Optimierung der Wirksamkeit von Marketingmaßnahmen in der Hotelleriebranche zur Verbesserung der Unternehmensergebnisse

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Eingrenzung der Betrachtung
1.3 Branchenentwicklung
1.4 Angebots- und Nachfragestruktur
1.5 Dienstleistungscharakter von Hotelleistungen
1.6 Qualitätsdimension in der Hotellerie
1.7 Bedeutung des Kundenbeziehungsmanagements

2. Expertenbefragung
2.1 Zielsetzung und Expertenvorstellung
2.2 Kernaussagen der Expertenbefragung

3. Gast- und Kundenorientierung
3.1 Informationsversorgung als Grundvoraussetzung
3.2 Positionierung
3.3 Werteorientierung als Ausgangspunkt
3.4 Zielfestlegung
3.5 Strategiefestlegung

4. Gestaltung der operativen Marketingmaßnahmen
4.1 Produktpolitik
4.1.1 Qualitätsmanagement
4.1.2 Zertifizierung als Qualitätsmerkmal
4.1.3 Kundeninformations- und Feedbacksystem
4.1.4 Beschwerdemanagement
4.2 Preispolitik
4.3 Distributionspolitik
4.4 Kommunikationspolitik
4.4.1 Website
4.4.2 Social Media
4.4.3 Hotelbewertungsportale
4.4.4 Newsletter und Emailmarketing
4.4.5 Weitere Kommunikationsmöglichkeiten
4.5 Personal/ Internes Marketing
4.6 Controlling

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Bücher

Internetquellen

Anhang

Interview mit Klaus Kobjoll

Interview mit Tobias Warnecke

Interview mit Daniel Gehring

Interview mit Alexander Fläckel

Interview mit Andreas Rietz

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Angebot und Auslastung in der traditionellen Hotellerie

Abbildung 2: Dimensionen von Hotelleistungen

Abbildung 3: GAP Modell

Abbildung 4: Beschreibung Gut Riedelsbach

Abbildung 5: Impression Gut Riedelsbach

Abbildung 6: Impression Haus Rheinsberg am See

Abbildung 7: Ansätze zur Messung von Dienstleistungsqualität

Abbildung 8: Überblick Social Media Angebote

Abbildung 9: Kommunikationsdreieck

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Dimensionen von Hotelqualität

Tabelle 2: Grundsätze der "Spielkultur" des Schindlerhofs

Tabelle 3: Ampelsystem als Form des Yield-Managements

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Die Hotellerie ist eine lebendige und herausfordernde Branche. Die Aufgabe ein Hotelunternehmen erfolgreich zu führen, wird angesichts stetig wachsender Anforderungen immer schwieriger.

Die Erfolgsformel für Unternehmen in der Hotellerie lässt sich dabei nicht auf einen gemeinsamen Nenner bringen - zu viele Faktoren aus den unter- schiedlichen Bereichen sind zu beachten. Eine gast- und kundenorientierte Unternehmensführung und die damit verbundene konsequente Ausrichtung aller Marketingmaßnahmen auf den Gast bzw. Kunden mit dem Ziel seine Wünsche, Vorstellungen und Anforderungen zu erfüllen, ist jedoch ein viel- versprechender Ansatz.

Die deutsche Hotellerie ist eine klein- und mittelständisch geprägte Branche. Im Jahr 2010 haben ca. 90% der Betriebe weniger als 49 Betten. Die verstärkte Expansion internationaler Hotelketten in die Niedrig- und Mittelpreissegmente in vielen nationalen Märkten führt jedoch zu einem intensiven Preiswettbewerb und stellt die deutsche klein- und mittelständische Individualhotellerie vor enorme Herausforderungen.¹

Angesichts dieser Entwicklung wird der ohnehin schon vorherrschende Verdrängungswettbewerb im deutschen Hotelmarkt weiter verschärft. Viele Hoteliers sind daher besorgt die Kontrolle über Preise, Produkte und Vertriebskanäle zu verlieren.² Weiterhin stellt sich die Frage wie sich das eigene Unternehmen angesichts dieses Wettbewerbsdrucks einen Vorteil gegenüber Wettbewerbern aufbauen kann.

Im Rahmen dieser Arbeit wird daher überlegt, wie die klein- und mittelständi- sche Hotellerie durch den gezielten Einsatz von Marketingmaßnahmen die- sen Herausforderungen erfolgreich begegnet. Ziel dieser Arbeit ist es, Hotel- unternehmen - insbesondere der klein- und mittelständischen Individualhotellerie, Methoden und Möglichkeiten aufzuzeigen Kunden zu gewinnen und ans eigene Unternehmen zu binden umso langfristig dem anhaltenden Wettbewerbsdruck standzuhalten.

Die Beachtung der in dieser Arbeit dargestellten Marketingmaßnahmen führt nicht zwangsweise zum Erfolg, bei Missachtung jedoch ist ein Misserfolg aber in jedem Fall wahrscheinlicher.

Die vorliegende Arbeit gliedert sich in 5 Kapitel. Im 1. Kapitel Einleitung wird ausführlich auf die Besonderheiten und Herausforderungen der Hotelleriebranche eingegangen, anschließend wird in Kapitel 2 Experteninterviews die Sichtweise einiger ausgewählter Branchenakteure nachvollzogen. Kapitel 3 und 4 beschäftigen sich mit der Optimierung der Wirksamkeit von Marketingmaßnahmen auf strategischer und operativer Ebene. Abschließend folgt das Fazit in Kapitel 5, in dem nochmals die wesentlichen Erkenntnisse dieser Arbeit zusammenfassend dargestellt werden.

