Lade Inhalt...

Funktionen und Instrumente des Beschaffungscontrollings

Bachelorarbeit 2012 92 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Problemstellung und Gang der Untersuchung

2. Grundlagen der funktionalen und instrumentalen Dimension des Beschaffungscontrollings
2.1 Controlling-Begriff
2.2 Beschaffungs-Begriff
2.3 Begriff des Beschaffungscontrollings
2.4 Funktionale Dimension
2.5 Instrumentale Dimension

3. Beschaffungscontrolling - Betrachtung aus funktionaler und instrumentaler Perspektive
3.1 Einflussfaktoren auf das Beschaffungscontrolling
3.1.1 Unternehmensinterne Einflussfaktoren
3.1.2 Unternehmensexterne Einflussfaktoren
3.2 Die funktionale Dimension des Beschaffungscontrollings
3.2.1 Informationsversorgung der Beschaffungsführung
3.2.2 Unterstützung der Beschaffungsplanung
3.2.3 Unterstützung der Beschaffungskontrolle
3.2.4 Unterstützung der Beschaffungssteuerung
3.2.5 Handlungsfelder des Beschaffungscontrollings
3.2.6 Funktionserfüllung in der Praxis
3.2.7 Beschaffungstrends und Implikationen für das Beschaffungscontrolling
3.3 Die instrumentale Dimension des Beschaffungscontrollings - Zukünftig relevante Instrumente
3.3.1 Lieferantenbewertung
3.3.2 ABC-Analyse
3.3.3 Beschaffungs-Benchmarking
3.3.4 Component-Chart
3.3.5 Beschaffungs-Balanced-Scorecard
3.3.6 Supply-Chain-Portfolio

4. Zusammenfassung und Ausblick

5. Literaturverzeichnis

6. Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Gang der Untersuchung

Abbildung 2: Controller-Controlling-Management

Abbildung 3: Unternehmensinterne Einflussfaktoren

Abbildung 4: Unternehmensexterne Einflussfaktoren.

Abbildung 5: Der Regelkreis des Beschaffungscontrollings

Abbildung 6: Zusammenspiel von Informationsangebot und –bedarf

Abbildung 7: Der Informationsversorgungsprozess

Abbildung 8: Controlling-Instrumente im Wandel

Abbildung 9: In der Beschaffung eingesetzte Controlling-Instrumente

Abbildung 10: Der Prozess des Beschaffungs-Benchmarkings

Abbildung 11: Das Component-Chart

Abbildung 12: Scoring Modell und das Supply-Chain Portfolio

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Zielsystem der Beschaffung

Tabelle 2: Vergleich ausgewählter Konzeptionen des Beschaffungscontrollings.

Tabelle 3: Beschaffungstrends und Implikationen für das Beschaffungscontrolling..

Tabelle 4: Verfahren der Lieferantenbewertung.

Tabelle 5: Die ABC-Analyse.

Tabelle 6: Auszug aus einer Beschaffungs-Balanced-Scorecard.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Problemstellung und Gang der Untersuchung

Der Zweck des Beschaffungscontrollings besteht darin, den Einkauf sukzessive auf Höchstleistung zu bringen.[1]

Die zunehmende Globalisierung der Absatz- und Beschaffungsmärkte sowie steigende Kundenansprüche im Bezug auf Preis, Qualität und Lieferbereitschaft einhergehend mit steigender Wettbewerbsintensität stellen Unternehmen vor große Herausforderungen. Kürzere Produktlebenszyklen, steigende Variantenvielfalt und sinkende Endverkaufspreise sind weitere Schwierigkeiten, denen sich Unternehmen im Wettbewerb stellen müssen.[2] Die Beschaffung bildet einen wesentlichen Ansatzpunkt, um diese vielfältigen Herausforderungen zu meistern. Bereits heute verursachen Beschaffungsaktivitäten einen der größten betrieblichen Kostenblöcke. Es besteht daher eine wachsende Notwendigkeit, sowohl die Kosten als auch die Leistungen der Beschaffung zu messen und zu optimieren.[3] Verstärkt wird die Bedeutung der Beschaffung für den Unternehmenserfolg durch Outsourcing-Tendenzen. Tätigkeiten, die nicht zu den Kernkompetenzen eines Unternehmens gehören, werden ausgelagert und im Anschluss wieder zugekauft. Damit sinkt die Fertigungstiefe. Der Kostenanteil der Beschaffungs- an den Gesamtkosten steigt stetig an.[4] In Folge der zunehmenden Fremdübertragung von Wertschöpfungsaufgaben kommt auf die Beschaffung eine verstärkte Koordinations-, Kooperations- und Integrationsaufgabe der Lieferanten über die gesamte Supply-Chain zu. Schon bei der Produktentwicklung ist eine Zusammenarbeit mit den Lieferanten anzustreben. So können sowohl Zeit-, Qualitäts-, als auch Kostenvorteile realisiert werden, um dem steigenden Wettbewerbsdruck standzuhalten.

Die dargestellten Entwicklungen zeigen, dass Beschaffungsaktivitäten sowohl an Bedeutung als auch an Komplexität gewinnen.[5] Trotzdem wird die Beschaffung bislang oft nur als „notwendiges Übel“ gesehen, um den Produktionsprozess in Gang zu halten.[6] Die Beschaffung wird auf reine Preisverhandlungen mit dem Ziel der Kostenreduktion herunter gebrochen. Sie erfolgt reaktiv auf den zur Produktion notwendigen Materialbedarf. Sie ist dadurch sowohl in der Wissenschaft als auch der Praxis ein zu wenig beachteter betrieblicher Funktionsbereich.[7] Dies gilt insbesondere für das Controlling in der Beschaffung.[8] Beschaffungscontrolling bleibt für viele Unternehmen bislang ein Fremdwort. So ergab eine Befragung aus dem Jahr 2011, dass erst bei 32 % der Unternehmen ein eigenständiges Beschaffungscontrolling implementiert ist.[9] Dabei stellt ein instrumental an die unternehmensspezifischen Anforderungen angepasstes Beschaffungscontrolling eine Vielzahl von Unterstützungsfunktionen für die Beschaffungsführung bereit, um die aktuellen und zukünftigen Herausforderungen der Beschaffung zu bewältigen. Durch den gezielten Einsatz des Beschaffungscontrollings können Materialkosten gesenkt und die Materialwirkung erhöht, Einkaufsprozesse optimiert, Bestandskosten reduziert und Investitionen beurteilt werden.[10] Das Beschaffungscontrolling unterstützt dabei die Beschaffungsführung bei der Erreichung der Beschaffungsziele und führt so wiederum zu Beschaffungserfolgen. Da Unternehmenserfolg als ein Resultat des Erfolgs einzelner Funktionsbereiche angesehen werden kann, leistet das Beschaffungscontrolling letztlich seinen Beitrag zur Sicherstellung des Unternehmenserfolgs und unterstützt damit die Existenzsicherung, in einem immer anspruchsvoller werdenden Wettbewerbsumfeld.[11]

