Steuerung der Effizienz und Effektivität im Vertrieb zur Unternehmenswertsteigerung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Symbolverzeichnis

1. Bedeutung der Steuerung des Vertriebs

2. Konzeptionelle Grundlagen
2.1. Vertriebscontrolling - Steuerung des Vertriebs
2.1.1. Steuerung
2.1.2. Vertrieb
2.1.3. Vertriebscontrolling
2.2. Effektivität und Effizienz
2.3. Unternehmenswert

3. Identifikation von Einflussfaktoren der Vertriebseffizienz und -effektivität zur Unternehmenswertsteigerung
3.1. Identifikation von Effizienzdefiziten mithilfe der Data Envelopment Analysis
3.1.1. Problemstellung
3.1.2. Vorgehensweise der DEA
3.1.3. Vorzüge und Grenzen der DEA
3.1.4. Arten von DEA-Modellen
3.2. Identifikation von Effektivitätsdefiziten mithilfe eines Modells eines Vertriebssystems
3.3. Einflussfaktoren der VEE in der Praxis - Identifikation von Einflussfaktoren anhand einer empirischen Studie

4. Prüfung der Kontroll- und Steuerungsmöglichkeiten der Vertriebseffizienz und -effektivität
4.1. Formulierung von Kennzahlen
4.2. Modelle zur Steuerung der Vertriebseffizienz und -effektivität
4.2.1. Vertriebsleistungs-Scorecard
4.2.2. Innovations- und Wissens-Verbreitungsmodell

5. Zusammenfassung der Arbeitsergebnisse

6. DEA – eine ausgereifte Effizienzanalyse? Ein Ausblick zur weiteren Forschung

Anhang mit Anhangsverzeichnis

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Definitionen von Effektivität und Effizienz und Zusammenhang mit der Zielgröße Erfolg

Abb. 2: Effektivität und Effizienz einer Handlungsalternative in graphischer Darstellung

Abb. 3: Die Dimensionen der Marketing Performance

Abb. 4: Ansatz zur Ermittlung des Unternehmenswerts

Abb. 5: Schritte zur Vertriebseffizienz und -effektivität

Abb. 6: Konvexe Hülle der zu vergleichenden Handlungsalternativen

Abb. 7: Die konvexe Hülle als Teil der realen Technologie

Abb. 8: Beispiel einer Data Envelopment Analysis

Abb. 9: Rahmen für die Ausarbeitung einer Vertriebsorganisation

Abb. 10: Überblick über die untersuchten Wertsteigerungshebel in der empirischen Studie

Abb. 11: Nutzungsintensität einzelner Wertsteigerungshebel im Vergleich

Abb. 12: Matrix der Wertsteigerungshebel

Abb. 13: Positionierung der untersuchten Hebel in der Matrix der Wertsteigerungs-hebel

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Vertriebskosten der zehn größten Industrieunternehmen Deutschlands

Tab. 2: Die Einordnung des Vertriebs/Verkaufs in den Marketing-Mix

Tab. 3: Kennzahlen der Wirtschaftlichkeitsanalyse

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Symbolverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Bedeutung der Steuerung des Vertriebs

Der Vertrieb ist entlang der Wertschöpfungskette eines Unternehmens der einzige Bereich, der sowohl auf den Erlös als auch auf das Ergebnis einen direkten Einfluss hat.^[1]

Zur weiteren Steigerung des Unternehmenserfolgs sieht sich das Vertriebsmanagement deshalb neben einer Umsatzsteigerung auch einem hohen Kostendruck gegenüber.

Welchen Stellenwert die Vertriebskosten in einem Unternehmen einnehmen, soll an folgender Rangliste der Frankfurter Allgemeinen Zeitung (FAZ) verdeutlicht werden, die die zehn größten Industrieunternehmen Deutschlands aufgelistet hat (s. Tab. 1).^[2]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten^{[3][4][5][6][7][8][9][10][11]}

Tab.1: Vertriebskosten der zehn größten Industrieunternehmen Deutschlands

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an im Internet: FRANKFURTER ALLGEMEINE RANGLISTE(Hrsg.) (2007).)

Es fällt auf, dass unter allen vorliegenden Zahlen kein Unternehmen im Vergleich zum Vorjahr die Vertriebskosten senken konnte, im Gegenteil bei 4 von 9 Unternehmen stiegen die Kosten sogar um mehr als 10 Prozent.

Vor dem Hintergrund, dass bei 7 von 9 dieser Industrieunternehmen die Vertriebskosten entweder die höchste oder zweithöchste Kostenstelle bilden, sollten vermehrt Initiativen zur Effizienz- und Effektivitätssteigerung im Vertrieb ergriffen werden.^[12]Nun stellt sich die Frage, wie Controller und Vertriebsmanager den Vertrieb derartig steuern können, dass das Vertriebssystem effektiver und effizienter wird, was die zentrale Zielsetzung dieser Bachelorarbeit darstellt.

2. Konzeptionelle Grundlagen

Das Thema der Bachelorarbeit wird im diesem Kapitel in seine einzelnen Begriffe zerlegt und diese zum besseren Verständnis präzise definiert.