1.2 Eingrenzung der Betrachtung

Die Hotellerie oder auch das Hotelgewerbe ist aufgrund ihrer Beherbergungs- und eine Verpflegungsfunktion Teil des Gastgewerbes.³ In der betriebswirtschaftlichen Literatur wird oft der Begriff Beherbergungsbetrieb verwendet. Dieser bildet einen Sammelbegriff für alle Betriebsarten des Beherbergungsgewerbes bzw. des Hotelgewerbes.⁴

Es existieren unterschiedliche Ansätze zur Einteilung von Beherbergungsbe- trieben.⁵ Grundsätzlich lassen sich die Beherbergungsformen in zwei Grup- pen einteilen. Einerseits die traditionelle Hotellerie (Hotels, Hotels Garni, Pensionen, Gasthöfe) und andererseits die ergänzende Hotellerie oder auch Parahotellerie (Camping, Ferienhäuser, Jugendherbergen und sonstige Kol- lektivunterkünfte)⁶

Eine in Deutschland allgemein gültige Definition der unterschiedlichen Betriebsarten wurde vom Deutschen Hotel- und Gaststättenverband (DEHOGA) nach internationalem Standard und gemäß der deutschen Touristischen Informationsnorm (TIN) des Deutschen Tourismusverband (DTV) festgelegt.⁷ Gemäß dieser Einteilung ist der Hotelbegriff wie folgt definiert:

„Ein Hotel ist ein Beherbergungsbetrieb, in dem eine Rezeption, Dienstleistungen, tägliche Zimmerreinigung, zusätzliche Einrichtungen und mind. ein Restaurant für Hausgäste und Passanten angeboten werden. Ein Hotel sollte über mehr als 20 Gästezimmer verfügen.“⁸

Weiterhin lassen sich unterschiedliche Organisations- und Wettbewerbsformen in der Hotellerie feststellen:

- Individualhotellerie
- Hotelketten
- Hotelkooperationen⁹

Selbstverständlich können aus den Ergebnissen dieser Arbeit keine allgemein gültigen Aussagen für alle Beherbergungs- und Organisationsformen getroffen werden. Der Verfasser dieser Arbeit konzentriert sich in seiner Ausarbeitung deshalb auf die, von der DEHOGA formulierten Definition eines Hotels im Rahmen der Individualhotellerie.

Das Individualhotel oder auch Individualhotellerie, Privathotellerie oder mittelständische Hotellerie bezeichnet ein individuell, vom Einzelunternehmer selbständig geführtes Hotel.¹⁰

1.3 Branchenentwicklung

Der deutsche Hotelmarkt ist einer der attraktivsten, aber auch einer der schwierigsten Märkte in Europa.¹¹ Im Jahr 2011 verfügt der Markt im Bereich der traditionellen Hotellerie über 1,7 Mio. Betten in ca. 36.000 Hotels. Das ergibt ein potenzielles Marktvolumen von ca. 620 Mio. verfügbaren Betten im Jahr. Der Nettoumsatz steigerte sich im Vergleich zum Vorjahr um 2,7% auf insgesamt 18,6 Mrd. €.¹²

Lange Rezessionsphasen seit den 1990er Jahren führten dazu, dass die Branche in den Jahren 1995 - 2009 nur in fünf nennenswerten Jahren Wachstumsraten von mehr als 1% erzielen konnte. Sondereffekte wie die Fußballweltmeisterschaft 2006 wurden hier bereits berücksichtigt.¹³

In den Jahren 2010 und 2011 ist eine positive Umsatzentwicklung zu ver- zeichnen. Trotz der konjunkturellen Erholung der letzten beiden Jahre wurde die Branche laut Angaben des Hotelverbands Deutschland (IHA) von der Fi- nanz- und Wirtschaftskrise besonders stark in Mitleidenschaft gezogen.¹⁴

Grundsätzlich kann gesagt werden, dass seit der Wiedervereinigung Überkapazitäten im deutschen Hotelmarkt festzustellen sind. Diese Überkapazitäten drücken dauerhaft auf die Preisentwicklung.¹⁵ Darüber hinaus streben national und international etablierte Hotelgesellschaften und Newcomer zunehmend danach sich mit neuen Häusern oder der Übernahme bestehender Objekte in Deutschland zu etablieren.¹⁶

Zahlreiche Studien aus der Hotellerie verdeutlichen zudem den wachsenden Stellenwert der Marke als ein wesentliches Kriterium der Kaufentscheidung vieler Hotelkunden.¹⁷ Hiervon profitieren vor allem Hotelketten und Hotelkoo- peration¹⁸. Daher suchen immer mehr klein- und mittelständische Hotels den Anschluss an Ketten und Kooperation um von deren zahlreichen Synergieef- fekten z.B. in Bezug auf Öffentlichkeitsarbeit und Werbung zu profitieren.¹⁹

Nach Schätzungen des IHA erwirtschafteten die Hotelketten und Hotelkoope- rationen mit einem zahlenmäßigen Anteil von nur ca. 10% im Jahr 2011 ei- nen Marktanteil von über 50% am Gesamtumsatz. Weiterhin stellten sie 38,3% der Hotelkapazität in Deutschland zu Verfügung. Die Individualhotelle- rie bildet mit einem zahlenmäßigen Anteil von ca. 90% immer noch den Großteil des deutschen Hotelmarktes. Laut Gardini ist jedoch zu erwarten, dass institutionelle Investoren das Wachstum der Ketten und Kooperation auch weiterhin fördern, was zwangsweise zu einem Rückgang der Indivi- dualhotellerie führt.²⁰

In den nächsten drei Jahren werden laut Schätzungen des DEHOGA 70.368 zusätzliche Zimmer auf dem deutschen Hotelmarkt zu Verfügung stehen. Es ist daher zu erwarten, dass der deutsche Hotelmarkt auch zukünftig von Überkapazitäten und Verdrängungswettbewerb geprägt ist.²¹

