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Die Ansprüche des Harvard-Konzeptes

Kann ein faires Verhandlungsergebnis trotz unterschiedlicher Machtverhältnisse erreicht werden?

Seminararbeit 2012 22 Seiten

BWL - Allgemeines

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Das Harvard-Konzept
2.1 Die Autoren
2.2 Zusammenfassung der Strategie
2.2.1 Drittes Prinzip des Harvard-Konzeptes
2.2.2 Viertes Prinzip des Harvard-Konzeptes
2.3 Ansprüche des Harvard-Konzeptes
2.3.1 Allgemeingültigkeit und Übertragbarkeit
2.3.2 Effektivität und Effizienz
2.3.3 Beziehung stärken
2.3.4 Unabhängigkeit bei unterschiedlichen Machtverteilungen

3 Der Montgomery Busboykott
3.1 Der geschichtliche Ablauf des Boykotts
3.2 Die Verhandlungen der MIA mit der Stadt Montgomery

4 Kritik der Anwendbarkeit des Harvard-Konzeptes bei unterschiedlichen Machtverhältnissen
4.1 Kritik der Theorie
4.2 Untersuchung der Kritik dieses Anspruches am Beispiel der Verhandlungen zum Montgomery Busboykott

5 Fazit

Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Verhandeln gehört zu einer der grundlegendsten Kommunikationsformen. Wir verhandeln in allen Lebensphasen, sei es als Kinder um Süßigkeiten oder später im Berufsleben. Daher sind Fähigkeiten und ein klares Verhandlungsziel unerlässlich, um kleinere oder größere Ziele im Leben zu erreichen und eigene Interessen vertreten zu können. An Wichtigkeit gewinnen Verhandlungen noch, wenn sie auf internationaler Ebene stattfinden.

Das zentrale Thema dieser Hausarbeit ist das Harvard-Konzept, ein weltweit anerkanntes Konzept, um lösungsorientiert zu verhandeln. Bereits der deutsche Buchtitel stellt es als „Klassiker der Verhandlungstechnik“ (Fisher/Ury/Patton 2004) dar. In der vorliegenden Arbeit wird das Konzept zunächst vorgestellt und anschließend herausgearbeitet, welche Ansprüche die Autoren selbst an dieses Konzept stellen. Im weiteren Verlauf geht die Arbeit darauf ein, weshalb das Harvard Konzept dem Anspruch guter Anwendbarkeit bei unterschiedlichen Machtverhältnissen zwischen den beiden Parteien möglicherweise nicht gerecht wird. Um dies an einem Beispiel zu untersuchen, wurden die Verhandlungen zum Montgomery Busboykott in Alabama aus den Jahren 1955-1956 gewählt. Nach einer kurzen Zusammenfassung des geschichtlichen Hintergrunds wird das Verhalten der Parteien unter den Voraussetzungen der Prinzipien des Harvard-Konzeptes analysiert und untersucht, ob die unterschiedlichen Machtverhältnisse zwischen den Parteien, den Beamten der Stadt und der Bürgerinitiative, indirekt dazu geführt haben, dass die Verhandlungen gescheitert sind, obwohl die schwächere Partei die Prinzipien des Harvard-Konzeptes für sich zu nutzen versucht hat.

Die Problemstellung der Hausarbeit basiert auf der Überlegung, ob diese Theorie auch bei sehr unterschiedlichen Machtverhältnissen in realen Verhandlungen in der Praxis umgesetzt werden kann. Das Beispiel des Montgomery Busboykotts wurde gewählt, obwohl es sich geschichtlich vor der eigentlichen Ausarbeitung des Harvard Konzeptes ereignet hat, da es ein geeignetes Beispiel für eine gescheiterte Verhandlung darstellt, obwohl eine Partei den Prinzipien des Harvard Konzeptes folgte. Weiteren Reiz erhält das Beispiel, weil man dazu mit dem heutigen Wissen eine eindeutige Position einnimmt. Die meisten Menschen würden wohl zustimmen, dass der Appell an die Stadt Montgomery zur Aufhebung der Rassentrennung im öffentlichen Personennahverkehr eine objektiv berechtigte Forderung ist. Deswegen soll in der Arbeit untersucht werden, wieso die Verhandlungen dennoch nicht zu der gewünschten Übereinkunft mit der Stadt Montgomery geführt haben.

