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Implementierung einer Balanced Scorecard

Studienarbeit 2012 27 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Glossar

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Zielsetzung
1.2 Vorgehensweise
1.3 Wissenschaftliche Einordnung

2 Theoretische Grundlagen
2 2.1 Definition und Ziel
2 2.2 Konzeption
2 2.2.1 Gesamtheitliche Einordnung
2.2.2 Finanzperspektive
2.2.3 Kundenperspektive
2.2.4 Prozessperspektive
2.2.5 Lern- und Entwicklungsperspektive
2.3 Ursache-Wirkungs-Beziehungen
2.4 Klassifikation der Kennzahlen

3 BSC bei der „ABC“ GmbH
3.1 Implementierungsverfahren
3.2 Vision, Mission und Strategie
3.3 Perspektiven mit ihren kritischen Erfolgsfaktoren
3.4 Ursache-Wirkungs-Modell
3.5 Vergleich Soll-Ist-Zustand
3.6 Handlungsempfehlung

4 Schlussbetrachtung

Quellenverzeichnis

Glossar

Kapitalumschlagshäufigkeit Diese Kennzahl zeigt, wie oft das Gesamtkapital über die Umsatzerlöse zurück­geflossen ist. Je höher die Kapitalumschlagshäufigkeit, desto schneller fließt Kapital vom Markt zurück.

Kundenakquisition Ausmaß, zu dem eine Geschäftseinheit neue Kunden anlockt oder gewinnt.

Kundenrentabilität Nettogewinn eines Kunden oder eines Segments unter Berücksichtigung der für diesen Kunden entstandenen einmaligen Ausgaben.

Kundentreue Ausmaß, zu dem eine Geschäftseinheit dauerhafte Beziehungen zu seinen Kunden erhält und gewinnt.

Kundenzufriedenheit Zufriedenheitsgrad der Kunden anhand spezifischer Leistungskriterien innerhalb der Wertvorgaben.

Netto-betriebsnotwendiges

Vermögen Die von dem Wert kurzfristiger, zinsloser Verbindlichkeiten minimierte im Betriebsprozess eingesetzte Vermögensgegenstände.

Nettogewinn Differenz zwischen betrieblichen Leistungen und Kosten (einschließlich Steuern und Zinsen).

Nettoumlaufvermögen Überschuss der kurzfristig liquidierbaren Aktiva (Umlaufvermögen) über die kurzfristigen Passiva (kurzfristiges Fremdkapital).

Operativer Cash Flow Differenz der betrieblich bedingten Ein- und Auszahlungen.

Return on Captial Employed

(ROCE) Kennzahl zur Ermittlung der Profitabilität und Effektivität im Verhältnis zum eingesetzten Kapital.

Return on Net Assets (RoNA) Kennzahl für eine in einer Periode erzielte Gesamtkapitalrentabilität und demnach Verhältnis des operativen Ergebnisses nach Steuern auf das Netto-betriebsnotwendige Vermögen.

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Vier Perspektiven der BSC

Abb. 2: Grundkennzahlen der Markt- und Kundenperspektive

Abb. 3: Generisches Wertkettenmodell innerhalb der internen Prozessperspektive

Abb. 4: Ursache-Wirkungskette in der BSC

Abb. 5: Chronologische Übersicht über das Implementierungsverfahren der BSC

Abb. 6: Aufbau der Kennzahl Gesamtkapitalrendite (RoNA)

Abb. 7: Ursache-Wirkungs-Modell der Kennzahlen für die BSC der „ABC“-GmbH

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Vereinbarte Zielsetzungen der Lern- und Entwicklungsperspektive inklusive zugehöriger Kennzahl

Tab. 2: Vereinbarte Zielsetzungen der Geschäftsprozessperspektive inklusive zugehöriger Kennzahl

Tab. 3: Vereinbarte Zielsetzungen der Kunden-/ Marktperspektive inklusive zugehöriger Kennzahl

Tab. 4: Vereinbarte Zielsetzungen der Finanzperspektive inklusive zugehöriger Kennzahl

Tab. 5: Vergleich der angestrebten Etappenziele mit den Ist-Werten des ersten Quartals 2012

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Zielsetzung

Der Gegenstand dieser Studienarbeit ist es zu erforschen, welche Perspektiven und kritischen Erfolgsfaktoren für eine BSC für das fiktive Unternehmen „ABC“ GmbH – unter Berücksichtigung der Vision, Mission und Strategien sowie eines Ursache-Wirkungs-Modells – gebildet werden können. Das Endziel ist es, ein BSC-Konzept zu entwickeln, das langfristig die Unternehmensstrategie der Gesellschaft unterstützen und umsetzen kann und sich durch Hinzufügen nicht-monetärer Erfolgsgrößen zu den klassischen Finanzkennzahlen ganzheitlich perfektioniert.