2.1. Vertriebscontrolling - Steuerung des Vertriebs

2.1.1. Steuerung

Die Eigenschaft, etwas zu steuern, erfüllt einen bedeutenden Wesenszug des Controllings, das als „[…] zielorientierte Steuerung durch Information, Planung und Kontrolle“ definiert wird.^[13]Durch Steuerung unterstützt der Controller den „unternehmerischen Entscheidungs- und Steuerungsprozess“ über alle Funktionsbereiche hinweg „durch zielgerichtete Informationser- und -verarbeitung“.^[14] Im Controlling kannsomit unter Steuerung die funktionsübergreifende Überwachung und Lenkung der Geschäftstätigkeiten eines Unternehmens durch gezieltes Informationsmanagement verstandenwerden.

2.1.2. Vertrieb

Von dem Begriff „Vertrieb“ existieren in der Literatur sehr unterschiedliche Definitionen.Nun stellt sich die Frage, wo und ob der Vertrieb überhaupt innerhalb der Instrumente des Marketing-Mixes eingeordnet werden kann. Viele Fachvertreter sehen den Vertrieb als Teil der Distributions- oder der Kommunikationspolitik, andere verstehen ihn als eigenständiges Marketinginstrument und wieder andere ordnen den Vertrieb mehrfach zu (s. Tab. 2 auf S. 3 nach WINKELMANN^[15]).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2:Die Einordnung des Vertriebs/Verkaufs in den Marketing-Mix

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: WINKELMANN, P. (2010), S. 283.)

Um einen ersten Anhaltspunkt für die Einordnung des Begriffs „Vertrieb“ innerhalb der Marketinginstrumente zu erhalten, sollte man sich der zentralen Aufgabe des Vertriebs bewusst werden: Diese besteht darin, „die Kunden optimal zu betreuen und die Kundenkontakte zu pflegen, damit durch langfristige Kundenbeziehungen die Absatz-potentiale gesichert […] werden können.“^[16]

Die Distribution dagegen - in ihrer früheren Funktion - entstand im Zuge der amerikan- ischen Industrialisierung aufgrund von Nahrungsmittelknappheit und betont deswegen stark die Warenverfügbarkeit, ohne auf Kundenbeziehungen einzugehen.^[17]

Diese Komponente der Distributionspolitik wird als physische Distribution bezeichnet, die sich nach REICHMANN auf „die optimale Bereitstellung der Waren beim Abnehmer durch eine zielbezogene Gestaltung der logistischen Funktionen“ bezieht.^[18] Für die starke Betonung der Warenbereitstellung steht auch das P = place im McCARTHY-Schema des Marketing-Mix.^[19]

Auf den Kunden, mit dem direkt der Umsatz generiert wird, wird in dem Konzept der Distribution bis heute nur unzureichend eingegangen, was den Widerstand von Fachvertretern bestärkt, der Vertrieb sei kein Teil der Distributionspolitik (s. Tab. 2).

Erweitert man die Distribution jedoch um die akquisitorische Komponente, werden auch Vertriebsaktivitäten berücksichtigt, die direkt mit dem Kauf zusammenhängen und damit eine Beziehung zum Kunden aufbauen.^[20] Da auch der Vertrieb neben dem Kontakt zum Kunden (= akquisitorische Komponente) die Bereitstellung von Gütern (= physische Komponente) umfasst, kann der erweiterte Begriff der Distribution größtenteils gleichgesetzt werden mit dem Begriff Vertrieb.^[21]

Aufgrund des steigenden Wettbewerbsdrucks auf die Absatzmärkte sollte aber ein optimales Kundenmanagement im Mittelpunkt der Distributions- und Vertriebsaktivitäten stehen, da Unternehmen nur durch eine erhöhte Kundenorientierung Wettbewerbsvorteile generieren können, was letztendlich zu höheren Marktanteilen führt.^[22]

Nach WINKELMANN sollte durch diese stark kundenorientierte Sichtweise auf den Absatz „der moderne Begriff Vertriebspolitik an die Stelle der verstaubten Distributionspolitik“ rücken, die vorwiegend Leistungen der Warenbereitstellung betrachtet.^[23]

Im Vergleich von Vertriebs- und Kommunikationspolitik fällt auf, dass akquisitorische Vertriebsaktivitäten direkter auf die Ansprache des Kunden und damit die Realisierung von Kaufabschlüssen abzielen als kommunikationspolitische Maßnahmen. Die Kommunikationspolitik spricht das Kaufverhalten der Kunden, beispielsweise durch Werbung, nur indirekt an, wohingegen vertriebspolitische Aktivitäten in hohem Maße auf persönlicher Ansprache und Interaktion mit dem Kunden setzen.^[24] Daher geht eine Einordnung des Vertriebs/Verkaufs als kommunikativer Vorgang (vgl. VERGOSSEN, H. (2004), S. 141) m. E. zu weit.

Deswegen kann der Vertrieb nur mit der Distribution – erweitert um eine starke Kundenorientierung – gleichgesetzt werden. Diesen Gedanken bringt auch die vierte Komponente des Marketingmix zum Ausdruck, dienun als Vertriebspolitik bezeichnet wird.

