Konfliktmanagement - Ein allgemeiner Überblick mit Fokus auf Strategien erfolgreicher Teams im Sport

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

I. Kommunikation
I.1 Drei Grundsätze zum Konfliktmanagement und zur Kommunikation
I.1.1 Genaue Konfliktanalyse
I.1.2 Verschiedene Anteile in der Kommunikation
I.1.3 Abhängigkeit von Kommunikation und Körperreaktion
I.2 „Dunkle Nacht“
I.3 Hinhörtest
I.4 Tangram
I.5 „Vier Ohren Modell“

II. Das Wesen erfolgreicher Teams
II.1 Möglichkeiten zur Aktivierung von Potentialen in Teams
II.1.1 Persönlichkeits- und Verhaltenscheck
II.1.2 Teamprofil
II.1.3 Das Lernstilmodell
II.1.4 Das Problemlösungsmodell

III. Maßnahmen in der Situation / Handlungsstrategien für den Trainer

IV. Fazit

V. Literatur- und Quellenverzeichnis

Einleitung

Der Konflikt, um den es in dieser Arbeit u.a. gehen soll, entsprang folgender Situation:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Diese Szene spielte sich im Februar 2010 im Skitrainingslager des Landesruderverbandes Berlin in Inzell ab, an dem ich mit meiner Trainingsgruppe teilgenommen hatte. Einer meiner Athleten, nennen wir ihn für diese Arbeit Hendrik, hatte sich dem Training verweigert.

Was war also geschehen? Nach zwei Tagen intensiven Trainings erwischten wir einen Tag mit äußerst widrigen Wetterumständen. Hendrik stand in seinem Leben in diesem Trainingslager zum ersten Mal auf Langlaufskiern. Beim Training an diesem Tag sanken alle Teilnehmer des Trainingslagers ständig im Schnee ein, es war windig und es fiel beständig eine Mischung aus Schnee und Regen. Es herrschten also Umstände, die nicht unbedingt zu einem Training unter freiem Himmel einluden. Hendrik hatte für die Trainingseinheit eine klare Pulsvorgabe bekommen. In der Trainingseinheit, die zum Konflikt zwischen Athlet und mir als Trainer führte, wurde diese Pulsvorgabe deutlich unterschritten. Hendrik trainierte beleidigt, ergab sich den Umständen und war nicht bereit, gegen diese anzugehen. Wichtig ist dabei zu sagen, dass alle anderen Athleten mit der Situation sehr wohl zurechtkamen. Der wirklich negative Effekt von Hendriks Verhalten war jedoch, dass durch ihn auch andere Athleten zu einer solch trainingsverweigernden Einstellung verleitet wurden.

Wir hatten es also an jenem Tag mit einem klassischen Konflikt zwischen Trainer und Mannschaft zu tun. Mein Umgang mit diesem Konflikt soll in dieser Arbeit beschrieben werden.

Dass wir überhaupt einen Konflikt hatten, ist als völlig natürlich zu betrachten:

„ Nun können in allen sozialen Systemen, auch in Organisationen, Konflikte entstehen. Es handelt sich bei ihnen um allgegenwärtige Phänomene d.h. um Erscheinungen, ohne die soziale Systeme gar nicht denkbar sind. Aus theoretischer Sicht stellen sie spezifische Interaktionen zwischen Menschen dar, die sich als Machtkonflikt, Interessenskonflikte, Systemkonflikte etc. klassifizieren lassen. In einem pragmatischen Verständnis, (...), werden Konflikte als „ Unvereinbarkeiten ““ im Denken, Vorstellen, Fühlen, Wollen oder Handeln bezeichnet, die mindestens einer der beiden Interaktionspartner erlebt. “ ¹

In dieser Arbeit wird eine Reihe von Möglichkeiten vorgestellt, mit denen Konflikte vermieden und bearbeitet werden können.

Dabei sind alle Modelle immer unter zwei Gesichtspunkten zu betrachten: Konfliktprävention und Konfliktbearbeitung.

Gutes Konfliktmanagement besteht zuerst vor allem in Konfliktprävention. Und andererseits kann ein entsprechend ausgebildeter Trainer paradoxerweise gerade durch Konflikte auch sehr viel Potential heben. Denn eigentlich sollte man ja für Konflikte dankbar sein, zeigen sie doch lediglich, dass etwas nicht so läuft, dass alle Mitglieder einer Gruppe / eines Teams mit der Realität zufrieden sind. Und wenn dies deutlich wird, besteht erst dadurch das Bewusstsein für die Notwendigkeit, das Arbeitsklima mit Methoden des Konfliktmanagements zu verbessern. Am schlimmsten sind die Konflikte, die ständig unterschwellig vorhanden sind und nie bearbeitet werden. Wichtig ist dabei zu sagen, dass es in dieser Interpretation von Konfliktlösung nicht um körperliche Konflikte geht. Durch meine Arbeit in der Jugendsuchthilfe könnte ich auch dazu schreiben, aber hier geht es allein um Konflikte, die durch die tägliche und intensive Zusammenarbeit für ein gemeinsam gestecktes Ziel entstehen.

