Form und Richtung der Einflussnahme von Mitarbeitern im F&E-Bereich

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Begriffliche Grundlagen
2.1 Einführung in die Einflussverhaltenstheorie
2.1.1 Macht, Einfluss und Mikropolitik
2.1.2 Richtungen der Einflussnahme
2.1.3 Einflusstaktiken und Taktikkombinationen
2.1.4 Abgrenzung gegenüber verwandten Konzepten
2.2 Innovationstheoretische Grundlagen
2.2.1 Der Innovationsbegriff
2.2.2 Innovation als sozialpolitischer Prozess
2.2.3 Champions und andere Rollen von Innovatoren

3 Überblick bisheriger Studien zu behavioral influence
3.1 F orschungsstrom
3.2 Ermittlung und Messung von Einflusstaktiken
3.2.1 Deduktive Ansätze
3.2.2 Induktive Ansätze
3.2.2.1 Profile of Organizational Influence Strategies (POIS)
3.2.2.2 Influence Behavior Questionnaire (IBQ)
3.2.2.3 Kombinationen von Einflusstaktiken
3.2.3 Kritik zur Kategorisierung von Einflusstaktiken
3.2.4 Kritische Würdigung und Beiträge aus dem deutschsprachigen Raum
3.3 Zusammenfassung und Relevanz für den F&E-Bereich

4 Ergebnisse bisheriger Studien mit Bedingungsanalysen und deren Bedeutung fur den F&E-Bereich
4.1 Gründe der Einflussnahme
4.1.1 Untersuchte Zusammenhänge
4.1.2 Übertragung der Erkenntnisse auf den F&E-Bereich
4.2 Bedürfnisse/Motive, Eigenschaften und Fähigkeiten des Einflussnehmers
4.2.1 Untersuchte Zusammenhänge
4.2.2 Übertragung der Erkenntnisse auf den F&E-Bereich
4.3 Führungsstil der Zielperson und andere Merkmale der Organisation
4.3.1 Untersuchte Zusammenhänge
4.3.2 Übertragung der Erkenntnisse auf den F&E-Bereich
4.4 Sonstige Variablen

5 Zusammenfassung
5.1 Ergebnisse der Untersuchung
5.2 Kritische Würdigung der Ergebnisse
5.3 Managementempfehlungen

6 Anhang
Anhang A: Profile of Influence Strategies
Anhang B: 18-Item Kurzform des POIS
Anhang C: Target Fragebogen (Erez et al. 1986)
Anhang D: Influence Behavior Questionnaire (Target IBQ-G)
Anhang E: Erster deutschsprachiger Fragebogen
Anhang F: Einflusstaktiken in Organisationen (Blickle 2004)
Anhang G: Überblick der Studien mit Bedingungsvariablen
Anhang H: Zusammenhänge zwischen Motiven, Eigenschaften oder Fähigkeiten des Akteurs und dem Einflussverhalten
Anhang I: Führungsstile

7 Literaturverzeichnis

Abstract

Organisationale Veränderungen, wie der Wandel im Organisations- und Führungsverständnis, verschieben das Machtgefüge zwischen Vorgesetzten und Untergebenen hin zu niedrigeren Hierarchieebenen. Dieser Trend hat zur Folge, dass behavioral influence Wissenschaftler verstärkt das informelle Einflussverhalten der unterstellten Organisationsmitglieder untersuchen. Ferner unterstreichen einige Forscher das Hervorbringen technischer Innovationen als sozialpolitischen Entscheidungsprozess, bei dem Mitarbeitern ein weiter Handlungsspielraum zusteht und ihr Einflussverhalten eine entscheidende Rolle spielt. Bislang liegen kaum Studien vor, die Erkenntnisse der behavioral influence Forschung auf den Forschungs- und Entwicklungsbereich (F&E) übertragen. Die vorliegende Arbeit greift dieses Forschungsdefizit auf und geht zunächst der Frage nach, welche im Rahmen der behavioral influence Forschung aufgedeckten Formen und Richtungen der Einflussnahme für den Mitarbeiter im F&E-Bereich gelten. Aus 50 ausgewählten Studien werden Rationalität, Einschmeicheln, Bestimmtheit, Koalitionsbildung, Einschalten höherer Instanzen und Austausch als wichtigste Einflusstaktiken der Mitarbeiter im F&E-Bereich für die Beeinflussung von Vorgesetzten und Kollegen identifiziert. Die Form und Richtung der Einflussnahme hängt von verschiedensten Bedingungsvariablen ab. Hiermit setzt sich die zweite Forschungsfrage auseinander und prüft welche Erkenntnisse bisheriger Bedingungsanalysen auf den Mitarbeiter im F&E- Bereich übertragbar sind. Mehr als die Hälfte der 50 Studien decken eine Vielzahl an Bedingungsvariablen auf, die folgenden Forschungsschwerpunkten zugeordnet werden: 1) Gründe der Einflussnahme, 2) Bedürfnisse/Motive, Merkmale und Fähigkeiten, 3) Führungsstil der Zielperson und andere Merkmale der Organisation, und 4) sonstige Variablen. Als besonders hilfreich für die Beantwortung der zweiten Forschungsfrage erweist sich das Champion-Konzept aus der Innovationsforschung. Teilweise entfallen die Bedingungsvariablen für Mitarbeiter im F&E-Bereich wegen des Machtdefizites gegenüber Vorgesetzten oder müssen modifiziert werden. Die Mehrheit der Variablen ist jedoch allgemeingültig, so dass sie für jeden Organisationskontext und somit auch für den F&E-Bereich zutreffend sind. Insgesamt bestätigen die Ergebnisse dieser Arbeit, dass die Übertragung der Erkenntnisse aus der behavioral influence Forschung auf den Mitarbeiter im F&E-Bereich möglich ist. Darüber hinaus liefern sie diverse Anregungen für weiterführende Untersuchungen.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Inhaltliche Übersicht

Abbildung 2: Einfluss, Machtund Mikropolitik als Quelle-Mittel-Zweck-Beziehung

Abbildung 3: Einflussrichtungen zwischen Organisationsmitgliedern

Abbildung 4: Phasen des Innovationsprozesses

Abbildung 5: Forschungsschwerpunkte der Bedingungsanalysen

Abbildung 6: Gründe der Einflussnahme

Abbildung 7: Befunde zur Beziehung zwischen Grund und Einflussrichtung

Abbildung 8: Befunde zur Beziehung zwischen Einflussgrund, -taktik und -richtung .

Abbildung 9: Modell mit Persönlichkeit als Hintergrundvariable

Abbildung 10: Modell für Innovationskontext

Abbildung 11: Untersuchte Zusammenhänge mit Gründen der Einflussnahme

Abbildung 12: Die Big-Five-Persönlichkeitsdimensionen

Abbildung 13: TransaktionalerundtransformationalerFührungsstil

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Einflusstaktiken nach Kipnis und Kollegen

Tabelle 2: Einflusstaktiken nach Yukl und Kollegen

Tabelle 3: Überblick bisheriger Studien zur Einflussforschung

Tabelle 4: Individuelle Merkmale des Einflussnehmers

1 Einleitung

Seit Jahren beschäftigen sich Forscher mit dem Einflussverhalten von Mitgliedern betrieblicher Organisationen - der ursprünglich angloamerikanischen behavioral influence Forschung. Hierbei geht es inzwischen weniger um die Aspekte der konventionellen Führung. Von Interesse ist vielmehr, wie Mitarbeiter¹ ihre Vorgesetzten und Kollegen beeinflussen. Nach Wunderer lässt sich dieser Fokus mit einer Vielzahl betriebsrelevanter Faktoren begründen:²

- Qualifikationswandel der Mitarbeiter - Der stetige Anstieg der Qualifikation der Beschäftigten und die zunehmend teambasierte Arbeitsteilung fördert die Herausbildung von Professionals, die ihrem Vorgesetzten fachlich überlegen sind, und somit Einfluss ausüben können. Zudem besteht die Tendenz zur Selbstorganisation, bei der Mitarbeiter Entscheidungen eigenständig oder im Kollektiv treffen.
- Wandel im Organisationsverständnis - Hierzu zählt die Dezentralisierung der Führungsaufgaben, der Abbau der Führungsebenen und das Empowerment der Mitarbeiter (Delegation von Aufgaben und Verantwortung). Die Richtung ist eindeutig erkennbar: Weg von hierarchischen und hin zu kooperativen Organisationsstrukturen.
- Technologischer Wandel - Hiermit ist besonders der rasante Fortschritt der Informations- und Kommunikationstechnologie gemeint, der neue und verbesserte Möglichkeiten des Informationszugriffs und Wissenstransfers zulässt.
- Wertewandel - Die formale Autorität verliert an Bedeutung. Konsultative und kooperative Führungskonzepte sollen Einflussversuche der Mitarbeiter erhöhen. Werte wie Unabhängigkeit, Gleichberechtigung und Überzeugungskraft wachsen.
- Wandel im Führungsverständnis - Die Kernfunktionen der Führenden verlagern sich auf die Gestaltung der Organisationsstruktur und -kultur und strategische Einflussnahme. Damit wächst die Eigenverantwortung der Mitarbeiter.

