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Die Korrelation zwischen der Größe des Board of Directors und der Unternehmensperformance

Projektarbeit 2010 20 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Interdisziplinäre Dimension des Forschungsgegenstands

3. Empirische Evidenzen und Ursachen der negativen Korrelation

4. Empirische Evidenzen und Ursachen der positiven Korrelation

5. Empirische Evidenzen und Ursachen für das Ausbleiben einer Korrelation

6. Schlussbetrachtung

Anhang

Quellen- und Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Durch die bei Aktiengesellschaften und anderen Rechtsformen auftretende Trennung von Eigentum und Verfügungsmacht besteht die Gefahr von Konflikten. Da es zu asymmetrischen Informationsverteilungen zugunsten der Manager kommen kann und diese eventuell opportunistisches Verhalten entwickeln, besteht die Möglichkeit, dass die Eigentümer ihre Ziele in den Handlungen der Manager nicht vertreten sehen.1 Diese Problematik, thematisiert in der weithin bekannten Prinzipal-Agent-Theorie, erfreut sich bereits seit Bestehen der Trennung von Eigentum und Verfügungsmacht höchster Aufmerksamkeit.

Der Prinzipal (Kapitalgeber) kann nun z.B. mit Hilfe von Anreizen oder Überwachungssystemen versuchen, dem für ihn nachteiligen Handeln des Agenten (Manager) entgegen zu wirken. Die Gesamtheit dieser beiden und der vielen anderen existenten Instrumente konstituiert ein komplexes System, welches als Corporate Governance bezeichnet wird.2

Durch die Häufung von Unternehmenskrisen und -skandalen, den darauf folgenden Reformen und der Verschärfung des internationalen Wettbewerbs ist die Corporate Governance in den Mittelpunkt des Interesses von Wissenschaft und Praxis gerückt.3

Da ein Großteil des Konfliktpotenzials von der Führungsebene eines Unternehmens ausgeht, zielen viele Corporate Governance -Mechanismen auf die Beeinflussung des Boards of Directors ab. Während die Führung einer Firma in Deutschland in zwei Organen, Aufsichtsrat und Vorstand, organisiert ist, wird in vielen anderen Ländern, vor allem aber in der angelsächsischen Welt, ein Führungssystem mit nur einem Organ, dem Board of Directors, verwendet. Die Beeinflussung kann beispielsweise darin bestehen, dass das Verhältnis der unternehmensinternen und -externen Direktoren, oder aber die bloße Anzahl der Direktoren variiert wird. Da die Implementierung solcher Corporate Governance -Mechanismen auch mit unter Umständen hohen Kosten verbunden ist, muss eine Untersuchung dieser Mechanismen mit Hinblick auf den (erhofften) Nutzen geschehen. Da der wirtschaftliche Erfolg des Unternehmens vor allem im Interesse der Shareholder ist, wird der Nutzen der Mechanismen unter anderem an so genannten Performancemaßen (z.B. Tobin’s Q) gemessen. Doch an dieser Stelle ergibt sich ein schwerwiegendes Problem: Welche Art der Ausgestaltung des Board of Directors führt zu einem optimalen Ergebnis bzw. einer guten Performance? Gibt es überhaupt eine ideale Ausgestaltung?

Die Wissenschaft führt Untersuchungen durch und stellt die Frage, ob zwischen der Performance eines Unternehmens und einzelnen Corporate Governance -Mechanismen ein messbarer Zusammenhang besteht. Wenn man eine solche Korrelation identifizieren könnte, wären daraus Handlungsempfehlungen und Optimierungsvorschläge abzuleiten. Tatsächlich haben Wissenschaftler bereits einige Erhebungen und Überlegungen zu dieser Thematik veröffentlicht.4

Diese Arbeit beschäftigt sich mit der Beziehung zwischen dem Corporate Governance - Mechanismus “Größe des Board of Directors“ und der Performance eines Unternehmens. Ziel ist es dabei Argumente für kleine bzw. große Boards aufzuarbeiten, sowie empirische Evidenzen zur Untermauerung dieser Argumente zu liefern. Sollten die Erkenntnisse der behandelten wissenschaftlichen Beiträge in eine der beiden Richtungen (große vs. kleine Boards) überwiegen, können daraus Handlungsempfehlungen abgeleitet werden.

