Bildungscontrolling von E-Learning im Rahmen betrieblicher Weiterbildung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Begriffliche Grundlagen und Einordnung in den Kontext
2.1 Personalentwicklung
2.2 Betriebliche Weiterbildung
2.3 Controlling
2.4 Personalcontrolling

3 Bildungscontrolling
3.1 Begriffsdefinition
3.2 Ziele, Aufgaben und Anforderungen
3.3 Kosten und Nutzen
3.3.1 Kostencontrolling
3.3.2 Effizienzcontrolling
3.3.3 Effektivitätscontrolling
3.4 Bildungscontrolling als integrierendes Konzept
3.4.1 Zielbestimmung
3.4.2 Bedarfsanalyse
3.4.3 Konzeption und Planung
3.4.4 Kostenplanung
3.4.5 Realisierung und Beurteilung
3.4.6 Transfer
3.4.7 Evaluation

4 E-Learning
4.1 Begriffsdefinition
4.2 Einsatzmöglichkeiten und Bedeutung in der betrieblichen Weiterbildung
4.3 Nutzen und Grenzen von E-Learning
4.4 Blended Learning

5 Bewertungsansätze für das Bildungscontrolling
5.1 Orientierungshilfe für das Bildungscontrolling
5.2 Zufriedenheitserfolg
5.3 Lernerfolg
5.4 Transfererfolg
5.5 Geschäftserfolg
5.5.1 Kosten-Nutzen-Analyse
5.5.2 Kennzahlen/Kennzahlensysteme
5.5.3 Phasenorientiertes Controlling
5.5.4 Return on Investment
5.6 Learning Scorecard

6 Bildungscontrolling im E-Learning
6.1 Beurteilungskriterien
6.2 Bewertung der Einzelansätze
6.2.1 Zufriedenheitserfolg
6.2.2 Lernerfolg
6.2.3 Transfererfolg
6.3 Geschäftserfolg
6.3.1 Kosten-Nutzen-Analyse
6.3.2 Kennzahlen
6.3.3 Phasenorientiertes Controlling
6.3.4 Return on Investment
6.4 Learning Scorecard
6.5 Beurteilungsergebnisse für E-Learning-Maßnahmen

7 Fazit und Ausblick

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Personalentwicklungsmaßnahmen

Abb. 2: Controllingsystem

Abb. 3: Spezifische Aufgaben des Personalcontrollings

Abb. 4: Bimentalität des Bildungscontrollings

Abb. 5: Aufgaben des Bildungscontrollings

Abb. 6: Bildungscontrolling im Spannungsfeld unterschiedlicher Konzeptionen

Abb. 7: Drei Ebenen des Personalcontrollings

Abb. 8: Ansatzpunkte für das Bildungscontrolling: Weiterbildungszyklus

Abb. 9: Kosten betrieblicher Weiterbildung

Abb. 10: Betriebliche Anforderungen und Bildungskonzepte

Abb. 11: Landkarte zu den E-Learning-Begrifflichkeiten

Abb. 12: Blended-Learning-Konzept

Abb. 13: Umfeld, Funktionsfeld und Lernfeld

Abb. 14: Arten von Kennzahlen

Abb. 15: Weiterbildungskennzahlensystem nach SCHULTE

Abb. 16: Phasenorientiertes Rahmenkonzept für Bildungscontrolling

Abb. 17: Controlling und Performance Measurement entwickeln sich aufeinander zu

Abb. 18: Konzept Learning Scorecard

Abb. 19: Ergebnismatrix der Ansätze für das Bildungscontrolling im Bereich von E-Learning-Maßnahmen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

„Bilde Dich weiter. Stillstand bedeutet Rückschritt. Wer klug ist, hält Schritt mit den Neuerungen in Werkstatt und Büro, um nicht ins Hintertreffen zu geraten. Er hält nicht nur Schritt, er sucht voranzugehen; dadurch wird man aufmerksam auf ihn [] zum Hinzulernen ist keiner zu alt.“¹

Dieses Zitat aus dem Jahr 1931 ist heute aktueller denn je. Aufgrund von stetig wachsenden Herausforderungen an Unternehmen und Mitarbeiter unterliegt Weiterbildung einem ständigen Entwicklungs- und Anpassungsprozess.² Im Rahmen dieser Arbeit wird dabei im Speziellen das Lernarrangement E-Learning als Form der betrieblichen Weiterbildung betrachtet, welches Gegenstand aktueller Diskussionen ist.³ In einer Studie des Instituts der deutschen Wirtschaft (IW) wird deutlich, dass jedes vierte Unternehmen in Deutschland E-Learning-Maßnahmen anbietet.

