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Das Marktpotential elektronischer B2B-Marktplätze

Hausarbeit (Hauptseminar) 2002 38 Seiten

BWL - Handel und Distribution

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Hinführung zum Thema
1.1 Vom traditionellen Handel zwischen Unternehmen zum elektronischen B2B-Marktplatz
1.2 Problemstellung
1.3 Gang der Untersuchung

2. Gegenwärtige Erscheinungsformen elektronischer B2B-Marktplätze
2.1 Ausrichtung: vertikal oder horizontal
2.2 Betreiberstruktur: abhängig oder unabhängig
2.3 Transaktionsformen
2.4 Erlösarten
2.5 Chancen und Risken
2.5.1 Beschaffungsseite
2.5.2 Absatzseite

3. Die Nutzerseite elektronischer B2B-Marktplätze
3.1. Erwartungen an B2B-Marktplätze
3.2 Anforderungen an Nutzer von B2B-Marktplätzen

4. Erfolgsfaktoren für elektronische B2B-Marktplätze
4.1 Zusatzdienstleistungen
4.2. Vernetzungen und Kooperationen
4.3. Kritische Masse

5. Fallbeispiel: Die Goodex AG

6. Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Beziehungsstruktur auf traditionellen und elektronischen Marktplätzen

Abbildung 2: Zahlenmäßige Entwicklung deutscher B2B-Marktplätze

Abbildung 3: Klassifizierungsmerkmale von B2B-Marktplätzen

Abbildung 4: Transaktionsformen von B2B-Marktplätzen

Abbildung 5: Beispiel einer Reverse Auction

1. Hinführung zum Thema

1.1 Vom traditionellen Handel zwischen Unternehmen zum elektronischen B2B-Marktplatz

Nicht nur Unternehmen und private Endverbraucher, sondern auch Unternehmen untereinander bilden einen Käufer- und Anbietermarkt[1]: Unternehmen erwerben zum Beispiel Roh-, Hilfs-, Betriebsstoffe, technische Anlagen oder gewerbliche Dienstleistungen von anderen Unternehmen, um die eigenen Endprodukte herzustellen und auf den Markt zu bringen. Dieser Beschaffungsvorgang ist im traditionellen, per Geschäftsbrief, Telefon, Fax oder „face-to-face“ vollzogenen Handel mit einem hohen Aufwand an Personal, Zeit und den entsprechenden Transaktionskosten verbunden: Da muss zunächst die Bedarfsmeldung vom Umfang, der Art und der Kostenhöhe her erfasst und anschließend in der Einkaufsabteilung geprüft und genehmigt werden. Handelt es sich nicht um einen Wieder-holungskauf, sondern um einen Erstkauf, folgt eine sorgfältige Lieferantensuche und –auswahl. Nach der Bestellung und Lieferung der Ware, ihrer Lagerung, Verbuchung und Distribution, überprüfen die jeweiligen Empfänger im Unternehmen die beschafften Produkte und leiten die Rechnung zur Kontrolle und Verbuchung an die Rechnungsabteilung weiter. Anschließend folgt die Zahlungsabwicklung.

Dieser langwierige Prozess kann mit Hilfe moderner unternehmens-übergreifender Informations- und Kommunikationstechnologie zeit- und kostensparender gestaltet werden. Vor allem mit der Teilnahme an elektronischen Business-to-Business-Marktplätzen[2] verbinden Unternehmen derartige Erwartungen. Wie bei realen Märkten treffen auch hier Angebot und Nachfrage zusammen, allerdings mit dem Unterschied, dass eine digitale Infrastruktur zur Abwicklung eines Teils oder der gesamten Transaktion benutzt wird:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Beziehungsstruktur auf traditionellen und elektronischen Marktplätzen[3]

„Elektronische Marktplätze sind mit Hilfe der Informations- und Kommunikationstechnik realisierte Marktplätze, die eine oder alle Phasen von marktmäßigen Transaktionen unterstützen. Sie bestehen aus einem Hard- und Softwaresystem, auf das die Marktteilnehmer mittels elektronischer Netzwerke zugreifen“, definieren Brenner/Breuer.[4]