Aus diesen Erkenntnissen folgen auch die Definition und die Aufgabendes Vertriebs:

„Der Vertrieb/die Vertriebspolitik umfasst alle Strukturen und Abläufe (Prozesse), Tätigkeiten und Methoden, Instrumente und Systeme zur Gewinnung von Aufträgen (Umsatzgenerierung) und zur Warenbereitstellung (physische Distribution)“^[25]

(1) durch eine geeignete Gestaltung des Vertriebssystems
(2) durch die Gewinnung von Kunden (akquisitorische Komponente des Vertriebs)
(3) durch die Bereitstellung von Gütern und Dienstleistungen in der richtigen Men-ge am richtigen Ort zur richtigen Zeit (logistische Komponente des Vertriebs)
(4) durch die Gewinnung von Vertriebspartnern und der Organisation der Absatzwege.^[26]

2.1.3. Vertriebscontrolling

Beide Begriffe Vertrieb und Steuerung verbunden, ergeben das Vertriebscontrolling. Ähnlich wie bei dem Vertrieb sollte eine kundenorientierte Steuerung der Vertriebs-aktivitäten verfolgt werden.^[27]

Demnach ist das Ziel des Vertriebscontrolling,„das Vertriebsmanagement bei allen Entscheidungen, die eine optimale Kundenbetreuung und -pflege betreffen, durchBereitstellung entscheidungsrelevanter Führungsinformationen zu unterstützen.“^[28]

Bei Orientierung am Marketing-Mix werden–analog zum Vertrieb –vom Vertriebscontrolling vorwiegend Tätigkeiten, die die Distribution betreffen, unterstützt.Aufgabengebiete sind hierbei vor allem Fragen der Vertriebswege, des Transports und der Lieferzeit, aber auch der persönliche Verkauf und der After-Sales-Service.^[29]

Die Abläufe im Vertrieb waren hierbei in vielen finanziellen Krisen der Vergangenheit „heilige Kühe“, deren Sparpotentiale nicht ausgenutzt wurden.^[30] Die Unternehmensberater von Roland Berger schätzen, dass der Vertrieb deutscher Unternehmen noch freie Effizienzpotentiale in einer Größenordnung von 10 bis 20 Prozent besitzt.^[31]Dies ist ein weiterer Anreiz dafür, dass die Optimierung der Effizienz und Effektivität im Vertrieb noch zu bis jetzt unbekannten Steigerungendes Unternehmenserfolgs führen kann.

2.2. Effektivität und Effizienz

Trotz ihrer großen Bedeutung in der wirtschaftlichen Forschung und Praxis besteht zum einen noch kein Konsens, was beide Begriffe genau ausdrücken, zum anderen – was sich noch schwerer gestaltet – wie die Begriffe voneinander abgegrenzt werden können. Folgendes Zitat will das Begriffswirrwarr beider Ausdrücke zueinander auflösen:

„It is fundamentally the confusion between effectiveness and efficiency that stands between doing the right things and doing things right.” ^[32]

Effektivität steht dafür, aus einer Anzahl von möglichen Handlungsalternativen „die richtigen Dinge zu tun“.

Somit bezeichnet Effektivität im weiteren Sinne (i.w.S.)die „Wirksamkeit”^[33] einer Maßnahme auf ein Ziel (s. Abb. 1), also: „Werden vorgegebene Ziele erreicht?“^[34]

Um messen zu können, ob Ziele erreicht wurden, ist der Output und damit der Nutzen der getroffenen Maßnahme entscheidend. Deshalb wird Effektivität auch gleichgesetzt mit der absoluten Höhe des „Outputs der Leistungserstellung“.^[35]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Definitionen von Effektivität und Effizienz und Zusammenhang mit der Zielgröße Erfolg

(Quelle: REINECKE, S. (2008), S. 8 in Anlehnung an LASSLOP, I. (2003), S. 12.)

Effektivität im engeren Sinne (i.e.S.) steht für den Zielerreichungsgrad, d.h. die Wirksamkeit einer Maßnahme wird hier ins Verhältnis zu einem vorab definierten Zielniveau

gesetzt.^[36]Relevant ist demnach das Verhältnis von momentanem Output zumfestgelegten Ziel (s. Abb.1).Unternehmen setzen diese Art der Effektivität mit Soll-Ist-Vergleichen um^[37], um den Zielerreichungsgrad nicht aus den Augen zu verlieren.

Die Vielfalt von unterschiedlichen Definitionen des Begriffs Effizienz macht nach DYKHOFF/AHN eine Analyse von 180 Quellen deutlich, die mehr oder weniger aus nahezu allen betriebswirtschaftlichen Fachgebieten stammen:

- Verfolgung des ökonomische Prinzips (34 Quellen),
- Identifizierung nicht dominierter Alternativen (23 Quellen),
- Verbesserung (des Grads) der Zielerreichung (22 Quellen),
- Realisierung einer günstigen Input-/Output-Relation (20 Quellen),
- Forderung „to do things right” (12 Quellen).

30 der verbleibenden 69 Quellen definieren ein von den explizit genannten Ansätzen abweichendes Effizienzverständnis.³⁸

Nach dieser Analyse ist die häufigste Definition der Effizienz die Verfolgung des ökonomischen Prinzips^[38], genauer meist die klassische Interpretation des ökonomischen Prinzips, wonach versucht wird, ein Ziel mit möglichst geringen Mitteln, d. h. wirtschaftlich zu erreichen.^[39]Der Ausspruch „die Dinge richtig zu tun“ nach DRUCKER bringt diese wirtschaftliche Handlungsweise zum Ausdruck (s. Zitat S. 6).