Bevor jedoch die Frage geklärt werden kann, welche Größe ein Board of Directors haben sollte, ist es empfehlenswert dieses Organ zunächst schlicht als eine Gruppe bzw. ein Kollektiv von Menschen zu betrachten. Es muss der Fragestellung, ob große oder kleine Gruppen effektiver handeln, auf den Grund gegangen werden.

2. Interdisziplinäre Dimension des Forschungsgegenstands

An dieser Stelle ist es angebracht eine interdisziplinäre Herangehensweise an die Problematik zu wählen. Die Wissenschaften der Psychologie sowie der Soziologie haben bereits früh Erkenntnisse im Gebiet des “Kollektiven Handelns“ gewinnen können.5 So wurden beispielsweise Untersuchungen an Gruppen hinsichtlich ihrer Individuen, ihres Verhaltens oder der Existenz von (vielleicht sogar konkurrierenden) Individual- und Kollektivinteressen angestellt. Außerdem wurde der Zusammenhang zwischen der Größe einer Gruppe und ihrer Fähigkeit (in kurzer Zeit gute) Entscheidungen treffen zu können wissenschaftlich aufgearbeitet.

In der Theorie herrscht Einigkeit darüber, dass verhältnismäßig kleine Gruppen entschiedener und leistungsfähiger handeln. Des Weiteren können Kleingruppen vorhandene Energien besser nutzen und mehr Wirksamkeit aus ihren Möglichkeiten entwickeln.6

Diese hier den Kleingruppen nachgesagten Fähigkeiten und Eigenschaften sind in einer sich immer schneller wandelnden, zunehmend globalisierten und immer komplexer werdenden Welt nicht nur von Vorteil, sondern wohl eher notwendig.

Auf Grundlage dessen lässt sich die These formulieren, dass zwischen der Größe eines Board of Directors und der Unternehmensperformance ein negativer Zusammenhang besteht.

3. Empirische Evidenzen und Ursachen der negativen Korrelation

Von der zuvor formulierten These ausgehend, müsste es sachlich nachvollziehbare Gründe geben, welche die effektivere und erfolgreichere Arbeitsweise von kleinen Boards of Directors erläutern. Die Wissenschaft hat bereits einige Erklärungsversuche geliefert. So erörterten Malkiel und Firstenberg beispielsweise, dass ein Board aus acht oder weniger Mitgliedern bestehend, eine bessere Fokussierung entwickeln kann und Interaktionen und Debatten auf einer ehrlicheren und überzeugenderen Ebene statt fänden.7

Die Überlegungen Jensens schlugen eine ähnliche Richtung ein; er vertrat - auch unter Rückgriff auf die Ergebnisse anderer Forscher - die Ansicht, dass ein Board of Directors mit sieben oder acht Mitgliedern effektiver arbeiten würde und durch den CEO leichter zu kontrollieren sei.8

Auswirkungen auf die Unternehmensperformance könnte auch der innere, sowie nach außen kommunizierte Zusammenhalt der Boardmitglieder haben. Mit zunehmender Größe des Organs ist die Wahrscheinlichkeit höher, dass beispielsweise Divergenzen unter den Individualinteressen entstehen oder der Kontakt und Informationsfluss unter den Direktoren erschwert wird. Darüber hinaus können sogar Informationsasymmetrien entstehen, welche eine erfolgreiche Unternehmensführung enorm gefährden. Evans und Dion entdeckten unter Rückgriff auf eine Meta-Analyse einen positiven Zusammenhang zwischen Kohäsion innerhalb des Boards und dem wirtschaftlichen Erfolg einer Unternehmung.9

Ebenfalls eine Gefahr, die mit einem größeren Organ einhergeht, ist die Bildung von Fraktionen, Koalitionen oder sogar Fronten. Die Existenz solcher Untergruppierungen in einem eigentlich ganzheitlichen Organ führt u. U. zu massiven Störungen des Prozesses der Entscheidungsfindung und bedeutet somit eine weitere Entfernung von einem Konsens.10