Hauptfolge dieser Komplexitätserweiterung ist die Minderung, Veränderung und Substitution der formalen Macht der unmittelbaren Vorgesetzten und traditionellen Führungsansätze sowie die Erweiterung des Einflussbereichs der Mitarbeiter. Hinzu kommt, dass die Globalisierung der Märkte und die verkürzten Produktlebens- und Innovationszyklen, Innovationen als Quelle für Wachstum, Gewinn, Wettbewerbsstärke und nicht zuletzt für das Überleben von Unternehmen in den Mittelpunkt rücken.³ Innovationen stellen als Reaktion auf derartig veränderte Umweltbedingungen erhöhte Ansprüche an die Mitarbeiter.⁴ Trotz dieser frühzeitig erkannten Trends, die bis in die Gegenwart hineinreichen, analysieren Wissenschaftler im Forschungsbereich behavioral influence⁵ mehrheitlich das Einflussverhalten der Organisationsmitglieder gegenüber Vorgesetzten, Kollegen und Untergebenen in mehr oder minder beständigen Situationen.⁶ Während das Hervorbringen von Innovationen als Führungs- und Managementaufgabe bereits ausgiebig erforscht wurde,⁷ existiert für das Einflussverhalten der Mitarbeiter, in diesem speziellen, unsicheren und höchstanspruchsvollen Arbeitsumfeld, eine Forschungslücke. Der Grundgedanke, Innovationen als sozialpolitischen Entscheidungsprozess zu sehen, bei dem das Einflussverhalten der Mitarbeiter eine gravierende Rolle spielt, ist hinlänglich bekannt.⁸ Dennoch liegen sehr wenige Studien vor, die gezielt versuchen, die Erkenntnisse der behavioral influence Forschung auf den Forschung- und Entwicklungsbereich (F&E),⁹ zu übertragen.¹⁰ An diese Bemühungen knüpft die vorliegende Arbeit an und geht dabei folgenden Fragestellungen nach:

A. Welche der in der behavioral influence Forschung identifizierten Formen und Richtungen der Einflussnahme sind für den Mitarbeiter im F&E-Bereich relevant?

Anhand einer Auswahl von 50 Studien wird die behavioral influence Forschung in Hinblick auf deren Hauptziele untersucht. Im Mittelpunkt der Betrachtung stehen verbale Einflusstaktiken (Form der Einflussnahme), für die Aussagen über deren Relevanz im F&E-Bereich getroffen werden sollen. Die Form und Richtung der Einflussnahme hängen von unterschiedlichsten Faktoren (Bedingungsvariablen) ab. Die zweite Forschungsfrage bezieht sich auf diesen Aspekt:

B. Lassen sich die Erkenntnisse zu den in behavioral influence Studien untersuchten Bedingungsvariablen, welche die Form und Richtung der Einflussnahme bestimmen, auf den Mitarbeiter im F&E-Bereich übertragen?

Hierzu werden diejenigen der 50 Studien herangezogen, die sich mit diesem Sachverhalt auseinandersetzen, und es wird versucht, diese schwerpunktmäßig zu ordnen. Die identifizierten Kenntnisse zu den jeweiligen Forschungsschwerpunkten sollen dann auf den Mitarbeiter im F&E-Bereich transferiert und entsprechende Forschungsanregungen gegeben werden. Es handelt sich demzufolge um eine deduktive Herangehensweise, da die allgemeinen Ergebnisse der Einflussverhaltensforschung auf ein spezielles Gebiet übertragen werden.

Die Arbeit beschränkt sich auf empirische Einflussverhaltensstudien und schließt die Führungsliteratur aus. Um den Fokus auf Industrieunternehmen zu legen, bleiben Untersuchungen aus dem Dienstleistungs-, Human Ressource- und Sales-Bereich unberücksichtigt. Ferner werden Studien, die sich mit zwischenmenschlichen Interaktionen, wie Partnerschaften, Freundschaften oder Eltern-Kind-Beziehungen auseinandersetzen, im Rahmen dieser Untersuchung nicht betrachtet.

In Abbildung 1 ist der Aufbau der vorliegenden Arbeit dargestellt. Ziel des ersten Kapitels ist die Darlegung des praktischen als auch theoretischen Bezugs der Arbeit. Ferner erfolgt auf Grundlage der identifizierten Forschungslücke die konkrete Zielformulierung und anschließende Abgrenzung des Untersuchungsrahmens. Kapitel 2 umfasst die zum Verständnis dieser Arbeit erforderlichen theoretischen Grundlagen. Hierbei wird im Besonderen auf die wichtigsten Aspekte der Einflussnahme und Innovation eingegangen. Kapitel 3 gibt einen systematischen Überblick über den behavioral influence Forschungsstrom und dessen Kernbeiträge. Daraufhin werden in Kapitel 4 Studien zusammengestellt, die sich mit der Form und Richtung der Einflussnahme befassen und die relevanten Informationen für den Innovationskontext identifiziert (Forschungsfrage A). In Kapitel 5 erfolgt ein Zusammentragen der Ergebnisse zu den Forschungsschwerpunkte der Bedingungsanalysen und deren Übertragung auf die besonderen Gegebenheiten im F&E-Bereich (Forschungsfrage B). Im letzten Kapitel werden die Ergebnisse der Untersuchung zusammengefasst, kritisch gewürdigt und abschließend Anreize für künftigen Forschungsbedarf sowie Managementempfehlungen gegeben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Inhaltliche Übersicht [Quelle: Eigene Darstellung]

2 Begriffliche Grundlagen

Dieses Kapitel legt die grundlegenden Begriffe und Konzepte der Einflussverhaltens­und Innovationstheorie, die zum Verständnis der Ausführungen der nachfolgenden Kapitel notwendig sind, dar und grenzt diese klar voneinander ab.

2.1 Einführung in die Einflussverhaltenstheorie

Die Einflussverhaltensforschung, ist eine sozial-psychologische Disziplin,¹¹ die das soziale Einflussverhalten von Personen in Organisationen untersucht.¹² Gemeint ist die Organisation im betriebswirtschaftlichen Sinne: Ein geregeltes System, in dem Menschen und Betriebsmittel der Erreichung betrieblicher Zielsetzungen dienen.¹³ Es geht also um das Einflussverhalten von Mitarbeitern in Unternehmen, welches durch die hierarchischen Strukturen und die Arbeitsteilung auf besondere Weise geprägt ist. Lange schenkten Organisationswissenschaftler der Einflussverhaltensforschung, trotz der augenscheinlich zusammenhängenden Fachgebiete, wenig Aufmerksamkeit.¹⁴

Im Folgenden wird der Einflussbegriff konkretisiert. Dazu werden die fortlaufende Diskussion um die Differenzierung zwischen Macht und Einfluss sowie Parallelen zur Mikropolitik kurz aufgegriffen. Anschließend erfolgen Erläuterungen zur Richtung und Form der Einflussnahme. Der Abschnitt endet mit der Abgrenzung der Einflusstheorie von verwandten Konzepten.

2.1.1 Macht, Einfluss und Mikropolitik

Macht ist ein vieldiskutiertes sozialwissenschaftliches Phänomen, das in der Arbeitswelt eine große Rolle spielt. Die klassische Machtdefinition stammt von Weber (1980):

„Macht bedeutet jede Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen, gleichviel worauf diese Chance beruht“}¹⁵

Seit langem versuchen Wissenschaftler, die Begriffe Macht und Einfluss klar voneinander abzugrenzen. Buschmeier (1995) wählt den Grad der Freiwilligkeit, mit der die Zielperson reagiert, als Abgrenzungskriterium. Er nimmt folgende definitorische Trennung vor:¹⁶

- Machtausübung - soziale Einwirkung, die den Interessen des/der Betroffenen zuwiderläuft;
- Einflussnahme - soziale Einwirkung, die sich im Einklang mit den Interessen des/ der Betroffenen befindet (Interessen werden nicht beeinträchtigt oder gefördert).

