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Open Innovation

Prozesse, Methoden, Voraussetzungen, Chancen und Risiken anhand von Beispielen

Hausarbeit 2012 37 Seiten

BWL - Marketing, Unternehmenskommunikation, CRM, Marktforschung, Social Media

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

1. Einleitung

2. Innovation

3. Closed Innovation

4. Open Innovation
4.1 Entwicklung und Abgrenzung
4.2 Kommunikationsaspekt
4.3 Kernprozesse
4.3.1 Outside-in-Prozesse (3M, Bosch, P&G, Siemens, Henkel)
4.3.2 Inside-Out-Prozesse (Procter&Gamble)
4.3.3 Coupled-Prozesse (RFID-Chip: Unilever, Metro, Henkel)
4.4.4 Beispiel: IBM

5. User Innovation als Sonderform der Open Innovation
5.1 Entwicklung
5.2 Abgrenzung
5.3 Formen der Integration in die Wertschöpfungskette
5.3.1 Web 2.0 (Wikipedia, Weblogs, Facebook, Twitter, LinkedIn)
5.3.2 Lead-User-Methode (3M, Linux, Gatorade)
5.3.3 Toolkits for Open Innovation (BBA)
5.3.4 Innovationswettbewerbe (Siemens, BMW, Swarovski)
5.3.5 Communities for Open Innovation (Facebook, Xing, Twitter)

6. Unternehmensinterne Voraussetzungen u. Erfolgsfaktoren
6.1 Organisatorische Voraussetzungen
6.2 Kulturelle Voraussetzungen
6.3 Kommunikative Voraussetzungen

7. Chancen und Nutzen
7.1 Beispiele aus Unternehmenssicht
7.2 Beispiele aus Kundensicht

8. Probleme und Risiken

9. Fazit

10. Literaturverzeichnis

12. Anhang

Vorwort

Die vorliegende Ausarbeitung wurde im Rahmen einer Hausarbeit für das berufsbegleitende Fernstudium zum MBA (Master of Business Administration) mit dem Schwerpunkt „Marketing“ am RheinAhrCampus in Remagen erstellt.

Zum einen soll sie einen Überblick über die Entwicklung, die Abgrenzung, sowie die Methoden und Prozesse der Open Innovation geben.

Zum anderen sollen die unternehmensinternen Voraussetzungen (Kultur, Organisation, Kommunikation), sowie die Chancen und der Nutzen, aber auch die möglichen Probleme und Risiken beleuchtet werden. Durch die Verwendung zahlreicher Beispiele und Erfahrungen aus der unternehmerischen Praxis wird die Darstellung der einzelnen Aspekte der „Open Innovation“ unterstützt.

1. Einleitung

„Innovationen sind nicht marktgetrieben, sie treiben den Markt. Der Preis für solches Treiben ist gleichsam ständige Atemnot.“[1]

Wie dieses Zitat sehr bildhaft veranschaulicht, erwächst in Zeiten der Globalisierung des Wettbewerbs, immer kürzer werdender Produktlebenszyklen und immer spezifischeren Kundenansprüchen an die Unternehmen, ein immer höher werdender Innovationsdruck.

Anfang des vorigen Jahrhunderts und insbesondere nach dem zweiten Weltkrieg gestalteten sich die Märkte als klassische Verkäufermärkte, wodurch die Unternehmen in erster Linie produktions- und weniger absatzorientiert aufgestellt waren.

Erst im Laufe des 20. Jahrhunderts trat eine Sättigung ein und zunehmende Konkurrenz sorgten dafür, dass eine Phase der Verkaufsorientierung folgte. Mittlerweile ist die Wirtschaft in der Phase angelangt, die sich dadurch kennzeichnet, dass der Kunde und dessen Bedürfnisse im Mittelpunkt stehen und hierdurch eine Konsumentenmacht entsteht.[2]

Der technische Fortschritt, insbesondere in der Informationstechnologie und die fortschreitende Globalisierung haben zu erheblichen Veränderungen auf den Märkten geführt, auf die die Unternehmen mit neuen kreativen und innovativen Lösungen reagieren müssen, um auf den heutigen Märkten bestehen zu können.[3]

Hierbei erreicht jedoch die Mehrheit innovativer Lösungen nie die Marktreife. Im Investitionsgüterbereich wird von Flopraten zwischen 20 bis 40 %, im Konsumgüterbereich sogar von 30 bis 90 % berichtet.[4]

Durch die v.g. Probleme, Risiken und Herausforderungen hat das Thema der „Open Innovation“ in den letzten Jahren eine immer stärker werdende Rolle erhalten.

