Führung durch Veränderung, Veränderung durch Führung

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

I. Problemstellung

II. Überblick über die Change Management Diskussion
1. Begriffsklärung: Was ist Change Management?
2. Die Veränderungsdimensionen
3. Die Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren von Change Prozessen
4. Change Management Modelle und ihre Bedeutung für die
Führungsarbeit in Change-Prozessen
4.1 Das Haus der Veränderung
4.2 Die Veränderungskurve
4.2 Die acht Phasen einer Veränderung nach Kotter
5. Zusammenfassung

III. Kommunikation als Teil der Führungsarbeit in Change-Prozessen
1. Allgemeine Vorbemerkungen
2. Die Notwendigkeit von Veränderungskommunikation
3. Prinzipien erfolgreicher Kommunikation in Change-Prozessen
4. Ziele der Kommunikation in Change-Prozessen
5. Zusammenfassung

IV. Tools für wirksame Führungsarbeit in Change-Prozessen
1. Die Konzipierung und Planung kommunikativer Maßnahmen
1.1 Die Planung eines Kommunikationskonzepts
1.2 Der Kommunikationsplan
2. Die Umsetzung kommunikativer Maßnahmen
2.1 World Café
2.2 Teamrunden
2.3 Appreciative Inquiry
3. Praxisbeispiel: Change-Kommunikation bei der Siemens PG
4. Zusammenfassung

V. Management Summary

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die Arten des Change Managements

Abbildung 2: Das Haus der Veränderung

Abbildung 3: Die Veränderungskurve

Abbildung 4: Die Elemente des Kommunikationsprozesses

Abbildung 5: Die Kommunikationsziele unter Berücksichtigung der Aspekte der Verhaltensänderung

Abbildung 6: Die Ziele und Aufgaben der Kommunikation in Change-Prozessen

Abbildung 7: Beispiel für einen Kommunikationsplan nach Zielgruppen sortiert

I. Problemstellung

„Wenn der Wind der Veränderung weht, versuchen einige Leute Schutz zu bauen und andere Windmühlen.“

Die Aussage dieses chinesischen Sprichwortes ist der Hintergrund dessen, mit dem sich die vorliegende Bachelorarbeit befassen wird.

Menschen sehen sich zeitlebens Veränderungsprozessen ausgesetzt, selbst die Geburt ist bereits eine markante Veränderung, in diesem Falle die persönliche Umwelt betreffend. Säuglinge können sich dieser neuen Situation zwar nicht erwehren, nehmen sie jedoch schon instinktiv als andersartig und bedrohlich wahr.

Natürlich überrascht das nicht, schließlich werden sie in diesem Augenblick der Wärme und Geborgenheit des mütterlichen Bauches entrissen und geraten in eine kalte, unbehagliche Welt, deren Gefahren und Aufgaben sie nicht einschätzen können. Ahnen können sie in diesem Moment allerdings auch nichts von den unzähligen Chancen und tollen Augenblicken, die diese Veränderung, das Leben auf der Erde, für sie bereithalten wird.

Menschen streben nach Stabilität, das gilt natürlich auch für diejenigen in Unternehmen und Organisationen. Dennoch sind Veränderungen ein praktisch unabdingbarer Teil unternehmerischer Praxis.

Die Auslöser sind vielfältig und können externer und interner Natur sein. So beschreibt z.B. der russische Wirtschaftswissenschaftler Nikolai Kondratieff die wirtschaftliche Entwicklung der westlichen Welt.^[1]

1. 1800 – 1850 Dampfmaschine, Textilindustrie, Baumwolle
2. 1850 – 1900 Stahlindustrie, Eisenbahn
3. 1900 – 1950 Elektrotechnik, Stromerzeugung, Chemie
4. 1950 – 1975 Petrochemie, Automobilbau, Flugzeugbau
5. 1975 – 2000 Informations-, Kommunikations-, Gentechnologie
6. 2000 – 20xxBiotechnologie, Gesundheit, Umwelt, Energietechnologie^[2]

Die Innovationszyklen folgen in immer geringer werdenden Abständen aufeinander, was entsprechende Anforderungen in Form von Anpassung und Veränderung an die betroffenen Unternehmen und deren Mitarbeiter stellt.