Fraglich ist, ob solch eine Differenzierung sinnvoll ist, denn wie auch aus Webers‘ (1980) Definition hervorgeht, kann die Willens- oder Einstellungsänderung freiwillig oder unfreiwillig erfolgen. Mechanic (1962) schlägt vor, dass anders als bei Macht, Einfluss nicht gänzlich von der formalen Position innerhalb der Organisation abhängt.¹⁷ Mowday (1978) knüpft an diese Denkweise an, behauptet aber, dass Autorität auf einer hierarchischen Position beruht, wogegen Macht und Einfluss als breitere Konzepte auszulegen sind.¹⁸

Trotz der fortwährenden Diskussion um den Macht- und Einflussbegriff benutzt die Mehrheit der Einflussforscher diese synonym. So ist die Definition von Einfluss als „generelle Fähigkeit andere dazu zu bringen etwas zu tun, was diese sonst nicht tun würden “¹⁹ direkt auf die Machtdefinition von Dahl (1957): „Ä hat Macht über B in dem Maß, wie er B dazu bringen kann etwas zu tun, was B sonst nicht getan hätte“²⁰, zurückzuführen. Weitere Definitionen, die für Macht und Einfluss analog gelten:

- Macht ist das Hervorbringen „ beabsichtigter Wirkungen auf die Äußenwelt “²¹
- „Macht ist die Möglichkeit von Personen(gruppen), auf das (die) Handlungsfeld(er) andererPersonen(gruppen) einzuwirken.“ ²²
- „Macht ist die Fähigkeit zu handeln.“ ²³
- „(...) wenn das Individuum vom vorhergesagten Verhaltensweg abweicht, hat sich Einfluss ereignet, der die Veränderung veranlasste.“ ²⁴

Auch French und Raven (1959) differenzieren Einfluss und Macht nicht voneinander. ²⁵ Das Ergebnis ihrer Untersuchungen ist das Konzept der Machtgrundlagen. Ihrer Meinung nach gibt es folgende Machtbasen, die eine Person dazu befähigen, Einfluss aufPersonen(gruppen) auszuüben:²⁶

-Sanktionsmacht (Belohnungs- und Bestrafungsmacht)
- legitime Macht (allgemeine Direktionsrechte oder Berufung auf bestehende Regeln und Normen)
- Referenzmacht (ausgeprägte zwischenmenschliche Beziehungen, wie Vertrauen, Freundschaft, Bewunderung oder Attraktivität)
- Expertenmacht (spezielles Know-how)
- Informationsmacht (Überzeugungskraft durch Informationsquellen oder Logik)

Es sticht hervor, dass Einfluss bzw. Macht formaler oder informeller Natur sein kann. Im Gegensatz zu Vorgesetzten beschränkt sich der Einfluss der Untergebenen (Mitarbeiter) auf informellen Machtbasen. Wird Macht als Zustand bzw. Status angesehen, kann Einfluss als Realisierung von Macht erklärt werden. ²⁷

Renommierte Autoren der Einflusstheorie definieren Einfluss wie folgt:

- „Influence is the process by which people persuade others to follow their advice, accept their suggestions, and comply with their orders. Influence processes are generally acknowledged to be apervasive aspect of organizational life.” ²⁸
- Attempts to influence the target person to comply with an unspecified request, to carry out a task, to provide assistance, to support or implement a proposed change, or to do apersonalfavorfor the agent.” ²⁹

Es ist wichtig Einfluss von der Mikropolitik (im Englischen: organizational politics) abzugrenzen. Neuberger (1995) subsumiert Einfluss unter dem Konzept der Mikropolitik, worunter er den alltäglichen Gebrauch von Macht, um organisationale Ordnungen im eigenen Interesse zu gestalten, versteht. Er beurteilt den Einsatz von Einflusstaktiken als (mikro-)politisches Verhalten unter folgenden grundlegenden Situationsbedingungen: ³⁰

1) „Akteure haben sowohl Handlungsspielraum und Ressourcen, die von anderen begehrt werden;
2) Es kommt zur Beziehung zwischen konkreten Personen (...); deshalb spielen emotionale und motivationale Aspekte eine sehr wichtige Rolle;
3) Zwischen den Akteuren bestehen Interessens-, Beurteilungs- oder Verteilungskonflikte;
4) Es gibt Machtdifferentiale und
5) gleichzeitig eine -wechselseitige Abhängigkeit der Beteiligten;
6) Die soziale Situation, in der Einfluss ausgeübt wird, ist vorstrukturiert (organisiert): die Beteiligten kennen sich und ihre formalen Positionen/Rechte; es gibt Grundregeln, die von beiden Parteien nicht in Frage gestellt werden;
7) Situationen, Beziehungen und Handlungsweisen verändern sichfortwährend;
8) Die Handlungssituation ist zumindest für eine der Parteien nicht völlig transparent. “

Somit würde die Einflussverhaltenstheorie unter den negativen Rahmen politischen Handelns fallen. Diese Meinung stieß auf starke Kritik, weil dies zu einer Politisierung der Praxis führe, indem Praktikern vorgemacht wird, dass Bluffen, Blenden und andere intrigante Taktiken gewöhnlich in Organisationen anzutreffen sind und mit legitimen Taktiken, wie rationales Argumentieren oder sachlich korrektes Informieren gleichgesetzt werden.³¹ Diese Ansicht widerspricht dem Grundsatz der Einflussverhaltenstheorie, die von offenen und legalen Verhaltensweisen ausgeht. Einfluss ist daher sinngemäß der alltägliche Gebrauch von Macht, zur Gestaltung organisationaler Ordnungen im eigenen oder organisatorischen Interesse. Der entscheidende Unterschied zur Mikropolitik ist allerdings, dass die Handlungen für beide Seiten transparent sind (vgl. Punkt 8 oben). Abbildung 2 fasst die bisherigen Ausführungen schematisch zusammen. Einfluss zeigt sich hierin als zielgerichtete, strategisch und taktisch durchdachte Handlung. Person A verfügt über eine Machtgrundlage und setzt Taktiken ein, um Person B von ihren Interessen, die der Organisation größtenteils zugutekommen, zu überzeugen. Die Verwirklichung einer sozialen Einwirkung erschließt sich als Quelle-Mittel-Zweck-Beziehung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Einfluss, Macht und Mikropolitik als Quelle-Mittel-Zweck-Beziehung

[Quelle: Eigene Darstellung]

2.1.2 Richtungen der Einflussnahme

Einflussbeziehungen sind in Organigrammen nicht ersichtlich und entwickeln sich über die Zeit aus sozialen Interaktionen. Sie bestehen innerhalb als auch außerhalb der hierarchischen Ordnung. Personen niedriger Hierarchieebenen können z.B. erheblichen Einfluss auf Vorgesetzte haben, wohingegen autoritäre Personen neben ihren formalen Befugnissen wenig einflussreich gegenüber Kollegen und Untergebenen sind. Blickle (2002) knüpft an diese Überlegung an und beschreibt Einfluss als „ alle Versuche von Organisationsmitgliedern (...), andere Angehörige der Organisation zu etwas zu veranlassen, was diese sonst nicht tun würden, seien dies nun Vorgesetzte, Kollegen, Mitarbeiter oder sonstige Personen in Organisationen.³² “ Folglich gibt es drei Einflussrichtungen, die unabhängig von der formalen hierarchischen Ordnung bestehen (siehe Abbildung 3). Downward influence entspricht der konventionellen Führung. Es existiert Einigkeit darüber, Führung als einen zwischenmenschlichen Einflussprozess zu erfassen.³³ Vorgesetzte beeinflussen ihre Mitarbeiter - das ist der gängige Blick bei der Erforschung der Führung. Aber auch Mitarbeiter versuchen, ihre Vorgesetzten zu beeinflussen, um ihre Ziele zu erreichen.³⁴ Unter diesem Gesichtspunkt ist Führung kein einseitiger, sondern ein wechselseitiger Prozess, da auch die Geführten Einfluss ausüben.³⁵ Als Unterscheidungsmerkmal avanciert hierbei die Entscheidungs- und Weisungskompetenz. Die Einflussnahme eines Untergebenen auf organisational Höhergestellte ausgerichtete Beeinflussung wird als upward influence bezeichnet.³⁶ Mitarbeitern müssen im Vergleich zu ihren Vorgesetzten bei der nach oben gerichteten Einflussnahme subtiler vorgehen, da ihnen die notwendige Positionsmacht fehlt ³⁷. Die dritte mögliche Einflussrichtung erfolgt auf gleicher Hierarchieebene - lateral influence. Lateral influence kann auf jeder Hierarchieebene stattfinden, d.h. unter Managern hoher, mittlerer oder niedriger Ebenen, und auch zwischen Produktions-, F&E-Mitarbeitern usw.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Einflussrichtungen zwischen Organisationsmitgliedern [Quelle: Eigene Darstellung]

Da sich die vorliegende Arbeit auf das Einflussverhalten von Mitarbeitern konzentriert, liegt das Augenmerk auf upward und lateral influence.