Aus diesem Grund soll es Ziel der vorliegenden Arbeit sein, zunächst ein Verständnis für die Methoden, Prozesse, Chancen und Probleme von „Open Innovation“ zu schaffen. Insbesondere soll jedoch aufgezeigt werden, welche Vorteile Unternehmen durch „Open Innovation“ erzielen können und welche Voraussetzungen für dessen Erfolg gegeben sein müssen.

Anhand von Beispielen wird zunächst herausgearbeitet, welche Arten von „Open Innovation“ möglich sind und welche zugehörigen Prozesse und Methoden unterschieden werden.

Ein besonderer Schwerpunkt liegt in der Beleuchtung der Kommunikation in innovativen Unternehmen.

Für die Praxis von besonderer Bedeutung sind die organisatorischen, kulturellen und kommunikativen Voraussetzungen für Open Innovation, sowie die Chancen und der Nutzen, aber auch die Probleme und Risiken, die mit zahlreichen Beispielen beleuchtet werden.

Ein abschliessendes Fazit als Handlungsempfehlung soll diese Arbeit abschliessen.

2. Innovation

Der Begriff „Innovation“ heisst wörtlich „Neuerung“ oder „Erneuerung“ und lässt sich aus dem lateinischen Wort “innovare“ ableiten, was so viel wie „erneuern“, „verändern“ oder „entdecken“ heisst.[5]

Es gibt keine allgemeingültige Definition von Innovation und in der Literatur findet man viele Ausführungen zu „Innovation“. Eine wirtschaftswissenschaftliche Definition von Innovation erfolgte erstmals durch Joseph A. Schumpeter[6] in seinem bereits 1911 veröffentlichen Werk „Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung“[7] . Trotz des Alters dieses Frühwerks ist die Theorie von Schumpeter immer noch aktuell. Schumpeter sieht Innovation als „destruktiven“ Prozess und prägt den Begriff der „schöpferischen Zerstörung“ als Prozess des Fortschritts, in dem „Altes“ durch „Neues“ ersetzt wird und sich neue Kombinationen in unregelmässigen Abständen durchsetzen.

Innovation kann sich auf Produkte, Leistungen, Prozesse, Organisationen oder Strukturen beziehen. Bullinger und Schlick[8] versuchen vor dem Hintergrund der Vielfalt an Definitionen von Innovation eine eigene Beschreibung zu finden:

„Innovation ist nutzenstiftende Problemlösung durch einen neuen Ansatz. Sie kann sich beziehen auf neue verbesserte Erzeugnisse, Leistungen, Verfahren, Organisationsformen, Märkte, u.a.. – Sie umfasst den gesamten Prozess von der Idee über Entwicklung und Produktion bis hin zur Markteinführung bzw. Realisierung.“[9]

Innovationen sind gekennzeichnet durch ein mehr oder weniger ausgeprägtes Maß an Neuartigkeit und Komplexität und damit ebenso einer gewissen Unsicherheit und einem Konfliktpotential. Diese Unsicherheit und dieses Konfliktpotential zu managen ist eine besondere Herausforderung und bedarf einer bestimmten „Innovationskultur“[10] innerhalb des Unternehmens, auf die später noch näher eingegangen wird.