1.4 Angebots- und Nachfragestruktur

„Angebot und Nachfrage in der Hotellerie weisen eine Reihe besonderer struktureller Merkmale auf, die von sich gegenseitig verschärfenden Gegensätzen gekennzeichnet sind. Deren grundlegende Charakteristik ist die geringe Elastizität auf der Angebotsseite bei gleichzeitig hoher Volatilität auf der Nachfrageseite, ein Tatbestand, welcher als Kernproblem des Managements von Dienstleistungsunternehmen gilt.“²²

Dieser Definition zufolge ist die Angebots- und Nachfragestruktur durch ein starres Angebot der Hotelunternehmen und einer höchst labilen Nachfrage der Konsumenten gekennzeichnet. Die starre Angebotsstruktur lässt sich hierbei auf folgende strukturelle Merkmale zurückführen.²³

Starres Kapitalangebot: Eine hohe Investitionsintensität bedingt, dass ein- mal errichtete Hotelbauten in ihrer Kapazität nur schwer modifiziert werden können und die Möglichkeiten einer kurz- oder mittelfristigen Kapazitätser- weiterung im Beherbergungsbereich äußerst beschränkt sind. Das starre Verhältnis von Ein- und Mehrbettzimmern beeinträchtigt somit die Angebots- elastizität.

Mangelnde Lagerfähigkeit: Die geringe Angebotselastizität wird dadurch verstärkt, dass die Leistungserstellung und der Leistungsabsatz zeitlich syn- chron erfolgen muss. Bereitgestellt und nicht verkaufte Leistungen können demnach zu einem späteren Zeitpunkt nicht mehr abgesetzt werden.

Standortgebundenheit: Hotelleistungen sind nicht transportfähig. Dies be- deutet, dass der Übergang der Leistung vom Produzenten zum Nachfrager nach dem Residenzprinzip²⁴ erfolgt. Die Standortwahl ist daher für Hotelun- ternehmen von entscheidender strategischer Bedeutung, da potenzielle Kun- den nicht nur die Qualität der Hotelleistung beurteilen sondern auch die In- frastruktur des gewählten Standortes.²⁵ Eine Ausnahme stellt lediglich die heutzutage weit verbreitet Lieferfunktion von Verpflegungsleistungen unter Personaleinsatz an den Ort der Nachfrage dar (z.B. Catering bei Events etc.)²⁶

Gründe für die labile Nachfrage in der Hotellerie sind laut Gugg in erster Linie natürliche und institutionelle Ursachen. Als natürliche Ursachen werden da- bei Witterungsverhältnisse wie z.B. Schnee, Sonne, Temperatur etc. be- zeichnet. Unter institutionellen Ursachen werden Schul- und Betriebsferien sowie Feiertage oder Großereignisse wie Sportveranstaltungen und Messen verstanden. Ergänzt werden diese durch Makroökonomische, politische, öko- logische, und irrational induzierte Nachfrageschwankungen. Hierzu zählen konjunkturelle Einflüsse, Preise von touristischen Dienstleistungen, die Sensibilität gegenüber politischen Konflikten oder ökologischen Problemen im potenziellen Reiseland sowie einer Reihe von irrationalen Motiven wie Traditionen, Launen, Nachahmungstrieb und Statusbewusstsein.²⁷

Konsequenz dieser Angebots- und Nachfragestruktur ist eine jährliche Bettenauslastung im Jahr 2011 von nur 38,8%. Es bleiben also deutschlandweit täglich über 1 Mio. Betten unbelegt.²⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Angebot und Auslastung in der traditionellen Hotellerie 2011²⁹

An dieser Stelle muss jedoch angemerkt werden, dass die Auslastungsquote von Betten nur eine begrenzte Aussagekraft hat, da die Hotellerie in erster Linie Zimmer und nicht Betten vermietet. Eine stabile mathematische Formel, mit der sich verlässlich von Bettenauslastungen auf Zimmerauslastungen hochrechnen ließe, existiert jedoch nicht.³⁰

1.5 Dienstleistungscharakter von Hotelleistungen

Die Hotelleriebranche zählt zu den typischen Anbietern von Dienstleistungen.³¹ Unter Dienstleistungen werden in der Regel all jene Leistungen verstanden, die nicht greifbar, also immaterieller Natur sind. Diese Sichtweise vernachlässigt jedoch die Tatsache, dass viele Dienstleistungsanbieter auch eine materielle Komponente enthalten, so auch die Hotellerie.³²

Die Leistungsstruktur eines Hotels zeichnet sich grundsätzlich durch die Be- reiche Beherbergung, Gastronomie und Nebenleistungen aus. Demnach er- geben sich die vom Hotel angebotenen Leistungen durch die Kombination von Sachgütern (Hotelzimmer, Speisen, Getränke) und einer Vielzahl an un- terschiedlichsten Dienstleistungen. Charakteristisch für Hotelleistungen ist dabei, dass der Absatz aller drei Bereiche über eine menschliche Dienstleis- tung bzw. eines persönlichen Kontakts zwischen Mitarbeitern und Gästen er- folgt³³

Barth und Theis charakterisieren in diesem Zusammenhang ein Hotel als personenbezogene, kundenpräsenzbedingte Dienstleistungsbetriebe, die durch den Einsatz von materiellen und immateriellen Faktoren Leistungen an Dritte abgeben.³⁴ Demzufolge ist der immaterielle Charakter der Hotelleistung untrennbar von einer materiellen Komponente wie z.B. einem Zimmer.³⁵

Die folgende Abbildung verdeutlicht den Zusammenhang des Dienstleis- tungsaspektes bzw. der immaterielle Komponente und der materiellen Kom- ponenten, welche letztendlich das Ambiente eines Hotelaufenthalts ausma- chen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Dimensionen von Hotelleistungen³⁶

In Anbetracht der hervorgehobenen Bedeutung des Dienstleistungsaspektes in der Hotellerie werden deren spezifische Charakteristika kurz erläutert.