2 Das Harvard-Konzept

Das Harvard-Konzept ist ein 1981 in den USA unter dem Titel „Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In“ erschienenes Buch, in dem die Autoren Roger Fisher und William Ury eine Strategie zu effektivem Verhandeln vorstellen. An der überarbeiteten Auflage arbeitete auch Bruce Patton mit.

2.1 Die Autoren

Roger Fisher studierte in Harvard. Er hat nach dem zweiten Weltkrieg für die US Regierung in Paris und anschließend als Assistent des United States Solicitor General für das Justizministerium in Washington gearbeitet, wo er die Vereinigten Staaten vor dem Obersten Gerichtshof beriet (vgl. The President and Fellows of Harvard College 2005: o.S.). Er rief 1979 mit seinen Studenten das Harvard Negotiation Project ins Leben und war Direktor dieses Projekts. Heute ist er emeritierter Professor der Rechtswissenschaften an der Harvard Law School.

William Ury ist stellvertretender Leiter des Projektes, aus dem das Harvard-Konzept hervorgegangen ist. Er hat in Yale studiert und in Harvard promoviert. Zudem arbeitet er seit über 30 Jahren als Mediator und Verhandlungsberater. Sein Wissen über Verhandlungen hat er unter anderem auch durch seine Forschungsarbeit mit Stammesvölkern in Neu-Guinea erlangt (vgl. Ury 2000: 131). Heute ist er als Berater und Schriftsteller tätig.

Bruce Patton ist Mitgründer und stellvertretender Leiter des Harvard Negotiation Project. Außerdem ist er Dozent an der Harvard Law School, an der er auch selbst 1978 seinen Bachelor und 1984 seinen Abschluss in Jura gemacht hat. 1997 war Patton Mitgründer von Vantage Partners, llc, einem Unternehmen, das große internationale Firmen beim Verhandeln und Erhalten von internationalen strategischen Beziehungen berät (vgl. The President and Fellows of Harvard College 2005: o.S.).

2.2 Zusammenfassung der Strategie

In den ersten vier Kapiteln des Buches werden die vier Prinzipien für effektive Verhandlung erläutert. Mit deren Hilfe soll man in einer Verhandlung zu solch einer Einigung kommen, die beide Parteien zufrieden stellt und das auf Dauer, denn die „eigene Befriedigung [wird, d. Verf.] davon abhängen, wie zufrieden die Gegenseite mit dem Ergebnis ist“ (Fisher/Ury/Patton 2004: 112). Dadurch wird die Beziehung der beiden Parteien gestärkt. Im Folgenden werden das dritte und vierte Prinzip des Harvard-Konzeptes zusammengefasst (vgl. Fisher/Ury/Patton 2004: 91-139).

2.2.1 Drittes Prinzip des Harvard-Konzeptes

Das dritte Prinzip besagt, dass die Verhandlungspartner Entscheidungsmöglichkeiten, die von den Autoren auch als Optionen bezeichnet werden, entwickeln sollen, die für beide Parteien von Vorteil sind. Hierbei gibt es laut Fisher/Ury/Patton vier Haupthindernisse, die der Entwicklung einer kreativen Lösung im Weg stehen.

Das erste ist ein vorschnelles Urteil, das die Parteien zu Beginn der Verhandlungen fällen. Laut den Autoren nehmen Verhandelnde oft an, dass Verhandlungen auf praktischem Denken beruhen und die Produktion kreativer Gedanken daher als hinderlich einzustufen ist. „Urteile behindern den Einfallsreichtum“ (Fischer/Ury/Patton 2004: 93), weil durch sie eine Idee vorschnell zunichte gemacht wird. Auch die Tatsache, dass die Gegenseite physisch anwesend ist, führt dazu, dass man in der Regel direkt über die Nachteile seiner Ideen nachdenkt, weil man verhindern möchte, dass der Verhandlungspartner aufgrund einer unklugen Idee unangenehme Rückschlüsse auf die eigene Person zieht. Außerdem stehen Verhandlungen unter dem Druck, eine Lösung zu finden und eine vorläufige Idee könnte von der Gegenseite zum eigenen Nachteil als ein verbindliches Angebot aufgefasst werden. Also wird jede kreative Idee im Verhandlungskontext verhindert.