3. Closed Innovation

Schumpeter prägte die Ansicht, dass Innovationen von Unternehmen selbst geschaffen werden müssen und die Innovationsgenerierung in einer „geschlossenen Form“ erfolgen muss.[11] Chesbrough[12] prägte für diese Form der Innovation den Begriff der „Closed Innovation“ und bezeichnete es als „Altes Paradigma“, dass erfolgreiche Innovationen Kontrolle und Steuerung durch das Unternehmen benötigten.[13]

Bei der Closed Innovation findet keinerlei Öffnung des Unternehmens nach Aussen statt, sondern Innovationen werden nur innerhalb der klar definierten Grenzen des Unternehmens entwickelt. Hierbei müssen die Unternehmen eigene Ideen generieren und diese Ideen dann auch unternehmensintern zur Produktreife entwickeln und produzieren. Dieses hat die Nachteile, dass das Unternehmen seine Ideen selbst generieren muss und die Kunden und Nutzer und deren Ideen und Wünsche nur sehr wenig in den Entwicklungsprozess einbezogen werden. Letztendlich birgt dies somit auch die Gefahr einer hohen „Flop-Rate“ der entwickelten Produkte, wie diese bereits einleitend erläutert wurde. Durch die Konzentration auf die unternehmensinterne Forschungs- und Entwicklungs-Abteilung sind des Weiteren hohe Investitionen notwendig. Letztendlich werden die nachfolgenden vier sog. „Erosionsfaktoren“ als Wendepunkte hin zur „Open Innovation“ aufgeführt:[14]

- gestiegene Verfügbarkeit und höhere Mobilität von Fachkräften
- Verfügbarkeit von Risikokapital (Venture Capital)
- Möglichkeiten zur externen Ideenverwertung
- gestiegene Leistungsfähigkeit externer Lieferanten.

Diese Faktoren führen zusammen mit steigenden Kosten in der Technologieentwicklung und immer kürzeren Produktlebenszyklen zu immer geringeren Umsätzen und Gewinnen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Paradigma der Closed Innovation[15]

Die obige Abbildung zeigt hier die Unternehmensgrenzen, die klar definiert sind. Ideen werden nur unternehmensintern generiert und erfolgsversprechende werden dann intern weiterentwickelt und auf dem Markt eingeführt.

4. Open Innovation

4.1 Entwicklung und Abgrenzung

Der Begriff der „Open Innovation“ wurde erstmals durch Chesbrough definiert. In seiner Forschungsarbeit „Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology[16] stellt er mit Open Innovation ein neues, integriertes Innovationsmodell vor. Sein zweites Werk „Open Innovation: Researching a new Paradigm[17] führt zu einer Neuorientierung innerhalb der Innovationstheorie.

Nach Chesbrough sind sowohl interne, als auch externe Ideen- und Wissensquellen für den Erfolg eines Unternehmens wichtig.[18] Hierbei könne das Konzept der „Open Innovation“ das bestehende „klassische“ Innovationsmanagement ergänzen, aber nicht ersetzen.[19] Open Innovation ist kein konkretes Tool, sondern eine grundlegende Innovationsstrategie.[20]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Paradigma der Open Innovation[21]

Open Innovation steht für die Öffnung der Unternehmensgrenzen und damit für die Nutzung der „Außenwelt“ zur Vergrößerung des eigenen Innovationspotenzials. Hier kommt die Entwicklung zu einer vernetzten Wissens- und Kommunikationsgesellschaft zum Ausdruck, in der unzählige Innovationsimpulse im Rahmen einer interaktiven Wertschöpfung verarbeitet werden. Eine weitere detaillierte Darstellung von „Open Innovation“ und der Sonderform „User Innovation“, deren Methoden und Prozesse mit zahlreichen Beispielen aus der Unternehmenspraxis sind die Kernaspekte dieser Ausarbeitung.

4.2 Kommunikationsaspekt

Schon die einschlägige Fachliteratur kommt zu dem Schluss „Ohne Kommunikation gibt es keine Innovation“[22] und zu der Erkenntnis, „Innovation verlangt nicht nur die Bewältigung der technischen Komplexität, sondern auch die Lösung der Informations- und Kommunikationsproblematik“[23] .

Kommunikation ist hierbei der Prozess, „bei dem Informationen zum Zwecke des aufgabenbezogenen Verständnisses ausgetauscht werden“.[24]

Da Kommunikation in der Literatur je nach Blickwinkel in vielfältiger Weise definiert wird, ist ein eindeutige Darstellung schwierig. Unter betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten wird Kommunikation als Interaktion verstanden, in der Menschen Zeichen, Symbole und Wissen schaffen und interpretieren, die es in der Innovation zu nutzen gilt.[25]

Als Konsequenzen für die Praxis in der Informationskommunikation von Unternehmen muss der offene Innovationsprozess mit der strategischen Unternehmenskommunikation verbunden werden. Für den Erfolg der „Open Innovation“ bildet Kommunikation den zentralen Faktor und Treiber.[26] Bei Open Innovation geht es im Kern zunächst darum, alle relevanten internen und externen Stakeholder bzw. Bezugsgruppen (interne Abteilungen, Kunden, Forschungsinstitute, ggf. sogar Konkurrenten) sys-tematisch in den gesamten Innovationsprozess einzubinden.