Bei minimalen Ressourceneinsatz steigt die „Output/Input-Relation“^[40] an, die als Maß für die Effizienz zu verstehen ist. Im Gegensatz zur Effektivität, die nur den die absolute Höhe des Outputs betrachtet und den Mitteleinsatz gänzlich vernachlässigt, setzt die Effizienz die Höhe des Outputs ins Verhältnis zum eingesetzten Input:

Effizienz =

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Effektivität und Effizienz einer Handlungsalternative in graphischer Darstellung

(Quelle: Eigene Darstellung)

Den Unterschied kann man nach Abb. 2 auch folgendermaßen umschreiben: In der Entscheidungsfindung wählt man in einem ersten Schritt aus einer Auswahl aus mehreren Handlungsalternativen nach dem Effektivitätskriterium die Alternative mit dem höchsten „Zielnutzen“. In einem zweiten Schritt wird nach dem Effizienzbegriff untersucht, auf welche Art und Weise die gewählte Handlungsalternative mit höchstem Output und minimalen Mitteln (Zeit und Kosten) umgesetzt werden kann. Effektivität beschreibt also das Ziel und Effizienz den optimalsten „Weg“, der zu diesem Ziel beschritten werden muss. Die Untersuchungsabfolge nach Abb. 1, nach der Effektivität i.w.S. die notwendige Voraussetzung für Effizienz darstellt und erst nach erfüllter Effektivität i.w.S. das Effizienzkriterium geprüft wird, unterstützt diese Untersuchungsreihenfolge.

Wenn zusätzlich zur Effizienz noch die Effektivität i.e.S. erfüllt ist, hat das beiderseitige Zusammenspiel einen entscheidenden Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens und trägt hiermit zur Steigerung des Unternehmenswerts bei.

Neben einer reinen Reduzierung der Inputfaktoren zur Verbesserung der Effizienz kann nach dem ökonomischen Prinzip auch der Output maximiert werden.

HAMMERSCHMIDT vertritt eine solche outputorientierte Sichtweise auf den Vertrieb,^[41] da Inputfaktoren durch Vertriebseinheiten wie Filialen nur begrenzt variiert werden können.^[42] Eine Reduzierung der Inputfaktoren, die oftmals mit Kostendrücken bewirkt werden will, führtgerade im Vertrieb nicht selten zu einer Verringerung der Servicequalität und damit der Umsätze. Daher wird von Managern zunehmend eine effizientere Transformation eines gegebenen Inputniveaus in einen höheren Output gefordert, um langfristig Erlössteigerungen zu erzielen.⁴¹

Da bei beiden Sichtweisen die minimalen Input- und maximalen Outputmengen häufig unbekannt sind, wird die bestmögliche Relation durch einen Vergleich aller möglichenKombinationen von Input und Output ermittelt.^[43]

Falls in das Input-Output-Verhältnis lediglich Mengengrößen eingehen, gelangt man zu einer in der Praxis geläufigen Ausprägung des Effizienzbegriffs; dann spricht man nämlich von der Produktivität im engeren Sinne.⁴⁴

Die Gesamtproduktivität eines Bereichs, wie dem Vertrieb, ist problemlos zu berechnen, falls der einfache Fall eintritt, dass nur ein Input- und ein Outputfaktor betrachtet werden. In der Praxis müssen jedoch unterschiedlich skalierte Input- und Outputmengen verrechnet werden. Dafür werden sie mit Marktpreisen gewichtet und dadurch addierbar gemacht.Die Effizienz wird hierbei durch die aggregierte Kennzahl Wirtschaftlichkeit erhoben, mitder nachfolgender Zusammenhang zwischen mit Preisen gewichteten Inputs (Kosten) und mit Marktpreisen gewichteten Outputs hergestellt wird:^[44]

Wirtschaftlichkeit =

Der Effizienzbegriff erfüllt auch das Kriterium der Pareto-Effizienz^[45]:

Das Kriterium der Pareto-Effizienz beschreibt „die Eigenschaft, dass ein Objekt (Zustand) andere Objekte (Zustände) hinsichtlich mehrerer Zielmerkmale dominiert, weil kein anderes Objekt (Zustand) Vorteile bieten kann, ohne dass man gleichzeitig Nachteile in Kauf nehmen muss.“

Da nur die Vertriebseinheit effizient ist, die im Vergleich mit anderen Einheiten die beste Output/Input-Relation vorweist, dominiert diese Einheit die anderen und ist diesbezüglich Pareto-effizient. Pareto-Effizienz oder Effizienz im Allgemeinen kann in diesem Kontext als „Form von Optimalität“^[46] und als „Abwesenheit von Verschwendung“

verstandenwerden.^[47]

Werden Effizienz und Effektivität in Zusammenhang mit dem Fachbereich des Vertriebs gebracht, gelangen wir zur Vertriebseffizienz und -effektivität (VEE). Die Untersuchungseinheiten für das Effizienz- wie auch für das Effektivitätskriterium sind hier Organisationseinheiten des Vertriebs, wie Vertriebsmitarbeiter, Händler oder das ganze Vertriebssystem. Diese handeln bei der Entscheidungsfindung effektiv, wenn sie die Handlungsalternative mit dem größten Nutzen zur Erreichung eines Vertriebsziels – meist ausgedrückt durch eine Kennzahl – wählen. Effizient sind die Vertriebsein-heiten, wenn sie „ihre Ressourcen zur Akquisition neuer Kunden, deren Bindung und Cross-Selling^[48] so einsetzen, dass sie ihr spezifisches Marktpotential ausnutzen“ und die dafür benötigten Aktivitäten des Warentransports und -bereitstellung möglichst kosten- und zeitminimal ausführen.^[49]