1.2 Vorgehensweise

Die vorliegende Arbeit ist in vier Kapiteln unterteilt. Im ersten Kapitel, der Einleitung, wird die Zielsetzung, der Aufbau, die wissenschaftliche Einordnung und das im Rahmen dieser Arbeit betrachtete Unternehmen beschrieben.

In Kapitel zwei wird das Wesen der BSC theoretisch vorgestellt, in dem zunächst auf die Definition und Ziele sowie die Konzeption der BSC eingegangen wird. Die theoretische Erläuterung endet mit der Bestimmung der kausalen Zusammenhänge der strategischen Ziele und der Klassifikation der Kennzahlen innerhalb der BSC.

Im dritten Kapitel wird die Implementierung eines BSC-Konzeptes in das Unternehmen „ABC“ dargestellt. Hierbei werden die theoretischen Grundlagen aus dem zweiten Kapitel auf das betrachtete Unternehmen angewandt und in die Praxis durch reale Unternehmenswerte übertragen. Dies geschieht sowohl durch die Ableitung und Verknüpfung der strategischen Ziele aus der Vision und Mission des Unternehmens als auch durch die Identifizierung adäquater Kennzahlen in den jeweiligen Perspektiven. Durch den Vergleich der Soll- und Istwerte der betrachteten Erfolgsgrößen werden Handlungs­empfehlungen für die Zukunft des Unternehmens abgeleitet.

Das letzte Kapitel schließt die Studienarbeit mit einer kritischen Reflexion.

1.3 Wissenschaftliche Einordnung

Die BSC wird als Management- und Controllinginstrument verstanden, dass die Lücke zwischen Unternehmens­stra­tegien und Handeln schließt und als Werkzeug für ein erfolgreiches Risikomanagement dienen kann.[1] Die BSC gehört der Gruppe der Performance Measurement-Systemen an, die integrative Systeme darstellen und

darauf ausgerichtet sind, die Unternehmensleistung und die der Mitarbeiter zu steigern.[2]

Die BSC kann außerdem als modernes Kennzahlen­system bezeichnet werden, da sich die bisherigen Performance Management-Systeme i.d.R. auf finanzielle und vergangen­heitsorientierte Kennzahlen bezogen und die BSC nicht-monetäre ergänzt.[3] Aufgrund dieser Charakteristik ist der Begriff in der Betriebswirtschaft der Leistungs­messung zuzuordnen und in allen Bereichen des wirtschaftlichen Handelns einsetzbar.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Definition und Ziel

Die BSC wurde von Robert Kaplan und David Norton entwickelt, um Unternehmen durch die Berücksichtigung kritischer Erfolgsfaktoren innerhalb festgelegter Perspek­tiven zielsetzungsgerecht und ausgewogen zu steuern.[4] Hierbei werden die Vision, Mission und Strategien des Unternehmens in Ziele auf operativer Ebene und in finanzielle sowie nicht-monetäre Kennzahlen transferiert, die über Ursache-Wirkungs-Beziehungen[5] mit­einander verbunden werden, um die gegenseitige Beeinflussung zu analysieren. Die Leistung der Unternehmung bildet sich somit als Gleich­gewicht (Balanced) innerhalb der Perspektiven auf einer geordneten Anzeigetafel (Scorecard) ab.[6] Durch den Vergleich von Ist- und Sollwerten der jeweiligen Kenn­zahlen lassen sich konkrete Maßnahmen und Verantwortlichkeiten ableiten.[7]