2.1.3 Einflusstaktiken und Taktikkombinationen

Nachdem der Begriff und die Richtungen der Einflussnahme erklärt wurden, stellt sich die Frage wie, d.h. auf welche Art und Weise (verhaltensbezogen), Einfluss ausgeübt wird. In Organisationen stehen hierzu folgende Möglichkeiten zur Verfügung:

- Veränderung des Arbeitsumfeldes der Zielperson³⁸
- Verhaltensanpassungen³⁹
- Einsatz nonverbalerVerhaltensweisen oder Symbole⁴⁰
- Gebrauch direkter verbaler Verhaltensweisen (Einflussverhaltensliteratur)⁴¹

Einflussverhaltenstheoretiker befassen sich mit dem letzten Punkt, und untersuchen die Formen der zwischenmenschlichen Kommunikation, welche entsprechend ihres primären Zwecks und Zeitrahmens klassifiziert werden können. Yukl et al. (2008) unterscheiden drei Arten von Taktiken:

1) Proaktive Taktiken (proactive tactics) - Der Akteur versucht eine Person dazu zu bringen, Forderungen, Aufgaben, Vorschlägen oder Gefälligkeiten nachzugehen.⁴²
2) Eindruckssteuerung (impression management) - Taktiken, die eingesetzt werden, um einen positiven Eindruck bei der Zielperson zu vermitteln. Der Einflussnehmer strebt damit meist den Aufbau guter Beziehungen sowie eine bessere Bewertung seiner Fähigkeiten und Leistungen an.⁴³
3) Politische Taktiken (political tactics) - Politisches Handeln dient der Beeinflussung strategischer Grundsatzentscheidungen, wie die Verteilung knapper Ressourcen.⁴⁴

Die behavioral influence Forschung bezieht sich insbesondere auf den ersten Punkt, den sogenannten Einflusstaktiken.⁴⁵ Hierzu zählen das Anbringen logischer Argumente, Einschmeicheln, Koalitionsbildung und Verhandlungen. Überschneidungen mit den anderen Arten sind möglich; denn einige Einflusstaktiken können für mehrere Zwecke benutzt werden; aber eine spezielle Taktik kann zur Erreichung verschiedener Aufgaben unterschiedlich effektiv sein.⁴⁶

Einige Wissenschaftler gruppieren Einflusstaktiken und bezeichnen diese als Stile oder Strategie. Leider werden die Begriffe Strategie, Taktik und Methode meist sinngemäß verwendet, so dass sich erst aus dem Inhalt der Studie erkennen lässt, ob es sich tatsächlich um eine Kombination oder eine einzelne Taktik handelt. Der Einflussstil ist hingegen klarer definiert (mehr hierzu in Kapitel 3.2.2.3).

2.1.4 Abgrenzung gegenüber verwandten Konzepten

Behavioral influence, d.h. die Erforschung des Einflussverhaltens zwischen jeglichen Organisationsmitgliedern, überschneidet sich mit einer Reihe von Konzepten. Die Unterschiede stellen sich insbesondere bei der Betrachtung der Ziele heraus. Im Folgenden möchte ich dies an den Forschungsbereichen der Führung, Verhandlung, Persuasion und Impression Management zeigen. Führung ist eine organisationsdienliche Aufgabe, die der Effizienzsteigerung dient.⁴⁷ Einflussnahme sollte für die Organisation förderlich sein, muss es aber nicht. Dies veranschaulichen Ziele, wie das Verlangen von Vergünstigungen oder die Verbesserung des persönlichen Images. Hierbei handelt der Akteur primär aus Eigeninteresse, ungeachtet des organisationalen Nutzens. Die Abgrenzung zwischen dem Konzept der Verhandlung und Einflussnahme ist auf der motivationstheoretischen Ebene möglich. Verhandlungen (im Englischen: bargaining) setzen das Vorhandensein einer anteiligen Motivation zur Kooperation und Nicht­Kooperation der Zielperson voraus.⁴⁸ Diese gemischte Motivation wird bei der Beeinflussung nicht unterstellt. Sie kann sogar gänzlich fehlen. Cialdini (2007) schreibt über das Konzept der Persuasion und beschränkt sich auf gezielte Einstellungsänderungen der Zielperson unter dem Aspekt der Willfährigkeit.⁴⁹ Bei der Beeinflussung muss das Ziel nicht zwangsläufig die Einstellungsänderung des Adressaten sein, sondern es genügt, der jeweiligen Situation entsprechend, ein willfähriges Verhalten. Ähnliches gilt für das Konzept des Impression Managements. Die Eindrucksmanipulation kann, muss aber nicht, Ziel der Einflussnahme sein.⁵⁰

2.2 Innovationstheoretische Grundlagen

Nachstehend erfolgt die Auslegung des Innovationsbegriffs. Ferner werden die sozialpolitische Sichtweise und die Rollen von Innovatoren beleuchtet.

2.2.1 Der Innovationsbegriff

Der Innovationsbegriff wurde in diversen gesellschaftlichen und wissenschaftlichen Kontexten gebraucht.⁵¹ Wegen dieser Heterogenität und seinem komplexen Wesen ergab sich eine Fülle von Innovationsdefinitionen und Abgrenzungen.⁵² Daher gilt es, den Innovationsbegriff für die vorliegende Untersuchung zu konkretisieren. Sprachgeschichtlich liegen die Wurzeln im lateinischen Wort innovatio, der sowohl für Erneuerung als auch Veränderung steht.⁵³ Allein diese Doppelbedeutung weist auf das Spannungsfeld hin, das mit dem Hervorbringen von Neuerungen verbunden ist. Schumpeter (1964) erwähnt die Wichtigkeit „neuer Kombinationen“ (Innovationen) für die wirtschaftliche Entwicklung und betrachtet deren Durchsetzung als unerlässliche Aufgabe schöpferischer, unternehmerischer Aktivität.⁵⁴ In der Innovationsforschung liegen verschiedenste Typologien von Innovationen vor. Im Rahmen dieser Arbeit geht es ausdrücklich um technische Innovationen, so dass die Differenzierung zwischen technischen und administrativen Innovationen genügt. Technische Innovationen beziehen sich auf neuartige Produkte, Dienstleistungen (hier weniger relevant) und Technologien bzw. Produktionsprozesse.⁵⁵ Administrative Innovationen betreffen Veränderungen der Organisationsstruktur und administrativer Prozesse. Die Unterteilung beruht auf den damit in Verbindung stehenden unterschiedlichen Entscheidungsprozessen. Der Innovationsbegriff bezieht sich daher nicht nur auf das Ergebnis der Neuerung, sondern ebenso auf den Neuerungsprozess selbst (siehe Abbildung 4). Ursprünglich liegt eine Idee vor und durchläuft mehrere Entwicklungsstufen - es entsteht eine Erfindung. Erst mit dem Verwertungsanlauf bei der Markteinführung wandelt sich die Erfindung in eine Innovation um.⁵⁶ In der frühen Phase - auch als fuzzy front end bekannt - konkurrieren mehrere Ideen um das dominante Produkt, Design oder Technologie.⁵⁷ Nach dem Selektionsprozess werden die verbleibenden Vorschläge weiterentwickelt. Am Ende wird das fertige Produkt vermarktet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Phasen des Innovationsprozesses [Quelle: Darstellung in Anlehnung an Verworn & Herstatt (2007), S. 9]

Bezüglich des Neuheitsgrades herrscht Uneinigkeit darüber, ob sich die Innovation vom status quo abheben sollte.⁵⁸ Eine objektive Bewertung der Abweichungen der Neuheit gegenüber dem vorhergehenden Zustand ist nicht möglich, sondern abhängig vom berücksichtigten Personenkreis.⁵⁹ Die Diskussion um die klare Abgrenzung ist hier jedoch unerheblich. Daher wird die allgemeine Differenzierung zwischen inkrementellen und radikalen Innovationen herangezogen, d.h. Variationen innerhalb eines bestehenden Marktes gegenüber Durchbruchsneuheiten, die die reguläre Produktentwicklungskurve bzw. den Industrielebenszyklus durchbrechen.⁶⁰

Im Folgenden wird Innovation als Prozess betrachtet. Ziel ist das Hervorbringen einer technischen Innovation, die sich auf strategische Unternehmensentscheidungen auswirkt, d.h. deren Entwicklung eine Herausforderung an jegliche Ressourcen und Kapazitäten des Unternehmens darstellt und deren Entwicklung bis hin zur Markteinführung von einem erheblichen Führungs- und Entscheidungsaufwand geprägt ist. Dies trifft insbesondere für den Extremfall radikaler Innovationen zu.