Da die recherchierten Gründe für die erfolgreichere Arbeit eines kleinen Boards klar ersichtlich und nachvollziehbar scheinen, müsste es dafür auch empirische Evidenzen geben. David Yermack beobachtete zwischen 1984 und 1991 ein Sample, bestehend aus 452 großen Unternehmen in den USA. Dabei untersuchte er die Beziehung zwischen der Größe des Board of Directors und dem Marktwert. Letzteres wird in seinen Ausführungen durch Tobin’s Q (Marktwert-Buchwert-Verhältnis), einem Performancemaß, repräsentiert.

Eingangs stellt er die Hypothese auf, dass der Unternehmenswert von der Qualität der Überwachungsfunktion und der Fähigkeit (des Boards) Entscheidungen treffen zu können abhängt.11 Er betont den enormen Zusammenhang zwischen dem Handeln eines Boards und dem wirtschaftlichem Erfolg des Unternehmens.

Yermack verfolgte die damalige Diskussion bezüglich der bekannten Corporate Governance - Instrumente und stimmte den Überlegungen von Jensen und anderen Gegnern großer Boards zu. Er ist ebenfalls der Ansicht, dass ein großes Board zu langsam handelt und nicht genügend Übernahmebereitschaft von Risiken zeigt.

Aus den erhobenen Daten geht hervor, dass die Board-Größe und der Unternehmenswert bzw. die Unternehmensperformance statistisch signifikant negativ korreliert sind.12 Die Ergebnisse der Studie werden in einer weiteren Statistik nochmals bestätigt. Auch als Yermack die Profitabilitäts-Kennzahlen ROA (Return on Assets) und ROS (Return on Sales) einbezog, konnte die negative Korrelation beobachtet werden.13

Interessanterweise konnte der größte (Firmen-)Wertverlust festgestellt werden, wenn das Board of Directors von einer geringen auf eine mittlere Größe anwuchs.14 Da die eingangs von Yermack evaluierte Theorie über die negative Korrelation mit den Ergebnissen der Erhebung harmoniert, befürwortet er die empfohlene Board-Größe von acht bis neun Direktoren.15

Eisenberg, Sundgren und Wells kritisieren Yermack in ihren Ausführungen dafür, dass er keinen Zusammenhang zwischen der Unternehmensperformance und der Größe des Board of Directors von sechs oder weniger Direktoren identifizierte. Außerdem bemängeln sie, dass sein Sample von Firmen mit großen Boards (im Durchschnitt 12,25 Direktoren) dominiert sei und er trotzdem Bewertungen zu kleinen Boards formuliere.16

[...]


1 Vgl. Gary (2009, S. 4).

2 Vgl. Wald (2008, S. 69).

3 Vgl. Wald (2008, S. 68).

4 Zu nennen sind beispielsweise Yermack (1996), Dalton et al. (1999) und Bhagat und Black (1999).

5 Vgl. Olson (2004)

6 Vgl. Olson (2004, S. 52 f.).

7 Vgl. Firstenberg/Malkiel (1994) zitiert nach Dalton et al. (1999, S.675).

8 Vgl. Jensen (1993, S. 47).

9 Vgl. Evans/Dion (1991, S. 183).

10 Vgl. Goodstein (1994, S. 242).

11 Vgl. Yermack (1996, S. 189).

12 Vgl. Yermack (1996, S. 209).

13 Vgl. Yermack (1996, S. 202).

14 Vgl. Yermack (1996, S. 186).

15 Vgl. Yermack (1996, S. 186 und 209).

16 Vgl. Eisenberg et al. (1998, S. 36).

Details

Seiten
20
Jahr
2010
ISBN (eBook)
9783656273998
ISBN (Buch)
9783656274629
Dateigröße
634 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v201442
Institution / Hochschule
Bergische Universität Wuppertal
Note
1,3
Schlagworte
Corporate Governance Board of Directors Unternehmensperformance

Autor

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Titel: Die Korrelation zwischen der Größe des Board of Directors und der Unternehmensperformance