Als Folge fällt dem Kommunikationsmanagement eine grosse Vielfalt von Aufgaben im Innovationsprozess zu, wie z.B. die Unterstützung beim Aufbau und der Pflege der Beziehungen zwischen den Stakeholdern, die Erweiterung der persönlichen Kommunikationskompetenz von Entwicklern, Forschern und Produktmanagern, sowie die Unterstützumg beim Monitoring von Ideen und potentiellen Widerständen und dem Imageaufbau.[27]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Kommunikation in offenen Innovationsprozessen[28]

4.3 Kernprozesse

In der Open Innovation unterscheidet man drei Kernprozesse, die als „Outside-in-“, „Inside-Out-“ und „Coupled“-Prozess bezeichnet und nachfolgend ausführlicher dargestellt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Kernprozesse des Open-Innovation-Ansatzes[29]

4.3.1 Outside-in-Prozesse (3M, Bosch, P&G, Siemens, Henkel)

Hierunter versteht man die Wissens- und Ideengenerierung ausserhalb des eigenen Unternehmens, z.B. durch Kunden, Lieferanten, Forschungseinrichtungen oder andere Unternehmen der gleichen Branche. Diese Methode ist die am meisten genutzte Methode, die z.B. bei Unternehmen der Konsumgüterindustrie wie 3M, Bosch, Procter&Gamble und Siemens und Henkel zur Anwendung kommt. Weitere Beispiele finden sich auch in der IT-Branche und Unternehmen der Biotechnologie.[30]

Als Beispiel sei hier die „Oral-B Pulsonic Zahnbürste“ genannt. Durch die Kooperation mit einer japanischen Firma konnte die Entwicklungszeit auf die Hälfte reduziert werden.[31]

4.3.2 Inside-Out-Prozesse (Procter&Gamble)

In diesem zweiten Kernprozess der Open Innovation werden vorhandene Technologien und Kompetenzen extern kommerzialisiert und verwertet. Dies erfolgt zumeist durch Lizensierung oder Patentierung. Eine weitere Möglichkeit besteht in der Gründung von „Start-Ups“ und „Spin-Offs“, dies jedoch zumeist in unternehmensfremden Bereichen. Unter „Start-Ups“ versteht man hierbei junge, noch nicht etablierte Unternehmen, die zur Verwirklichung einer innovativen Geschäftsidee (häufig in den Bereichen der IT, Komunikationstechnologie oder Life Sciences) mit geringem Startkapital gegründet werden.[32] Bei einem „Spin-Off“ handelt es sich um die Ausgliederung einer Organisationseinheit aus bestehenden Strukturen (z.B. Unternehmen) mittels Gründung eines eigenständigen Unternehmens durch Mitarbeiter der Ursprungsorganisation.[33]

Investitionen in diesem Inside-Out-Prozess erfolgt zumeist von Unternehmen, die sich in neuen Märkten differenzieren wollen.[34]

Eine grosse Rolle bei diesem Prozess bildet insbesondere das Schutzrechtsmanagement. In diesem Zusammenhang sind insbesondere Fragen zu beantworten, ob Ideen intern genutzt oder extern veräussert werden sollen. Schliesslich ist zu entscheiden, ob und welche Schutzrechte in Anspruch genommen werden sollen. Diese sind dann auch entsprechend zu etablieren.

Hier soll beispielhaft die Fa. Procter&Gamble (P&G) genannt werden, die eine Technologie entwickelt hatte, mit der Biopolymere aus nachwachsenden Rohstoffen hergestellt werden konnten. Da P&G jedoch keine Kunststoffhersteller ist und auch kein Interesse einer Nutzung hatte, wurde diese Technologie erfolgreich an ein externes Unternehmen verkauft.[35]

[...]


