihrer Arbeitsplatz-Anforderungen fachlich zu qualifizieren. Zum anderen ist die Vermittlung von arbeitsplatztunabhängigen Schlüsselqualifikationen von Bedeutung.9 Mit Hilfe gezielter Maûnahmen werden Arbeitnehmer angeregt, das Lernen wieder zu erlernen. Dadurch erstrebt der Arbeitgeber höhere Motivation beim Personal sowie eine erhöhte Bereitschaft und Fähigkeit Neuerungen entsprechend aufzunehmen und umzusetzen.

Aus Sicht eines Unternehmens werden zudem u.a. folgende Ziele durch den Einsatz von Maûnahmen zur PE angestrebt:

- Zugewinn von fachlichem Know-how der Mitarbeiter,
- Förderung der fachlichen, sozialen und methodischen Kompetenz,
- Regelmäûige Qualifizierung der Mitarbeiter aufgrund veränderter oder erweiterter Anforderungen.10

Aus Mitarbeitersicht werden u.a. folgende Ziele mit der Teilnahme an PE-Maûnahmen verfolgt:

- Beruflicher Aufstieg bzw. Sichern der beruflichen Stellung,
- Persönliche Entfaltung und Selbstverwirklichung am Arbeitsplatz,
- Übernahme eines gröûeren Verantwortungsbereichs.11

Die IPE zielt im Hinblick auf die Tätigkeiten der Fach- und Führungskräfte speziell auf die Vermittlung von Kenntnissen und Verhaltensweisen zur Bewältigung internationaler Managementtätigkeiten.12 Beispielsweise besteht eines der wichtigsten Ziele der IPE des in fünf Kontinenten tätigen

BMW-Konzerns in der Internationalisierung des Managements. Nur eine IPE gewährleistet nach Ansicht dieses Unternehmens eine multikulturelle Firmenkultur, die für BMW als „Global Player“ von groûer Bedeutung ist.13

Zu den Aufgaben der PE gehört es, zukunftsorientiert, langfristig und systematisch Entwicklungsmaûnahmen zu planen, wobei mögliche betriebliche Veränderungen Berücksichtigung finden.

Zunächst werden die angestrebten Unternehmensziele definiert, bevor der Entwicklungsbedarf der Mitarbeiter festgelegt wird. Entwicklungsbedarf bedeutet in diesem Zusammenhang, dass eine Übereinstimmung der Mitarbeiterfähigkeiten mit den gegenwärtigen und zukünftigen Anforderungen an ihren Arbeitsplatz gewährleistet ist. Weiterhin sind notwendige Maûnahmen zur Veränderung und Erweiterung der Mitarbeiterqualifikation festzulegen sowie anschlieûend der Zielerreichungsgrad zu kontrollieren. Erfolgskontrollen können u.a. mit Hilfe von Betriebsklima-Analysen oder auch durch Leistungstest durchgeführt werden.14

2.2 Die Auslandsentsendung als Maûnahme der Internationalen Personalentwicklung

Unter einer Auslandsentsendung wird ein befristeter, mindestens einjähriger Aufenthalt eines Mitarbeiters in einer Auslandsgesellschaft mit anschlieûender Rückkehr in das Stammhaus verstanden.15,16 Er impliziert neben dem eigentlichen Auslandseinsatz auch die Phasen der Auswahl, Vorbereitung, Betreuung und Wiedereingliederung des Delegierten in das Stammhaus.17 Da die Begriffe Auslandsentsendung und Auslandseinsatz in der Literatur aber häufig synonym verwendet werden,18 gilt diese Gleichsetzung auch in der vorliegenden Arbeit.