Intangibilität: Eine Dienstleistung ist nicht stofflich, folglich materiell nicht greifbar bzw. intangibel. Das Hotelzimmer stellt zwar ein materielles Gut dar, die eigentliche Leistung „Übernachtung“ ist jedoch nicht greifbar, also immaterieller Natur.

Vergänglichkeit (Unmöglichkeit der Vorratsproduktion): Dienstleistungen können nicht für einen späteren Verkauf oder eine spätere Nutzung eingela- gert werden. Die Nichtbelegung eines Hotelzimmers in einer bestimmten Nacht kann also nicht zu einem späteren Zeitpunkt Nachgefragt oder ver- braucht werden. Diese Eigenschaft führt gerade bei starken Nachfrage- schwankungen zu Problemen. Daraus resultierend werden häufig last minu- te- Angebote³⁷ oder besondere Wochenendpauschale angeboten.

Simultanität von Produktion und Absatz („Uno-acto-Prinzip“): Eng ver- bunden mit der Vergänglichkeit der Dienstleistung ist die Simultanität von Produktion und Inanspruchnahme einer Dienstleistung. Eine Hotelleistung wird erst durch Anwesenheit eines Nachfragers aktiviert und verbraucht.

Integration des externen Faktors: Eine Dienstleistung kann erst erbracht werden, wenn der Dienstleistungsnachfrager einen externen Faktor in den Prozess einbringt. Die Erstellung einer Hotelleistung findet daher grundsätz- lich im Beisein eines Gastes statt und ist bezüglich des Erfolgs von seiner Partizipation abhängig.

Kundenseitig wahrgenommenes Kaufrisiko: Aufgrund der Intangibilität ist das wahrgenommene Kaufrisiko für Kunden bei vielen Dienstleistungen höher als beim Kauf von reinen Sachleistungen, weil Dienstleistungen eher Vertrauens und Erfahrungseigenschaften aufweisen, wohingegen Sachleistungen eher mit Sucheigenschaften behaftet sind.

Individualität und Heterogenität der Leistung: Dienstleistungen können im Gegensatz zu Sachleistungen stärker individualisiert werden. Je nach Kun- denbedürfnis können Dienstleistungen bzw. Nebenleistungen eines Hotels entsprechend der individuellen Vorlieben der Konsumenten erbracht werden.

Komplementarität mit anderen Tourismusbetrieben: Bei der Nachfrage nach Hotelleistungen handelt es sich zumeist um eine derivate bzw. abgelei- tete Nachfrage. Dabei wird die Hotelleistung meist in ein touristisches Leis- tungspaket eingebettet. Daher nimmt die Hotelleistung bei der Reiseent- scheidung eines Gastes in der Regel keine alleinige Präferenz ein.³⁸

Aufgrund der erläuterten Dominanz des Dienstleistungsaspektes, dem Indivi- duellen Charakter der Leistungserstellung sowie der großen Bedeutung des persönliche Kontaktes zwischen Mitarbeitern und Gästen sind laut Gardini Hotelleistungen als sogenannte Erfahrungsgüter zu charakterisieren.³⁹

Erfahrungsgüter zeichnen sich vor allem dadurch aus, dass ihre Qualität erst nach Inanspruchnahme festgestellt werden kann. Unmittelbare Qualitätsein- drücke gewinnt der Kunde erst durch den Erstkontakt zum Hotel. Desweite- ren sind Erfahrungsgüter nur sehr eingeschränkt vergleichbar, insbesondere wenn sie vorher noch nicht in Anspruch genommen wurden. Zusätzlich wird das Leistungsergebnis, wie bereits erwähnt, durch den Gast selbst beeinf- lusst.⁴⁰

Letztendlich sind Hotelunternehmen extrem personalintensiv. Sie sind auf den direkten Kundenkontakt angewiesen. Rationalisierungsvorteile lassen sich im Gegensatz zu anderen Branchen über einen Personalabbau nicht er- reichen. Dabei würde die Dienstleistungsqualität, die ein Hotel auszeichnen soll, verloren gehen. Demnach haben besonders die Mitarbeiter durch den direkten Kundenkontakt eine immens wichtige Funktion für Hotelunterneh- men.⁴¹

1.6 Qualitätsdimension in der Hotellerie

Die Wahrnehmung der Qualität von Hotelleistungen ist sehr komplex, da die Qualität sowohl vom Hotel als auch vom Gast selbst beeinflusst wird. Zur systematischen Erfassung dieses Problemfeldes gilt es in erster Linie die Dimensionen der Dienstleistungsqualität sowohl auf materieller als auch auf immaterieller Eben zu identifizieren.⁴²

In der tourismuswirtschaftlichen Literatur wird häufig das auf Grönroos basierende und von Meyer/Mattmüller erweiterte Modell zur Darstellung von Dienstleistungsqualität verwendet.⁴³

Grönroos geht davon aus, dass eine hohe wahrgenommene Qualität ent- steht, wenn die erfahrene Qualität die erwartete Qualität übertrifft. Wenn je- doch die erwartete Qualität bei einem Gast unrealistisch hoch ist, kann - trotz einer guten erfahrenen Qualität - eine gering wahrgenommene Qualität das Resultat sein kann. Die erwartete Qualität liegt demnach einer Reihe von verschiedenen Faktoren zugrunde. Zu den wichtigsten zählen die Markt kommunikation und das Image des Hotels, die Mund-zu-Mund Kommunikation sowie die Kundenbedürfnisse.⁴⁴