1.2 Problemstellung

Aufgrund der rasanten Entwicklung der Internettechnologie ist es in Deutschland zu einem Gründungsboom von B2B-Marktplätzen gekommen, wie die folgende Übersicht der Jahre 1995-2001 (Stichtag: 30.März 2001) zeigt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Zahlenmäßige Entwicklung deutscher B2B-Marktplätze[5]

Inzwischen ist die Euphorie der letzten Jahre einer gewissen Ernüchterung gewichen. Ein großer Teil der B2B-Marktplätze diene lediglich als virtueller Informationstreffpunkt und unterstütze die Nutzer nur unzureichend auf dem weiteren Weg zum geschäftlichen Abschluss, stellt eine B2B-Studie der Mummert+Partner Unternehmensberatung fest[6]. Die Folge: Viele Marktplatz-Nutzer wenden sich enttäuscht ab, viele Betreiber geben auf. Nach einer Trendstudie von Roland Berger Strategy Consulting[7] wird im Jahr 2005 nur noch jeder zwanzigste B2B-Marktplatz in Deutschland existieren.

Angesichts dieser prognostizierten hohen Marktaustrittsquote ist es sehr fraglich, ob das von Berlecon Research[8] für deutsche B2B-Marktplätze erwartete Transaktionsvolumen zwischen 66 und 132 Milliarden Euro im Jahr 2004 wirklich erreicht werden kann.

Auf dem Hintergrund dieser Entwicklung ist die Leitfrage meiner Hausarbeit:

Welche konzeptionellen und strukturellen Veränderungsprozesse sind in der Landschaft der B2B-Marktplätze nötig, um die Effizienzerwartungen der Nutzer sowie die Renditeerwartungen der Betreiber zu erfüllen und so das prognostizierte Marktpotential für B2B-Marktplätze auszuschöpfen oder gar zu erhöhen?

Auf B2B-Marktplätzen können grundsätzlich alle Waren und Dienstleistungen gehandelt werden. In meiner Untersuchung habe ich vor allem die Großindustrie als Hauptnutzer und mitunter auch Betreiber von B2B-Marktplätzen im Blick, gehe aber auch auf die Nutzungsmöglichkeiten für mittelständische Unternehmen ein. Mit einem jährlichen Einkaufsvolumen indirekter Güter und Dienstleistungen von über 150 Milliarden Euro stellen sie meines Erachtens ein interessantes Kundenpotential für B2B-Marktplätze dar.[9]

1.3 Gang der Untersuchung

Zunächst gebe ich einen Überblick über die gegenwärtigen Erscheinungsformen von B2B-Marktplätzen (Ausrichtung, Betreiberstruktur, Transaktionsformen, Erlösarten) und zeige ihre Chancen und Risiken für die Nutzerseite auf (Abschnitt 2).

Danach analysiere ich die Erwartungen der Nutzer, aber auch die Anforderungen, die sich für sie bei einem B2B-Marktplatz-Engagement ergeben (Abschnitt 3).

Abschließend untersuche ich die wichtigsten Erfolgsfaktoren für die konzeptionellen und strukturellen Veränderungsprozesse, die erforderlich sind, um B2B-Marktplätze erfolgreich auf dem Markt zu etablieren (Abschnitt 4).

Als Fallbeispiel habe ich die Goodex AG in Hamburg ausgewählt, weil ich analysieren möchte, warum sie in einem kürzeren Zeitraum als andere B2B-Marktplätze den break-even-point erreicht hat und in der Branche als europäischer Marktführer agiert.