Das Ziel der vorliegenden Bachelorarbeit ist es die vielfältigen Funktionen aufzuzeigen, die das Beschaffungscontrolling dem Management zur Realisierung von Beschaffungserfolgen bereitstellt. Auch die dazu notwendige instrumentale Ausgestaltung wird diskutiert. Außerdem werden die durch inner- und außerbetriebliche Einflussfaktoren verursachten, notwendigen funktionalen und instrumentalen Anpassungsmaßnahmen des Beschaffungscontrollings zur Gewährleistung zukünftiger Beschaffungserfolge dargestellt.

Hierfür werden in Kapitel 2[12] zunächst die theoretischen Grundlagen für die funktionale und instrumentale Betrachtung des Beschaffungscontrollings geschaffen. Dazu wird in Abschnitt 2.1 zunächst der Controlling-Begriff anhand der in der Literatur vorherrschenden Diskussion erläutert. Dabei richtet sich ein besonderes Augenmerk auf die Vielschichtigkeit des Begriffs in Bezug auf Definitionen, Konzeptionen, Ebenen und Träger.

Nach der Erläuterung des Controlling-Begriffs befasst sich Abschnitt 2.2 mit dem betrieblichen Funktionsbereich Beschaffung, der die Bezugsgrundlage für das Beschaffungscontrolling bildet. Zunächst wird hierzu das betriebliche Versorgungssystem in die Komponenten Logistik, Materialwirtschaft und Beschaffung untergliedert, um im Anschluss daran eine differenzierte Betrachtung der drei Teilbereiche vorzunehmen. Danach erfolgt die Darstellung des Objektumfangs des verwendeten Beschaffungsbegriffs sowie des typischen Verlaufs des Beschaffungsprozesses. Im Anschluss daran soll das Zielsystem der Beschaffung anhand der vielfältigen, strategischen und operativen Beschaffungsziele verdeutlicht werden.

Nachdem das Controlling als Funktion und die Beschaffung als Funktionsbereich dargestellt sind, erfolgt die Darstellung des Beschaffungscontrollings als funktionsbereichsbezogene Controlling-Form in Abschnitt 2.3. In Analogie zum allgemeinen Controlling-Begriff soll auch hier die Vielschichtigkeit des Beschaffungscontrollings im Hinblick auf Definitionen, Konzeptionen, Ebenen und Träger dargestellt werden. In Abschnitt 2.4 wird die in der Literatur vorgenommene Diskussion zur funktionalen Dimension des Beschaffungscontrollings aufgezeigt. Es wird verdeutlicht, welche Schwierigkeiten bei der exakten Funktionszuordnung auf operativer sowie strategischer Ebene bestehen, um anschließend die zentralen Funktionen des Beschaffungscontrollings, die Informationsversorgung der Beschaffungsführung sowie die Unterstützung der Planungs-, Kontroll- und Steuerungsfunktion[13] der Beschaffungsführung, zu benennen. Damit das Beschaffungscontrolling seine Funktionen entfalten kann, bedarf es einer entsprechend ausgestalteten instrumentalen Grundlage. Deshalb folgt in Abschnitt 2.5 ein Überblick über die instrumentale Dimension des Beschaffungscontrollings. Nach der Definition des Begriffs „Instrument“ werden die aus der Fachliteratur bekannten Kategorisierungen bezüglich des Beschaffungscontrolling-Instrumentariums diskutiert und anhand von Beispielen konkretisiert. Außerdem werden die allgemeinen Anforderungen an die Instrumentarien des Beschaffungscontrollings erläutert.

In Kapitel 3 erfolgt die Betrachtung des Beschaffungscontrollings aus funktionaler und instrumentaler Perspektive. Dazu richtet sich der Fokus in Abschnitt 3.1 zunächst auf die Benennung und Systematisierung der unternehmensexternen sowie der unternehmensinternen Einflussfaktoren des Beschaffungscontrollings, da sich diese auf die dem Beschaffungscontrolling zugeordneten Funktionen auswirken. Die Funktionen des Beschaffungscontrollings werden in 3.2 dargestellt, wobei zunächst die Zusammenhänge zwischen Informations-, Planungs-, Kontroll-, und Steuerungsfunktion verdeutlicht werden, bevor eine genauere Darstellung (3.2.1 bis 3.2.4) der einzelnen Funktionen erfolgt. Im Anschluss daran wird in 3.2.5 aufgezeigt, auf welche Handlungsfelder die vier Kernfunktionen des Beschaffungscontrollings Anwendung finden. In diesem Zusammenhang werden die Handlungsfelder[14] Material- und Güterflüsse, Lieferanten, Beschaffungsprogramm, Zahlungsströme sowie der innerbetriebliche Beschaffungsbereich ausgemacht und konkretisiert. Eine empirische Untersuchung wird nachfolgend in Abschnitt 3.2.6 als Grundlage herangezogen, um in der Praxis bestehende Schwachstellen der funktionalen Ausgestaltung einzelner Teilfunktionen des Beschaffungscontrollings aufzudecken. In Abschnitt 3.2.7 wird aufgezeigt, welchen Herausforderungen sich das Beschaffungscontrolling in Zukunft stellen muss. Daraus werden Implikationen für die notwendige funktionale und damit auch instrumentale Ausgestaltung zukünftiger Beschaffungscontrolling-Konzeptionen gezogen.