Grönroos unterscheidet in seinem Modell zwischen einer technischen (Tech Quality) und einer funktionalen (Touch Quality) Dimension bzw. Qualität. Die technische Qualität (Tech Quality) befasst sich dabei mit dem „was“, also dem Leistungsergebnis was durch den Leistungserstellungsprozess entsteht. In einem Hotel ist das z.B. das Angebot eines Room-Service.⁴⁵

Die funktionale Qualität (Touch Quality) erfasst das „wie“ bzw. in welcher Weise das Leistungsergebnis zustande kommt. Bezogen auf das o.g. Bei- spiel werden also atmosphärische Größen betrachtet wie z.B. ob der Room- Service zuvorkommend, schnell und vollständig erbracht wurde. Die funktio- nale Qualität (Touch Quality) wird dabei im Gegensatz zur technischen Quali- tät (Tech Quality) stark subjektiv wahrgenommen, was zu großen Schwierig- keiten bei der Sicherstellung eines gleichbleibenden standardisierten Quali- tätsniveaus führt.⁴⁶

Unter Einschluss des Ansatzes von Grönroos wird das Modell von Meyer/ Mattmüller durch die Komponenten Potenzial-, Prozess-, und Ergebnisquali- tät erweitert.⁴⁷

In der nachstehenden Übersicht werden die Grundzüge der Dimensionen von Hotelqualität unter Berücksichtigung beider Modelle zusammenfassend dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Dimensionen von Hotelqualität⁴⁸

Die Potenzialqualität drückt dabei das Potenzial eines Hotels aus, durch Kombination der zur Verfügung stehenden Mittel (Mitarbeitern, Dienstleistern sowie andere unterstützende Produktionsfaktoren) eine konkrete Leistungserstellung zu ermöglichen. Aus Kundensicht ist diesem Zeitpunkt die Qualität der Hotelleistung ein abstraktes Leistungsversprechen.⁴⁹

Daher muss der potenzielle Kunde bzw. Gast zur Beurteilung der subjektiven Bedürfnisstruktur des Hotels auf materielle Faktoren als Qualitätsindikator zurückgreifen. Zu diesen zählen bspw. Das physische Umfeld, die Kommunikation und Preisgestaltung sowie wesentliche Grundelemente der Symbolisierung der Leistungsqualität wie z.B. der Hotelklassifizierung.⁵⁰

Die Prozessqualität der Hotelleistung besteht darin, dass die Leistungserstellung erst beginnen kann wenn der externe Faktor „Kunde“ in den Verfügungsbereich des Hotels eingebracht wird. Die Prozessqualität ist stark abhängig von der Qualitätswahrnehmung und -beurteilung der Kunden. An dieser Stelle sind die fachlichen und sozialen Fähigkeiten des Hotelpersonals von besonderer Bedeutung.⁵¹

Wie im Modell von Grönroos ist auch hier die Problematik der Sicherstellung eines gleichbleibenden standardisierten Qualitätsniveaus festzustellen.

Am Ende des Prozesses steht die Ergebnisqualität. Diese lässt sich an dem Grad der Bedürfnisbefriedigung des Kunden feststellen. So führt ein positives Dienstleistungsergebnis von Hotelleistungen häufig zu einer langfristigen Kundenbindung. Das Idealergebnis einer langfristigen Kundenbindung resul- tiert demnach aus einer Summe von komplexen Teilprozessen dessen Er- gebnisse zu einer globalen Qualitätseinschätzung der Leistung des Hotels führt.⁵²

Nach Ansicht von Parasuraman/Zeithaml/Berry können diese komplexen Teilprozesse an fünf Determinanten festgemacht werden. Dieses Modell wird auch als SERVQUAL-Ansatz bezeichnet und ist für das Qualitätserleben und die Qualitätsbeurteilung von entscheidender Bedeutung.⁵³

Annehmlichkeit des tangiblen Umfelds („tangibles“)

Hierzu zählt die die Gesamtheit des physischen Erscheinungsbildes wie die Hoteleinrichtung, Ausstattung und Mitarbeiterkleidung sowie die Sauberkeit von Zimmern und Geschirr.

Verlässlichkeit („reliability“)

Benennt die Fähigkeit versprochene Leistungen verlässlich und präzise aus- zuführen. Wird z.B. der Wake-up-call pünktlich ausgeführt? Ist die Hotelrech- nung korrekt?

Reaktionsfähigkeit („responsitiveness“)

Die Reaktionsfähigkeit beschreibt die Schnelligkeit und Aufgeschlossenheit bei der Lösung von Kundenproblemen. Werden bspw. Beschwerden schnell und unkompliziert behandelt?

Leistungskompetenz („assurance“)

Ist die Kompetenz, Vertrauenswürdigkeit und Zuvorkommenheit der Mitarbeiter. Die Leistungskompetenz soll den Kunden das Gefühl geben, mit ihren Wünschen und Bedürfnissen gut aufgehoben zu sein.