Unternehmen setzen aktuell verstärkt auf die Weiterbildung von Mitarbeitern, um dem Fachkräftemangel auf dem Arbeitsmarkt zu begegnen. Im Jahr 2010 haben 83,2 Prozent der deutschen Unternehmen ihren Mitarbeitern Weiterbildungsmaßnahmen angeboten. Im Durchschnitt ergeben sich Aufwendungen in Höhe von 1.035 Euro je Mitarbeiter im Jahr. Anzumerken ist an dieser Stelle, dass Mitarbeiter mehr Freizeit für Weiterbildungsmaßnahmen investieren. 2010 haben sie im Durchschnitt neunundzwanzig Stunden für Weiterbildungsmaßnahmen aufgewendet, von denen im Schnitt zehn Stunden aus Freizeit eingeflossen sind.⁴

Die Besonderheit des Bildungscontrollings ergibt sich dabei aus den Entwicklungen der Bildungsstrukturen in Unternehmen. Es wird ein kontinuierliches Lernen der Belegschaft vorausgesetzt, um einerseits den steigenden Anforderungen der Informationsgesellschaft gerecht zu werden und andererseits die sich bietenden Vorteile aus neuen Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) zielgerichtet für das Unternehmen einzusetzen. Folglich sind die bildungsverantwortlichen Personen in Unternehmen von der Geschäftsführung dazu angehalten, kostenaufwändige Anschaffungen für Weiterbildungsmaßnahmen und Kosten für Trainer, Räumlichkeiten-, usw. zu rechtfertigen. Genau an diesem Punkt setzt das

Bildungscontrolling an. Bildungscontrolling als eine Form des Controllings hat sich in der heutigen Diskussion durchgesetzt, um den Mehrwert von Weiterbildung darstellen zu können. Dies ist in der Praxis äußerst schwierig, wie die vorliegende Abhandlung zeigen wird. Je mehr man sich mit der Nutzenbestimmung befasst, desto deutlicher wird, wie groß die theoretischen und empirischen Probleme sind und welchen Stellenwert ein ganzheitliches Bildungscontrolling einnimmt, wenn es darum geht, einen langfristigen Unternehmenserfolg zu gewährleisten.⁵

Der Fokus dieser Arbeit liegt auf dem Untersuchungsobjekt E-LearningMaßnahmen im Rahmen betrieblicher Weiterbildung und dem damit verbundenen Bildungscontrolling, um den Mehrwert einer E-Learning-Maßnahme greifbar zu machen. Daher lautet die dieser Ausarbeitung zugrunde liegende Forschungsfrage:

Welche Ansätze liefert das Bildungscontrolling, um den Mehrwert von ELearning-Maßnahmen zu bestimmen? Welche Perspektiven und Probleme sind mit der Bestimmung verbunden?

Entsprechend der Forschungsfrage ist die vorliegende Arbeit wie folgt aufgebaut. Kapitel 2 nimmt eine Einordnung des Themas in den Kontext vor, die eine Darlegung der begrifflichen Einordnung impliziert. Hierbei wird das Bildungscontrolling als Bestandteil der Personalentwicklung vorgestellt und betriebliche Weiterbildung anhand seiner Merkmale definiert. Anschließend wird der ursprüngliche Controllingbegriff erläutert, aus dem sich das Bildungscontrolling als junge, eigenständige Disziplin im Rahmen der Personalarbeit herauskristallisiert hat. Abschließend wird der Personalteilbereich Personalcontrolling betrachtet, dem das Bildungscontrolling untergeordnet ist.

In Kapitel 3 wird Bildungscontrolling definiert und werden Ziele, Aufgaben und Anforderungen aufgezeigt, die mit der Thematik Bildungscontrolling verbunden sind. Zudem werden die mit dem Bildungscontrolling verbundenen Kosten und der daraus resultierende Nutzen in die Betrachtung miteinbezogen. Weiterhin wird das Bildungscontrolling als ganzheitliches integrierendes Konzept vorgestellt, da nur ein ganzheitlich im Unternehmen verzahntes Bildungscontrolling, welches bereits bei der Zielformulierung der Weiterbildungsmaßnahme seinen Ursprung nimmt, erfolgreich sein kann, um einen Mehrwert der Weiterbildungsarbeit deutlich zu machen.