Wie also können Konflikte schon im Vorfeld vermieden bzw. beim oder nach dem Auftreten produktiv bearbeitet werden? Darum soll es in den folgenden beiden Teilen der Arbeit gehen. Diese Arbeit hat wie das Seminar in der Präsenzphase das Oberthema „Konfliktmanagement“. Schon nach kurzer Recherche wird deutlich, wie ausführlich dieses Thema in der Literatur vertreten ist und auch, dass sich das Thema nur schwer abgrenzen lässt: Sehr schnell tauchen auch die Bereiche Kommunikation und Teams, Teamführung und Motivation etc. auf, die für sich genommen eigentlich wieder völlig eigene Themen sind. Deshalb soll an dieser Stelle eingangs der Versuch unternommen werden, einen klaren Rahmen für diese Arbeit zu stecken, der in diesem Fall aus zwei Teilen bestehen soll. Nach meinen eigenen Erfahrungen, die nur einen Ausschnitt der Wirklichkeit darstellen können, haben Konflikte ihren Ursprung immer in einem Kernbereich, den der mangelhaften Kommunikation. Diese Erfahrungen speisen sich hauptsächlich aus vielen Trainerengagements im Leistungssport Rudern und in ihrer extremsten Form aus eine halbjährigen Segelreise mit 18 Schülern auf einer zweifachen Atlantiküberquerung auf einem Traditionssegelschiff. Deshalb sollen im ersten Teil der Arbeit Möglichkeiten vor allem für die Wahrnehmung von Kommunikation vorgestellt werden, die bei allen Menschen der Anfang aller Kommunikation ist. Ein zweiter Schwerpunkt dieser Arbeit neben dem der Kommunikation wird auf dem Wesen erfolgreicher Teams und der Aktivierung der Potentiale in Teams liegen. Denn Konfliktmanagement ist überall dort nötig, wo Menschen zumindest interagieren und besonders in diesem zweiten Teil ist Konfliktmanagement nicht so sehr im Sinne von Streitschlichten sondern vielmehr im Sinne der Aktivierung von Potentialen zu verstehen. So werden auch in diesem zweiten Teil Methoden beschrieben, mit denen in Teams mit Methoden des Konfliktmanagements ungeahnte Kräfte freigesetzt werden können.

Und im dritten Teil soll dann schließlich wieder der Bogen zur beschriebenen Ausgangssituation im Skitrainingslager geschlagen werden.

I. Kommunikation

Jeder kommuniziert täglich, auf die verschiedensten Weisen, tut dies bewusst und vielfach unbewusst und entscheidet damit über seinen Erfolg oder Misserfolg. Solange auch Menschen und nicht nur Maschinen in einen Arbeitsprozess involviert sind, lässt sich immer mangelhafte Kommunikation als Grund für Versagen, Fehler oder Scheitern anführen. Immer, wenn das Thema Kommunikation aufkommt, denke ich an den Satz eines Politikprofessors während meines Studiums: „Ihre gesamte Wahrnehmung beruht auf Ihrer eigenen Interpretation.“ An dieser Stelle sei zur Verdeutlichung ein Witz zitiert, der sich jedoch, wie ich auf meiner Segelreise von meinem Kapitän erfuhr, auch tatsächlich so abgespielt hat:

Ein Funkgespräch zwischen einem US- Marinefahrzeug und kanadischen Behörden vor der Küste Neufundlands.

Amerikaner: Bitteändern Sie Ihren Kurs um 15 Grad nach Norden, um eine Kollision zu vermeiden.

Kanadier: Ich empfehle, Sieändern IHREN Kurs 15 Grad nach Süden, um eine Kollision zu vermeiden.

Amerikaner: Dies ist der Kapitän eines Schiffes der US- Marine. Ich sage noch einmal:ändern Sie IHREN Kurs.

Kanadier: Nein. Ich sage noch einmal: SIEändern IHREN Kurs.

Amerikaner: Dies ist der Flugzeugträger „ USS Lincoln “ , das zweitgr öß te Schiff in der Atlantikflotte der Vereinigten Staaten. Ich verlange, dass Sie Ihren Kurs um 15 Grad nach Nordenändern, oder es werden Gegenma ß nahmen ergriffen, um die Sicherheit des Schiffes zu gewährleisten.

Kanadier: WIR sind ein Leuchtturm.²

Wie entsteht Interpretation? Zunächst immer auch durch die jeweilige gegebene Situation, dann aber auch durch eigene Lebenserfahrungen, Erziehung, Milieus, Gesellschaft, politische Systeme und Bildung, um nur einige mögliche Einflussfaktoren zu nennen.