Es ist möglich, Effizienz und Effektivität im Fachgebiet des Marketing zusammenzufassen, indem auf Basis der bisherigen Grundlagen aus beiden Begriffen das zweidimensionale Konzept der MarketingPerformance entsteht. Effizientes Handeln stellt sicher, dass das Unternehmen kurzfristig auf Erfolgskurs bleibt und ist daher eher operativer Natur. Dagegen ist die Effektivität ein strategisches Konzept, in dem Aufgaben wie die Unternehmensstrategie oder die Positionierung von Produkten ausgearbeitet werden.^[50] Es ist einleuchtend, dass effektive Handlungen nicht unbedingt effizient sein müssen, beispielweise wennZiele ohne jegliche Kostenkalkulation verfolgt werden. Umgekehrt führt beispielsweise eine effiziente Planung der Vertriebskanäle, die nicht zur Unternehmensstrategie passt, zu einem niedrigen Zielerreichungsgrad und ist daher überhaupt nicht effektiv.

In der Marketing Performance werden also die Ziele der strategischen sowie operativen Marketingplanung vereint. Das Konzept ermöglicht eine Bewertung von Entscheidungseinheiten, seien sie „qualitative wie quantitative, strategische wie taktische, output- wie inputorientierte“ Faktoren.^[51]

Die nachfolgende Abbildung zeigt den Optimalzustand der „effektiven Effizienz“ innerhalb der Marketing Performance (s. Abb. 3):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Die Dimensionen der Marketing Performance

(Quelle: In Anlehnung an: BAUER, H. H./STOKBURGER, G./HAMMERSCHMIDT, M. (2006), S. 25 in Anlehnung an SHETH, J. N. /SISODIA, R. S. (2002), S. 352.)

Im Idealfall (1) arbeitet das Unternehmen im Feld des „Performanten Marketing“, in dem im Bezug auf den Output (hier eine hohe Kundenorientierung) das Effektivitäts-kriterium voll erfüllt ist und gleichzeitig durch niedrige Marketingkosten „im Sinne einer günstigen Output-Input-Relation“ auch eine hohe Effizienz gewährleistet ist.^[52]Nicht viele Unternehmen können bei hoher Kundenorientierung auch die hierfür benötigten Marketingkosten auf einem niedrigen Niveau halten.^[53] Ein effektives Marketing mit geringer Effizienz (2) zeichnet sich zwar durch zufriedene Kunden aus, die aber aufgrund ihrer Preisorientierung zu Anbietern mit einer günstigeren Kostenstruktur abwandern werden. Ein hocheffizientes Marketing mit niedriger Effektivität (3) wird hingegen kurzfristig Gewinne vorweisen können, jedoch langfristig ohne jegliche Kundenorientierungkeinen Bestand haben. Zuletzt das Feld des „Todeswunsch- Marketing“ (4), in dem Unternehmen durch eine geringe Effektivität bei niedriger Effizienz auf dem Markt keinerlei Erfolgsperspektiven haben.^[54]

Marketing Performance bedeutet also, die richtigen Dinge (wie das Marketingziel einer hohen Kundenzufriedenheit) richtig (also wirtschaftlich) zu tun.Die Marketing Performance leistet somit einen wichtigen Beitrag zur Aufgabe des (Marketing-)Controllings, nämlich der Sicherstellung der Effektivität und Effizienz.^[55]

Diese Aufgabe der Steigerung der Effektivität und Effizienz dient seinerseits der obersten gesamtunternehmerischenZielgröße,der Steigerung des Unternehmenswerts.^[56]Da der Vertrieb ein Teil des Marketing ist, wird auch in der vorliegenden Arbeit Effektivität und Effizienz im Vertrieb an der Zielgröße des Unternehmenswerts ausgerichtet:

2.3. Unternehmenswert

In der Mehrheit der betriebswirtschaftlichen Literatur wird die Steigerung des Unternehmenswerts als wichtigste Zielsetzung einer wertorientierten Unternehmensführung verstanden.^[57]

Der Unternehmenswert steht für den fundamentalen Wert eines Unternehmens, der auch als innerer Wert bezeichnet wird. Aus Sicht des Unternehmens ergibt sich dieser innere Wert durch Diskontierungaller zukünftigen Zahlungsströme auf den Bewertungsstichtag (s. Abb. 4, S. 13).^[58] Hierbei werden Zahlungen, wie zukünftige Cash Flows und Kapitalkosten, auf den gegenwärtigen Wert mithilfe der aktuellen Zinsen zurückgerechnet. Die Zahlungen stammen entweder aus Marktaktivitäten oder Ressourcen wie investiertem Kapital.Somit bildet sich der Unternehmenswert aus Eigen- und Fremdkapitalwert.

Häufig orientieren sich Unternehmen bei der Steigerung des Unternehmenswerts an der Sicht der Anteilseigner (Marktperspektive), am sog. Shareholder Value.^[59] Der Shareholder Value-Ansatz geht zurück auf RAPPAPORT (1986).^[60]

Der Begriff Shareholder Value bezeichnet hierbei den Marktwert des Eigenkapitals eines börsennotierten Unternehmens aus Sicht der Aktionäre (s. Abb. 4).^[61]Berechnet wird der Marktwert durch Multiplikation des aktuellen Aktienkurses mit der Menge der Aktien.^[62]

Der aktuelle Marktwert, der sich aus der Einschätzung der Aktionäre ergibt, kann jedoch vom fundamental angemessenen Wert des Eigenkapitals abweichen. Gründe hierfür sind beispielsweise im Vergleich zum unternehmensinternen Wissen unvollständige Informationen zur Unternehmenslage.^[63] Aufgrund der bedingten Korrelationzwischen Shareholder ValueundEigenkapitalwert solltensich Unternehmen im Rahmen einer objektiven wertorientierten Unternehmensführungan der Maximierung des Unternehmenswerts alsoberste Zielgrößeorientieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Ansatz zur Ermittlung des Unternehmenswerts

(Quelle: Erweiterte Darstellung nach: WIDUCKEL, W. (2012), S. 14.)