2. Gegenwärtige Erscheinungsformen elektronischer B2B-Marktplätze

B2B-Marktplätze gibt es in verschiedenen Ausprägungen. In den nächsten Teilabschnitten werden zur Klassifizierung die unterschiedliche Ausrichtung und Betreiberstruktur sowie die wesentlichen Transaktionsformen und Erlösarten beschrieben. Einen ersten Überblick gibt die folgende Darstellung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Klassifizierungsmerkmale von B2B-Marktplätzen[10]

2.1 Ausrichtung: vertikal oder horizontal

Im Laufe der bisherigen Entwicklung von B2B-Marktplätzen lassen sich zwei unterschiedliche Ausrichtungen erkennen:[11]

Vertikale B2B-Marktplätze orientieren sich an den Bedürfnissen einer speziellen Branche. Überwiegend werden hier direkte Güter wie Rohstoffe, Halbfertig- und Fertigerzeugnisse gehandelt, die direkt in ein Produkt bzw. seinen Herstellungsprozess eingehen. Sie werden auch als A- oder B-Güter bezeichnet, weil sie von ihrem Wert her den größten Anteil am Beschaffungsvolumen des jeweiligen Unternehmens ausmachen.

Von der branchenspezifischen Zielgruppe ihrer Teilnehmer her benötigen vertikale B2B-Marktplätze umfassende Branchenkenntnisse, um sich gegenüber Mitwettbewerbern behaupten zu können. Ein Beispiel ist Covisint (www.covisint.com). Dieser vertikale B2B-Marktplatz der Automobilbranche sieht seine Kernaufgabe darin, mit Hilfe der virtuellen Integration von Unternehmen, die in der Automobilbranche tätig sind, zu einer Effizienzsteigerung der gesamten Branche beizutragen. Zum Beispiel erhofft man sich, die Entwicklungszeiten von Fahrzeugen zu verkürzen.

Horizontale B2B-Marktplätze konzentrieren sich, anders als vertikale B2B-Marktplätze, nicht auf eine Branche, sondern vermitteln Güter und Dienstleistungen, die branchenübergreifend nachgefragt werden. Ihre wesentliche Aufgabe sehen sie darin, Unternehmen bei der Beschaffung indirekter Güter zu unterstützen. Darunter sind sog. C- oder MRO- Güter (M aintenance, R epair, O perating) wie Ersatzteile, Büromaterial, Hilfs- und Betriebsstoffe zu verstehen.

Entscheidend für eine Marktplatzteilnahme von Unternehmen ist die effiziente Abwicklung branchenübergreifender Beschaffungsprozesse. Deshalb sind horizontale B2B-Marktplätze vor allem auch für mittelständische Unternehmen interessant, für die der Aufbau einer eigenen elektronischen Beschaffungslösung an finanzielle Grenzen stößt. Beispiele für horizontale B2B-Marktplätze finden sich bei www.tradecenter.de oder www.mondex.de, die u.a. den Einkauf von Büroartikeln, Dienstwagen und Reinigungsdiensten ermöglichen.

2.2 Betreiberstruktur: abhängig oder unabhängig

Eine weitere Möglichkeit, B2B-Marktplätze zu klassifizieren, ergibt sich aus der Betreiberstruktur:[12]

Ein abhängiger B2B-Marktplatz wird von einem in der Regel großen Unternehmen mit dem Ziel geführt, die Zusammenarbeit und Koordination mit seinen Zuliefer- und Abnehmerfirmen zu optimieren. Eine Variante mit gleicher Zielsetzung sind sog. konsortienbasierte B2B-Marktplätze, die von mehreren Marktführern einer Branche gemeinsam betrieben werden, um die Aufbau- bzw. Betriebskosten (Technologie, Personal, Marketing) und damit das Geschäftsrisiko eines B2B-Marktplatzes zu mindern. Ein Beispiel ist Covosint (www.covisint.com) aus der Automobilbranche (Ford, General Motors, Daimler Chrysler).