Das zweite Hindernis auf dem Weg zu vielfältigen Optionen ist die Suche nach der „einzigen richtigen Lösung“ (Fischer/Ury/Patton 2004: 94). Die Auffassung, das Entwickeln von weiteren Wahlmöglichkeiten gehöre nicht zum Verhandlungsprozess, ist nach Ansicht der Autoren weit verbreitet. Man will lieber die Kluft zwischen den zwei entgegenstehenden Positionen verkleinern, als sich zu verpflichten noch weitere Überlegungen bei der Lösungsfindung zu berücksichtigen. Dies führt dazu, dass jede Seite auf der ihrer Meinung nach richtigen Lösung beharrt und kreative Lösungen keine Option darstellen.

Die dritte Behinderung ist die Annahme, dass nur der grundsätzliche Verhandlungsgegenstand berücksichtigt werden sollte. So wird verhindert, dass weitere Aspekte und zusätzliche Gewinne in die Verhandlung einbezogen werden könnten und damit eine Einigung vielleicht attraktiver für beide Seiten würde.

Das letzte Hindernis besteht in der Annahme, man neige dazu, sich in einer Verhandlung nur mit den eigenen Interessen zu beschäftigen. Um aber eine Lösung zu finden, die die Interessen beider Verhandlungsparteien berücksichtigt, muss man auch die Interessen der Gegenseite in Betracht ziehen, weil diese niemals zustimmen wird, wenn ein Lösungsvorschlag ihre Bedürfnisse und Interessen nicht berücksichtigt. Um die Interessen der Gegenpartei zu berücksichtigen muss der Verhandlungspartner jedoch zunächst anerkennen, dass die Forderungen zumindest legitim sind. Hierzu ist die Bereitschaft in Auseinandersetzungen meist nicht gegeben. Dies führt aber zu parteilichen Lösungsvorschlägen, die auf einseitigen Argumenten beruhen. Die Annahme dieser Lösungsvorschläge durch die Gegenseite ist dann ungewiss.

Zur Entwicklung von Entscheidungsmöglichkeiten nennen die Autoren vier Schritte. Im ersten Schritt sollte man den Prozess des Findens von Lösungsmöglichkeiten von der Beurteilung eben dieser Optionen trennen, um die Kreativität nicht einzuschränken. Da neue Ideen das Nachdenken über etwas Unbekanntes beinhalten, bietet sich ein Brainstorming mit anderen Teilnehmern an, denen unbekannte Aspekte möglicherweise leichter zugänglich sind. Das Ziel ist es, so viele Ideen wie möglich zu sammeln. Die Vorteile des Brainstormings bestehen darin, dass jeder frei reden kann, weil kreative Ideen erwünscht sind. Durch ein Verbot der Kritik während des Ideenfindungsprozesses wird dies unterstützt. Außerdem befindet man sich in einer von den Verhandlungen getrennten Situation ohne die Gegenseite; Ergebnisse bleiben im vertraulichen Umfeld. Das Brainstorming sollte zu einem Prozess der gemeinsamen Lösungsfindung unter inoffiziellen Bedingungen werden. Die aussichtsreichsten Ideen werden verbessert und schließlich der Gegenseite präsentiert.

Unter bestimmten Rahmenbedingungen sehen Fisher/Ury/Patton das gemeinsame Brainstorming mit der Gegenseite als noch wertvoller an, da die Interessen beider Seiten berücksichtigt werden können und eine lösungsorientierte Atmosphäre geschaffen wird. Jedoch ist hierfür eine vertrauensvolle Beziehung zwischen den Verhandlungsparteien erforderlich, die auch Raum für „unreife“ Gedanken lässt und nicht vorschnelle Entscheidungen vermutet.