Einfühlungsvermögen („empathy“)

Ist die individuelle Aufmerksamkeit und Fürsorge für die Belange des Kun- den, d.h. die Fähigkeit und Bereitschaft, auf spezifische Kundenwünsche einzugehen.⁵⁴

Aufbauend auf den Ergebnissen des SERVQUAL Ansatzes entwickelten Pa- rasuraman/ Zeithaml/ Berry das sogenannte GAP- Modell.⁵⁵ Das Modell ver- sucht dabei anhand von fünf strategischen Qualitätslücken (GAP’s) mögliche Ursachen für mangelnde Servicequalität zu dokumentieren. Im Mittelpunkt der Betrachtung stehen dabei vier unternehmensinterne Lücken bzw. Quali- tätsprobleme, die letztendlich für die entscheidende fünfte Lücke, die Diskre- panz zwischen der vom Kunden erwarteten und der vom ihm tatsächlich er- lebten Leistung, verantwortlich ist.⁵⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: GAP Modell⁵⁷

Sowohl die Darstellung nach Parasuraman/Zeithaml/Berry als auch die Mo- delle von Grönroos und von Meyer/ Mattmüller verdeutlichen das Ziel eines jeden Hotels, die Qualitätserwartungen des Gastes zu erfüllen und vielleicht sogar zu übertreffen. Dabei darf es jedoch nicht zu einem sogenannten „qua- lity overkill“ kommen, der entsteht, wenn die Gästeerwartungen in zu hohem Maße übertroffen werden. Dadurch entstehen evtl. neben hohen Kosten auch zu hohe Erwartungen des Gastes an den nächsten Aufenthalt.⁵⁸

1.7 Bedeutung des Kundenbeziehungsmanagements

In wettbewerbsintensiven Märkten wie der Hotelleriebranche kann der langfriste Erfolg eines Unternehmens laut Bruhn nur über den Auf- und Ausbau von langfristigen Wettbewerbsvorteilen realisiert werden. In diesem Zusammenhang wird auf die Bedeutung des Kundenbeziehungsmanagements in der Hotellerie eingegangen.⁵⁹

Ein erfolgreiches Kundenbeziehungsmanagement ist als einzigartige Unter- nehmensressource zu bewerten. Diese setzt sich aus den Kunden, den In- strumenten des Kundenbeziehungsmanagements sowie aus den Mitarbeiter- kenntnissen, der Unternehmenskultur und aus Technologien zusammen. Durch ein erfolgreiches Kundenbeziehungsmanagements besitzen Unter- nehmen die Möglichkeit durch die Befriedigung der individuellen Bedürfnisse der Kunden, diesen einen höheren Nutzen zu bieten als die Wettbewerber.⁶⁰

Grundlegendes Ziel des Kundenbeziehungsmanagements ist es, die erzielte Kundenzufriedenheit zu nutzen um die Gefahr des Anbieterwechsels zu verringern und damit die eigene Wiederkaufsrate zu erhöhen.⁶¹

Auf die konkrete Ausgestaltung des Kundenbeziehungsmanagements in Form eines Kundeninformations- und Feedbacksystem wird in Kapitel 4.1.3 detailliert eingegangen. Darüber hinaus werden im Verlauf dieser Arbeit Aspekte behandelt, die sich ebenfalls direkt oder indirekt dem Kundenbeziehungsmanagement zuordnen lassen.

Notwendige Voraussetzung für die Wirksamkeit von Marketingmaßnahmen wie dem Kundenbeziehungsmanagements ist laut Meffert die Relevanz und Qualität der angebotenen Leistung.⁶² Wie bereits in Kapitel 1.6 beschrieben, setzt sich die Qualität der Hotelleistung dabei aus mehreren Teilprozessen zusammen. Darüber hinaus wird die Erwartungshaltung der subjektiv erlebten Leistung von situativen Faktoren sowie durch den Vergleich von Konkurrenzprodukte bzw. -dienstleistungen beeinflusst.

Die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen durch Marketingmaßnahmen kann demnach nicht erfolgen, wenn die Hauptleistung erhebliche Mängel aufweist oder wie von Grönroos beschrieben, die Kundenerwartung höher ist als die tatsächlich erbrachte Leistung des Hotels.⁶³

Zusammenfassend kann festgehalten, dass die Hotelleriebranche anspruchsvolle Herausforderungen an die Marktteilnehmer stellt. Die starre Angebotsstruktur und schwankende Nachfrage, der personalintensive Dienstleistungscharakter, die komplexe Qualitätswahrnehmung der Kunden und nicht zuletzt die hohe Wettbewerbsintensität bilden dabei die wesentlichen Charakteristika der Branche.

2. Expertenbefragung

2.1 Zielsetzung und Expertenvorstellung

Nach dieser Einführung in die Besonderheiten der Hotelleriebranche wird nun mittels Expertenbefragungen die Sichtweise die Branchenakteure zu aktuellen und grundlegenden Themengebieten nachvollzogen und versucht Optimierungspotenziale im Umgang mit Marketingmaßnahmen in der Hotellerie aufzudecken. Es wurden insgesamt fünf Experteninterviews durchgeführt. Es wurden sowohl (ehemalige) Hoteliers als auch Hotelberatungen sowie ein Vertreter des Hotelverbands Deutschland (IHA) befragt.

Klaus Kobjoll, vielfach ausgezeichneter Hotelier und Eigentümer des Schind- lerhofs Nürnberg, Tobias Warnecke vom Hotelverband Deutschland (IHA) sowie Alexander Fläckel von der IRC Swiss GmbH & IRC Austria GmbH. Die Schwerpunkte von Herrn Fläckel liegen in veränderungswirksame Kundenund Mitarbeiterbefragungen und weiterführenden Qualitätsworkshops. Weiterhin wurden Daniel Gehring, jahrelange Beratertätigkeit von über 350 Hotels in der Ausstattung von EDV und Andreas Ritz von der Unternehmensberatung Andreas Ritz befragt. Die Unternehmensberatung von Herrn Ritz hat sich auf die Hotellerie & das Gastgewerbe spezialisiert.

Die Fragen an die Experten umfassten sowohl allgemeine Fragen zur Hotel- lerie als auch gezielte Fragen zum Thema Marketingmaßnahmen in der Ho- tellerie.