Gerade erfolgreiche Führungskräfte haben es vor diesem Hintergrund immer schwerer, die Notwendigkeit eines unternehmerischen Wandels rechtzeitig zu erkennen. Von Dingen und Abläufen, die ein Unternehmen einst erfolgreich machten, trennt man sich meist nur ungern. Diese Vorgehensweise, sich allein auf das Festhalten an erfolgreichen Verhaltensweisen zu beschränken, mag im Industriezeitalter zielführend gewesen sein. Heutzutage jedoch sehen sich Unternehmen, beispielsweise im Hinblick auf die Globalisierung, ganz anderen Herausforderungen gegenüber, die ihnen ein hohes Maß an Wandlungsfähigkeit abverlangen. Manager müssen sich deshalb frühzeitig fragen, an welchen Idealen sie weiterhin festhalten können und wo sie einen Wandel herbeiführen müssen.^[3]

In diesem Zusammenhang sind für die Wirtschaftsträger beispielsweise auch Herausforderungen im Zusammenhang mit der demographischen Entwicklung zu sehen. Zum Einen hinsichtlich eines Fachkräftemangels und dem damit zusammenhängenden „War of Talents“ und zum Anderen erfordern veränderte Altersstrukturen häufig Anpassungsmaßnahmen in Bezug auf die Ausgestaltung der Arbeitsplätze, Personalentwicklungsmaßnahmen, Work-Life-Balance-Schulungen etc.^[4]

Weitere Gründe für Veränderungen sind u.a. Restrukturierungsmaßnahmen, veränderte Unternehmensstrategien, Kostensenkungsprogramme, neue Gesetze, und Internationalisierung.^[5]

Grundsätzlich kann man deshalb zwischen evolutionärem und revolutionärem Wandel unterscheiden (siehe Abb. 1).^[6]

Ob die Notwendigkeit einer unternehmerischen Veränderung letztlich auf einen internen oder externen Auslöser zurückzuführen ist, lässt sich nicht immer eindeutig feststellen. In der Regel liegt ihr vielmehr auf ein Zusammentreffen verschiedener Ursachen zugrunde, wie beispielsweise Unternehmenswachstum, Kostensenkung oder Stärkung der Globalität.^[7]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die Arten des Change Managements^[8]

Diese Arbeit soll einen Einblick darüber geben, wie sich die unternehmerische Notwendigkeit von Veränderungsprozessen mit dem menschlichen Bedürfnis, Gewohntes beizubehalten, am besten kombinieren lässt.

Es ist insbesondere die Aufgabe von Führungskräften, diese Entwicklungen so zu steuern, dass der Prozess erfolgreich vollzogen werden kann, möglichst ohne negative Auswirkungen auf die Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter nach sich zu ziehen, sondern idealerweise sogar so, dass er von ihnen unterstützt wird.

Um sich mit der Arbeit von Führungskräften in Change-Prozessen beschäftigen zu können, soll zunächst der Begriff „Change Management“ erklärt werden.

Einige ausgewählte Erfolgs- bzw. Misserfolgskriterien sollen zeigen, was für den Verlauf der Prozesse wichtig ist.

Anschließend gilt es, den Veränderungsablauf anhand verschiedener Modelle näher zu erläutern, um sich auf diese Weise einen Eindruck davon verschaffen zu können, warum Wandel häufig mit Problemen verbunden ist und wer die Beteiligten in einem solchen Prozess sind.

Der nachfolgende Teil dieser Arbeit behandelt die Kommunikation als spezifischen Ansatz für die Führungsarbeit in Change-Prozessen.

Hier soll beschrieben werden, warum Kommunikation bei unternehmerischen Veränderungen eine so große Bedeutung hat, zwischen wem sie stattfindet und an welchen Stellen Führungskräfte sie einsetzen sollten.

Im umfangreichsten Abschnitt sollen auf dieser Basis wichtige Handlungsempfehlungen für Führungskräfte näher untersucht werden.