[1] Josef Brauner, dt. Topmanager, b. 1997 Vors. d. GF Sony Deutschland

in: http://control-net.fh-duesseldorf.de/download/Hueppe_ZVEI-eV.pdf , Folie 16

[2] vgl. Thommen/Achleitner, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2006, S. 123

[3] vgl. Kotler, et. al., Marketing-Management – Strategien für wertschaffendes Handeln, 2007, S. 4

[4] vgl. Reichwald, et. al., Der Kunde als Innovationspartner, 2007, S. 15

[5] vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Innovation

[6] Joseph A. Schumpeter, oesterreichischer Wirtschaftswissenschaftler

in: http://de.wikipedia.org/wiki/Joseph_Schumpeter

[7] vgl. Schumpeter, Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung, 1. Auflage, 2006 (Nachdruck)

[8] vgl. Bullinger/Schlick: Wissenspool Innovation, Kompendium für Zukunftsgestalter, 2002

[9] vgl. Ili, et. al., Open Innovation umsetzen, 2010, S .25

[10] vgl. Vahs/Burmester, Innovationsmanagement – Von der Produktidee zur erfolgreichen Vermarktung, 1999, S. 55

[11] vgl. Prof. Dr. Berken, Innovationsmanagement, Vorlesungsskript RheinAhrCampus, 2004, S. 10

[12] Henry Chesbrough, Professor und Geschäftsführer an der Haas School of Business

[13] vgl. Chesbrough, Open Innovation-The New Imperative for Creating and Profiting from Technology, 2006, S. xx

[14] vgl. ebenda, S. 34-40

[15] vgl. Chesbrough, Open Innovation-The New Imperative f. Creating and Profiting from Technology,2006,S. xxii Figure I-2

[16] vgl. Chesbrough, Open Innovation-The New Imperative for Creating and Profiting from Technology, 2006

[17] vgl. Chesbrough, Open Innovation-Researching a new Paradigm, 2006

[18] vgl. Chesbrough, Open Innovation-The New Imperative for Creating and Profiting from Technology, 2006, S. xxiv

[19] vgl. Reichwald/Piller, Interaktive Wertschöpfung – Open Innovation, 2. Auflage, 2009, S. 117-118

[20] vgl. Scholl/Römer, Open Innovation heute: Instrumente und Erfolgsfaktoren, 2011, S. 58

[21] vgl. Chesbrough, Open Innovation-The New Imperative f. Creating a. Profiting from Technology, 2006, S. xxv, Figure I-4

[22] vgl. Gassmann/Sutter, Praxiswissen Innovationsmanagement, 2008, S. 12

[23] vgl. Hauschildt/Salomo, Innovationsmanagement, 2011, S. 44

[24] vgl. Zerfaß/Möslein, Kommunikation als Erfolgsfaktor im Innovationsmanagement, 2009, S. 27

[25] ebenda, S. 29

[26] vgl. Zerfaß/Möslein, Kommunikation als Erfolgsfaktor im Innovationsmanagement, 2009, S. 417

[27] ebenda, S. 44

[28] ebenda, S. 44

[29] vgl. Enkel/Gassmann, zfo Wissen, Ausgabe 3/2006, S. 134

[30] vgl. Enkel/Gassmann, Marketing Review St. Gallen, 2-2009, S. 8

[31] vgl. Ili, et. al., Open Innovation umsetzen, 2010, S. 190

[32] vgl. http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/start-up-unternehmen.html, Zugriff: 26.06.2012

[33] vgl. http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/spin-off.html, Zugriff: 26.06.2012

[34] vgl. Enkel/Gassmann, Marketing Review St. Gallen, 2-2009, S. 9

[35] vgl. Ili, et. al., Open Innovation umsetzen, 2010, S. 190

Details

Seiten
37
Jahr
2012
ISBN (eBook)
9783656282907
ISBN (Buch)
9783656283331
Dateigröße
1.8 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v201448
Institution / Hochschule
Fachhochschule Koblenz - Standort RheinAhrCampus Remagen
Note
Schlagworte
Open Innovation closed innovation Innovationsmanagement Innovation Open Innovation User Innovation Closed Innovation Produktinnovationen

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Titel: Open Innovation