2.2.2 Innovation als sozialpolitischer Prozess

Die Erfindung, Entwicklung und Vermarktung neuer Ideen wurde intensiv studiert, wobei Innovation als spezialisierte funktionale Verantwortung und technologische Herausforderung betrachtet wurde.⁶¹ Inzwischen hat sich der Fokus der Innovationsforschung verändert. Innovation wird heute als breite organisatorische Verantwortung zur Erfüllung einer komplexen politischen Aufgabe angesehen, bei der Akteure mit in Konflikt stehenden Zielen, unsicheren Ergebnissen und Machtausübung konfrontiert werden.⁶² Dieser Übergang von der technisch/managerhaften Sichtweise zum sozialpolitischen Paradigma impliziert, dass Innovation als politisch umstrittener

Änderungsprozess verstanden wird,⁶³ bei dem Einfluss eine wesentliche Rolle spielt. Unter diesem Gesichtspunkt wird untersucht, wie Organisationsmitglieder ihre organisatorischen Aufgaben, d.h. die Entwicklung erfolgreicher Innovationen, mit ihren Eigeninteressen in Einklang bringen. Dabei besteht die Annahme, dass das sozialpolitische Verhalten den Innovationsprozess formt und auf diese Weise den Innovationserfolg beeinträchtigt.⁶⁴

Sozialpolitische Aktivitäten beinhalten mehr als verstecktes und betrügerisches Handeln, welches bereits tiefgründig im Rahmen der organizational politics oder Mikropolitik behandelt wird. Unberücksichtigt bleiben jedoch die offenkundigen und aufrichtigen Taktiken.⁶⁵ Das sozialpolitische Konzept adressiert diese Lücke und konzentriert sich auf die humanen („sozialen“) Interaktionen zur Beeinflussung organisatorischer Entscheidungsprozesse.⁶⁶ Dies ist folglich die Brücke zur Einflussverhaltensforschung, die sich mit den offenen und ehrlichen Taktiken befasst und deren Erkenntnisse zum Verständnis des sozialpolitischen Innovationsprozesses beitragen sollen. Die Einflussnahme wird als natürliches und notwendiges Verhalten angesehen und hilft dabei organisatorischen Widerständen zu trotzen.⁶⁷ Die Durchsetzung einer Innovation hängt von der Bestimmtheit und dem Geschick des Akteurs bei der Einflussnahme ab.⁶⁸ Demzufolge gibt es positive und negative Beispiele. Vorteilhaft ist z.B., wenn der Erfinder Einfluss ausübt, um Unterstützung für seine Impulse zu erhalten.⁶⁹ Andererseits können Produktinnovationen durch Einflussverhalten missglücken. Bspw. scheiterte die Kommerzialisierung von Dvorak’s Schreibmaschinentastatur an organisationsinternen Auseinandersetzungen. Sozialpolitischer Einfluss findet verstärkt unter höchstunsicheren Gegebenheiten statt und dann, wenn Entscheidungen strategische Auswirkungen haben.⁷⁰ Die strategische Bedeutung von Innovationsentscheidungen ist grundsätzlich bekannt.⁷¹ Gleiches gilt für die Meinung, dass diskontinuierliche Veränderungen der Märkte, Wettbewerber, Technologien mit Innovationen einhergehen.⁷² Bei radikalen Neuerungen besteht ein höheres Risiko der Aktivierung des „organisationalen Immunsystems“, die generelle anfängliche Ablehnungshaltung gegenüber Veränderungen, als bei inkrementellen Innovationen.⁷³

In der Innovationsforschung werden seit längerem Innovationsbarrieren erforscht. Diese internen Widerstände entstehen, wenn die Idee oder das Projekt unklar oder umstritten sind (Fähigkeits-/ Wissensbarrieren) und wegen der meist mit Innovationen verbundenen Umverteilung von Ressourcen (Willensbarrieren). Ferner ist es typisch, dass zunächst eine Minorität - nicht aber die Majorität interner und externer Partner -die Durchsetzung der technischen Innovation befürwortet (administrative Barrieren).⁷⁴ Die Barrieren lassen sich zusammenfassen als: 1) Zielunklarheit, 2) Ressourcenmangel und 3) unzureichende Zusammenarbeit (Commitment). Eine eindeutige Einordnung zu den Phasen des Innovationsprozesses ist nicht möglich.

2.2.3 Champions und andere Rollen von Innovatoren

Wird Innovation als sozialpolitischer Prozess verstanden, sind die Rollen von Innovatoren relevant. Diese zentralen Figuren tragen zur Überwindung der soeben genannten Barrieren bei und stellen eine kritische Größe für den Innovationserfolg dar.⁷⁵ In der angloamerikanischen Innovationsmanagementliteratur überwiegen Studien zum Champion - eine Person, die genügend Macht und Ansehen in der Organisation, formale und informale Beziehungsnetzwerke und das nötigte Fachwissen besitzt, um eine Idee zu entwickeln und voranzutreiben.⁷⁶ Diese überdurchschnittlich engagierte, begeisterte aber auch eigensinnige Person versucht die Innovation gegen alle Widerstände zu verteidigen, selbst bei Verletzung existierender Normen und Regeln:⁷⁷ „willing to put himself on the line for an idea of doubtfull success“⁷⁸. Zu seinen Eigenschaften und Kompetenzen zählen: Technische Fähigkeiten, detaillierte Kenntnis des Unternehmens und Marktes, Tatkraft, Aggressivität sowie politisches Geschick.⁷⁹

Mehrere Studien weisen die positive Wirkung des Champion auf den Erfolg von Innovationsprojekten und sein ausgeprägtes Einflussverhalten nach.⁸⁰ Viele behaupten, dass Champions unentbehrlich sind: „The new idea either finds a champion or dies“⁸¹. Innovationen scheitern sonst spätestens an Entscheidungen, die Unterstützung anderer organisatorischer Gruppen erfordern.⁸² Andere Studien fechten die positive Rolle des Champion an.⁸³ Beim Champion handelt es sich um ein monopersonales Konzept, d.h. Erfolg bzw. Misserfolg hängen von einer einzelnen Person ab. Dass diese Annahme praxisfern ist, zeigen Frost und Egri (1991), die Champions entsprechend ihrer Leistungsbeiträge definieren: product champion - Innovator bzw. Intrapreneur - nutzt sein Fachwissen und sein soziales Netzwerk zur Förderung und Verbreitung von Ideen; Dem management champion steht die hierarchische Macht zu strategischen Entscheidungen zu (z.B. Ressourcenverteilung); und der executive champion (Projektmanager) begleitet den Innovationsprozess administrativ.⁸⁴

Das im deutschsprachigen Raum verbreitete Promotorenmodell verwirft den monopersonalen Gedanken und betrachtet die Durchsetzung einer Innovation als Zusammenarbeit unterschiedlicher Akteure, die ihren Machtgrundlagen entsprechend verschiedene Beiträge leisten.⁸⁵ Promotoren grenzen sich von anderen Organisationsmitgliedern ab, da sie die Initiative ergreifen und Innovationen aktiv, intensiv und gezielt vorantreiben. Persönlichkeit, das Motivationspotential und die Rolle bestimmen die Aktivitäten des Promotors. Es erfolgt eine Arbeitsteilung, bei der jede Person eine spezielle Funktion erfüllt, um den Innovationsprozess gezielt voranzutreiben. Die Problemlösungsbeiträge erfolgen dennoch nicht isoliert voneinander, sondern überschneiden und ergänzen sich.⁸⁶ Folgende Promotorenrollen werden in der Literatur diskutiert:⁸⁷