Ziel ist es, konkrete Tools für Führungskräfte im Zusammenhang mit der Kommunikation in Change-Prozessen zu erläutern. Auf diese Weise soll veranschaulicht werden, welche Maßnahmen sie ergreifen können, um den Prozess erfolgreich zu gestalten.

Am Beispiel eines erfolgreichen unternehmerischen Veränderungsprojekts wird die Umsetzung in der Praxis veranschaulicht.

Schließlich geht es nicht nur darum, verstehen zu können, warum viele Menschen sinnbildlich den Schutz vor Wind suchen, sondern auch darum, zu erfahren, wie man sie gegebenenfalls zum Bau von Windmühlen motivieren kann.

II. Überblick über die Change Management Diskussion

Um die Rolle von Führungskräften in Change-Prozessen genauer untersuchen zu können, muss sich zunächst damit befasst werden, was unter dem Begriff „Change Management“ zu verstehen ist. Es soll untersucht werden, welche Kriterien für den Erfolg bzw. Misserfolg von Veränderungen in Unternehmen entscheidend sind.

Anschließend wird der Change-Prozess mit Hilfe ausgewählter Modelle dargestellt. Auf diese Weise soll zunächst dessen Ablauf beschrieben werden, um sich im weiteren Verlauf dieser Arbeit mit den damit verbundenen Anforderungen an Führungskräfte näher befassen zu können.

1. Begriffsklärung: Was ist Change Management?

Wörtlich ins Deutsche übersetzt, ist unter Change Management die Führung von Veränderungen / Veränderungsprozessen zu verstehen.

Die einfache Übersetzung reicht jedoch nicht aus, um die Bedeutung des Begriffes erklären zu können, zumal die Bezeichnung „Change Management“ in der deutschsprachigen Literatur weit verbreitet ist und deshalb auch im Rahmen dieser Arbeit in seiner angloamerikanischen Form verwendet werden soll.

Eine einheitliche Definition gibt es nicht, jedoch eine hohe Zahl an Abgrenzungsversuchen:

Laker, M., 1995 ^[9]

„Change Management bedeutet also, die das eigene Unternehmen beeinflussenden Umweltveränderungen als Grundtatbestand positiv aufzunehmen; diese nicht als Bedrohung, sondern als Chance zu begreifen. […] Change Management ist die prozessorientierte, strategische Führung des Unternehmens nach innen und außen, die Notwendigkeiten und Möglichkeiten von Veränderungen identifiziert und kommuniziert, alternative Problemlösungen vorschlägt sowie die zur Problemlösung benötigten Ressourcen koordiniert und integriert.“

Gouillart, F. / Kelly, J., 1995 ^[10]

„Veränderungsmanagement ist die bewusste Gestaltung von Veränderungsobjekten, die mit einem hohen Grad an Zielorientierung und Akzeptanz durch die Betroffenen einhergeht. Veränderungsmanagement fokussiert eher auf den Weg als auf den konkreten Inhalt.“

Reiß, M., 1997 ^[11]

„Wandel repräsentiert nur eine Spielart in der Gesamtpalette von ‚Veränderungen‛, die durch das Management gemeistert werden müssen. Nur die ‚tiefgreifenden Veränderungen‛ definieren nach herrschender Auffassung das Betätigungsfeld von Change Managern. […] Alle Ansätze des Veränderungsmanagements verfolgen ein gemeinsames Anliegen: Sie sollen ‚Infrastrukturen‛ für Veränderungen schaffen. Nicht die Erfindung einer Veränderungsidee selbst bildet den Dreh- und Angelpunkt des Change Managements, sondern die Bereitstellung einer positiven Umgebung für diese neuen Ideen.“

Gattermeyer, W. / Al-Ani, A., 2000 ^[12]

„Unter Change Management werden alle Maßnahmen subsumiert, die zur Initiierung und Umsetzung von neuen Strategien, Strukturen, Systemen und Verhaltensweisen notwendig sind. Vordergründiges Thema sind also weniger die Techniken zur Planung neuer Strategien – wie etwa Portfolioanalysen – oder das Design neuer Geschäftsprozesse als vielmehr Maßnahmen, die sicherstellen, dass neue Strategien und Strukturen überhaupt initiiert und in weiterer Folge umgesetzt werden können.“

