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Bewerbungsgespräche und Assessment-Center als Instrumente zur Erkennung von High-Potentials

Bachelorarbeit 2012 53 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Bedeutung von Potential
2.1 Potential Definition
2.2 Erklärung des High-Potential Begriffs
2.3 Interesse der Unternehmen an High-Potentials

3. Auswahlverfahren
3.1 Das Bewerbungsgespräch
3.1.1 Die unterschiedlichen Formen des Bewerbungsgesprächs
3.1.2 Qualität von Bewerbungsgesprächen
3.2. Assessment-Center
3.2.1 Definition und Herkunft der Assessment-Center
3.2.2 Verfahren und Prinzipien eines Assessment-Centers
3.2.3 Ziele und Einsatzmöglichkeiten eines Assessment-Centers
3.2.4 Messqualität des Assessment-Centers in Objektivität, Reliabilität und Validität
3.2.4 Kritik an der Assessment-Center Methode.
3.3 Vergleich Assessment-Center und Bewerbungsgespräch

4. Die Gestaltung von Bewerbungsgesprächen und Assessment-Center zur Identifizierung von High-Potentials

5. Fazit

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Die Bedeutung des Personals, besonders des Spitzenpersonals, in Unternehmen wächst stetig. Gründe dafür sind reichlich vorhanden, wie die steigende Internationalität und die Angleichung von Produkten. Es sind immer mehr die Fähigkeiten und die Ideen von Mitarbeitern, die darüber entscheiden können, ob eine Unternehmung längerfristig erfolgreich bestehen kann. Begünstigt durch den demografischen Wandel, der die Gesellschaft der auf der einen Seite immer älter werden lässt, aber auf der anderen auch beschreibt, dass es immer weniger junge Menschen gibt, sind daher junge Nachwuchskräfte besonders wichtig und attraktiv für Unternehmen geworden.

Im Wettbewerb um diejenigen mit dem meisten Potential (den High-Potentials) ist schon längst ist der „war for talents“1 ausgebrochen. Die Unternehmen kämpfen um die für sie besten Mitarbeiter, nur wer diese auf seiner Seite hat, kann den Kampf am Markt aufnehmen, so heißt es.

Doch nicht nur der Marktanteile und der Zukunftschancen wegen erscheint eine besonders fokussierte Auswahl von Mitarbeitern in der Führungsebene angebracht. Fehlentscheidungen in der Personalauswahl sind teuer. So können sie allein bei einer/einem einzigen Mitarbeiter/in Kosten in Höhe eines Jahresgehaltes verursachen. Eine Fluktuationsrate von zwei bis fünf Prozent würde so Millionenbeträge bei großen Unternehmungen verursachen.2 Auswahlverfahren um die Besten zu Ermitteln und Potentiale aufzudecken sind daher von großer Bedeutung.

Bewerbungsgespräche und Assessment-Center als Instrumente zur Erkennung von High-Potentials Das am häufigsten benutzte Auswahlverfahren stellt heute das Bewerbungsgespräch dar.3 Sind diese jedoch in der Lage der komplexen Aufgabe gerecht zu werden, die verlangt wird?

Ein anderes, viel verbreitetes Auswahlverfahren ist das Assessment-Center. Im Vergleich zum Bewerbungsgespräch ist es aufwendiger und länger, doch liegen in dem Mehraufwand nicht auch mehr potentielle Fehlerquellen und lohnt sich der Mehraufwand und die damit verbundenen hohen Kosten?

Beide Auswahlverfahren zusammen machen den Großteil der Eignungsbeurteilungen, die von Unternehmungen durchgeführt werden aus. Was muss daher erfüllt werden, damit ein Bewerbungsgespräch und/oder ein Assessment-Center die besten, richtigen und mit dem meisten Potential ausgestatteten Bewerber finden kann?

Zunächst wird im zweiten Kapitel dieser Arbeit näher beleuchtet, was unter Potential im Allgemeinen und einem High-Potential im Besonderen zu verstehen ist. Mittels dieser Definitionen wird anschließend dargelegt, warum ein gesteigertes Interesse der Wirtschaft an High-Potentials besteht und welchen Nutzen sie Unternehmen einbringen.

Der dritte Teil dieser Arbeit widmet sich den beiden am häufigsten anzutreffenden Personalauswahlverfahren, dem Bewerbungsgespräch und dem Assessment-Center.