In Abschnitt 3.3 erfolgt, ausgehend von den in 3.2.6 und 3.2.7 gewonnenen Erkenntnissen, die Darstellung und Erläuterung von sechs in der Zukunft als besonders relevant zu erachtender Instrumente des Beschaffungscontrollings. Eine enumerative Aufzählung, wie oftmals in der Literatur vorgenommen, soll dadurch vermieden werden.[15] Bei der Darstellung der Controlling-Instrumente wird versucht, jedes der genannten Verfahren hinsichtlich seiner Stärken und Schwächen zu würdigen und Verknüpfungsmöglichkeiten mit anderen Instrumenten aufzuzeigen.[16]

In der Zusammenfassung und im Ausblick werden die Funktionen und Instrumente des Beschaffungscontrollings abschließend dargestellt. Ausgehend vom Ist-Zustand werden die funktionalen und instrumentalen Anpassungsmaßnahmen skizziert, die notwendig sind, um auch in Zukunft mit Hilfe des Beschaffungscontrollings einen substantiellen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten zu können. Zudem soll aufgezeigt werden, in welchen Bereichen des Beschaffungscontrollings weiterhin akuter Forschungsbedarf besteht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 : Gang der Untersuchung.

2. Grundlagen der funktionalen und instrumentalen Dimension des Beschaffungscontrollings

2.1 Controlling-Begriff

Die Ursprünge des Controllings gehen bis in das 15. Jahrhundert zurück.[17] Im Bereich der staatlichen Verwaltung wurde am britischen Königshof ein „Controllour“ eingesetzt, der damit beauftragt war, Aufzeichnungen über den Geld und Güterverkehr zu überprüfen.[18] In ähnlicher Funktion hatte in den USA seit 1778 ein „Comptroller“ die Überwachung des Gleichgewichts zwischen dem Staatsbudget und der Verwendung der Staatsausgaben zu verantworten.[19] Großen Bedeutungszuwachs und eine Ausweitung seiner Handlungsfelder erfuhr das Controlling jedoch erst durch die Entwicklung von Großunternehmen in den USA während der zwanziger Jahre des vergangenen Jahrhunderts. Im Zuge ihres stetigen Wachstums sahen sich die Unternehmen mit einem zunehmenden Koordinations- und Kommunikationsproblem konfrontiert. Ausgelöst durch die Weltwirtschaftskrise stieg zudem der Bedarf nach effizienten Führungsinstrumenten. Das Controlling entwickelte sich daher aus der Praxis heraus als Antwort auf die neu aufgeworfenen betrieblichen Fragestellungen.[20]

Die ersten Abhandlungen zum Controlling wurden in der zweiten Hälfte der fünfziger Jahre in der BRD publiziert.[21] Der im deutschsprachigen Raum verwendete Begriff des Controllings geht auf den angelsächsischen Begriff „to control“ zurück. Dieser kann mit den Verben regeln, steuern und beherrschen in den deutschen Sprachgebrauch übersetzt werden.[22] In Anbetracht der Tatsache, dass der Begriff „Controlling“ im englischen Sprachgebrauch[23] keinerlei Anwendung findet, erscheint die linguistische Herkunft des Controlling-Begriffs überraschend.

Trotz der recht eindeutigen Übersetzung herrscht in der Literatur Uneinigkeit bezüglich des exakten Inhalts des Controlling-Begriffs, weshalb eine große Anzahl an definitorischen Ansätzen parallel existiert. Preißler beschreibt diesen Sachverhalt folgendermaßen: „Jeder hat seine eigene Vorstellung darüber, was Controlling bedeutet oder bedeuten soll, nur jeder meint etwas anderes.“[24] So definiert etwa Horvárth Controlling als „Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergebniszielorientiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt“.[25] Weber beschreibt Controlling als „eine bestimmte Funktion innerhalb des Führungssystems von solchen Unternehmen, deren Ausführungssystem primär durch Pläne koordiniert wird. […] Ziel des Controllings ist es, die Effizienz und Effektivität der Führung zu erhöhen und die Anpassungsfähigkeit zur Veränderung in der Um- und Innenwelt des Unternehmens zu steigern.“[26] Eine dritte Definition liefert Reichmann der Controlling als „die zielbezogene Unterstützung von Führungsaufgaben, die der systemgestützten Informationsbeschaffung und Informationsverarbeitung zur Planerstellung, Koordination und Kontrolle dient“, beschreibt.[27] Controlling sei dabei eine rechnungswesen- und vorsystemgestützte Systematik zur Verbesserung der Entscheidungsqualität auf allen Führungsstufen der Unternehmung.[28]

Eine dominierende Definition des Controlling-Begriffs existiert in der Literatur bislang nicht. Jung fasst deshalb Controlling als einen Arbeitsbegriff auf, dessen exakter Inhalt in der Praxis unterschiedlich ausgelegt werden kann.[29] Er wird in seiner Meinung durch die Tatsache unterstützt, dass in der Literatur oftmals nicht das „Controlling“ an sich, sondern Controlling-Konzeptionen den Ausgangspunkt für weitere Betrachtungen bilden. Eine Controlling-Konzeption stellt dabei einen systematisch geordneten Entwurf von Controlling-Zielen, daraus abgeleiteten Controlling-Funktionen und den dazu benötigten Instrumenten und Methoden dar.[30] In der einschlägigen Fachliteratur lassen sich vier grundsätzliche Controlling-Konzeptionen unterscheiden: Die informationsversorgungsorientierten, die erfolgszielorientierten, die koordinationsorientierten sowie die rationalitätssicherungsorientierten Konzeptionen.[31]