2.2 Kernaussagen der Expertenbefragung

Nach dieser kurzen Vorstellung der Experten werden nun die wesentlichen Kernaussagen der Interviews zusammengefasst. Die vollständig transkribierten Experteninterviews findet der Leser im Anhang dieser Arbeit.

Die Experteninterviews verdeutlichten in erster Linie die Notwendigkeit von klein- und mittelständischen Hotels eine klare Positionierung zu vorzuneh- men. Wer keine Positionierung und keine Zielgruppendefinition vornimmt, kann laut Meinung der Experten nicht langfristig am Markt bestehen. Weiter- hin sind sich die Experten hinsichtlich der großen Bedeutung von Marketing- Informationssystemen und Kundeninformations- und Feedbacksystem einig. Eine optimale Informationsversorgung eines Hotels ist sowohl in Hinblick auf die Leistungserstellung als auch auf den gezielten Einsatz von Marketing- maßnahmen wichtig. Hotels müssen laut Meinung der Experten genau wis- sen, welche Erwartungen der Gast hat um diese anschließend befriedigen zu können und gelegentlich übertreffen zu können.

Darüber hinaus sei es von großer Bedeutung, dass die erlangten Informatio- nen auch den Mitarbeitern zur Verfügung gestellt werden. Nur so kann laut Meinung der Experten eine für den Gast optimale Leistungserstellung ermög- licht werden. Die Wichtigkeit der Mitarbeiter eines Hotelbetriebes verdeutli- chen die Experten auch in Bezug auf das Qualitätsmanagement. So sind be- sonders mit Hinblick auf die Sicherstellung von Qualität im Rahmen von Qualitätsmanagementsystemen (wie z.B. der DIN EN ISO Norm) die Mitarbeiter von großer Bedeutung.

Kooperationen im Bereich von Produktproben können laut Meinung der Experten eine Möglichkeit sein den Kunden einen Zusatznutzen zu bieten. Dabei betonen die Experten jedoch die Notwendigkeit der „win-win-Situation“ zwischen den Kooperationspartnern. Auch Kooperationen im Rahmen der Verwendungen von regionalen Produkten (z.B. Gemüse vom Bauer) gewinnen zunehmend an Bedeutung.

Über die Entscheidung des Einsatzes von unterschiedlichsten Marketing- maßnahmen sind sich die Experten uneinig, diese ist in erster Linie abhängig von der anzusprechenden Zielgruppe. Tobias Warnecke von der IHA betont jedoch die steigende Bedeutung von Onlinemarketingmaßnahmen. Der Newsletter ist für alle Experten ein wichtiges Marketing- und Kundenbin- dungsinstrument. Die Meinung über Hotelbewertungsportale fällt ambivalent aus, über die hohe Bedeutung der Portale sind sich die Experten jedoch ei- nig. Die Verwendung von Social Media Tools wie z.B. Facebook, Twitter, Youtube etc. als Marketinginstrument sei aktuell von Bedeutung. Einige Ex- perten betonen jedoch zusätzlich den Nutzen und die gestiegene Bedeutung von digitalen Marketinginstrumenten wie z.B. Podcasts und Videobotschaften als Ersatz für klassische Texte und Bilder. Auch das Mobilemarketing in Form von Mitarbeiter- und Kunden-Apps eröffne viele Möglichkeiten. Die klassische Website bzw. Homepage ist laut Meinung der Experten immer noch das wichtigste Onlinemarketinginstrument. Sie betonen weiterhin die Wichtigkeit der Aktualität der Website (auch in Hinblick auf Google Ranking) und die Authentizität der Inhalte.

Für ältere Zielgruppen haben die klassischen Medien wie z.B. der Brief allerdings immer noch eine große Bedeutung. Einig sind sich die Experten in der Verwendung einer konsequenten Marketingstrategie zu Erreichung der Unternehmensziele und für den gezielten Einsatz von Marketingmaßnahmen. Nur mit einer gut geplanten Strategie könne sichergestellt werden, dass Marketingmaßnahmen auch eine Wirkung erzielen.

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass die Informationsversorgung eines Hotels, die Positionierung sowie die Verfolgung einer konsequenten Marketingstrategie Voraussetzungen für den Erfolg eines Hotelunternehmens bilden. Anschließend kann der gezielte Einsatz von operativen Marketing- maßnahmen erfolgen, die je nach Positionierung und Zielgruppe individuell geplant werden müssen. Insbesondere bei der Verwendung von Online- Marketingmaßnahmen gibt es jedoch einige grundlegende Dinge, die zwin- gend beachtet werden müssen.

3. Gast- und Kundenorientierung

Als Grundvoraussetzung für den dauerhaften Erfolg eines Hotelbetriebes, muss der Gast Mittelpunkt aller Ziele, Planungen und Aktivitäten bilden. Ausgangspunkt zur Erreichung dieses Erfolges ist eine marketingorientierte Unternehmensführung.⁶⁴

In diesem Zusammenhang soll zunächst der Begriff Marketing kurz erläutert werden. In der Marketingliteratur ist der Begriff von einer Vielzahl von Autoren unterschiedlich definiert worden. Die hier angeführte klassische Interpretation von Meffert ist weit verbreitet und allgemein anerkannt.

„Marketing ist die Planung, Koordination und Kontrolle aller auf die aktuellen und potenziellen Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten. Durch eine dauerhafte Befriedigung der Kundenbedürfnisse sollen die Unternehmensziele verwirklicht werden.“⁶⁵

Bezogen auf die Kunden sowie die Mitarbeiter eines Unternehmens lässt sich das Marketing in der Hotellerie wie folgt definieren:

[...]