1) Machtpromotor (~ management champion)
2) Fachpromotor (treibt den Innovationsprozess durch sein Fachwissen an)
3) Prozesspromotor (besitzt diplomatische Fähigkeiten und Organisationskenntnis, vermittelt und koordiniert zwischen Macht- und Fachpromotor)
4) Beziehungspromotor (pflegt soziale Kontakte innerhalb als auch außerhalb der Organisation)
5) Projektmanager (~ executive champion)
6) Gatekeeper (baut Informations- und Kommunikationsnetzwerke zu externen Partnern auf)

3.Überblick bisheriger Studien zu behavioral influence

Zur Beantwortung der Forschungsfrage A soll eine Übersicht über die behavioral influence Forschung erarbeitet werden. Nach einem historischen und thematischen Abriss des Forschungsstroms wird auf dessen Hauptziel, der Ermittlung und Kategorisierung von Einflusstaktiken sowie Taktikkombinationen, vertiefend eingegangen. Tabelle 3 resümiert die Erläuterungen am Ende dieses Kapitels mit einer repräsentativen Zusammenstellung von 50 Studien. Aus dieser Übersicht werden die wichtigsten Einflusstaktiken von Mitarbeitern im F&E-Bereich für upward und lateral influence abgeleitet.

3.1 Forschungsstrom

Die behavioral influence Forschung hat ihren Ursprung im angloamerikanischen Sprachraum. Der Grundgedanke ist die Klärung des zwischenmenschlichen Einflussverhaltens in Organisationen anhand sozialpsychologischer Untersuchungen. Ziel ist somit, das anscheinend intuitive und individuelle Einflussverhalten zu generalisieren und auf einer strukturierten Ebene - idealerweise modellartig - zu konzipieren. Die größtenteils empirischen Arbeiten lassen sich drei Fragestellungen bzw. Hauptzielen zuordnen:

- Wie können Einflusstaktiken beschrieben werden? - Entwicklung von Taxonomien und Messgrößen für die Erfassung von Einflusstaktiken sowie Kombinationen von Einflusstaktiken und/oder Stilen (Validitätsstudien)

- Welche Faktoren beeinflussen die Wahl der Einflusstaktiken? -

Bedingungsanalysen, d.h. Untersuchung der Wirkung verschiedenster Bedingungsvariablen (Vorbedingungen/Prädiktoren/Determinanten)^{88 89 90} auf die Wahl der Einflusstaktik(en), Taktikkombinationen und/oder Einflussstile

- Welche Auswirkungen hat der Einsatz bestimmter Einflusstaktiken? - Wirkungsanalysen, d.h. Erforschung der Effekte der Einflusstaktiken und/oder Einflussstile auf die Zielerreichung und andere organisationale Erfolgsfaktoren, wie Arbeitsleistung, Unterstützung, Zufriedenheit

Beispielstudien sind den letzten drei Spalten der Tabelle 3 zu entnehmen. Der erste Punkt, die Identifizierung und Messung von Einflusstaktiken, macht die Hauptströmung aus. Kapitel 3.2 befasst sich mit diesem Sachverhalt und klärt die grundlegende Form und Richtung der Einflussnahme. Diese Erkenntnisse bilden den Ausgangspunkt fur die übrigen zwei Forschungsströme, bei denen hypothetische Zusammenhänge mit verschiedensten statistischen Methoden, wie Korrelations-, Regressions- und Diskriminanzanalysen, geprüft werden. Ob es sich bei der einzelnen Studie um eine Bedingungs- oder Wirkungsanalyse handelt, ist in den meisten Fällen bereits aus der Überschrift und/oder dem Abstract ersichtlich.^{91 92} Das vierte Kapitel bezieht sich auf Bedingungsvariablen. Wirkungsanalysen werden nicht betrachtet. Diese befinden sich ohnehin auf einem höheren Forschungsstand, wie die Metaanalyse von Higgins et al. (2003) zeigt.

Lange Zeit wurde behavioral influence am Rande und meist im Zusammenhang mit anderen übergeordneten theoretischen Konstrukten, wie Macht und Motivation, erörtert. Seit 1980 erfuhr die behavioral influence Forschung einen Aufschwung, indem die deduktiven Versuche zur Klärung des Einflussverhaltens in Organisationen von induktiven Methoden abgelöst wurden. Ursächlich dafür waren die grundlegenden Arbeiten von Kipnis und seinen Fachgenossen in den 80er Jahren, gefolgt von den Beiträgen der Forschungsgruppe um Yukl in den 90er Jahren. Sie prägten diese Periode maßgeblich durch die Entwicklung zweier Fragebögen zur Erfassung von Einflusstaktiken und darauf aufbauende Bedingungs- und Wirkungsanalysen.

3.2 Ermittlung und Messung von Einflusstaktiken

Der Hauptstrom der behavioral influence Forschung wendet sich der Frage zu, in welcher Form Einfluss ausgeübt werden kann. Ziel ist es, sowohl Taktiken als auch Taktikkombinationen und Stile, mit denen Akteure anstreben ihre Interessen durchzusetzen, zu identifizieren und kategorial zu systematisieren. Nachstehend werden die deduktiven und induktiven Herangehensweisen erklärt und deren Schwachpunkte angesprochen. Um die kulturübergreifende Gültigkeit der in den vorwiegend angloamerikanischen Studien ermittelten Taktiken zu prüfen, werden Beiträge aus dem deutschsprachigen Raum aufgezeigt.

3.2.1 Deduktive Ansätze

Zunächst lag das Interesse darin, einfache deduktive Schemata herzuleiten. Mit anderen Worten sind dies Ableitungen von Einflusstaktiken aus bekannten relevanten Theorien zum Organisationsverhalten. Verwandte Themenbereiche sind bspw. Macht, go Führung, Motivation und Konflikt. Eine der ersten Herangehensweisen zeigen Thamhain und Gemmili (ig74). Sie analysieren die Vorgesetzten-Geführten-Beziehung indem sie die Einflusstaktiken aus French und Raven’s (ig5g) Typologie der Macht herleiten.g4 Somit beruht formale Autorität auf legitimer Macht; die Einflussnahme auf Gehalt, Promotion und zukünftige Arbeitsaufgaben auf Belohnungsmacht; und Zwangsmaßnahmen auf Bestrafungsmacht. Ferner bilden spezielle Kenntnisse und freundschaftliche Beziehungen in Form der Experten- bzw. Identifikationsmacht weitere Einflussstrategien.g5 Perreault und Miles (ig78) gehen in ähnlicher Weise vor und unterscheiden in Anlehnung an French und Raven’s (ig5g) Machttheorie formale und informelle Einflussstrategien.g6 Wie auch bei anderen deduktiven Ansätzen besteht hierbei die Schwierigkeit, die Quellen der Macht von den Einflusstaktiken eindeutig voneinander zu trennen. Einige Autoren zitieren Raven (ig74), der eigens darauf hinweist, dass seine Machtbasen überlappen, eventuell unvollständig sind und daher nicht alle Einflusstaktiken aufdecken. Mowday (ig78) orientiert sich am Motivationsgrundsatz und behauptet, dass Personen mit einem hohen Bestreben nach Macht, i.S.v. Positionsmacht, aktiver und häufiger Einfluss ausüben als andere.gg Im Ganzen führten die deduktiven Versuche zu unbefriedigenden und praxisfernen Resultaten, so dass Wissenschaftler nach realistischeren Methoden suchten.

3.2.2 Induktive Ansätze

Den deduktiven Herangehensweisen, dem Ableiten von Einflusstaktiken aus allgemeinen Theorien, folgten induktive Ansätze, mit denen sich die Mehrheit der behavioral influence Wissenschaftler befasst. Hierbei wird das Einflussverhalten von Organisationsmitgliedern mit verschiedenen Methoden erhoben:^{93 94 95 96 97 98 99 100}

- Kodierung qualitativer Beschreibungen (Umschreibung besonders positiver und negativer Einflusssituationen, critical-incident-Methode, Tagebucheinträge usw.)
- Laborexperimente (z.B. Rollenspiele oder Szenarien)
- Feldstudien im natürlichen Umfeld (z.B. mit Feedback und Training)
- Fragebogenerhebungen

Das gewünschte Ergebnis der empirischen Untersuchungen ist die Identifikation und Klassifizierung klar abgrenzbarer Einflusstaktiken. In den angloamerikanischen Studien wurden Einflusstaktiken zu Beginn vornehmlich mit der critical-incident-Methode ermittelt. Laborexperimente wurden kaum durchgeführt.^{101 102 103} Seit 1980 ist die Fragebogenerhebung am weitesten verbreitet. Im Folgenden werden zwei Fragebögen vorgestellt, die sich als Standardinstrumente etabliert haben.