Gabler Wirtschaftslexikon, 2004 ^[13]

„Change Management ist die Strategie des geplanten uns systematischen Wandels, der durch die Beeinflussung der Organisationsstruktur, Unternehmenskultur und individueller Verhalten zustande kommt, und zwar unter größtmöglicher Beteiligung der betroffenen Arbeitnehmer.“

Kundinger, P., 2007 ^[14]

„Change Management unterstützt Veränderungsprozesse in Unternehmen, indem es diese systematisch, phasenorientiert sowie mithilfe geeigneter Methoden begleitet und deren nachhaltige Umsetzung sicherstellt. Dabei orientiert es sich problemlösend sowohl an den Unternehmenszielen als auch den Bezugsgruppen der Veränderung.“

Vahs, D. / Weiand, A., 2010 ^[15]

„Change Management ist die Vorbereitung, Analyse, Planung, Realisierung, Evaluierung und laufende Weiterentwicklung von ganzheitlichen Veränderungsmaßnahmen mit dem Ziel, ein Unternehmen von einem bestimmten Ist-Zustand zu einem erwünschten Soll-Zustand weiterzuentwickeln und so die Effizienz und Effektivität aller Unternehmensaktivitäten nachhaltig zu steigern.

Das Management des Wandels bewertet damit die aktuellen Potenziale und Fähigkeiten einer Organisation und plant systematisch die notwendigen Veränderungsschritte.“

Aus der Vielzahl der Definitionen und deren teilweise relativ starken inhaltlichen Abweichungen kann man ableiten, dass für Change Management verschiedenste Faktoren von Bedeutung sind. Doppler (2003) entwickelte daher nur eine auf der Wortherkunft beruhende Definition, die er anschließend zunehmend konkretisiert, indem er die für ihn relevanten Aspekte Rahmenbedingungen, Organisation und Führung näher untersucht.^[16]

Capgemini & Ernst & Young (2003 / 2008) unterscheidet bei der Begriffsabgrenzung jeweils zwischen planungsgesteuerter, prozessorientierter, ergebnisorientierter, ursachenorientierter, systemorientierter und stakeholderorientierter Definition.^[17]

Trotz der zum Teil signifikanten Unterschiede existieren jedoch auch viele Gemeinsamkeiten unter den verschiedenen Abgrenzungsversuchen.

Sie sollten deshalb als sich gegenseitig ergänzend angesehen werden.

2. Die Veränderungsdimensionen

In Change-Prozessen müssen immer die drei Segmente Strategie, Kultur und Struktur beachtet werden. Das Drehen dieser „Stellschrauben“ ist ein wichtiger Erfolgsfaktor im Rahmen von Veränderungsprozessen.^[18]

Vahs / Weiand (2010) ergänzen diese Handlungsfelder noch um den Bereich Technologie und beschreiben Wechselwirkungen zwischen den einzelnen Bereichen, die im Rahmen jeder unternehmerischen Veränderung entstünden.^[19]

An dieser Stelle ist jedoch zu beachten, dass die Relevanz technologischer Entwicklungen für Unternehmen sehr gering sein kann, insbesondere für solche aus dem Dienstleistungssektor.

Deshalb sollen nachfolgend nur die drei übrigen Dimensionen kurz vorgestellt werden:

Strategie

Vor dem Hintergrund der ständigen Veränderung, ist es für Führungskräfte von Unternehmen von entscheidender Bedeutung, strategisch zu denken, zu planen und zu handeln. Strategien bieten den Mitarbeitern einen Anhaltspunkt für ihre Aktivitäten und geben die Ziele des Unternehmens vor. Durch die Bündelung von Strategien kann das Verhalten der Mitarbeiter beeinflusst und somit ein Zusammenhalt erzeugt werden.^[20]