Im zweiten Schritt sollten die Verhandlungspartner die Zahl der Optionen gemeinsam vermehren, statt nach einer einzigen „richtigen“ Lösung zu suchen, da laut den Autoren der „Schlüssel für kluges Entscheiden [...] in der Auswahl einer großen Zahl verschiedener Optionen [liegt, d. Verf.].“ (Fisher/Ury/Patton 2004: 104)

Als Methode hierzu wird das im Kreisdiagramm dargestellte Vorgehen empfohlen. Nach der Problembeschreibung wird im zweiten Schritt die Problemanalyse vorgenommen. Dabei wird das Problem diagnostiziert und wenn möglich kategorisiert. Im dritten Schritt werden allgemeine Lösungsvorschläge gesammelt, welche im vierten Schritt spezifiziert werden, wodurch die Umsetzung ausgearbeitet wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung : Das Kreisdiagramm (Fisher/Ury/Patton 2004: 106)

In der Praxis lässt sich das Kreisdiagramm gut rückwärts nutzen. Hierzu nimmt man sich eine sinnvoll erscheinende Handlungsweise und geht zum dritten Schritt zurück. Man überlegt sich also, welcher grundsätzliche Lösungsansatz dieser Aktion zugrunde liegt. Und von diesem Ansatz kann man sich dann weitere Anwendungen überlegen, die gleichfalls eine konkrete Lösungsidee darstellen. Von hier aus kann man noch einen Schritt zurück gehen und sich überlegen, welche Problemdiagnose diesem Ansatz aus dem dritten Schritt zugrunde liegt und mit dieser Erkenntnis neue allgemeine Lösungsansätze finden, die vielleicht auf ähnliche Probleme angewendet werden können.

Eine weitere Möglichkeit zur Gewinnung neuer Lösungsansätze ist die Befragung verschiedener Experten zu einem Problem. Jeder dieser Experten bringt durch unterschiedliche Sichtweisen auf die Problematik neue Ansätze und zieht anschließend neue Lösungsvorschläge hieraus.

Weichere Einigungen anzustreben, wenn andernfalls keine Einigung zustande kommen würde, eröffnet Verhandlungsoptionen in fast aussichtslosen Situationen. Scheint eine dauerhafte Lösung nicht erreichbar, kann man zuerst eine provisorische Übereinkunft festhalten. Des Weiteren kann auch die Reichweite der angestrebten Einigung verändert werden, sodass zuerst eine Einigung über einen Teilbereich des zu verhandelnden Themas erzielt wird. Unter Umständen ist es hier auch sinnvoll, die zu verhandelnde Materie zu erweitern, um eine Übereinkunft attraktiver zu gestalten.

Die Suche nach Vorteilen für beide Seiten fördert die Beziehung zwischen den Parteien und meistens kommen durch kreative Lösungen auch Einigungen zustande, die beiderseitige Interessen befriedigen. Hierzu ist es zuerst notwendig, gemeinsame Belange zu finden. Man sollte berücksichtigen, dass das Verhältnis der beiden Parteien zueinander allerdings oft wichtiger ist als das Ergebnis eines Streitfalls und dass deshalb die Bedürfnisse der Gegenseite nach Möglichkeit auch befriedigt werden sollten. Die Erreichung des eigenen Ziels ist abhängig von der Zufriedenstellung der Verhandlungspartner. Es gibt bei jeder Verhandlung gemeinsame Interessen, sie sind manchmal nur verborgen. Diese garantieren noch kein gutes Ergebnis; sie stellen nur Möglichkeiten dar, um ein Ergebnis zu erarbeiten. Aus der Benennung von gemeinschaftlichen Interessen werden gemeinsame Ziele abgeleitet. Des Weiteren werden die Verhandlungen wahrscheinlich leichtgängiger und freundlicher, weil die beiden Parteien auf dasselbe Ziel hinarbeiten.

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Details

Seiten
22
Jahr
2012
ISBN (eBook)
9783656273264
ISBN (Buch)
9783656276654
Dateigröße
1001 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v201432
Institution / Hochschule
Hochschule Bochum
Note
1,0
Schlagworte
Harvard-Konzept Fisher Ury Patton Montgomery Busboykott Verhandlungen Machtverhältnisse

Autor

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