3.2.2.1 Profile of Organizational Influence Strategies (POIS)

Im Jahr 1980 publizierten Kipnis et al. ihre richtungsweisende Studie zur Messung von Einflusstaktiken. Sie wählen erstmals statt eines deduktiven einen induktiven Ansatz und entwickeln einen Fragebogen mit acht Einflusstaktiken und 57 Items. Hierzu lassen sie critical-incident-Beschreibungen zum Thema „How I get my way“ anfertigen, in denen Organisationsmitglieder in eigener Person durchgeführte erfolgreiche bzw. missglückte Einflussversuche umschreiben. Grundlegend ist die separate Datenerhebung der einzelnen Einflussrichtungen mit drei Substichproben, da sie davon ausgehen, dass für die jeweilige Einflussrichtung unterschiedliche Einflusstaktiken oder zumindest mit unterschiedlicher Häufigkeit angewendet werden. In einer umfangreichen Inhaltsanalyse des gesammelten Materials kodieren sie mit Hilfe erfahrener Einflusswissenschaftler 57 hoch spezifische Einflussmethoden, die sie mit einer Faktorenanalyse zu acht distinkten Subskalen vereinen und als Einflusstaktiken klassifizieren (Ursprungsform siehe Anhang A). Die Benennung der Einflusstaktiken mit englischer Bezeichnung, deutschen Übersetzungsvarianten, Erklärung und je zwei Beispiel-Items finden sich in Tabelle 1Tabelle 1. Kipnis und Schmidt (1982) modifizieren den ursprünglichen empirisch-explorativen Fragebogen von 1980 und kommerzialisieren diesen als Profile of Organizational Influence Strategies (POIS). Für jede Einflussrichtung liegt eine verkürzte Version mit 27 bis 33 Items vor. Die in der Einflussforschung immer wieder auftauchende Version für upward influence (Form M) umfasst die ersten sechs Taktiken aus Tabelle 1: Rationales Begründen, Einschmeicheln, Bestimmtheit, Koalitionsbildung und das Einschalten höherer Instanzen. Blockieren und Sanktionen bleiben unberücksichtigt, da sie aus der Teilstichprobe der Untergebenenbeschreibungen nicht hervorgehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1 : Einflusstaktiken nach Kipnis und Kollegen [Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kipnis et al. (1980)]

Schriesheim und Hinkin (1990) validieren die originale Version mit 57 Items und allen acht Taktiken von Kipnis et al. (1980) für upward influence. Wie Kipnis und Schmidt (1982) gelingt es ihnen, die Güte der o.g. sechs Taktiken nachzuweisen. Damit bestätigen sie die Gültigkeit des Form M. Blockieren und Sanktionen erweisen sich nochmals für die Beeinflussung des Vorgesetzten als irrelevant - plausibel, da den Unterstellten die Autorität und erforderlichen Machtgrundlagen zur Ausübung derartiger Taktiken fehlt. Desweiteren ersetzen Schriesheim und Hinkin (1990) in ihrer modifizierten 18-Item-Kurzform einige schwache Items und verbessern dadurch die verbleibenden sechs Skalen mit je drei Items (siehe Anhang B).¹⁰⁴ Eine Dekade später überprüfen Hochwarter et al. (2000) diese überarbeitete Version des POIS. Ihre Faktorenanalyse mit einer Stichprobe von Studenten und Universitätsmitarbeitern unterstützt die Validität aller sechs Taktiken für upward influence. Die Zuverlässigkeit einiger Skalen erweist sichjedoch als niedrig und einige Teststatistiken für die Güte der Faktorenanalyse befinden sich außerhalb des Akzeptanzbereichs. Die Reliabilität¹⁰⁵ sowie die konvergente und diskriminante Validität^{106 107 108} schneidet relativ schlecht ab. Trotz dieser Makel bauen eine Vielzahl von Bedingungs- und Wirkungsanalysen bis heute auf die originale Form des POIS und seine überarbeiteten Versionen auf. Ein Schwachpunkt ist, dass für lateral und downward influence keine Validitätsstudien vorliegen. Daher halten sich die Studien, die den POIS verwenden, im Rahmen von upward influence. Eine weitere wesentliche Einschränkung des POIS liegt darin, dass dieser auf der Beurteilung des eigenen Verhaltens beruht. Selbsteinschätzungen sind oftmals von persönlichen Vorlieben und Werten geprägt. Einflussnehmer möchten sich als sozial und kompetent präsentieren. Dadurch neigen sie zu einer Überbewertung sozialer Taktiken, wie sachliche Argumentation und Koalitionsbildung, so genannte „soziale Erwünschtheitseffekte “. Wohingegen der Gebrauch unsozialer Taktiken, wie Blockieren oder Sanktionen, unterschlagen werden. In einer Studie, die sich speziell mit dieser Problematik auseinandersetzt, zeigt sich die Faktorenstruktur des POIS aus Perspektive des Agenten und der Zielpersonen für alle drei Einflussrichtungen mit Ausnahme kleiner Differenzen valide.¹⁰⁹ Dies mildert den Verdacht auf mögliche Verzerrungen. Der dazugehörige Fragebogen der Zielperson ist Anhang C zu entnehmen.

[...]

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¹ Aus Gründen der besseren Lesbarkeit und Einfachheit werden wenn möglich geschlechtsneutrale Begriffe verwendet. Tritt die männliche Form auf, ist immer auch die weibliche eingeschlossen. Dies gilt insbesondere für die Begriffe Einflussnehmer, Mitarbeiter und Akteur. Im Plural sind ebenso beide Geschlechter gemeint.

² Vgl. Wunderer (2000), S. 304 ff.

³ Vgl. Vahs & Burmester (2005), S. 9 ff.; Krause (2004), S. 1.

⁴ Vgl. Damanpour (1991), S. 556.

⁵ Da die Literatur der Einflussverhaltensforschung größtenteils in englischer Sprache geschrieben ist, werden einige Fachbegriffe aus dem englischen beibehalten, die im Text kursiv markiert sind.

⁶ Vgl. Gravenhorst & Boonstra (1998), S. 181.

⁷ Vgl. Tidd & Bessant (2009), S. 72 ff.; Hauschildt & Salomo (2007), S. 55 ff.; Gebert (2002), S. 167 ff.

⁸ Vgl. Maute & Locander (1994), S. 261 f.; Frost & Egri (1991), S. 229.

⁹ Die Begriffe F&E-Bereich und Innovationskontext werden in dieser Arbeit synonym verwendet.

¹⁰ Vgl. Shim und Lee (2001) ; Markham (1998); Maute und Locander (1994); Howell und Higgins (1990a,b).

¹¹ Im Englischen als behavioral / intraorganizational / interpersonal oder social influence bezeichnet.

¹² Vgl. Kipnis et al. (1980), S. 440 f.

¹³ Vgl. Bühner (2004), S. 1 f.

¹⁴ Vgl. Barry & Bateman (1992), S. 556; Kipnis et al. (1980), S. 440.

¹⁵ Vgl. Weber (1980), S. 28.

¹⁶ Vgl. Buschmeier (1995), S. 11.

¹⁷ Vgl. Mechanic (1962), S. 349 f.

¹⁸ Vgl. Mowday (1978), S. 137.

¹⁹ Vgl. Mowday (1979), S. 715; Mowday (1978), S. 146.

²⁰ Vgl Dahl (2001), S. 290.

²¹ Vgl. Russell (1973), S. 219.

²² Vgl. Krüger (1980), S. 230.

²³ Vgl. Kanter (1977), S. 166.

²⁴ Vgl. March (1955), S. 435.

²⁵ Vgl. French & Raven (1959), S. 151.

²⁶ Vgl. Raven et al. (1998), S. 308; Raven (1992), S. 219 ff.; Vgl. French & Raven (1959), S. 155 ff.