Kultur

Die Unternehmenskultur sind die gelebten Werte, Normen und Verhaltensweisen in einer Organisation. Sie hat beeinflusst das Denken, Fühlen und Handeln der Organisationsmitglieder. Auch die Einbindung der Mitarbeiter in den Prozess ist Teil der Unternehmenskultur. Deshalb hat sie maßgeblichen Einfluss auf deren Verhalten und letztendlich auch auf die Veränderungsbereitschaft.^[21]

Struktur

Sie ist das Grundgerüst einer Organisation. Die Unternehmensstruktur erzeugt Schnittstellen, ordnet Aufgaben zu und beschreibt Prozessabläufe. In der Praxis kann sie z.B. funktional oder (mehr-)dimensional aufgebaut sein.^[22]

3. Die Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren von Change-Prozessen

Da nun die Bedeutung des Begriffes Change Management bekannt ist und auf welchen Ebenen Veränderungen in Unternehmen stattfinden können, soll an dieser Stelle untersucht werden, was zum erfolgreichen Verlauf von Change-Prozessen beiträgt und an welchen Stellen sie häufig scheitern.

Die Ursachen für Veränderungen können vielschichtig sein, ihr Verlauf ist auch deshalb nicht immer planbar, vielmehr erfordert er oftmals Anpassungen. Zudem sind letztlich vor allem die Organisationsmitglieder von den Maßnahmen betroffen und reagieren ganz unterschiedlich auf sich ändernde Bedingungen bzw. Anforderungen.

Vor diesem Hintergrund ist es nicht überraschend, dass es keine Patentlösung für das erfolgreiche Durchlaufen von Change-Prozessen gibt.

Neben den Veränderungszielen, sowie den unternehmensin- und externen Rahmenbedingungen, ist besonders das Verhalten der Führungskräfte ein wichtiger Erfolgsbaustein.

Obwohl Change Management also grundsätzlich situativ vollzogen werden sollte, gibt es dennoch diverse Faktoren, die für den Erfolg aller Change-Prozesse maßgeblichen Einfluss haben. Dazu gehören unter anderem:

Eine klare Veränderungsvision

Auf ihrer Grundlage können für die Mitarbeiter konkrete Zielvorgaben gemacht werden, die ihrerseits unterschiedliche Zeithorizonte aufweisen. Das Erreichen kurzfristiger Ziele ist ein wichtiger Motivationsfaktor für die Betroffenen, er schafft Selbstvertrauen und unterstützt somit die langfristigen Bestrebungen.

Transparente und authentische Kommunikationspolitik

Den Betroffenen muss das Verständnis für die Notwendigkeit des Wandels vermittelt werden. Ihnen müssen die relevanten Hintergründe offen kommuniziert werden. Dabei ist es wichtig, dass die Führungskräfte ehrlich mit den Mitarbeitern umgehen, also sagen, was sie denken, und nach dem Handeln, was sie sagen. Andernfalls liefen sie Gefahr, an Glaubwürdigkeit zu verlieren.

Die Beteiligung der Betroffenen

Durch eine Kultur des Miteinschließens der Mitarbeiter in den Veränderungsprozess, können Offenheit und Vertrauen gefördert werden, was für den Wandel von großer Bedeutung ist. Für Führungskräfte gilt es, sich bereichs- und hierarchieübergreifend gemeinsam mit den Betroffenen mit dem Veränderungsvorhaben auseinanderzusetzen.

Auf diese Weise entwickeln die Mitarbeiter nicht nur die notwendige Akzeptanz für die bevorstehenden Schritte, sondern können sich mithilfe ihrer Erfahrungen auch aktiv in den Prozess einbringen, um ihn zu optimieren.

Ein integrativer Ansatz

Dies bedeutet, dass der Change-Prozess nicht mittels Teiloptimierungsversuchen vollzogen wird, sondern die Veränderungssysteme als sich beeinflussendes System verstanden und entsprechend behandelt werden.

Top-Management-Commitment

Von Führungsseite muss der Veränderungsprozess uneingeschränkt unterstützt und gelebt werden. Eine glaubwürdige Unternehmensführung, die sich mit den Zielen und der postulierten Vorgehensweise identifiziert, ist Studien zufolge einer der Haupterfolgsfaktoren wirksamen Change Managements.