Zuerst werden hier die verschiedenen Arten des Bewerbungsgesprächs dargestellt und näher erläutert. Hierbei wird das Bewerbungsgespräch nach der Strukturiertheit und der am Gespräch beteiligten Personen unterschieden. Als letzter Punkt wird thematisiert wovon die Qualität und die Güte von Bewerbungsgesprächen abhängen und wie diese Verbessert werden können.

Das Assessment-Center, als ein ausführliches eignungsdiagnostisches Verfahren zur Personalauswahl, wird im zweiten Abschnitt des dritten Teils dieser Arbeit ausführlich thematisiert. Hierbei wird zunächst eine Definition gegeben und die Herkunft des Assessment-Centers näher beleuchtet. Anschließend wird das Verfahren selbst näher Bewerbungsgespräche und Assessment-Center als Instrumente zur Erkennung von High-Potentials dargestellt und die Ziele beziehungsweise Einsatzmöglichkeiten beschrieben. Bevor eine Kritik an der Methode der Assessment-Center ausgebreitet wird, wird das Assessment-Center den Bedingungen der Gütekriterien Objektivität, Reliabilität und Validität unterlegt und hinsichtlich dieser geprüft.

Als Abschluss des dritten Abschnitts werden die Ziele und Einsatzmöglichkeiten der beiden Personalauswahlverfahren miteinander verglichen und die bisherigen Ergebnisse zusammengefasst.

Der vierte und abschließende Teil dieser Arbeit beschäftigt sich mit der Forschungsfrage, wie Bewerbungsgespräche und Assessment-Center gestaltet sein müssen, um in der Lage zu sein, High-Potentials ausfindig zu machen. Hierbei werden die Ergebnisse des zweiten Teils, in dem dargestellt wurde was einen High-Potential ausmacht mit denen des dritten verbunden und dargelegt welche Probleme in der Personalauswahl auftreten können und wie diese angegangen werden können.

2. Bedeutung von Potential

2.1 Potential Definition

Potential kann als die Befähigung einer Person aufgefasst werden, die Anforderungen des Aufgabenkomplexes, dem sie zugeordnet wird, erfolgreich zu bewältigen.4 Hierbei wird allerdings auch davon ausgegangen, dass noch eine bestimmte Entwicklungsfähigkeit besteht, die eine gezielte Unterstützung und Förderung als unternehmerisch wertvoll und Erfolg versprechend erscheinen lässt. Als Potentialträger werden nun diejenigen bezeichnet, die Anlagen besitzen um einen günstigen Entwicklungsweg zu gehen.5

In der Praxis geht die Erfassung von Potential zunächst dahin, zu determinieren welche situativen Anforderungen an den möglichen Potentialträger gestellt werden. Daraus ergibt sich, welche Indikatoren dafür entscheidend sind Aufschluss über das Potential desjenigen zu urteilen. Das heißt auch: je genauer und präziser die zukünftigen Anforderungen bestimmt sind, desto eher lassen sich entsprechende Indikatoren bei der Person finden.6

In Zukunft wird es immer wichtiger für Unternehmen zu definieren, was unter einem „Talent“ überhaupt verstanden wird und was dieser bezogen auf den jeweiligen Tätigkeitsbereich bezogen mitbringen sollen. Ohne zu wissen wen man genau sucht, kann man ihn auch nicht mit dem besten Auswahlverfahren finden. Diese Instrumente wiederum müssen den höchsten Ansprüchen genügen und die bei der Auswahl beteiligten Fachkräfte müssen sorgfältig geschult sein.7

Die Aufgabe des Personalmanagements ist es, die geeignete Person für die richtige Stelle auszuwählen. Eine Person gilt dann als geeignet und mit Potential wenn sie ein Set von Fähigkeiten besitzt, die es ihr ermöglicht, den Aufgabenkomplex einer Position zu bewältigen.8

Potential ist hierbei nicht nur fachlicher Natur, die Beurteilung der fachübergreifenden Kompetenzen von Personen wie Führungseigenschaften, Kommunikationsfähigkeiten und Sozialkompetenz spielen eine zentrale Aufgabe organisationaler Potentialbeurteilung.9

Zu beachten ist zudem, dass es keine Gewissheit gibt, dass ein Potentialträger tatsächlich die an sie oder ihn gerichteten Erwartungen erfüllt, es handelt sich vielmehr um eine Wahrscheinlichkeitsaussage über die eventuelle spätere Entwicklung einer Person. Eine solche kann sich im Nachhinein als überhöht, unrealistisch oder einfach als falsch herausstellen.10

2.2 Erklärung des High-Potential Begriffs

High Potentials gelten als erfolgreiche (zukünftige) Führungs- und Fachkräfte, diesen werden, aufgrund ihres absolvierten Studiums, eine Reihe von Eigenschaften zugeschrieben.11