2.2 Konzeption

2.2.1 Gesamtheitliche Einordnung

Das zentrale Element des BSC-Konzeptes besteht zunächst darin, aus der Unterneh­mens­vision und -mission eine überschaubare Anzahl strategischer Ziele abzuleiten und diese in verschiedenen Perspektiven[8] einzuordnen. Unter Visionen sind Wunschvor­stellungen zu verstehen, die auf die eigene Unternehmung gerichtet sind, während die Mission hingegen beschreibt, wie die Geschäftseinheit von außen (Kunden, Markt­partner, Medien, usw.) wahrgenommen werden möchte.[9] Aus den strategischen Zielen werden anschließend Kennzahlen gebildet, die die jeweiligen Zielerreichungs­grade messen können und Mitarbeiter über den gegen­wärtigen und zukünftigen Erfolg berichten.[10] Um die Komplexität dieses Kennzahlen­systems zu reduzieren, empfiehlt es sich, sich auf wenige relevante Ziele und Mess­größen zu konzentrieren.[11]

Der Aufbau der BSC ist keine einheitliche Schablone für alle Unternehmen, da die Perspektiven individuell an die jeweiligen Visionen, Missionen und Strategien der zu betrachteten Unternehmung ange­lehnt werden müssen.[12] Darüber hinaus gibt es keinen mathema­tischen Beweis dafür, ob die dargestellten Dimensionen ausreichen oder erforderlich sind.[13] Die BSC umfasst die finanzielle Perspektive, die durch die Prozess-, Lern- und Entwicklungsperspektive sowie der Kundenperspektive ergänzt wird.[14] Die nachfolgende Grafik verdeutlicht den klassischen Aufbau der BSC:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Vier Perspektiven der BSC.

Quelle: Eigener Entwurf in Anlehnung an: Kaplan, Robert/ Norton, David (1997), S. 9.

Aufgrund von Abweichungen innerhalb der Soll- und Istwerte sind anschließende Maßnahmen abzuleiten bzw. die ursprünglichen zu konkretisieren. Die Erläuterungen

der einzelnen Perspektiven sind anschließend in nachfolgen Unterkapiteln aufgeführt.

2.2.2 Finanzperspektive

Die Leitfrage der Finanzperspektive könnte darin bestehen, wie die Erwartungen der Kapitalgeber zu erfüllen sind. Diese Perspektive stellt i.d.R. das oberste Ziel der BSC dar und konzentriert sich auf den langfristigen wirtschaftlichen Erfolg, da ohne Gewinne die Unternehmensexistenz gefährdet wäre.[15] Aus ihr lässt sich erkennen, ob die Unternehmensstrategie zur Verbesserung des Ergebnisses beiträgt und repräsentiert somit die Betrachtungsweise der Anteilseigner. Die in dieser Dimension enthaltenden Kennzahlen messen zum einen den finanziellen Erfolg einer Strategie, stellen aber auch zum anderen das Endziel der anderen Perspektiven innerhalb der BSC dar.

Die Kennzahlen dieser Dimension lassen sich deshalb als die Spätindikatoren der anderen Perspektiven charakterisieren. Die festgelegten Ziele und kritischen Erfolgsgrößen hängen vom aktuellen Lebens­zyklus­­abschnitt der jeweiligen Geschäftseinheit ab. Deshalb wird eine Einteilung in die Phasen Wachstum-, Reife- und Erntephase vorgenommen. Während in der Wachs­tums­phase der Fokus auf wachstumsorientierte Ziele gelegt wird und sich somit bspw. der Cash Flow als Kennzahl eignet, treten in der Reifephase Rentabilitätsziele mit den exemplarischen Messgrößen wie das Betriebsergebnis oder der Kapitalrendite in den Vor­der­grund.[16] Da in der Erntephase ein hoher Mittelrückfluss angestrebt wird, um neue Geschäftsfelder zu entwickeln oder bestehende zu erweitern, ist eine hohe Kapital­rentabilität als Ziel deklariert. Als Kennzahl eignet sich bspw. der RoNA.[17]

2.2.3 Kundenperspektive

In dieser Perspektive geht es darum, unternehmensrelevante Kunden- und Markt­segmente zu identifizieren.[18] Sie ist darauf ausgerichtet, Kundenbedürfnisse festzuhalten und auf diese einzuwirken. Unternehmen verwenden zum einen Grundkennzahlen wie bspw. Marktanteil oder Kundentreue und zum anderen Leistungstreiberkennzahlen.[19] Allerdings verlangt diese Dimension ein breit aufgestelltes Markt­wissen, das in den meisten Unternehmen sehr verstreut oder

unzureichend – vor allem in deutschen Unternehmen – vorhanden ist.[20]

Nachfolgend werden die kundenorientierten Grundkennzahlen Marktanteil, Kundenakquisition, -treue, -zufriedenheit und -rentabilität mit ihren Interdependenzen abgebildet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.2: Grundkennzahlen der Markt- und Kundenperspektive.