Eine konsequente Umsetzung der geplanten Maßnahmen

Hierbei geht es zunächst einmal um den Schritt von der Planung und Analyse hin zur Durchführung. Sollte der Prozess wider Erwarten gar nicht erst in Gang gesetzt werden, kann dies Unverständnis und Frustration bei den Mitarbeitern mit Hinblick auf die verlorene Zeit und Mühe hervorrufen.

Im Verlauf des Prozesses ist aber auch Konsequenz im Umgang mit den zu erwartenden Widerständen gefragt. Diese Widerstände können den Prozess verlangsamen oder sogar verhindern. Entscheidungen nötigenfalls auch gegen Widerstände durchzusetzen hat dabei eine Signalwirkung für den aktuellen und für zukünftige Veränderungsprozesse.^[23]

Ein weiterer Erfolgsfaktor kann beispielsweise die Arbeit in kleineren Projektteams sein, um somit möglichst auch die Mitarbeiter für die Unterstützung zu gewinnen, bei denen dies bis dahin weniger gelang.

Außerdem ist auf die klare Verteilung von Aufgaben und Rollen zu achten, um den Betroffenen auf diesem Wege Orientierung zu geben.

Grundsätzlich gilt ganz allgemein, eine Betrachtungsweise an den Tag zu legen, die nicht rein auf Inhalte bzw. Ergebnisse beschränkt ist, sondern auch die Art und Weise wie der Prozess abläuft, miteinschließt.^[24]

Aus den aufgezeigten Erfolgskriterien ergeben sich umgekehrt aber auch verschiedene Misserfolgsfaktoren, die den Change-Prozess gefährden können.

Hierzu gehören zum Beispiel:

Kaltstart

Damit ist gemeint, dass die Veränderungen nur von einem kleinen Personenkreis vorgeplant und die Betroffenen ohne jede Vorbereitung vor vollendete Tatsachen gestellt werden. Gründe hierfür können beispielsweise Zeitdruck aufgrund mangelnder Planung, aber auch das Bedürfnis nach Selbstdarstellung oder die Angst vor Diskussionen von Seiten der Führungskräfte sein.

Die Konsequenzen in einem solchen Fall sind Abwehr und Angst, da die Mitarbeiter keine Möglichkeit hatten, sich auf die neue Situation einzustellen, sie nicht beeinflussen können und ggf. auch gar keine Akzeptanz für die Notwendigkeit einer Veränderung entwickeln konnten.^[25]

Die Betroffenen werden nicht beteiligt

Haben die Mitarbeiter keine Möglichkeit, sich über Hintergründe, Anlässe, Ziele etc. zu informieren, so werden sie praktisch gezwungen, die ihnen vorgegebene Lösung nach ihren Vorstellungen zu modifizieren.

Dies wird auch als „Not-invented-here-Syndrom“ bezeichnet und bezeichnet die Ansicht der Betroffenen, dass etwas nicht gut sein kann, was sie nicht selbst erfunden haben.

Die Konsequenz daraus ist, dass sie das Vorhaben entweder scheitern lassen, indem sie durch bewusstes Verhalten beweisen, dass es nicht funktionieren kann oder aber, dass sie es deutlich nach ihren Vorstellungen anpassen, was letztlich Zeit und Energie kostet.^[26]

Es wird der Weg des geringsten Widerstandes gegangen

Sofern Führungskräfte besonders anfangs versuchen, nur teilweise mit Wahrheiten, Notwendigkeiten und Strategien an die Mitarbeiter heranzutreten, ist dies letztlich nichts anderes als ein Vertrauensmangel. Auch ist es nicht ratsam, den Mitarbeitern Maßnahmen in jedem Fall als „mitarbeiterorientiert“ verkaufen zu wollen, so zum Beispiel Programme zur Kostensenkung.

Was eigentlich dazu dienen sollte, Konfliktsituationen aus dem Weg gehen zu können, kann dann bei den Betroffenen Frustration und Ärger auslösen.