„ Der Begriff „ High Potential “ beschreibt ein latent vorhandenes, aber noch nicht aktiviertes hohes Fähigkeits- und Leistungspotential bei Studierenden bzw. Absolventen, das diese zukünftig zurübernahme von (höheren) Führungspositionen befähigt. “12

Nach Wollsching-Strobel fallen High-Potentials durch besonderes Engagement und überdurchschnittliche Leistung auf, diese sind durch Ausbildung im Unternehmen oder durch ein gutes bis sehr gutes Studium hervorragend qualifiziert und weisen weiteres Entwicklungspotential auf.13

Wie die folgende Abbildung zeigt machen High-Potentials nur einen kleinen Teil der Belegschaft in einem Unternehmen aus.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Personalportfolio, nach Friedli/Thom(2008) S. 26.

Nach Spickschen (2005) lassen sich die aktuellen Ansätze High-Potentials in qualitative, quantitative und nachfrageorientierte Konzepte unterscheiden.14

Zu den qualitativen lässt sich die Definition von Kienbaum und Kinkel zählen. Hierbei wird die Persönlichkeit eines High-Potentials in vier Hauptkriterien unterteilt:

- Internationale Orientierung
- Praxisbezug

Bewerbungsgespräche und Assessment-Center als Instrumente zur Erkennung von High-Potentials

- Leistungspotential
- Persönlichkeit.15

Die internationale Orientierung lässt sich mit anspruchsvollen Auslandsaufenthalten in Form von Praktika oder Auslandssemesters beschreiben. Der Praxisbezug als während des Studiums erworbenes Wissen, das das Theoriewissen ergänzt. Das Leistungspotential wird sowohl durch überdurchschnittliche Noten als auch durch eine unterdurchschnittliche Studiendauer nachgewiesen. Mit der Persönlichkeit sind vor allem Sozialkompetenzen und Team- Projektmanagementfähigkeiten gemeint.16

Die quantitativen Ansätze beschränken sich auf ausbildungsbezogene Kriterien, inklusive Merkmalsausprägungsgrenzen, innerhalb derer sich die Kandidaten befinden müssen, um als High-Potential bezeichnet werden zu können.17 Als Beispiele hierfür sind anzuführen:

- Durchschnittsnote besser als 2,0,
- Tätigkeiten als Praktikant,
- unterdurchschnittliche Studienzeit.18

Als nachfrageorientierte Ansätze zur Potentialbestimmung beschreibt Spickschen (2005) als Beispiel die Ergebnisse der Studien der Unternehmensberatung Kienbaum. Durch Befragung wurden hier die wichtigsten Anforderungen an High-Potentials ermittelt. Hierbei stellte sich die soziale Kompetenz, die Fähigkeit zur Eigenmotivation, überdurchschnittliche Kommunikationsstärke und eine ausgeprägte Zielorientierung als von höchster Bedeutung heraus.19

High-Potentials stellen somit auf verschiedenen Ebenen die besten ihres jeweiligen Jahrgangs dar, warum diese allerdings mehr und mehr für die Wirtschaft und ihre Unternehmen von so hoher Bedeutung sind, wird im nächsten Unterkapitel näher dargelegt.

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2.3 Interesse der Unternehmen an High-Potentials

Die Gründe für steigendes Interesse von Unternehmen an High-Potentials sind vielfältig: demografischer Wandel, immer mehr dienstleistungsbezogene Anforderungen, weltweiter Wettbewerb und neue Formen der Organisation spielen dabei unter anderem eine große Rolle.

Das Personalmanagement steht vor einem Umbruch, der sich im Besonderen durch den demografischen Wandel in der Gesellschaft abzeichnet. Schon heute wissen wir, dass in für die kommenden Jahre nicht genügend qualifizierte Mitarbeiter zur Verfügung stehen werden. Die Gründe hierfür sind vielfältig: Die Nachfrage an hochqualifizierten Arbeitskräften steigt weiter, während viele Hochqualifizierte aus den geburtenstarken Jahrgängen den Arbeitsmarkt verlassen.20 „Zu denken ist etwa an Unternehmensberatungen, die als personendominierte Dienstleister eng an das Mitarbeiterpotential gebunden sind. In Zeiten geburtenschwacher Jahrgänge, wachsender Studierunwilligkeit und gesellschaftlicher Abwehrhaltung gegenüber Eliten wird es für diese immer schwieriger, geeignete Mitarbeiter zu akquirieren.“21

Doch das Problem ist nicht neu: schon 1956 weist Bower auf die zunehmende Bedeutung von hochtalentierten Mitarbeitern als Erfolgsfaktor hin.22 Seitdem die Unternehmensberatung McKinsey & Company 1997 eine Studie unter dem Titel „The war for Talent“ durchführte, läutete sie damit eine neue Hochzeit der High-Potential- Thematik ein.23

Die Faktoren für die steigende Nachfrage von High-Potentials liegen dabei auch in nachfrageseitigen Faktoren.