Wichtig zum Verständnis des Controllings ist die Erkenntnis, dass der Controller (Funktionsträger) allein kein Controlling (Funktion) betreibt. Controlling ist vielmehr als ein Resultat aus der Zusammenarbeit zwischen Management und Controller zu verstehen. Letzterer besitzt dabei unterstützende Funktionen für das Management. Er kann somit als „Lotse zum Gewinn“ verstanden werden.[32]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 : Controller-Controlling-Management. [33]

Controlling wird in die strategische und die operative Controlling-Ebene unterteilt. Strategisches Controlling verfolgt dabei das Ziel, die Erhaltung vorhandener und die Schaffung neuer Erfolgspotenziale zur langfristigen, zukunftsorientierten Existenzsicherung eines Unternehmens durch die aktive Unterstützung des Managements zu sichern. Dabei bestehen erhebliche Unsicherheiten bezüglich des zu Grunde liegenden Datenmaterials, weshalb strategisches Controlling eine äußerst komplexe Aufgabe darstellt. Hingegen liegt das Hauptaugenmerk des operativen Controllings auf der Sicherstellung der Wirtschaftlichkeit betrieblicher Prozesse in einem kürzeren Planungshorizont.[34] Im Rahmen des operativen Controllings wird davon ausgegangen, dass die verfügbaren Ressourcen weitestgehend fest stehen. Es wird mit detaillierten Zahlen, bei relativ geringer Unsicherheit gearbeitet was das Komplexitätsniveau im Vergleich zum strategischen Controlling reduziert. Strategische und operative Controlling-Ebene ergänzen sich gegenseitig, sind aufgrund verschiedener Wechselwirkungen nicht exakt voneinander abzugrenzen und bilden zusammen das Controlling-System eines Unternehmens.

In der vorliegenden Arbeit wird Controlling als eine führungsunterstützende Tätigkeit verstanden, welche durch die Sicherung der Führungsfähigkeit des Managements das effiziente Erreichen der Unternehmensziele gewährleisten soll.

2.2 Beschaffungs-Begriff

Jedes Unternehmen kann als ein offenes, künstliches System angesehen werden, das Güter und Leistungen für den fremden Bedarf erzeugt.[35] Dazu müssen unternehmensspezifische Inputfaktoren über das betriebliche Versorgungssystem aufgenommen werden. Als Versorgung können dabei alle Tätigkeiten verstanden werden, die „auf die Bereitstellung der zur Erfüllung der unternehmerischen Aufgaben notwendigen Produktionsfaktoren abzielen, über die ein Unternehmen nicht selbst verfügt“.[36] Anschließend werden die aufgenommenen Inputfaktoren einem Transformationsprozess (Leistungserstellung oder Produktion) unterzogen und abgesetzt (Leistungsverwertung/Absatz). Das Zusammenspiel aus Versorgungssystem, Produktion und Absatz bildet die betriebliche Wertschöpfungskette. Die Beschaffung ist neben Materialwirtschaft und Logistik ein Teilbereich des Versorgungssystems eines Unternehmens. Dabei dürfen die drei Teilbereiche nicht separat betrachtet werden. Materialwirtschaft, Logistik und Beschaffung sind vielmehr als unterschiedliche Perspektiven auf die gleiche Funktion zu erachten und dienen der störungsfreien und effizienten Versorgung eines Unternehmens mit den zur Produktion notwendigen Inputfaktoren. Während die Beschaffung einer funktionellen und marktbezogenen Betrachtung entspricht, steht bei der Logistik die Überbrückung von Raum und Zeit im Vordergrund. Die Perspektive der Materialwirtschaft hingegen ist intern orientiert und ausschließlich objektbezogen.[37] Zentrales Kennzeichen der Beschaffung ist also der Marktbezug, d. h. die Gestaltung der Schnittstelle zwischen Unternehmen und Beschaffungsmärkten. Arnold definiert die Beschaffung funktionsorientiert als „[…] sämtliche unternehmens- und/oder marktbezogene Tätigkeiten, die darauf gerichtet sind, einem Unternehmen die benötigten aber nicht selbst hergestellten Objekte verfügbar zu machen“.[38]

Um die Beschaffung im Kontext des Beschaffungscontrollings betrachten zu können, bedarf es einer Abgrenzung der Beschaffung hinsichtlich des verwendeten Objektumfangs. Grundsätzlich müssen von Unternehmen Sachgüter, Rechte, Dienstleistungen, Personal, Informationen sowie Kapital bezogen werden. Bei der Betrachtung des Objektumfangs muss zwischen der Beschaffung im „weiteren Sinn“ und der Beschaffung im „engeren Sinn“ differenziert werden. Erfolgt die Zusammenfassung aller eben genannten Beschaffungsobjekte, so ergibt sich der Beschaffungsbegriff „im weiteren Sinn“.[39] Dieser Objektumfang ist allerdings nicht als Grundlage für das Beschaffungscontrolling geeignet, da in der Praxis die Beschaffung verschiedenartiger Objekte unterschiedlichen Abteilungen zugeordnet wird.[40] So obliegen die „Personalbeschaffung“ der Personal- und die „Kapitalbeschaffung“ der Finanzabteilung. Beides sind eigenständige Funktionsbereiche, die deshalb über ein eigenes Bereichscontrolling verfügen (können).[41] Aus diesem Grund bildet die Beschaffung im „engeren Sinn“ in nahezu allen Controlling-Konzeptionen die Betrachtungsgrundlage des Beschaffungscontrollings.[42] Sie umfasst lediglich Sachgüter beziehungsweise Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe sowie fertigbezogene Teile.[43]

Um Sachgüter zu erwerben und den innerbetrieblichen Bedarfsträgern zur Verfügung stellen zu können, muss der Beschaffungsprozess durchlaufen werden. Ein Prozess ist dabei eine Kette von Aktivitäten die auf die Erbringung einer Leistung ausgerichtet ist.[44] Der Beschaffungsprozess lässt sich in mehrere Phasen untergliedern:[45]