An dieser Stelle sei auch zitiert, dass die Gründe für unser Denken und damit unserer Wahrnehmung auch in uns selbst liegen: „ Menschen gehen sehr unterschiedlich an Probleme und deren Lösung heran, weil sie je nach Typ verschiedene Denkstile bevorzugen. Die Art und Weise, wie Teammitglieder denken und Probleme bearbeiten, beeinflusst die Kommunikation und Kooperation untereinander. Welchen Denk- und Problemlösungsstil wir bevorzugen, hängt davon ab, ob wir mehr die linke oder die rechte Gehirnhälfte aktivieren. Die linke Gehirnhälfte wird tätig, wenn wir eher analytisch und planvoll an ein Problem herangehen. Die rechte Gehirnhälfte steht für einen mehr kreativen und emotionalen Stil. Diese Denkstile lassen sich mit Hilfe eines einfachen Tests - dem Hirn- Dominanz-Instrument (H.D.I.) leicht ermitteln. Schon das Nachdenkenüber die verschiedenen Denkstile bringt die Diskussion im Team auf eine objektive Basis. Die Teammitglieder verstehen, woher die verschiedenen Lösungsansätze kommen und entwickeln Verständnis füreinander. “ ³

All dies sind also potentielle Gründe, warum Kommunikation aufgrund unterschiedlicher Interpretation so oft zu Komplikationen führt, bei guten Teams jedoch gerade dadurch Synergien schaffen kann.

In dem Augenblick, in dem man selbst den Gegenüber für minderbemittelt hält und nicht mehr bereit ist, die Situation mit seinen Augen, also mit seiner Interpretation zu betrachten, ist jede Lösung eines Konflikts verbaut und die Fronten verhärten sich immer mehr. In den folgenden Abschnitten sollen Möglichkeiten dargestellt werden, wie eine solche andere Sichtweise immer wieder eingenommen werden kann. Dabei handelt es sich lediglich um eine Auswahl von Instrumenten, die ich in meiner Arbeit mit Teams jedoch als wirkungsvoll erfahren habe. Zunächst jedoch sollen drei Grundsätze vorgestellt werden, die sich jeder Mensch, der mit Konflikten zu tun hat, immer wieder klarmachen muss.

I.1 Drei Grundsätze zum Konfliktmanagement und zur Kommunikation

Bevor die einzelnen Modelle vorgestellt werden, sollen drei Grundsätze vorgestellt werden, die sich bei jedem Konflikt eigentlich sehr einfach beachten lassen. Deshalb sollen sie hier einleitend genannt werden.

I.1.1 Genaue Konfliktanalyse

Jeder Konflikt sollte, wenn er produktiv und nachhaltig bearbeitet und genutzt werden soll, genau analysiert werden. Leider ist dies, wenn ein Konflikt im vollen Gange ist, kaum mehr möglich. Umso wichtiger ist eine genaue Analyse für ein erfolgreiches Coaching notwendig:

„ Anhand kompetenter Konfliktdiagnosen wird meistens auch deutlich, dass die Basis von Konflikten entgegen der landläufigen Meinung von Führungskräften viel seltener persönliche Spezifika der Konfliktparteien bilden als vielmehr kontextuelle Faktoren. Die Personalisierung von Konflikten bietet Führungskräften zwar den Vorteil rascher psychischer Entlastung. (...) So sind bei Rekonstruktionen im Coaching zunächst auch immer nicht- personale Faktoren interaktiver und systemischer Art als potentielle Konfliktherde in Betracht zu ziehen. “ ⁴

I.1.2 Verschiedene Anteile in Kommunikation

Dass Kommunikation nicht nur aus Sprechen besteht, sollte nicht überraschen.

Allerdings ist doch immer wieder erstaunlich, wie wenig besonders in Deutschland die Ausbildung an Schule und Universität dieser Tatsache entspricht.

Leider habe ich, wie die obige Graphik deutlichst vermittelt, selber auch schon bitter erfahren müssen, dass die besten Ausbildungen ohne bestimmte andere Skills nichts wert sind. Kommunikation ist also besonders auch vom Trainer immer wieder ganzheitlich zu betrachten.

[...]

¹ Schreyögg, A.: „Konflikt- Coaching“, in: „Handbuch Coaching“, Göttingen 2002, S. 177 4

² von Hirschhausen: „Glück kommt selten allein“, Hamburg 2009, S. 17

³ Krüger, S. 89, s.a.: von Hirschhausen, S. 61 im Kapitel „Auf die Dauer der Zeit nimmt die Seele die Farbe der Gedanken an“. In diesem Kapitel schildert von Hirschhausen auf sehr unterhaltsame und doch seriöse Art, wie sehr die Gedanken den Menschen beeinflussen.

⁴ Schreyögg, S. 179