Durch die heutigen Technologien und die Verbreitung von Informationen gleichen sich die Produkte und Produktionsverfahren weltweit immer mehr an. Somit stellen die Fähigkeiten und Qualifikationen der Mitarbeiter einen wichtigen Faktor im weltweiten Wettbewerb dar.24 „Bei dem Versuch, sich regelmäßig Wettbewerbsvorsprünge über Produktivitätssteigerungen und die Verbesserung der Innovationsfähigkeit zu sichern, werden die Mitarbeiter/innen-Potentiale als entscheidender Faktor gesehen.“25

Zudem werden immer höhere Anforderungen an Führungskräfte gestellt. Diese können durch den Abbau von Hierachieebenen, die zunehmende Internationalisierung, die Wissensintensität von Tätigkeiten und die Tendenz zur Denzentralisierung dargestellt werden.26

Dienstleistungen nehmen eine immer größere Bedeutung ein und führen, da die Mitarbeiter von Dienstleistungsunternehmen meist wesentlicher Bestandteil des Angebots sind, somit zu einer höheren Anforderung an die Mitarbeiter als in Produktionsunternehmen.27

Mit Hinblick auf die erstgenannte Prognose könnte geschlussfolgert werden, dass die Personalauswahl an Bedeutung verlieren könnte, schließlich werden Unternehmen nicht mehr allzu wählerisch sein um alle offenen Stellen überhaupt besetzen zu können, doch wohl genau das Gegenteil wird der Fall sein. Besonders eine niedrige Fluktuation der Mitarbeiter, die im Besonderen mit der Zufriedenheit des Mitarbeiters zusammenhängt wird immer wichtiger. Somit sind Personalauswahlverfahren die eine solche Passung vorhersagen können von besonderem Interesse.28

Zudem kosten Fehler in der Besetzung von Positionen nicht nur viel Geld und sind mitentscheidend für entstehende Wettbewerbsnachteile, auch ethische Probleme wären die Folge. Werden die falschen Mitarbeiter eingestellt oder befördert, kann dies gravierende Konsequenzen für die Personen bedeuten, denn oftmals geht diese Fehlentscheidung mit dem Verlust des Arbeitsplatzes einher.29

Um diesem Thema zu begegnen, werden im Folgenden zwei der meist genutzten und bekanntesten Auswahlverfahren dargestellt: Das Bewerbungsgespräch und das Assessment-Center.

3. Auswahlverfahren

3.1 Das Bewerbungsgespräch

Das Bewerbungsgespräch, auch Interview genannt, stellt eine wichtige Informationsquelle für das gesamte Auswahlverfahren dar und ist das wohl meistverbreitete Auswahlinstrument, da letztlich in keinem Auswahlprozess auf den persönlichen Kontakt verzichtete werden kann und Assessment Center vielfach zu aufwendig erscheinen.30

Bei einem Bewerbungs- oder Einstellungsgespräch geht es für das Unternehmen darum, zusätzliche Informationen über den Bewerber zu erhalten und gleichzeitig wesentliche Informationen über die Stelle und das Unternehmen selbst zu vermitteln.31

Dass Letzteres nicht unterschätzt werden darf, um auch die Motivation des Bewerbers zu verstärken die Stelle wirklich antreten zu wollen wird klar, wenn bedacht wird, dass dem „Idealbewerber“ meist noch mehrere andere Angebote vorliegen.32 Zudem hat auch der Bewerber die Möglichkeit weitere Informationen über die vakante Position einzuholen, um für sich zu entscheiden, ob das eventuelle Arbeitsplatzangebot angenommen oder die Bewerbung zurückgezogen wird.33

Besonders die persönliche Ausstrahlung, die für viele Tätigkeiten eine wichtige Anforderung ist, lässt sich noch am ehesten durch dieses Instrument beurteilen.34 Die unterschiedlichen Formen in denen dies geschehen kann werden im nächsten Abschnitt dargelegt.