1. Beschaffungsvorbereitung

- Ermittlung des Beschaffungsbedarfes
- Spezifikation des Beschaffungsbedarfes

2. Beschaffungsanbahnung

- Suche nach potentiellen Lieferanten
- Einholen von Angeboten
- Angebotsanalyse
- Lieferantenauswahl

3. Beschaffungsabschluss

- Vertragsverhandlungen
- Vertragsabschluss

4. Beschaffungsrealisation

- Überwachung der zeitlichen Vertragserfüllung
- Raumüberbrückung zwischen den Lieferanten und der beschaffenden Unternehmung
- Warenannahme
- Eingangslagerung

Der Beschaffungsprozess soll dem Erreichen der Beschaffungsziele dienen. Dies kann dann als Beschaffungserfolg bezeichnet werden.[46] Das allgemeine Beschaffungsziel kann dabei wie folgt umschrieben werden: „Die richtigen Güter und Leistungen sind in der richtigen Menge, am richtigen Ort, zum richtigen Zeitpunkt, in der richtigen Qualität und zu den richtigen Kosten bereitzustellen.“[47] Die Literatur kategorisiert die Beschaffungsziele innerhalb des allgemeinen Beschaffungsziels auf unterschiedliche Weise, inhaltlich unterscheiden sich die benannten Ziele jedoch kaum. Eine der am häufigsten verwendeten Kategorisierungen ist die Untergliederung in operative und strategische Beschaffungsziele.[48] Diese unterscheiden sich vornehmlich nach ihrer Fristigkeit.[49]

Ein strategisches Hauptziel der Beschaffung ist die Sicherstellung der Materialversorgung. Nur durch diese kann der Produktions- und damit auch Wertschöpfungsprozess eines Unternehmens in Gang gehalten werden. Das Ziel der gesicherten Materialversorgung lässt sich in mehrere Teilziele untergliedern. Eines davon ist die Wahrung der Beschaffungsflexibilität. Vor dem Hintergrund volatiler Beschaffungsmärkte ist es wertvoll, Verträge kurzfristig gestalten zu können. Flexibilität im Hinblick auf Liefermenge, Liefertermin sowie der Leistung an sich ist deshalb wünschenswert. Das Ziel der Materialversorgung beinhaltet außerdem den Aspekt der Risikostreuung und der Sicherung der Unabhängigkeit gegenüber einzelner Lieferanten. Der Ausfall eines Zulieferers sollte nicht den Produktionsausfall zur Folge haben. Es ist deshalb notwendig Ersatzlieferanten oder Substitutionsprodukte ausfindig zu machen.[50] Unternehmenserfolg ist zumeist verbunden mit steigenden Produktionsvolumina. Um steigende Produktionsvolumina gewährleisten zu können, müssen in den meisten Fällen auch die Beschaffungsvolumina gesteigert werden. Die Sicherung der langfristigen Wachstumsrate der Beschaffung ist deshalb ein weiteres Teilziel innerhalb des Hauptziels der gesicherten Materialversorgung. Ein immer wichtiger werdender Aspekt innerhalb des Hauptziels der gesicherten Materialversorgung ist zudem die beschaffungsseitige Diversifikation .[51] Um wettbewerbsfähig zu bleiben bedarf es Produktinnovationen. Diese bestehen oftmals auch aus neuartigen Teilen und Komponenten. Die Versorgung mit solchen neuen Produktbestandteilen muss gewährleistet werden. Dazu müssen sowohl neue Produkt- als auch neue Beschaffungsmarktbereiche erschlossen werden.

Die Sicherung der Qualitätsstandards kann als ein zweites Hauptziel der strategischen Beschaffung genannt werden. Dieses Ziel beinhaltet zwei Aspekte: Zum einen sollen die Qualitätsstandards der Beschaffungsobjekte gesichert, zum anderen soll der geforderte Technologiestandard erreicht oder wenn möglich sogar übertroffen werden.

Als drittes Hauptziel der strategischen Beschaffung ist die Sicherung der Beschaffungsmarktposition zu betrachten. Dies betrifft sowohl die Nachfragemacht bezüglich der Lieferanten als auch die Wahrung der Unternehmensreputation.[52]

Als letztes Hauptziel der strategischen Beschaffung kann die Sicherung der Preisstabilität angesehen werden. Diese ist insbesondere in Hinblick auf die langfristige Planung wichtig, da sie sich auf die Planungssicherheit maßgeblich auswirken kann.

Als erstes operatives Hauptziel der Beschaffung ist die Optimierung der Beschaffungskosten zu nennen. Hierunter fallen sowohl die Optimierung der Objektkosten als auch die Optimierung der Beschaffungsprozesse. Dem Begriff der Optimierung kommt in diesem Fall eine besondere Bedeutung zu. Eine Reduktion der Einkaufspreise ist nur dann sinnvoll, wenn dadurch andere Zielgrößen wie etwa die Materialqualität nicht überproportional leiden. Durch sinkende Materialqualität könnte die Kundenzufriedenheit sinken, der Umsatz einbrechen und die Reduktion der Objektkosten mehr als aufgewogen werden.[53]

Eine weitere Zielgröße der operativen Beschaffung ist die Sicherung der Liquidität. Durch eine abgestimmte Vertragsgestaltung sollen Liquiditätsengpässe und damit verbundene Kosten für kurzfristige Kredite vermieden werden.

Als letztes operatives Beschaffungsziel ist die Sicherung der Lieferbereitschaft anzusehen. Dieses Ziel kann als operative Umsetzung des strategischen Ziels der gesicherten Materialversorgung betrachtet werden. Durch beschaffungspolitische Maßnahmen wie der Lieferantenpflege oder einer weitläufigen Markterschließung soll dabei die Mengen- und termingerechte Materialversorgung für die unternehmensinternen Bedarfsträger gesichert werden.