In den Unternehmen sollte die Orientierung am Unternehmenswert nicht nur in den Fachbereichen Vertrieb und Vertriebscontrolling verinnerlicht werden, sondern als langfristig, strategisch ausgerichtetes Gesamtkonzept in der ganzen Wertschöpfungskette implementiert werden.Die einzelnen Fachbereiche müssen sich in diesen bereichsübergreifenden Managementansatz einordnen und die Ursache-Wirkungskette der Wertschöpfung inRichtung der weiteren Erhöhung des Unternehmenswerts lenken.

Ein solches Gesamtkonzept benötigt eine unternehmenskonsistente Strategie, umfasst die Gewährleistung organisatorischer und personeller Rahmenbedingungen, stützt sich auf ein systematisches Informationsmanagement innerhalb des Unternehmens und nach außen, und verinnerlicht ein wertorientiertes Controlling. Dadurch wird nachhaltiger Unternehmenswert nicht nur im Interesse der Aktionäre, sondern auch aller Stakeholder^[64], wie Kunden, Mitarbeiter, Staat und Gesellschaft generiert.^[65]

Übersicht zum weiteren Gang der Arbeit

Das zentrale Ziel innerhalb dieser Arbeit ist die Steigerung der Vertriebseffizienz und -effektivität (VEE), die in drei Schritten versucht wird zu erreichen (s. Abb. 5):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Schritte zur Vertriebseffizienz und -effektivität

(Quelle: Eigene Darstellung)

Hierzu wird der erste und zweite Punkt im Kapitel 3 beleuchtet, auf den zweiten Punkt wird bes. imUnterkapitel 3.2. und auf den letzten Punkt im Kapitel 4 eingegangen.

3. Identifikation von Einflussfaktoren der Vertriebseffizienz und -effektivität zur Unternehmenswertsteigerung

In einem ersten Schritt ist zu klären, an welchen Aufgabenfeldern Verbesserungspotentiale identifiziert werden können. Dabei sollte das Vertriebsmanagement alle möglichen Einflüsse der VEE bestimmen, um auf Grundlage der gesammelten Daten entscheiden zu können, ob der Vertrieb zum aktuellen Zeitpunkt effizient und effektiv arbeitet oder nicht. Es stellt sich nun die Frage, wie misst man einmal die Effizienz und auf der anderen Seite die Effektivität im Vertrieb, um Entscheidungen leichter fällen zu können.

3.1. Identifikation von Effizienzdefiziten mithilfe der Data

Envelopment Analysis

3.1.1. Problemstellung

Die klassischen Ansätze zur Effizienzmessung im Vertrieb verfolgen eine systematische Leistungserfassung und -bewertung von Händlern, Niederlassungen oder Vertriebs-mitarbeitern. Hierfür kommt eine kennzahlengestützte Leistungsmessung zum Einsatz mit Instrumenten wie der Balance Scorecard^[66] oder einem Kennzahlensystem des Vertriebscontrollings. Diese Instrumente können wichtige Informationen geben, in welchen Unternehmensbereichen Verbesserungen der Performance realisiert werden können. Nichtsdestotrotz kann die etablierte Effizienzmessung folgenden Problemen der Praxis nicht Rechnung tragen:

- Unterschiedliche Inputfaktoren (z.B. Zahl der Mitarbeiter, Verkaufsfläche) werden im Vertrieb in unterschiedliche Outputarten (z.B. Umsatz, Kundenzufriedenheit) umgewandelt. Diese Multidimensionalität der Faktoren können solche einfachen Verfahren nicht bewältigen.
- Um die Effizienz verschiedener Händler im Vergleich beurteilen zu können, wird eine Vergleichskennzahl benötigt. Die klassische Effizienzmessung arbeitet aber mit verschiedenen Kennzahlen parallel, was ein eindeutiges Ranking der Händler erschwert.
- In der Regel werden im Vertrieb multiple Inputs und Outputs verwendet. Jedoch müssen zur Effizienzberechnung beispielsweise alle eingehenden Inputs gegeneinander gewichtet werden, aber:Mit welcher Gewichtung soll z.B. die Verkaufsfläche im Vergleich zur Mitarbeiterzahl in die Berechnung eingehen?

Eine Gewichtung selbst einzuführen, wäre hierbei subjektiv und willkürlich.^[67]

Deshalb bedient sich die Mehrheit der Studien zur Effizienzanalyse der Data Envelopment Analysis (DEA)^[68], die diese Unzulänglichkeiten beiseiteschafft und speziell für die Effizienzanalyse entwickelt wurde.^[69]

3.1.2. Vorgehensweise der DEA

Die Grundlage für das Verfahren bildet die Produktionsfunktion, die einen Zusammenhang zwischen Input und Output herstellt. Die DEA betrachtet hierbei die relative Effizienz, mit der Inputs im Vertrieb in Outputs übergehen. Denn nach einem generischen Verständnis des Produktionsbegriffs versteht man unter Vertriebseinheiten auch produktive Systeme. Sie schaffen ebenso aus eingesetzten Ressourcen, etwa Dienstleistungen für den Kunden, Outputs für das Unternehmen.^[70]Gegenüber anderen Fachbereichen kann der Vertrieb nicht nur quantitative Outputgrößen wie Erlöse, sondern auch qualitative Zielgrößen wie die Erlangung einer hohen Kundenzufriedenheit vorweisen.