Dies kann sich in verdeckten Strategien der Mitarbeiter äußern, die auf diese Weise die Prozesse unterlaufen wollen. Für alle Beteiligten bedeutet dies einen hohen Verlust an Energie und vor allem Vertrauen. Vertrauen, das sich die Führungskräfte nicht ohne weiteres kurzfristig zurückholen können, wenn sie es zukünftig brauchen.^[27]

Ein weiterer Misserfolgsfaktor ist im Gegensatz zum Weg des geringsten Widerstandes auch das Schlechtreden von Situationen. Insbesondere von Seiten bestimmter Schlüsselpersonen kann dies eine unmittelbare Wirkung auf die Betroffenen ausüben und ein großes Motivationshemmnis darstellen. Fehlende Mitarbeit ist in diesem Fall sehr wahrscheinlich, insbesondere dann, wenn Befürchtungen sich bewahrheiten, Probleme auftreten oder Erfolge lange auf sich warten lassen. Problematisch ist in diesem Zusammenhang, dass sich fehlende Erfolgserwartungen in der Regel wesentlich leichter revidieren lassen als nicht eingetretene Misserfolgsbefürchtungen, welche oftmals auch ein Zeichen von Änderungswiderständen sein können.^[28]

Führungskräfte antworteten auf die Frage, wie sie den Prozessablauf in ihrem Unternehmen erlebt hätten, fast ausnahmslos, man hätte schneller sein können und müssen. Für diesen Zeitverlust machten sie verschiedene Ursachen aus, die Robert H. Miles, der viele Change-Prozess als Berater begleitete, zu sechs „Bremsklötzen“ zusammenfasste. Dazu zählt eine zu vorsichtige Managementkultur, die eher auf Fehlervermeidung und die Durchführung allenfalls kleiner Veränderungen abzielt. Die Manager ergänzen sich nicht mehr durch gemeinsames Arbeiten, sie verfolgen lediglich ihr Alltagsgeschäft. Diese eingefahrenen Prozesse sind ein weiterer Grund für den verlangsamten Verlauf von Veränderungen. Außerdem können die gleichzeitige Durchführung zu vieler Initiativen und einer damit verbundenen Überlastung der Mitarbeiter sowie als nächsten Punkt der bereits beschriebene Aspekt, dass manche Führungskräfte Widerständen aus dem Weg gehen oder das Veränderungsvorhaben nicht offen vertreten, den Prozess hemmen.

Auch unmotivierte Mitarbeiter können ein Problem darstellen, weshalb möglichst auf allen Hierarchieebenen Verständnis und Unterstützung für den Veränderungsprozess erzeugt werden sollte. Schließlich können beispielsweise Servicemitarbeiter im direkten Kundenkontakt den Prozess verlangsamen oder gar ganz zum Scheitern bringen.

Den letzten Bremsklotz stellt ein Fokusverlust bei der Umsetzung dar, in der Form, dass beispielsweise Besprochenes nicht eingehalten wird, man zu schnell in Routine verfällt oder man nach der erfolgreichen Implementierung irrtümlicherweise annimmt, der Rest des Weges würde sich nun ohne größere Anstrengungen beschreiten lassen. Die Unternehmensführung muss dafür sorgen, dass durch das Bearbeiten von Teilprojekten nicht das Gesamtziel aus den Augen verloren wird und dies den Mitarbeitern auch vorleben.^[29]

Es zeigt sich, welch hohen Stellenwert die vorgestellten Misserfolgsfaktoren in der Praxis einnehmen. Dabei gilt auch hier, dass ihre Bedeutung von den Umständen abhängig ist, in denen sich das Unternehmen befindet.

Jedoch verdeutlichen sie auch, wie wichtig die Beziehung der Beteiligten untereinander für den Erfolg von Change-Prozessen ist. Führungskräfte müssen in der Lage sein, die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter zu kennen, um auf dieser Grundlage ihr eigenes Verhalten auszurichten und entsprechende Anforderungen bzw. Erwartungen an die Betroffenen stellen zu können.

4. Change Management Modelle und ihre Bedeutung für die
Führungsarbeit in Change-Prozessen

In der Literatur existieren verschiedene Modelle und Konzepte, die den Ablauf von Change-Prozessen zu beschreiben versuchen. Sie sollen Aufschluss darüber geben, was die Betroffenen im Verlauf bewegt, worauf bestimmte Verhaltensweisen zurückzuführen sind und welche Maßnahmen vor diesem Hintergrund von Führungskräften zu treffen sind.