Betrachtet man das beschriebene strategische und operative Zielsystem der Beschaffung, so wird ein problematischer Aspekt erkennbar: Das Auftreten einer Vielzahl von Zielkonflikten. Bei der Festlegung der Beschaffungsziele müssen diese von der Beschaffungsführung erkannt und sorgfältig abgewogen werden. Bei der Bewältigung dieser komplexen Aufgabe wird die Beschaffungsführung idealerweise durch das Beschaffungscontrolling unterstützt.[54] Folgende Tabelle gibt einen Überblick über strategische und operative Beschaffungsziele:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1 : Zielsystem der Beschaffung .[55]

2.3 Begriff des Beschaffungscontrollings

Controlling wird häufig als relativ homogenes Konstrukt mit fest definierten Funktionen und Instrumenten verstanden. Dabei findet Controlling Anwendung in vielen Funktionsbereichen eines Unternehmens. Erfolgt Controlling funktionsbereichsspezifisch so erhält es eigenständige Bezeichnungen. In diesem Zusammenhang kann etwa zwischen den Disziplinen Produktionscontrolling, Personalcontrolling, Finanzcontrolling und auch dem Beschaffungscontrolling unterschieden werden.[56] Diese funktionsbereichsspezifischen Controlling-Formen erhalten in der Literatur oftmals die Bezeichnung des Bindestrich-Controllings.[57]

Das Beschaffungscontrolling ist eine auf den Beschaffungsbereich bezogene Form des Controllings. Es wurde geschaffen da produzierende sowie Handelsunternehmen immer häufiger darauf angewiesen sind, die Kosten für die Herstellung sowie den Einkauf ihrer Produkte zu optimieren.[58] Die Literatur zum Beschaffungscontrolling ist dabei durch eine starke Heterogenität geprägt.[59] Dies hat mehrere Ursachen. In Analogie zum allgemeinen Controlling-Begriff beschreibt auch die Literatur zum Beschaffungscontrolling eine Vielzahl an unterschiedlichen Beschaffungscontrolling-Konzeptionen. Die unterschiedlichen Konzeptionen richten sich dabei nach den jeweiligen Bedürfnissen der Beschaffungsführung aus, in dem sie betriebswirtschaftlichen Service und Entscheidungsunterstützung anbieten, um eine effiziente und effektive Gestaltung der Beschaffung zu sichern.[60]

Ein weiterer Grund für die differenzierte Betrachtung des Themas Beschaffungscontrolling in der Literatur ist die Auswahl unterschiedlicher Betrachtungsperspektiven. Die ausgewählten Akzentuierungen der theoretischen Abhandlungen schwanken stark. Während einige Beiträge auf theoretischen Ansätzen verharren[61] , fokussieren sich andere teilweise nur auf die Kostenoptimierung als Zielgröße des Beschaffungscontrollings[62] . Andere Beiträge befassen sich primär mit den Instrumenten des Beschaffungscontrollings.[63] Gemäß der Strukturierung des betrieblichen Versorgungssystems bestehen große Überschneidungen zwischen dem Beschaffungscontrolling sowie dem Logistik- und Materialwirtschaftscontrolling.[64] Küpper erkennt daraus sogar eine Schwierigkeit, neben dem Logistikcontrolling ein selbstständiges Beschaffungscontrolling abzugrenzen.[65] Die aus den verschiedenen Betrachtungsansätzen resultierende Vielfalt an definitorischen Ansätzen ist deshalb nicht überraschend. Eine einheitliche und umfassende Definition des Beschaffungscontrollings existiert also nicht.[66]

Witt konkretisiert Beschaffungscontrolling in Hinblick auf seine Handlungsfelder als ein „Controlling in Bezug auf Lieferantenwahl und Kosten der Beschaffung“.[67] Piontek sieht Beschaffungscontrolling hingegen als eine Einstellung für den Beschaffungsbereich. „Letztendlich geht es darum, Controlling als eine Art Denkhaltung für alle Entscheidungsträger in der Beschaffung zu verankern.“[68] Arnold definiert das Beschaffungscontrolling anhand seiner Ziele. „Das Beschaffungscontrolling kann als ein System von Führungshilfen verstanden werden, das durch die Bereitstellung von Methoden und Informationen zur Sicherung der Koordinations-, Adaption-, Reaktions- und Innovationsfähigkeit beiträgt“.[69] Weitestgehende Einigkeit herrscht in der Literatur darüber, Beschaffungscontrolling als Unterstützungsfunktion der Beschaffungsführung anzusehen. Neuere Beiträge befassen sich vor allem mit dem Aspekt der Rationalitätssicherung der Beschaffungsführung.[70]

Beschaffungscontrolling findet sowohl auf operativer als auch auf strategischer Ebene Anwendung. Piontek schreibt hierzu: „Strategisches Beschaffungscontrolling bedeutet, dass systematisch, zukünftige Chancen und Risiken auf dem Beschaffungsmarkt und seinem Umfeld erkannt und beobachtet werden.“[71] Er sieht strategisches Beschaffungscontrolling als ein langfristig ausgerichtetes, globales Controlling der Beschaffung, dass nach Chancen und Nutzen auf dem Beschaffungsmarkt sowie dem Beschaffungsmarktumfeld sucht. Witt grenzt dabei die Handlungsfelder des strategischen Beschaffungscontrollings wie folgt ein: „Im Rahmen des strategischen Beschaffungscontrollings geht es insbesondere um eine Sourcing-Strategie beziehungsweise um das sogenannte Zuliefermanagement.“[72] Piontek bemängelt, dass strategische Beschaffungscontrolling-Probleme in der Literatur bislang zu wenig Aufmerksamkeit finden.[73] Das operative Beschaffungscontrolling hingegen ist kurzfristiger orientiert. Sein Spielraum ist durch die Vorgaben des strategischen Beschaffungscontrollings beschränkt. Das Hauptaugenmerk des operativen Beschaffungscontrollings liegt in der Effizienzsicherung des Beschaffungsbereiches. Piontek sieht im operativen Beschaffungscontrolling das Planungs-, Steuerung- und Kontrollsystem für das Erzielen und Sichern des kurzfristigen beschaffungswirtschaftlichen Optimums.[74] Darunter fallen für Buchholz etwa Rationalisierungsmaßnahmen wie die Vereinfachung von Beschaffungsprozessen oder die Senkung der Beschaffungsprozesskosten.[75] Des Weiteren sei die Funktion des operativen Beschaffungscontrollings, den Aufbau und den Betrieb eines beschaffungsorientierten Informationssystems zu gewährleisten.[76] Das Beschaffungscontrolling unterstützt dabei sowohl die operative als auch die strategische Beschaffungsführung, mit dem Ziel die Kosten der Beschaffung (Materialkosten, Prozesskosten) zu reduzieren und die Leistung der Beschaffung zu verbessern.[77]