Der Personaltransfer von Mitarbeitern international tätiger Unternehmen ist schon seit längerem von groûer Bedeutung. Laut einer Studie von Bittner und Reisch (1991) führten 78,4% der befragten Unternehmen zum Untersuchungszeitpunkt bereits Auslandsentsendungen von Führungskräften zur Aneignung internationaler Erfahrungen durch19 (siehe hierzu Tab.: 1 im Anhang). Eine Prognose sagt voraus, dass die Zahl der Auslandsentsendungen aufgrund zunehmender internationaler Expansion sowie durch den Ausbau der IPE-Maûnahmen in den folgenden zehn Jahren auch noch steigen wird.20

In Stammhäusern sind aufgrund grenzüberschreitender Beziehungen zunehmend Entscheidungen internationalen Charakters zu fällen,21 denen Mitarbeiter mit Auslandserfahrungen aufgrund ihrer Vertrautheit im Umgang mit internationalen Partnern eher gewachsen sind als Mitarbeiter, die auf internationaler Ebene bisher keine Erfahrungen gesammelt haben. Sie sind oftmals lediglich auf theoretischer Ebene (z.B. durch Teilnahme an Seminaren) mit den Schwierigkeiten interkulturellen Zusammenarbeitens vertraut. Die praktische Erfahrung bzw. Umsetzung fehlt ihnen jedoch in diesem Bereich.22 Während eines Auslandaufenthaltes jedoch erlangt der Entsandte (hoffentlich) interkulturelle Kompetenz, die für international agierende Unternehmen bei der Entscheidungsfindung von besonderer Bedeutung sind. Weitere Möglichkeiten und Probleme der Auslandsentsendung werden in den folgenden Kapiteln näher betrachtet.

Die Dauer eines Auslandeinsatzes ist von der Position des Expatriaten im Ausland, der kulturellen Distanz zwischen Stammland und Entsendungsland sowie der Zielsetzung abhängig.23 In der Regel ist eine Delegation ins Ausland auf 3-4 Jahre befristet, wobei in Ausnahmefällen eine Verlängerung möglich ist. Eine Befristung wird in den meisten Fällen zur Vorbeugung später auftretender Wiedereingliederungsprobleme vorgenommen.24 Eine Wiedereingliederung in das Stammhaus gestaltet sich nämlich umso schwieriger, je länger ein Mitarbeiter im Ausland tätig war.25

Wie schon erwähnt werden häufig Fach- und Führungskräfte entsendet, da sie eine bedeutende Rolle im Rahmen der (internationalen) Unternehmensaktivitäten spielen und meistens kostenintensive Schlüsselstellungen besetzen.26 Jedoch finden auch immer öfter Nachwuchskräfte Berücksichtigung. So sieht die BSH Bosch und Siemens Hausgeräte GmbH im Rahmen eines Trainee-Programms Auslandaufenthalte vor, um gezielt die zukünftige Managergeneration zu fördern.27 Der Auslandsaufenthalt gilt also gewissermaûen als ¹Übungsgeländeª, auf dem der Expatriate zunächst Erfahrungen sammeln kann, bevor er im Stammhaus Auslandsgeschäfte betreut.28 Laut einer im Jahr 1998 durchgeführten Studie des Instituts für Organisation und Personal der Universität Bern in Zusammenarbeit mit dem Staufenbiel Institut für Studien- und Berufsplanung gaben insgesamt 42,9% der befragten Unternehmen an, dass sie im Rahmen von Trainee-Programmen Auslandaufenthalte anbieten. Bevorzugte Länder sind die der Europäischen Union (94%), Asien (52,4%) und Nordamerikas (44,1%).29

3 AUSLANDSENTSENDUNG - BEDEUTUNG FÜR ARBEITGEBER UND ARBEITNEHMER

Das entsendende Unternehmen und der Expatriate sehen in einer Auslandsentsendung oftmals gleiche, teilweise jedoch unterschiedliche Chancen und Motive. Diese reichen von einem grenzüberschreitenden Know-how-Transfer des Unternehmens bis hin zur Verbesserung der beruflichen Qualifikation des Mitarbeiters.

Im Folgenden wird auf die Bedeutung einer Auslandsentsendung in Bezug auf bestehende Chancen und Motive beider Seiten eingegangen.

3.1 Unternehmerische Perspektiven

Um die Bedeutung eines Personaltransfers in das Ausland aus Sicht eines Unternehmens zu verstehen, ist es wichtig, sich zunächst die Gründe hierfür zu vergegenwärtigen.