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¹ Vgl. Gardini, M. (2010), S.22ff.; IHA, 2008, S.22ff

² Vgl. http://www.dehoga-bundesverband.de/daten-fakten-trends/hotelmarkt-deutschland/ [04.06.2012]

³ Vgl. http://www.hotelier.de/news/2010/25612/Hotelgewerbe [04.06.2012]

⁴ Vgl. Dreyer, A./ Dehner C. (2003), S.10

⁵ Vgl. Dreyer, A./ Dehner C. (2003), S.10

⁶ Vgl. Gardini, M. (2010), S.3ff.

⁷ Vgl. http://www.dehoga-bundesverband.de/daten-fakten-trends/betriebsarten/ [04.06.2012]

⁸ Vgl. http://www.dehoga-bundesverband.de/daten-fakten-trends/betriebsarten/ [04.06.2012]

⁹ Vgl. Gardini, M. (2010), S. 10

¹⁰ Vgl. http://hotel-lexikon.wikia.com/wiki/Individualhotel [04.06.2012]

¹¹ Vgl. Gardini, M. (2010), S. 6

¹² Vgl. IHA (2012), S.32ff.

¹³ Vgl. Gardini, M. (2009), S.35; IHA (2012), S.17

¹⁴ Vgl. IHA (2012), S. 16

¹⁵ Vgl. Gardini, M. (2009), S.35

¹⁶ Vgl. Gardini, M. (2011), S.15

¹⁷ Vgl. Gardini, M. (2011), S.13ff.

¹⁸ Hotelketten und Hotelkooperationen werden zunehmend unter dem Begriff Marken- hotellerie zusammengefasst

¹⁹ Vgl. Gardini, M. (2011), S.18

²⁰ Vgl. Gardini, M. (2011), S.17; IHA (2012), S. 6

²¹ Vgl. http://www.dehoga-bundesverband.de/daten-fakten-trends/trends-und-rankings/ [06.06.2012]

²² Vgl. Gardini, M. (2009), S.41

²³ Vgl. Gardini, M. (2009), S.41ff

²⁴ Der Kaufvorgang findet am Standort des Verkäufers (dessen Residenz) statt.

²⁵ Vgl. Gardini, M. (2009), S.41

²⁶ Vgl. Dreyer, A./Dehner C. (2003), S.16

²⁷ Vgl. Gardini, M. (2009), S.42

²⁸ Vgl. IHA (2012), S.51

²⁹ Eigene Darstellung basierend auf IHA (2012), S.6

³⁰ Vgl. IHA (2012), S.51

³¹ Vgl. Meffert, H./Burmann, C./Kirchgeorg, M. (2008), S.28

³² Vgl. Walsh, G./ Klee, A./ Kilian, T. (2009), S, 424ff.

³³ Vgl. Gardini, M. (2009), S.49

³⁴ Vgl. Barth, K./Theis, H.J. (1998), S.15ff.

³⁵ Vgl. Bruhn, M. (2008), S.21

³⁶ Vgl. Poggendorf, A. (1991), S.98

³⁷ Lastminute ist ein Reiseangebot, dessen Anreisetag innerhalb der nächsten 14 Tage liegt. 14

³⁸ Vgl. Dreyer, A./Dehner C. (2003), S.15ff.; Walsh, G./ Klee, A./ Kilian, T. (2009), S.425ff.

³⁹ Vgl. Gardini, M. (2009), S.50

⁴⁰ Vgl. Wolf, K./Heckmann, R. (2008), S.11

⁴¹ Vgl. Dreyer, A./Dehner C. (2003), S.17

⁴² Vgl. Dreyer, A./Dehner C. (2003), S.36ff.; Gardini, M. (2009), S. 53

⁴³ Vgl. Dreyer, A. (1997a), S.4

⁴⁴ Vgl. Bruhn, M. (2008), S.113

⁴⁵ Vgl. Grönroos, C. (1984), S.38ff.; Dreyer, A./Dehner C. (2003), S.37

⁴⁶ Vgl. Grönroos, C. (1984), S.38ff.; Dreyer, A./Dehner C. (2003), S.37

⁴⁷ Vgl. Bruhn, M. (2008), S.115ff.

⁴⁸ Eigene Darstellung in Anlehnung an Gardini, M. (2009), S.33; Dreyer, A./Dehner C. (2003), S.43

⁴⁹ Vgl. Bruhn, M. (2008), S.115; Gardini, M. (2009), S. 54

⁵⁰ Vgl. Bitner, M.J. (2000), S.37ff.; Gardini, M. (2009), S.54

⁵¹ Vgl. Gardini, M. (2009), S. 56ff.

⁵² Vgl. Gardini, M. (2009), S. 56ff.

⁵³ Vgl. Gardini, M. (2010), S. 39ff.

⁵⁴ Vgl. Gardini, M. (2010), S.39ff.

⁵⁵ Vgl. Bruhn, M. (2008), S.81ff.

⁵⁶ Vgl. Gardini, M. (2009), S.229

⁵⁷ Vgl. Bruhn, M. (2008), S.92

⁵⁸ Vgl. Dreyer, A./Dehner C. (2003), S.43ff.

⁵⁹ Vgl. Georgi, D./ Hadewich, K. (2010), S.7

⁶⁰ Vgl. Georgi, D./ Hadewich, K. (2010), S.8

⁶¹ Vgl. Gardini, M. (2009), S.300

⁶² Vgl. Georgi, D./ Hadewich, K. (2010), S.9

⁶³ Vgl. Georgi, D./ Hadewich, K. (2010), S.9

⁶⁴ Vgl. Wolf, K./Heckmann, R. (2008), S.8

⁶⁵ Vgl. Meffert, H./Burmann, C./Kirchgeorg, M. (2008), S. 11