Die Ziele des Beschaffungscontrollings lassen sich aus den Zielen des generellen Unternehmenscontrollings ableiten. Dessen oberste Zielsetzung kann als Kapitalwert- bzw. Gewinnmaximierung der Unternehmung unter Beachtung der Liquiditätssicherung angesehen werden.[78] Die Ziele des Beschaffungscontrollings lassen sich grundsätzlich in zwei Kategorien einteilen. Direkte und indirekte Ziele. Während die direkten Ziele die Art der Problemlösung beinhalten, geht es bei den indirekten Zielen um die dabei zu verfolgenden Unternehmens- bzw. Beschaffungsziele.[79] Die direkten Ziele sind die Sicherung und Erhaltung der Koordinations-, Reaktions- und Adaptionsfähigkeit der Führung.[80] Die Beschaffungsführung soll in die Lage versetzt werden, die Beschaffungsziele mit Hilfe geeigneter Entscheidungen möglichst effizient erreichen zu können. Die indirekten Ziele des Beschaffungscontrollings beziehen sich auf den erwünschten Zustand nach der Durchführung der Beschaffungscontrolling-Aktivitäten. Es handelt sich hierbei um die bereits in 2.2 dargestellten strategischen und operativen Beschaffungsziele.[81]

Zur Zielerreichung besteht das Beschaffungscontrolling im Wesentlichen aus drei Bausteinen. Der Beschaffungsmarktforschung, dem Frühaufklärungssystem der Beschaffung sowie der Beschaffungskosten- und Leistungsrechnung.[82] Die Beschaffungsmarktforschung umfasst alle Tätigkeiten der Informationsbereitstellung, die darauf abzielen, das Unternehmen mit beschaffungsmarktbezogenen Informationen zu versorgen. Das Frühaufklärungssystem soll strategische Unternehmens- und Umweltentwicklungen erfassen und dem Beschaffungsmanagement zur Verfügung stellen. Die Beschaffungskosten- und Leistungsrechnung besitzt hingegen die Aufgabe Abhängigkeiten zwischen Kosten und Leistungen in der Beschaffung, welche Entscheidungsrelevanz besitzen, in einer differenzierten Auflistung nach Kostenart, Kostenstelle und Kostenträger darzustellen.[83]

[...]


[1] Vgl. Tschandl/Schentler (2010), S. 15. Die Begriffe Beschaffungscontrolling und Einkaufscontrolling werden in der einschlägigen Literatur synonym verwendet. Dies kann als überraschend angesehen werden, da der Einkauf zumeist als operatives Teilgebiet der Beschaffung verstanden wird. Vgl. Arnolds/Heege/Tussing (2001), S. 22. Für den besseren Lesefluss soll in der vorliegenden Arbeit die Bezeichnung Beschaffungscontrolling durchgängig Anwendung finden. Vgl. Jahns (2005), S. 26.

[2] Vgl. Kerckhoff/Michalek (2007), S. 19-24.

[3] Vgl. Kaufmann/Thiel/Becker (2005), S. 3.

[4] Vgl. Kaufmann/Thiel/Becker (2005), S. 17; Buchholz (2002), S. 366.

[5] Vgl. Dechêne (2008), S. 42.; Huber/Oehm (2006), S. 49.

[6] Vgl. Makowski (2010), S. 14.

[7] Vgl. Tschandl/Schentler (2010), Vorwort.

[8] Vgl. Lutz/Thiel/Becker (2005), S. 4.

[9] Vgl. o. V. (2012a), S. 7.

[10] Vgl. Tschandl/Schentler (2010), S. 29.

[11] Die Bedeutung des Beschaffungcontrollings für den Unternehmenserfolg steht in direkter Abhängigkeit mit dem Wertbeitrag der Beschaffung zum Unternehmensergebnis. Besonders hoch ist der Wertbeitrag der Beschaffung in Industrie und Handel. Eine Kostenoptimierung in der Beschaffung entfaltet dabei eine enorme Hebelwirkung auf das Unternehmnensergebnis. So lässt sich anhand des ROI-Schemas zeigen, dass eine Senkung der Materialkosten um 10% (bei gleichbleibender Kostenstruktur) die gleiche Ergebniswirkung besitzt wie eine 20%-ige Umsatzsteigerung. Vgl. Tschandl/Schentler (2008), S. 10.

[12] Vgl. Abbildung 1 für die Darstellung des Gangs der Untersuchung.

[13] Vgl. Kaluza (2010), S. 175-284.

[14] Vgl. Tschandl/Schentler (2008), S. 20-22.

[15] Vgl. Sievers (2009), S. 81.

[16] Im richtig abgestimmten Einsatz der Controlling-Instrumente sieht die einschlägige Fachliteratur bislang großen Forschungsbedarf. Vgl. Wagner/Weber (2007a), S. 52.

[17] Vgl. Sievers (2010), S. 33.

[18] Vgl. Peemöller (2005), S. 27.

[19] Vgl. Weber/Schäfer (2011), S. 9.

[20] Vgl. Sievers (2010), S. 33.

[21] Vgl. Horvárth (2011), S. 42.

[22] Vgl. Schröder (2003), S. 23.

[23] Im englischen Sprachgebrauch werden die Begriffe „Management accounting“ oder „Managerial

accounting“ verwendet. Vgl. Küpper (2007), S. 750.

[24] Preißler (2000), S. 12.

[25] Horvárth (2011), S. 123.