3.1.1 Die unterschiedlichen Formen des Bewerbungsgesprächs

Es sind verschiedene Formen des Einstellungsgesprächs zu unterscheiden, hierbei wird danach unterschieden wie viele Personen an dem Gespräch beteiligt sind und wie stark das Gespräch vorstrukturiert ist. „Das Spektrum reicht von völlig offenen, sehr spontanen und kaum strukturierten Unterredungen bis hin zu voll standardisierten Varianten, in denen de facto ein Fragebogen „abgearbeitet“ wird.“35

Das Einzelinterview mit einem Bewerber dient dabei, wie schon oben erwähnt, noch genauere Informationen über den Kandidaten zu gewinnen, hierbei kann von einem Informationsgespräch gesprochen werden.

Eine andere Formen des Einzelinterviews sind hierbei das Stress- und das Tiefeninterview.

Wie der Titel schon sagt, werden die Bewerber beim Stressinterview unter Druck gesetzt, um ihre Belastungsfähigkeiten zu beurteilen. Das Tiefeninterview versucht hingegen unbewusste Einstellungen, Werte oder Motive des Bewerbers aufzudecken. Beide Formen sind jedoch umstritten und ihre Erkenntnisse zweifelhalt, da der Bewerber bei diesen Formen unvorbereitet einer nicht gewohnten Situation ausgesetzt wird und falls er dies bemerkt, gerade im Tiefeninterview, keine vergleichbaren Aussagen der Bewerber vorliegen.36

[...]


1 Dieser Begriff wurde 1997 von der Unternehmensberatung McKinsey & Company begründet und ist zudem Titel eines von Helen Handfield-Jones und Beth Axelrod in der Harvard Business Press im Jahre 2001 veröffentlichten Buches, in dem die Autoren die Bedeutung des erfolgreichen Rekrutierens von Talenten als Notwendigkeit für den Erfolg eines Unternehmens darstellen.

2 Vgl. Breisig/Schulze (1998) S.26.

3 Vgl. Bröckermann/Pepels (2002) S. 240.

4 Vgl. Wins/Von Rosenstiel (1998) S. 73.

5 Vgl. Kunz (2004) S. 16.

6 Vgl. Wins/Von Rosenstiel (1998) S. 73.

7 Vgl. Achouri (2007) S. 14.

8 Vgl. Wins/Von Rosenstiel (1998) S. 71.

9 Vgl. Spickschen (2005) S. 119.

10 Vgl. Kunz (2004) S. 16.

11 Vgl. Thom/Friedli (2009) S. 3.

12 Eggers/Ahlers (1999) S.39.

13 Wollsching-Strobel (1999) S. 7. Zitiert nach Thom/Friedli (2009) S. 25.

14 Vgl. Spickschen (2005) S. 119.

15 Vgl. Kienbaum/Kinkel 1999 S. 191. Zitiert nach Spickschen (2005) S. 120.

16 Vgl. Kienbaum/Kinkel 1999 S. 191. Zitiert nach Spickschen S. 123.

17 Vgl. Spickschen (2005) S. 123.

18 Vgl. Teufer (1999), S. 196.

19 Vgl. Kienbaum (2000). Zitiert nach Spickschen (2005) S. 124. 7

20 Vgl. Achouri (2007) S. 12

21 Bröckermann/Pepels (2002) S. 15.

22 Vgl. Bower 1966, S.161;165. Zitiert nach Spickschen (2005) S. 132.

23 Vgl. Spickschen S. 129.

24 Vgl. Spickschen S. 130.

25 Breisig/Schulze (1998) S. 18.

26 Vgl. Spickschen (2005) S. 130.

27 Vgl. ebd.

28 Vgl. Achouri 2007 S. 12.

29 Vgl. Kleinmann/Strauß (1998) S. 9f.

30 Vgl. Bröckermann/Pepels (2002) S. 240.

31 Vgl. ebd.

32 Vgl. Stelzer-Rothe (2000), S. 3ff. zitiert nach Bröckermann/Pepels (2002) S. 240.

33 Vgl. Breisig (2005) S. 164.

34 Vgl. Berhel/Becker (2007) S. 272.

35 Breisig (2005) S. 164.

36 Vgl. Stelzer-Rothe (2001). Zitiert nach Bröckermann/Pepels (2002) S. 241. 11

Details

Seiten
53
Jahr
2012
ISBN (eBook)
9783656295730
ISBN (Buch)
9783656297901
Dateigröße
579 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v202143
Institution / Hochschule
Carl von Ossietzky Universität Oldenburg
Note
2,3
Schlagworte
bewerbungsgespräche assessment-center instrumente erkennung high-potentials

Autor

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