Neben der Minderung des Geschäftsrisikos besteht ein weiterer Vorteil abhängiger bzw. konsortienbasierte B2B-Marktplätze darin, auf Grund des hohen Nachfragevolumens ihrer Betreiber viele Zulieferunternehmen an den Marktplatz zu binden und so eine hohe Teilnehmerzahl zu erreichen, die der erfolgreiche Betrieb eines B2B-Marktplatzes erfordert.[13]

Im Unterschied zu abhängigen bzw. konsortienbasierten Marktplätzen wird ein unabhängiger B2B-Marktplatz gewinnorientiert von einem Betreiber geführt, der in keiner direkten Eigentümerbeziehung zu agierenden Marktplatzteilnehmern steht. Als „neutrale“ Vermittler bieten unabhängige B2B-Marktplätze einen offenen Zugang zu ihren Marktplatzsystemen mit dem Ziel an, die Kauf- und Verkaufsprozesse ihrer Teilnehmer zu automatisieren und zu vereinfachen. Ein Beispiel ist e-steel (www.e-steel.com), ein B2B-Marktplatz, der in der metallverarbeitenden Branche tätig ist.

Aus der neutralen Vermittlerposition unabhängiger B2B-Marktplätze heraus erwächst das Vertrauen der Marktplatzteilnehmer, untereinander gleich behandelt zu werden, also keine Nachteile dadurch zu bekommen, dass Marktplatzbetreiber, wie auf abhängigen bzw. konsortienbasierten B2B-Marktplätzen möglich ist, zugleich als Käufer oder Verkäufer auftreten und eigene Interessen voranstellen. Allerdings fällt es unabhängigen B2B-Marktplätzen schwerer, eine ausreichend hohe Teilnehmerzahl zu erreichen, die zum Überleben am Markt nötig ist.[14]

2.3 Transaktionsformen

B2B-Marktplätze setzen Internettechnologien ein, die für alle Unternehmen zugänglich sind und die Anbindung an die eigene digitale Infrastruktur zulassen. Im folgenden werden die gängigsten internetbasierten Transaktionsformen von B2B-Marktplätzen vorgestellt. Zu beachten ist, dass viele Marktplatzbetreiber nicht nur einen, sondern mehrere Transaktionsformen anbieten. Deshalb können B2B-Marktplätze nicht trennscharf nach Transaktionsformen klassifiziert werden.[15]

- „Schwarze Bretter“ gelten als einfachste Transaktionsform. Traditionellen Zeitungskleinanzeigen vergleichbar werden hier nach Produktgruppen oder anderen Kategorien geordnete Angebote und Nachfragen auf der Web-Site des B2B-Marktplatzes vorgestellt. Mit Hilfe „Schwarzer Bretter“ werden also Käufer und Verkäufer zusammengeführt. Dabei findet der Preisfindungsprozess und die eigentliche Kaufabwicklung ohne direkte Beteiligung des Marktplatzes statt.

In der Anfangsphase der B2B-Marktplätze führte diese Transaktionsform wegen der technisch einfachen und deshalb auch kostengünstigen Umsetzung zu einem großen Teilnehmerkreis. Zunehmend werden „Schwarze Bretter“ aber wegen der höheren Nutzeffekte von den folgenden Transaktionsformen abgelöst.

- In „Katalogen“ bilden B2B-Marktplätze die von Verkäufern angebotenen Güter multimedial mit Preisangabe und zusätzlichen Informationen z. B. zu Qualität, Verfügbarkeit, Lieferzeit ab. Sie ermöglichen damit einkaufenden Unternehmen, das für sie optimale Angebot aus der Angebotspalette konkurrierender Lieferanten auszuwählen. In der Regel sind Festpreise vorgegeben. Großabnehmern werden aber mitunter individuell ausgehandelte Sonderkonditionen eingeräumt.
- Bei der Transaktionsform „Börse“ erfassen B2B-Marktplätze die Angebote der Käufer- und Verkäuferseite, gleichen sie nach definierten Kriterien ab und stellen den Marktplatzteilnehmern eine Auswahl zur Verfügung. Im Unterschied zu den bisher vorgestellten Transaktionsformen läuft der Preisfindungsprozess wie bei Wertpapierbörsen in Echtzeit dynamisch ab. Anders als in der ebenfalls dynamischen Preisfindung bei „Auktionen“ (s. u.) wird aber kein Mindestpreis und kein eingegrenzter Handelszeitpunkt festgelegt. Außerdem können Angebote zurückgezogen oder verändert werden.
- Als besonders preisdynamische Transaktionsform ist die „Auktion“ anzusehen. Sie ermöglicht B2B-Marktplatzteilnehmern auf der Käufer- und Verkäuferseite das jeweilige Angebot je nach Nachfragesituation und Zahlungsbereitschaft der anderen Interessenten zu verändern. Die meisten Auktionen, die offen, geschlossen oder anonym ablaufen können, sind zeitlich begrenzt und werden nach klar definierten Regeln der folgenden am meisten verbreiteten Auktionsvarianten durchgeführt:

In der „Englischen Auktion“ gewinnt das höchste Angebot, wobei Mitbieter die anderen Angebote sehen und entsprechend reagieren können. In der „Reversen Auktion“ geben Käufer auf der Plattform des B2B-Marktplatzes ihren genau definierten Produkt- bzw. Dienstleistungsbedarf mit Preisvorstellung bekannt. Daraufhin unterbieten sich Verkäufer gegenseitig, um den Auftrag zu bekommen. Das preisgünstigste, vom Käufer akzeptierte Angebot gewinnt. Deshalb wird diese Auktionsvariante auch „Käuferauktion“ genannt.

[...]


[1] Vgl. zum folgenden: Hepp, M./ Schinzer H., [Marktplätze, 2000], S.1514; Diller, H., [Beschaffungsverhalten, 2001], S. 1231ff.; Kotler, Ph./Bliemel, F., [Marketing-Management, 2001], S. 373ff.

[2] im folgenden abgekürzt mit: „B2B-Marktplatz“

[3] eigene Darstellung nach Kollmann, T., [Virtuelle Marktplätze, 2001], S. 73

[4] Brenner, W./ Breuer, St., [Marktplätze, 2001], S. 158

[5] nach Richter, K./ Nohr, H., [Marktplätze, 2002], S.43

[6] s. Mummert+Partner, www.mup.de vom 14.5.2002

[7] s. Andreas Donath, http://www.golem.de vom 20.5.2002

[8] nach Richter, K./ Nohr, H., [Marktplätze, 2002], S.43

[9] nach Uebelhoer, St., [Mittelstand, 2001], S.39

[10] eigene Darstellung nach Rüther, M./ Szegunis, J., [Einführung, 2000], S. 17

[11] vgl. zum folgenden: Hepp, M./ Schinzer, H., [Marktplätze, 2000], S. 1516f.; Rüther, M./ Szegunis, J., [Einführung, 2000], S. 5f.; Bühner, R., [Marktplatz, 2001], S. 495f.; Weber, St., [Marktplätze, 2001], S. 6f.

[12] vgl. zum folgenden: Brenner, W./ Breuer, St., [Marktplätze, 2001], S. 148ff.; Bühner, R., [Marktplatz, 2001], S. 495f.; Richter, K./ Nohr, H., [Marktplätze, 2002], S.92ff.; Weber, St., [Marktplätze, 2001], S. 7f.

[13] s. hierzu ausführlicher: Abschnitt 4.3.

[14] s. hierzu ausführlicher: Abschnitt 4.3.

[15] vgl. zum folgenden: Rüther, M./ Szegunis, J., [Einführung, 2000], S. 7ff.; Weber, St., [Marktplätze, 2001], S. 8ff.; Wirtz, B. W./ Mathieu, A., [B2B-Marktplätze, 2001], S. 1336ff.; Richter, K./ Nohr, H., [Marktplätze, 2002], S. 72ff.

Details

Seiten
38
Jahr
2002
ISBN (eBook)
9783638241144
Dateigröße
832 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v20150
Institution / Hochschule
Leuphana Universität Lüneburg
Note
1,1
Schlagworte
Marktpotential B2B-Marktplätze

Autor

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Titel: Das Marktpotential elektronischer B2B-Marktplätze