[26] Weber/Schäffer (2011), S. 23.

[27] Reichmann (2006), S. 13.

[28] Vgl. Reichmann (2006), S. 13.

[29] Vgl. Jung (2011), S. 6.

[30] Vgl. Göpfert (2005), S. 19.

[31] Vgl. Schultz (2009), S. 19.

[32] Vgl. Baier (2008), S. 71.

[33] Vgl. Baier (2002), S. 21.

[34] Vgl. Piontek (2004), S. 24.

[35] Vgl. Tschandl/Schentler (2007), S. 7.

[36] Hamann/Lohrberg (1986), S. 5.

[37] Vgl. Arnold (1997), S. 9.

[38] Arnold (1997), S. 3. Zum Verständnis des Beschaffungs-Begriffs in der Literatur siehe Tabelle im Anhang B.

[39] Vgl. Schentler (2008), S. 13.

[40] Vgl. Friedl (1990), S. 63.

[41] Voraussetzung ist die Existenz eines funktionsbereichsbezogenen Controlling-Apparates.

[42] Vgl. Buck (1998), S. 84.

[43] Vgl. Jung (2011), S. 467.

[44] Vgl. Horvárth (2011), S. 532.

[45] Vgl. Piontek (2004), S. 37-38; Friedl (1990), S. 64.

[46] Ziele sind angestrebte, zukünftige Zustände. Vgl. Hahn/Hugenberg (2001), S. 11-22.

[47] Tschandl/Schentler (2008), S. 9.

[48] Vgl. Piontek (2004), S. 32; Friedl (1990), S. 103.

[49] Vgl. Jung (2011), S. 468.

[50] Es ist zu beachten, dass in der Wahrung der Unabhängigkeit bezüglich einzelner Lieferanten eine große Schwierigkeit liegt. Die in 3.2.7 dargestellten Beschaffungstrends zeigen, dass eine enge Lieferantenbindung zunehmend notwendig wird, um Synergieeffekte zu erzeugen.

[51] Siehe Abschnitt 3.2.7.

[52] Da Unternehmen im Rahmen der Beschaffung mit der Unternehmensumwelt in Kontakt treten, kann die Unternehmensreputation durch Beschaffungsaktivitäten besonders schnell geschädigt werden. Als Negativbeispiel fungiert hier der Fall des Taiwanesischen Elektronik-Zulieferers Foxconn. Eine Suizid-Serie ausgelöst durch katastrophale Arbeitsbedingungen und Dumping-Löhne hat besonders das Image von Apple beschädigt, das gleichzeitig neue Rekordgewinne vermeldete. Insbesondere durch Compliance Richtlinien in der Beschaffung und Beschaffungskonzepten wie dem Green-Procurement versuchen Unternehmen ihre Reputation zu wahren und eine nachhaltige Beschaffung zu gewährleisten. Vgl o.V. (2012b), S.47.

[53] Um die Wechselwirkungen zwischen und Qualitätsänderungen (und dadurch bedingten Absatzänderungen) zu erkennen und zielgerichtet steuern zu können, bedarf es der innerbetrieblichen Kommunikation zwischen den Funktionsbereichen Beschaffung und Absatz. Dies ist nur ein Beispiel dafür, weshalb die Integration der Beschaffung in andere betriebliche Funktionsbereiche wünschenswert ist. Hierin ist eine erste Funktion des Beschaffungscontrollings zu erkennen.

[54] In der Unterstützung des Managements bei der Festlegung des Beschaffungszielsystems ist eine zweite Funktion des Beschaffungscontrollings zu erkennen. In Abschnitt 3.2.3 wird die Unterstützung der Beschaffungsführung durch das Beschaffungscontrolling während der Zielsystemplanung näher betrachtet.

[55] Vgl. Friedl (1990), S. 103.

[56] Vgl. Kaufmann/Becker/Thiel (2005), S. V.

[57] Vgl. Deyhle/Steigmeier (1993), S. 205.

[58] Vgl. Reinschmidt (1989), S. 138.

[59] Vgl. Sievers (2009), S. 81.

[60] Vgl. Tschandl/Schentler (2010), S. 33.

[61] Vgl. die Ausführungen von Friedl (1990) und Buck (1998).

[62] Vgl. Katmarzyk(1988), S. 110-114; Bornemann (1987), S. 9-10.

[63] Vgl. Sievers (2009), S. 81; Piontek (2004), S. 95-241.

[64] Vgl. Kaluza (2010), S. 56.

[65] Vgl. Küpper (2009), S. 489.

[66] Vgl. Sievers (2009), S. 81.

[67] Vgl. Witt (2002), S. 25.

[68] Piontek (2004), Vorwort.

[69] Arnold (1997), S. 223.

[70] Vgl. Sievers (2009), S. 81.

[71] Piontek (2004), S. 51.

[72] Witt (1997), S. 30.

[73] Vgl. Piontek (2004), S. 46.

[74] Vgl. Kaluza (2010), S. 56.

[75] Vgl. Buchholz (1999), S. 52.

[76] Vgl. Reinschmidt (1989), S. 129.

[77] Vgl. Wagner/Weber (2007a), S. 17.

[78] Vgl. Kaufmann/Becker/Thiel (2005), S. 5.

[79] Vgl. Friedl (2003), S. 8.

[80] Vgl. Friedl (1990), S. 285.

[81] Vgl. Abschnitt 2.2.

[82] Vgl. Piontek (2004), S. 47-48.

[83] Vgl. Giese/Trockel (2009), S. 191-193.

Details

Seiten
92
Jahr
2012
ISBN (eBook)
9783656312161
ISBN (Buch)
9783656312291
Dateigröße
3.5 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v201038
Institution / Hochschule
Technische Universität Darmstadt – Rechnungswesen, Controlling und Wirtschaftsprüfung
Note
1,7
Schlagworte
Beschaffung Controlling Beschaffungscontrolling Einkaufscontrolling Einkauf

Autor

Teilen

Zurück

Titel: Funktionen und Instrumente des Beschaffungscontrollings