In einem DEA-Diagramm werden empirisch ermittelte Datensätze über Handlungsergebnisse einzelner Vertriebseinheiten anhand ihrer Input- und Output-Kombination eingetragen und analysiert.^[71]In Abb. 6 ist beispielhaft der einfachste Fall mit nur einem realen Ertrag (Output) und einem realen Aufwand (Input) dargestellt. Es sind acht Handlungen von Vertriebseinheiten mit ihrem entsprechenden Input- und Output aufgetragen, wobei der reale Ertrag y nach oben und der reale Aufwand x nach links steigt.

^{Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten}

Abb. 6: Konvexe Hülle der zu vergleichenden Handlungsalternativen

(Quelle: Erweiterte Darstellung nach: DYCKHOFF, H./AHN, H. (2001), S. 118.)

Das Ziel einer Vertriebseinheit ist gemäß dem Begriff der Effizienz entweder eine Minimierung des Inputs bei gleichem Output^[72] oder umgekehrt eine Erhöhung desOutputs bei gegebenem Ressourceneinsatz.^[73]Durch den Vergleich mit anderen Einheiten ergeben sich Handlungsalternativen und Benchmarks für eine als ineffizient identifizierte Einheit.Handlung 7 z. B. wird durch die Handlungen 6 und 8 dominiert, dadurch dass jene gleichen bzw. sogar gesteigerten Output bei vermindertem Input bieten. Handlung 7 ist also ineffizient und sollte sich zur Verbesserung ihrer Effizienz an den beiden anderen Handlungsalternativen orientieren.⁷²

Charakteristisch für die DEA ist die „Umhüllende“^[74] aller beobachteten Handlungs-alternativen der einzelnen Vertriebseinheiten. Sie wird als sog. konvexe Hülle T^env (s. Abb. 6) bezeichnet, deren Fläche auch fiktive Handlungsalternativen umfasst. Alle fiktiven Handlungen mit besserer Input/Output-Relation, bes. die Handlungen an dem Rand der konvexen Hülle, T^{env, eff}, kommen für ein Benchmarking in Frage. Die Handlung der Vertriebseinheit 5 z.B. wird durch alle „nordöstlich“ gelegenen Einheiten innerhalb der Hülle und am Rand dominiert (s. schwarzes Dreieck in Abb. 6). Daher wird der Abstand der untersuchten Einheit zum optimalen Rand T^{env, eff} als Maß für die Ineffizienz der Handlung definiert; beispielhaft ist in Abb. 6 die Ineffizienz der Einheit 5 grafisch anhand der Länge des blauen Pfeils veranschaulicht.^[75]Aufgrund der Abstandsmessung relativ zu den effizienten Referenzeinheiten auf dem Hüllenrand wird das gewonnene Maß als relative Effizienz/Ineffizienz bezeichnet.^[76]

[...]

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^[1] Vgl. HEATON, H. (2009), S. 72; WEBER, V./JENSEN, O. (2009), S. 30.

^[2] Vgl. im Internet: FRANKFURTER ALLGEMEINE RANGLISTE(Hrsg.) (2007).

^[3] Vgl. VOLKSWAGEN AG (Hrsg.) (2011): Geschäftsbericht 2011, S.242.

^[4] Vgl. DAIMLER AG (Hrsg.) (2011): Geschäftsbericht 2011, S. 91 und Tab. 3.23.

^[5] Vgl. SIEMENS (Hrsg.) (2011): Jahresabschluss 2011, S.5.

^[6] Vgl. E.ON AG (Hrsg.) (2006): Geschäftsbericht 2006, S.110.

^[7]Vgl. BASF-GRUPPE (Hrsg.) (2011): Geschäftsbericht 2011, S. 142.

^[8]Vgl. BMW GROUP (Hrsg.) (2011): Geschäftsbericht 2011, S. 100.

^[9]Vgl. THYSSENKRUPP AG (Hrsg.) (2011): Geschäftsbericht 2010/11, S. 130.

^[10]Vgl. ROBERT BOSCH GmbH (Hrsg.) (2010):Geschäftsbericht 2010, S. 82.

^[11] Vgl. BAYER AG (Hrsg.) (2011): Konzernlagebericht 2011, S. 28und Tabelle 3.13.

^[12]Vgl. Geschäftsberichte der obenstehenden Fußnoten 3, 4, 7-11.

^[13] COENENBERG, A.G. et al. (2007), S. 8.

^[14] PREIßLER, P. R. (2007), S. 16.

^[15] Vgl. WINKELMANN, P. (2010), S. 283.

^[16]REICHMANN, T. (2006), S. 525.

^[17] Vgl. WINKELMANN, P. (2012), S. 11ff. Definition Distribution, s. SPECHT/FRITZ (2005), S. 36.

^[18]REICHMANN, T. (2001), S. 467.

^[19]Vgl. McCARTHY, E. J. (1975).

^[20] Vgl. REICHMANN, T. (2001), S. 467; HOMBURG, C. (2012), S. 849.