Quelle: Eigener Entwurf in Anlehnung an: Kaplan, Robert/ Norton, David (1997), S. 66.

2.2.4 Prozessperspektive

Im Rahmen der Prozessperspektive wird versucht, die wichtigsten Geschäftsprozesse abzubilden, die für die Zielerreichung der Finanz- und Kundenperspektive von Bedeutung sind und zur Verbesserung der Effizienz des operativen Geschäfts beitragen können. Hierbei kann es durch Zeit- und Wissens- sowie durch Kosten- und Qualitätsvorteilen, großen finanziellen Möglichkeiten und durch einzigartige Marktpositionierung zu langfristen Wettbewerbsvorteilen kommen.[21] Die Unternehmung ist dabei als Wertschöpfungskette – beginnend von der Identifizierung der Kundenwünsche bis zu deren Befriedigung – anzusehen. Die Wertkette wird hierbei in die Hauptprozesse Innovations-, Betriebs- und Kundendienstprozess untergliedert.[22] Als Ziele dieser Dimension werden bspw. die Minimierung der Prozesszeiten und –kosten sowie die Verbesserung der Prozessqualität genannt.[23]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.3: Generisches Wertkettenmodell innerhalb der internen Prozessperspektive.

Quelle: Eigener Entwurf in Anlehnung an: Kaplan, Robert/ Norton, David (1997), S. 93.

2.2.5 Lern- und Entwicklungsperspektive

In dieser Perspektive wird die Infrastruktur für die Zielerreichung der anderen Dimen­sionen bereitgestellt. Die BSC versucht hierbei zu verdeutlichen, dass die langfristige Investition in Personal, Systeme und Prozesse essentiell für die finanziellen Wachstums­ziele ist. Zwar werden durch Investitionskürzungen in diesem Bereich kurzfristige Erfolgssteigerungen erzielt (Minimierung der Periodenkosten), langfristig sind aber negative Folgen bezüglich des Hauptziels ersichtlich.[24] Das Personal ist letzt­endlich dafür verantwortlich, wie die Ziele umgesetzt und die Sollwerte der anderen Per­spektiven erzielt werden.[25]

Ergebnisse aus den Investitionen heraus können an­hand mitarbeiterorientierter Kennzahlen wie bspw. Mitarbeitertreue, -zufriedenheit und -produktivität ermittelt werden. Von allem Dimensionen stellt sich jedoch die Lern- und Entwicklungsperspektive als die am schwersten zu gestaltende heraus, da bisher noch unzureichende Erfahrungen seit der Entwicklung der BSC veröffentlicht wurden.[26]

2.3 Ursache-Wirkungs-Beziehungen

Sind strategische Ziele und Kennzahlen der einzelnen Dimensionen festgelegt, müssen diese anschließend innerhalb einer Perspektive und zwischen verschiedenen Perspektiven der BSC im Rahmen einer sogenannten Ursache-Wirkungs-Analyse untereinander verknüpft werden. Hierbei müssen sich die Ursache-Wirkungs-Beziehungen bis ans Ende der Kausalkette – zu einem Spätindikator aus der finanziellen Perspektive – durch alle vier Perspektiven ziehen.[27] Diese Verbindungen verdeutlichen, dass alle Unternehmensressourcen und -aktivitäten auf die monetären Ziele der Geschäftseinheit ausgerichtet sind. Diese werden in eine Reihe von Wenn-Dann-Aussagen ausgedrückt, um die Bedeutung der Kooperation zwischen den Unternehmensbereichen zu unterstreichen.[28] Deshalb ist die BSC kein Sammelsurium isolierter Kennzahlen, da jede kritische Erfolgsgröße der BSC Teil dieses Hypothesen­systems ist und somit das Zusammenwirken operativer mit finanzieller Leistung spezifiziert.[29] Die Ursache-Wirkungs-Beziehungen werden in der Praxis von unten nach oben aufgestellt, sodass das Zielsetzungsgefüge bei der Lern- und Entwicklungsperspektive beginnt und die Prozess-, Kunden- und Finanzdimension nacheinander folgen. Ein strategisches Ziel einer Perspektive sollte die Erreichung

eines anderen Ziels der nächsten Perspektive begünstigen.[30]