²⁷ Vgl. Blickle (2004a), S. 58; Blickle (2004b), S. 82.

²⁸ Vgl. Shim & Lee (2001), S. 396.

²⁹ Vgl. Yukl et al. (2008), S. 611.

³⁰ Vgl. Neuberger (1995), S. 157.

³¹ Vgl. Gebert & Boerner (1995), S. 39 ff.; Gebert (1995), S. 66 ff.

³² Vgl. Blickle et al. (2002), S. 114.

³³ Vgl. Staehle & Conrad (1999), S. 328.

³⁴ Vgl. Nerdinger et al. (2008), S. 98.

³⁵ Vgl. Nerdinger et al. (2008), S. 90; Neuberger (2002), S. 37; Neuberger (1994), S. 1; Ansari & Kapoor (1987), S. 39.

³⁶ Im Deutschen auch „Führung von unten“ und „Führung des Chefs “ genannt; Vgl. Wunderer (2000).

³⁷ Vgl. Nerdinger et al. (2008), S.98.

³⁸ Vgl. Kipnis & Cosentino (1969), S. 460: Sie analysieren Einfluss im Militär- und Industriekontext.

³⁹ Vgl. Babb & Knopp (1978), S. 281 f.: Lernprozesse durch Feedback, Schulungen, Trainings usw.

⁴⁰ Vgl. Pfeffer (2009), S. 25 ff.

⁴¹ Vgl. Kipnis & Schmidt (1983), S. 304; Siehe auch Ausführungen zur Mikropolitik auf S. 7.

⁴² Vgl. Yukl et al. (2005), S. 705.

⁴³ Vgl. ebd.

⁴⁴ Vgl. Yukl et al. (2008), S. 609.

⁴⁵ Im Englischen als influence / intraorganizational / interpersonal oder proactive tactics bezeichnet.

⁴⁶ Vgl. Yukl et al. (2008), S. 610.

⁴⁷ Vgl. Neuberger (1994), S. 12.

⁴⁸ Vgl. Rack (2006), S. 139; Crüger (2002), S. 20 ff.; Alcock (1975), S. 69 ff.

⁴⁹ Vgl. Cialdini (2007), S. 39.

⁵⁰ Vgl. Blickle & Hepperle (1999), S. 27.

⁵¹ Vgl. Goswami & Mathew (2005), S. 372; Vahs & Burmester (2005), S. 43.

⁵² Vgl. Hauschildt & Salomo (2007), S. 3 ff.; Goswami & Mathew (2005), S. 372 f.; Vahs & Burmester (2005), S. 43 f.; Salomo (2003), S. 402; Heideloff (1998), S. 170; Green et al. (1995), S. 203.

⁵³ Vgl. Perlitz & Löbler (1985), S. 425.

⁵⁴ Vgl. Schumpeter (1964), S. 100 f.

⁵⁵ Vgl. Damanpour (1991), S. 560 f.

⁵⁶ Vgl. Hahner (2000), S. 12.

⁵⁷ Vgl. Verworn (2005), S.13 f.; Utterback (1996), S. 24 ff; Konzept von Markt auf Firma übertragbar.

⁵⁸ Vgl. Hauschildt & Salomo (2007), S. 28.

⁵⁹ Vgl. Hauschildt & Salomo (2007), S. 24; Garcia & Calantone (2002), S. 112, 124 f.

⁶⁰ Vgl. Tidd & Bessant (2009), S. 253.

⁶¹ Vgl. Cooper et al. (2002), S. 43; Cooper (1985), S. 42 f.

⁶² Vgl. Maute & Locander (1994), S. 161; Frost & Egri (1991), S. 229; Eisenhardt & Bourgeois (1988), S. 737.

⁶³ Vgl. Frost & Egri (1991), S. 231 & 283 f.

⁶⁴ Vgl. Frost & Egri (1991), S. 229; Van de Ven (1986), S. 604 f.

⁶⁵ Vgl. Maute & Locander (1994), S. 161.

⁶⁶ Vgl. Maute & Locander (1994), S. 161.

⁶⁷ Vgl. Frost & Egri (1991), S. 231.

⁶⁸ Vgl. Frost & Egri (1991), S. 281.

⁶⁹ Vgl. Markham (1998), S. 491.

⁷⁰ Vgl. Eisenhardt & Bourgeois (1988), S. 738.

⁷¹ Vgl. Cooper (1984), S. 5f.

⁷² Vgl. Eisenhardt & Bourgeois (1988), S. 738; Drucker (1985), S. 68.

⁷³ Vgl. Frost & Egri (1991), S. 282.

⁷⁴ Vgl. Mirow et al. (2007), S. 103; Hauschildt & Salomo (2007), S. 190 ff.; Hauschildt & Witte (1999), S. 13 f.

⁷⁵ Vgl. Hauschildt (2001), S. 332.

⁷⁶ Vgl. Schon (1963), S. 85.

⁷⁷ Vgl. Shane (1994), S.418.

⁷⁸ Vgl. Schon (1963), S. 84.

⁷⁹ Vgl. Chakrabarti (1974), S. 61.

⁸⁰ Vgl. Howell & Shea (2001), S. 24; Markham (2000), S. 429 ff.; Shane (1994), S. 400 ff.; Van de Ven (1986), S. 521; Burgelman (1983), S. 24.

⁸¹ Vgl. Schon (1963), S. 84.

⁸² Vgl. Frost & Egri (1991), S. 270.

⁸³ Vgl. Markham (1998), S. 501.

⁸⁴ Vgl. Frost & Egri (1991), S. 264 ff.

⁸⁵ Vgl. Hauschildt & Salomo (2007), S. 223.

⁸⁶ Vgl. Hauschildt & Salomo (2007), S. 234 ff.

⁸⁷ Vgl. Gemünden et al. (2007), S. 409 f.; Witte (1999), S. 15 ff.

⁸⁸ Vgl. Shim & Lee (2001), S. 396; Kipnis & Schmidt (1988), S. 528.

⁸⁹ Deduktive / induktive Ansätze; Faktoren- und Clusteranalysen, Entwicklung von Standardfragebögen.

⁹⁰ Im Folgenden werden die Begriffe Bedingungs- und Prädiktorvariablen synonym verwendet.

⁹¹ Vgl. Higgins et al. (2003), S. 89; Blickle & Hepperle (1999); Kipnis & Schmidt (1988), S. 528.

⁹² Vgl. Shim & Lee (2001), S. 396.

⁹³ g3 Vgl. Yukl et al. (2005), S. 706.

⁹⁴ g4 Vgl. Thamhain & Gemmill (ig74), S. 2i7; Hier wird der Begriff Einflussmethode verwendet.

⁹⁵ Vgl. Thamhain & Gemmill (ig74) S. 2i8-2ig.

⁹⁶ Vgl. Perreault & Miles (U78), S. 87.

⁹⁷ Vgl. Shim & Lee (200i), S. 3g7.

⁹⁸ Vgl. Shim & Lee (200i), S. 3g7; Kipnis et al. (U80), S. 440.

⁹⁹ Vgl. Mowday (U78), S. i3g.

¹⁰⁰100 Vgl. Yukl et al. (2005), S. 706.

¹⁰¹ Vgl. Barry & Shapiro (1992), S. 1429 f.

¹⁰² Vgl. Neuberger (2006a), S. 86; Neuberger (1995), S. 134.

¹⁰³ Vgl. Kipnis & Schmidt (1988), S. 530.

¹⁰⁴ Vgl. Schriesheim & Hinkin (1990), S. 250, 255.

¹⁰⁵ Die Reliabilität ist „ das Ausmaß, in dem die Anwendung eines Erhebungsinstrumentes bei wiederholten Datenerhebungen unter gleichen Bedingungen und bei denselben Probanden das gleiche Ergebnis erzielt“', Vgl. Atteslander (1993), S. 332.

¹⁰⁶ Die Validität beurteilt „ inwieweit die Anwendung eines Erhebungsinstrumentes tatsächlich die Variable mißt, die es zu messen vorgibt“, vgl. Atteslander (1993), S. 333.

¹⁰⁷ Vgl. Engelhart (1994a), S. 7-11.

¹⁰⁸ Vgl. Blickle, Hepperle et al. (1997), S. 54; Im Englischen als „social desirability bias “ benannt: Yukl et al. (1995), S. 294; Maute & Locander (1994), S. 171; Mowday (1978), S. 146.

¹⁰⁹ Vgl. Erezetal. (1986), S. 35.