In zunehmendem Maûe werden Auslandsgesellschaften errichtet und Kooperationen mit ausländischen Partnern eingegangen, um auf dem internationalen Markt bestehen zu können. Im Rahmen der Internationalisierung ist es daher für den Unternehmenserfolg nunmehr unerlässlich, einen konstruktiven Umgang mit interkulturellen Unterschieden zu pflegen.30 Der Transfer von finanziellen und technologischen Ressourcen reicht in diesem Zusammenhang nicht mehr aus.31 Die personelle Präsenz auf ausländischen Märkten sowie in wichtigen internationalen Entscheidungsgremien ist dringend erforderlich. Das Unternehmen sieht in einer Auslandsentsendung die Chance, auf diese Weise internationale Managementfähigkeiten bei Führungs- oder Nachwuchskräften zu entwickeln. Die Expatriates sammeln während der Tätigkeit im Ausland wichtige Erfahrungen im Umgang mit anderen Mentalitäten bzw. mit Menschen unterschiedlicher kultureller Prägungen.32 Sie entwickeln ein globales Bewusstsein, wodurch sich ihr Horizont u.a. dahingehend erweitert, dass sie die Möglichkeiten des Unternehmens im Kontext (weltweiter) wirtschaftlicher Einflüsse einschätzen können.33 In diesem Zusammenhang profitiert das Unternehmen durch das Mehr an Wissen sowie durch die damit einhergehende höhere Motivation der Mitarbeiter.34 Die Rückkehrer sind in ihren Einstellungen und Verhaltensweisen durch den Auslandsaufenthalt flexibler und daher auch eher für neue Denk- und Arbeitsformen bereit.35

Doch nicht nur im sensiblen Umgang mit anderen Kulturen sowie in der Aneignung genereller Managementfähigkeiten und eines globalen Denkvermögens sehen die Unternehmen das entscheidende Argument in einer Auslandsentsendung. Durch die Präsenz von Stammhaus-Mitarbeitern in der Auslandsgesellschaft können Vereinheitlichungen geschaffen werden, wodurch eine Vielzahl von grenzüberschreitenden Arbeitsabläufen optimiert und weniger kostenintensiv gestaltet werden können. Auf dem Hintergrund einer einheitlichen Kommunikation und Führungskonzeption sowie durch die Schaffung von Standards und einheitlichen Verfahren ist eine Erleichterung der Führung des internationalen Unternehmensverbundes möglich.36

Laut einer Umfrage unter 63 groûen deutschen Unternehmen kamen internationalen Einsätzen im Rahmen der IPE folgende Bedeutung zu:

Tab.: 2 Ziele deutscher Unternehmen bei internationalen Einsätzen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Wirth, E. (1992): Mitarbeiter im Auslandseinsatz. Planung und Gestaltung. Wiesbaden, S. 125

[...]


1 Vgl. Kühlmann, T. (Hrsg.) (1995): Mitarbeiterentsendung ins Ausland. Auswahl, Vorbereitung, Betreuung und Wiedereingliederung. Göttingen, S. V

2 Vgl. Oechsler, W. A. (1997): Verfahren zur Vorbereitung und Entsendung von Stammhausdelegierten ins Ausland. In: Macharzina, K./ Oesterle, M.-J. (Hrsg.): Handbuch Internationales Management, S. 771

3 Vgl. Schlittler, G. (2002): Andere Länder, andere Führung?. In: new management (1-2/2002), S. 32-39, S. 33

4 Vgl. Jung, H. (1999): Personalwirtschaft, 3., überarbeitete Auflage, München, S. 244

5 Vgl. ebenda

6 Vgl. Weber, W./ Festing, M./ Dowling, P. J./ Schuler, R. S. (2001): Internationales Personalmanagement, 2., aktualisierte und überarbeitete Auflage, Wiesbaden, S. 1

7 Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung (Hrsg.) (1990): Von Erfahrung profitieren, Düsseldorf, S. 7

8 Vgl. Jung, H. (1999): a. a. O., S. 246

9 Vgl. ebenda, S. 244 ff.

10 Vgl. Pawlik, T. (2000): Personalmanagement und Auslandseinsatz. Kulturelle und personalwirtschaftliche Aspekte. Wiesbaden, S. 106

11 Vgl. ebenda, S. 107

12 Vgl. Kammel, A./ Teichelmann, D. (1994): Internationaler Personaleinsatz. Konzeptionelle und instrumentelle Grundlagen. München, S. 109