Kapitel 4 beschäftigt sich mit der Thematik des Lernarrangements E-Learning. Dazu wird eine Begriffsdefinition vorgenommen und werden die Einsatzmöglichkeiten und die Bedeutung für betriebliche WB kenntlich gemacht. Anschließend werden Nutzen und Grenzen betrachtet, die mit der Anwendung und Durchführung von E-Learning-Maßnahmen einhergehen. Abschließend zu diesem Kapitel wird das Lernarrangement Blended Learning vorgestellt, welches als Lösungsansatz zur Behebung der E-Learning-Probleme herangezogen werden kann.

Kapitel 5 befasst sich mit den möglichen Bewertungsansätzen des Bildungscontrollings. Dazu wird zunächst eine Orientierungshilfe für Bildungscontrolling und Weiterbildung gegeben, die in wechselseitigem Zusammenhang stehen. Weiterhin werden Zufriedenheits-, Lern- und Transfererfolg vorgestellt, welche als Möglichkeiten dienen, die durchgeführte E-Learning-Maßnahme zu bewerten. Ein zweiter Bewertungsblock befasst sich mit dem Geschäftserfolg, der für die Unternehmen im Vordergrund steht. Im Rahmen dieser Bewertung beschäftigt sich die Arbeit mit der Kosten-Nutzen-Analyse, Kennzahlen, dem phasenorientierten Controlling und dem Return on Investment (ROI). Abschießend wird die Learning Scorecard (LSC) als Bewertungsansatz im Rahmen des Performance Measurements beschrieben.

Kapitel 6 betrachtet die Anwendbarkeit der in Kapitel 5 vorgestellten Bewertungsansätze im Hinblick auf die Beurteilung von E-Learning-Maßnahmen.

Kapitel 7 fasst die erarbeiteten Inhalte dieser Arbeit zusammen, beantwortet die in der Einleitung formulierte Forschungsfrage und gibt einen Ausblick und Anregungen für die weitere Arbeit mit E-Learning-Maßnahmen.

2 Begriffliche Grundlagen und Einordnung in den Kontext

Im folgenden Kapitel werden die begrifflichen Grundlagen erläutert und in den Kontext eingeordnet. Dies erfolgt, um ein Grundverständnis für die Zusammenhänge dieser Abhandlung zu erlangen. Da sich die Arbeit im Kern mit den Möglichkeiten des Bildungscontrollings zur Bewertung von E-Learning-Maßnahmen befasst, erfolgt die Einordung über Personalentwicklung und betriebliche Weiterbildung, um E-Learning in den Kontext betrieblicher Weiterbildung einzubetten. Zudem wird die Einordnung des Bildungscontrollings in das Controlling und das Personalcontrolling vorgenommen, da in diesen Begrifflichkeiten der Ursprung des Bildungscontrollings liegt.

2.1 Personalentwicklung

Personalentwicklung ist ein Subsystem der Personalwirtschaft und darauf ausgerichtet, Mitarbeiter auf zukünftige Aufgaben vorzubereiten und somit angestrebte Unternehmensziele zu erreichen. Daher lässt sich betriebliche Weiterbildung der Oberkategorie Personalentwicklung zuordnen.⁶ BECKER definiert Personalentwicklung wie folgt:

„Personalentwicklung umfasst alle Maßnahmen der Bildung, der Förderung und der Organisationsentwicklung, die von einer Person oder Organisation zur Erreichung spezieller Zwecke zielgerichtet, systematisch und methodisch geplant, realisiert und evaluiert werden.“⁷

Unter Bezugnahme zur Definition wird deutlich, dass Personalentwicklung demnach eine Oberkategorie ist, die alle Bildungsmaßnahmen umfasst, somit auch betriebliche Weiterbildung.⁸