^[21] Vgl. WINKELMANN, P. (2012), S. 37f.

^[22]Vgl. REICHMANN, T. (2001), S. 467.

^[23]WINKELMANN, P. (2012), S. 12; vgl. auch HOMBURG, C. (2012), S. 848f.

^[24] Vgl. HOMBURG, C. (2012), S. 849.

^[25]WINKELMANN, P. (2012), S. 37.

^[26] Vgl. WINKELMANN, P. (2012), S. 37f.

^[27] Vgl. REICHMANN, T. (2006), S. 526.

^[28]REICHMANN, T. (2006), S. 526.

^[29] Vgl. WIEPÜTZ, A. U. (1994), S. 189f.

^[30]WEBER, V./JENSEN, O. (2009), S. 30; vgl. auch WINKELMANN, P. (2012), S. 657.

^[31] Vgl. HOWALDT, K./REINEKE, B. (2002), S. 48.

^[32]DRUCKER, P. (1963), S. 54.

^[33]LASSLOP, I. (2003), S. 10, 12.

^[34] REINECKE, S./JANZ, S. (2007), S. 38f.

^[35]LASSLOP, I. (2003), S. 8; REINECKE, S./JANZ, S. (2007), S. 38f.

^[36]Vgl. LASSLOP, I. (2003), S. 8; REINECKE, S./JANZ, S. (2007), S. 38f.

^[37] Vgl. LASSLOP, I. (2003), S. 8f.

^[38]Vgl. DYCKHOFF, H./AHN, H. (2002), S. 116f.

^[39] Vgl. SCHMELZER, H. J. (1990), S. 27f; HAMMER, R. M. (1998), S. 109.

^[40] LASSLOP, I. (2003), S. 9.

^[41]Vgl. HAMMERSCHMIDT, M./STAAT, M. (2010), S. 43, 48.

^[42]Vgl. SCHEFCZYK, M. (1996), S. 174; DILLER, H./METZ, R./KELLER. J. (2006), S. 119.

^[43] Vgl. LASSLOP, I. (2003), S. 11.

^[44]Vgl. GLADEN, W. (2011), S. 250f.

^[45]GLADEN, W. (2011), S. 251; Pareto-Effizienz benannt nach Vilfredo Pareto (1848-1923).

^[46]DYCKHOFF, H./AHN, H. (2001), S. 112.

^[47] WEIMANN, J. (2006), S. 17.

^[48] Ist der Verkauf von sich ergänzenden Produkten, vgl. HOMBURG, C./SCHÄFER, H. (2006), S. 162.

^[49]BÜSCHKEN, J./SCHLAMP, R. (2004), S. 5.

^[50]Vgl. BAUER, H. H./STOKBURGER, G./HAMMERSCHMIDT, M. (2006), S. 22, 24.

^[51]BAUER, H. H./STOKBURGER, G./HAMMERSCHMIDT, M. (2006), S. 25.

^[52] SEERINGER, C. (2011), S. 56.

^[53] Vgl. SHETH, J. N./SISODIA, R. S. (2002), S. 352.

^[54] Vgl. SEERINGER, C. (2011), S. 56f.

^[55] Vgl. REINECKE, S./FUCHS, D. (2006), S. 797; AHN, H. (2003), S. 89 – 109.

^[56] Vgl. BAUER, H. H./STOKBURGER, G./HAMMERSCHMIDT, M. (2006), S. 26; auch PARVATIYAR, A., SHETH, A. P (2001), S. 5.

^[57] Vgl. BECKER, W. (2000), S. 4 und 8; HORVATH, P. (2006), S. 224.

^[58] Vgl. WEBER J. et al. (2004), S. 27; WENZEL, J. (2005), S. 109.

^[59] Vgl. BECKER, W. (2000), S. 4.

^[60] Hier sei auf das von A. RAPPAPORT 1999 überarbeitete Werk zum Shareholder Value verwiesen.

^[61]Vgl. SEICHT, G. (2001), S. 285f.

^[62] Vgl. WENZEL, J. (2005), Fußnote 169.

^[63]Vgl. STIEFL, J./WESTERHOLT, K. (2008), S. 5.

^[64]Hierunter werden die Interessensgruppen des Unternehmens (Shareholder, Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten, Kapitalgeber sowie Staat und Gesellschaft) verstanden.

^[65]Vgl.RAUS, C./FUNK, W. (2008), S. 229f.

^[66] Nähere Informationen s. KAPLAN, R. S./NORTON, D. P. (1992).

^[67]Vgl. BÜSCHKEN, J./SCHLAMP, R. (2004), S. 3ff.

^[68]Vgl. den Überblick bei HAMMERSCHMIDT (2006), S. 224-228.

^[69] Die DEA geht zurück auf CHARNES, A./COOPER, W. W./RHODES, E. (1978).

^[70] Vgl. HAMMERSCHMIDT./STAAT, M. (2010), S. 44 und 47.

^[71]Vgl. DYCKHOFF, H./AHN, H. (2001), S. 117.

^[72] Vgl. DYCKHOFF, H./AHN, H. (2001), S. 117f.

^[73]Vgl. HAMMERSCHMIDT, M../STAAT, M. (2010), S. 48.

^[74] Daher auch der Name ,Data Envelopment Analysis‘.

^[75] Vgl. DYCKHOFF, H./AHN, H. (2001), S. 117f.

^[76]Vgl. GLADEN, W. (2011), S. 252.