An dieser Stelle ist außerdem zu beachten, ob eine positive oder negative Verbindung besteht, inwieweit Ursache und Wirkung zeitlich auseinanderliegen und wie groß das Ausmaß des Zusammenhangs ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.4: Ursache-Wirkungskette in der BSC.

Quelle: Eigener Entwurf in Anlehnung an: Kaplan, Robert/ Norton, David (1997), S. 29.

Aus Abbildung 4 ist ersichtlich, dass sich aufgrund eines höheren Fachwissens der Mitarbeiter die Prozessqualität mittelfristig verbessert und die –durchlaufzeit sinkt. Die Lieferungen können demnach zeitgleich pünktlich erfolgen, sodass sich dies langfristig positiv auf die Kundentreue auswirkt und zu einer steigenden Kapitalrendite führt.[31]

[...]


[1] Vgl. Kaplan, Robert/ Norton, David (1997), S. 9.

[2] Vgl. Horváth & Partner (Hrsg.) (2001), S. 2.

[3] Vgl. Weber, Jürgen/ Schäffer, Utz (1998), S. 342 und Hoitsch, Hans-Jörg (2000), S. 78.

[4] Vgl. Ackermann, Karl-Friedrich (2000), S. 18.

[5] Vgl. Kapitel 2.3 Ursache-Wirkungs-Beziehungen.

[6] Vgl. Horváth, Peter/ Kaufmann, Lutz (2004), S. 9.

[7] Vgl. Friedag, Herwig/ Schmidt, Walter (2002), S. 19.

[8] Im Nachfolgenden werden Perspektive und Dimension synonym verwendet.

[9] Vgl. Ehrmann, Harald (2002), S. 23.

[10] Vgl. Wunder, Thomas (2001), S. 134.

[11] Vgl. Kaplan, Robert/ Norton, David (2001), S. 156 f..

[12] Vgl. Friedag, Herwig/ Schmidt, Walter (2002), S. 19.

[13] Vgl. Kaplan, Robert/ Norton, David (1997), S. 33 ff..

[14] Vgl. Kaplan, Robert/ Norton, David (1997), S. 9.

[15] Vgl. Wöhe, Günter/ Döring, Ulrich (2010), S. 217.

[16] Vgl. Friedag, Herwig/ Schmidt, Walter (1999), S. 189 f..

[17] Vgl. Kaplan, Robert/ Norton, David (1997), S. 48.

[18] Vgl. Friedag, Herwig/ Schmidt, Walter (1999), S. 115.

[19] Vgl. Kapitel 2.4 Klassifikation von Kennzahlen.

[20] Vgl. Schäffer, Utz/ Weber, Jürgen (2000), S. 12.

[21] Vgl. Weis, Hans Christian (2001), S. 91.

[22] Vgl. Kaplan, Robert/ Norton, David (1997), S. 89 ff..

[23] Vgl. Ackermann, Karl.-Friedrich (2000), S. 31.

[24] Vgl. Schäffer, Utz/ Weber, Jürgen (2000), S. 12.

[25] Vgl. Ackermann, Karl.-Friedrich (2000), S. 32 f..

[26] Vgl. Schäffer, Utz/ Weber, Jürgen (2000), S. 12.

[27] Vgl. Kaplan, Robert/ Norton, David (1997), S. 28.

[28] Vgl. Kaplan, Robert/ Norton, David (1997), S. 143.

[29] Vgl. Schäffer, Utz/ Weber, Jürgen (2000), S. 7 f..

[30] Vgl. Horváth & Partner (Hrsg.) (2001), S. 181.

[31] Vgl. Kaplan, Robert/ Norton, David (1997), S. 29.

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