13 Vgl. Herrmann, N. (1995): BMW mit Riesenschritten zum „Global Player“. Die Welt im Kopf, Kulturen im Blick. In: Scholz, J. M. (Hrsg.): Internationales Change-Management. Internationale Praxiserfahrungen bei der Veränderung von Unternehmen und Humanressourcen. Stuttgart, S. 228

14 Vgl. Jung, H. (1999): a. a. O., S. 250 ff.

15 Vgl. Hein, S. (1999): Internationaler Einsatz von Führungskräften. Gestaltung, Konfiguration, Erfolg. Wiesbaden, S. 4

16 Stammhaus: Unternehmensteil, der im Rahmen der Gesamtunternehmung über die unternehmerischen Tätigkeiten im Ausland bestimmt; Auslandsgesellschaft: Betriebsstätten eines international tätigen Unternehmens im Ausland; Vgl. Kühlmann, T. M. (Hrsg.) (1995): a. a. O., S. X

17 Vgl. Weber, W./ Festing, M./ Dowling, P. J. /Schuler, R. S. (2001): a. a. O., S. 170

18 Vgl. ebenda, auch Hein, S. (1999): a. a. O., S. 4

19 Vgl. Weber, W./ Festing, M./ Dowling, P. J./Schuler, R. S. (2001): a. a. O., S. 171

20 Vgl. Horsch, J. (1995): a. a. O., S. 199

21 Vgl. ebenda, S. 186

22 Vgl. Schlittler, G. (2002): a. a. O., S. 32

23 Vgl. Horsch, J. (1995): a. a. O., S. 116

24 Vgl. Wirth, E. (1992): Auslandseinsatz von Mitarbeitern. In: Wagner, D./ Zander, E./ Haucke, C. (Hrsg.): Handbuch der Personalleitung. München, S. 880

25 Vgl. Horsch, J. (1995): a. a. O., S, 116

26 Vgl. Hogh, R. (2000): Internationale Entsendung von Führungskräften, Bielefeld, S. 18

27 Vgl. Diefenbach, K./ Ring R. (2000): Konzeption eines Auslandaufenthaltes. In: Personalwirtschaft. Magazin für Human Resources (5/2000), S. 36-42, S. 37

28 Vgl. Horsch, J. (1995): a. a. O., S. 186 f.

29 Vgl. Thom, N./ Giesen, B./ Friedli, V./ Bern, A. A. (1999): Aktuelle Trends bei Trainee Programmen für Absolventen der Wirtschaftswissenschaften. In: Personal. Zeitschrift für Human Resource Management (6/1999), S. 282-286, S. 282 f.

30 Vgl. Schittler, G. (2002): a. a. O., S. 32

31 Vgl. Macharzina K. (1992): Auslandseinsatz von Mitarbeitern. In: Gaugler, E./Weber, W. (Hrsg.): Handwörterbuch des internationalen Personalwesens, 2. neubearbeitete und ergänzte Auflage, Stuttgart, S. 535

32 Vgl. Heckmann, N. J. (1992): Was spricht für und gegen einen Auslandseinsatz?. In: Personalführung (12/1992), S. 17-21, S. 18

33 Vgl. Schmeisser, W. (1998): International Management Training Programm. In: Personalwirtschaft (12/1998), S. 59-63, S. 60

34 Vgl. Jönck, U. (1993): Internationaler Personaleinsatz. In: Personalführung (12/1993), S. 999-1000, S. 1000

35 Vgl. von Braun, I. (1993): Internationale Weiterbildung. Chancen, Nutzen, Erfahrungen. In: Personalführung (12/1993), S.1014-1018, S. 1015

36 Vgl. Bittner, A/ Reisch, B. (1993): Ausreise. Eine Orientierung für Personalverantwortliche, Berater und Trainer. Bad Honnef, S. 21

Details

Seiten
32
Jahr
2002
ISBN (eBook)
9783638241823
Dateigröße
721 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v20248
Institution / Hochschule
Hochschule Koblenz (ehem. FH Koblenz) – Personal- und Bildungswesen
Note
2,0
Schlagworte
Auslandsentsendungen Instrument Personalentwicklung Chancen Risiken Arbeitnehmer Arbeitgeber Seminar Personal- Bildungswesen

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