Der Schwerpunkt wird dabei auf dem „Haus der Veränderung“ liegen, bevor anschließend eines der bekanntesten Modelle, die Veränderungskurve, ergänzend betrachtet werden soll. Aufgrund ihrer hohen Verbreitung wird abschließend noch auf die acht Phasen für erfolgreiches Change Management nach Kotter Bezug genommen, wobei dieses Modell weniger beschreibend, sondern vielmehr als direkte Handlungsempfehlung für Führungskräfte zu verstehen ist.

4.1 Das Haus der Veränderung

Mit Hilfe seines Modells „The Four Rooms Of Change“ wollte der schwedische Psychologie und Therapeut Claes F. Janssen beschreiben, warum es schwierig ist, Gewohntes aufzugeben und es gegen Neues einzutauschen.

Er ordnet Entwicklungsprozessen vier Stufen zu, die immer durchlaufen werden und deren Übergang jeweils mit Konflikten verbunden ist. Ohne die Bewältigung dieser Stufen ist keine Entwicklung möglich. In seinen Büchern beschreibt Janssen bereits im Jahre 1975, dass der Weg von der Selbstzufriedenheit hin zur Erneuerung immer über die Räume, sprich Zustände, Ablehnung und Verwirrung vollzogen wird.^[30]

[...]

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^[1] Vgl. BARTSCHER / STÖCKL, 2011, S. 29 – 31.

^[2] Ebd., S. 30.

^[3] Vgl. PRAHALAD, C. in: Havard Business Manager, 06/2010, S. 20 – 21.

^[4] Vgl. Ebd., S. 19 – 20.

^[5] Vgl. CLAßEN, 2008, S. 25 – 28.

^[6] Vgl. BARTSCHER/STÖCKL, 2011, S. 37 – 40.

^[7] Vgl. CLAßEN, 2008, S. 25 – 28.

^[8] Vgl. BARTSCHER / STÖCKL, 2011, S. 37.

^[9] LAKER, (1995) zitiert aus: CACACI, 2006, S.40.

^[10] GOUILLART / KELLY (1995), zitiert aus: MOSER / LOCKSTRÖM, 2007, S. 4.

^[11] REIß, erschienen in: REIß, M. / ROSENSTIEL, L. v. / LANZ, A. (Hrsg.), 1997, S. 5 – 29.

^[12] GATTERMEYER / AL-ANI, 2000, S. 14.

^[13] LIPPMANN, 2006, S. 159.

^[14] KUNDINGER, 2007, S. 61.

^[15] VAHS / WEIAND, 2010, S.7.

^[16] DOPPLER, 2003, S. 9 – 16.

^[17] CAPGEMINI & ERNST & YOUNG, 2003 / 2008, S. 15 f.

^[18] Vgl. KRAUS / BECKER-KOLLE / FISCHER, 2010, S. 16 – 17.

^[19] Vgl. VAHS / WEIAND, 2010, S. 7.

^[20] Vgl. BARTSCHER / STÖCKL, 2011. S. 35.

^[21] Vgl. RANK / SCHEINPFLUG, 2008, S. 5.

^[22] Vgl. BARTSCHER / STÖCKL, 2011, S. 36.

^[23] Vgl. VAHS / WEINAND, 2010, S. 7 – 11.

^[24] Vgl. ÖZDEMIR, 2010, S.81 – 82.

^[25] Vgl. DOPPLER, 2003, S. 17.

^[26] Vgl. DOPPLER, 2003, S. 17 – 18.

^[27] Vgl. Ebd., 2003, S. 18 – 20.

^[28] Vgl. GREIF / RUNDE / SEEBERG, 2004, S. 46 – 48.

^[29] Vgl. MILES, R. in: Havard Business Manager, 03/2010, S. 52 – 61.

^[30] Vgl. http://www.claesjanssen.com/four-rooms/about-the-four-rooms-of-change/index.shtml