Die Ziele der Personalentwicklung lassen sich aus zwei verschiedenen Perspektiven betrachten: zum einen aus Unternehmenssicht und zum anderen aus Mitarbeitersicht. Das Unternehmen erhofft sich durch zielgerichtete Personalentwicklungsarbeit einen Beitrag zur Stärkung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit.⁹ Mitarbeiter zielen im Rahmen der Personalentwicklung auf die Erhaltung und Verbesserung der eigenen Beschäftigungsfähigkeit ab. Gegenstand von Personalentwick- lungsmaßnahmen sind die sogenannten Kompetenzarten. Diese gliedern sich in Fachkompetenz, Methodenkompetenz und Sozialkompetenz.¹⁰ Unter Fachkompetenz versteht man fachlich-anwendungsbezogenes Wissen. Dies bedeutet, dass Mitarbeiter über Fachwissen verfügen, welches sie bestimmte Tätigkeiten im Unternehmen ausüben lässt. Sozialkompetenz umfasst personen- und gruppenbezogenes Verhalten. Dazu zählen Kommunikations-, Kooperations- und Konfliktfähigkeit. Von besonderer Bedeutung im Bereich der Sozialkompetenz ist die Tatsache, dass keine der drei Kompetenzarten im Verständnisbereich so dehnbar ist. Unter Methodenkompetenz sind die analytischen und konzeptionellen Fähigkeiten zu verstehen, welche dazu befähigen, Strukturen erkennen zu können. Diese werden in der Regel im Unternehmen durch Führungskräfte wahrgenommen. Nachdem die Einordnung von Personalentwicklung als Oberkategorie für betriebliche Weiterbildung vorgenommen wurde, befasst sich das folgende Kapitel mit der Einordnung der betrieblichen Weiterbildung.

2.2 Betriebliche Weiterbildung

Angesichts der erhöhten Geschwindigkeit von Veränderungen im Rahmen technologischer, gesellschaftlicher und politischer Systeme rückt Weiterbildung immer mehr in den Fokus gegenwärtiger Diskussionen.¹¹ Dies liegt daran, dass der Betrieb als Produktions- und Dienstleistungsstätte nicht mehr ausreichend ist, um die Stellung des Unternehmens auf dem Markt zu sichern.¹² Vielmehr geht es darum, dass der Erfolgsfaktor „Mitarbeiterqualifikation“ in den Vordergrund rückt, um Wettbewerbsvorteile zu generieren.¹³ Zu beobachten ist dabei ein Perspektivenwechsel der beruflichen Handlungskompetenz. Die Erstausbildung bildet das Fundament beruflicher Kenntnisse und Fähigkeiten und ist nur noch bedingt entscheidend für den weiteren beruflichen Werdegang.¹⁴ Um den Veränderungen gerecht werden zu können, müssen Mitarbeiter überfachliche Fähigkeiten erlan- gen.¹⁵ Die Entwicklung ist dahingehend, dass berufliche Handlungskompetenz als ein lebenslanger Prozess (Lebenslanges Lernen¹⁶ ) verstanden wird.

Bevor an dieser Stelle betriebliche Weiterbildung charakterisiert wird, ist es erforderlich die drei existierenden Weiterbildungsbereiche vorzustellen. Entsprechend der in Deutschland üblichen Struktur lässt sich Weiterbildung demnach in allgemeine, berufliche und politische Weiterbildung gliedern.¹⁷ Dieser Arbeit liegt das Weiterbildungsverständnis des deutschen Bildungsrates zugrunde:

„Weiterbildung ist die Fortsetzung oder Wiederaufnahme organisierten Lernens nach Abschluss einer ersten Bildungsphase.“¹⁸

Unter allgemeiner Weiterbildung lassen sich alle Weiterbildungsangebote erfassen, die nicht unmittelbar berufsbezogen sind. Dazu gehören unter anderem auch die kulturelle, politische und gesellschaftliche Bildung.¹⁹ Schwerpunkte liegen in der allgemeinen Weiterbildung auf der Persönlichkeits- und Fähigkeitsentwicklung der Mitarbeiter im Privatbereich.²⁰ Berufliche Weiterbildung gliedert sich in betriebliche und außerbetriebliche (private und öffentliche) Weiterbildung.²¹ An dieser Stelle sei angemerkt, dass berufliche und allgemeine Weiterbildung in der Praxis sehr häufig miteinander kombiniert auftreten.²² Dies begründet sich durch die sogenannten „Schlüsselqualifikationen“²³, die sich in Kommunikations- und Teamfähigkeit, Kreativität und Medienkompetenz (überfachliche Fähigkeiten) kombiniert mit politischer, kultureller und gesellschaftlicher Weiterbildung ausdrücken.²⁴ Das Augenmerk dieser Arbeit liegt dabei auf der beruflichen und im Speziellen in der betrieblichen Weiterbildung, d.h. der im Betrieb stattfindenden Weiterbildung. Betriebliche Weiterbildung lässt sich gemäß KALTENBAEK wie folgt definieren:

„Die betriebliche Weiterbildung umfasst alle Maßnahmen der Personalentwick- lung zur Erhaltung und Verbesserung der Mitarbeiterqualifikation. Ziel ist die Förderung der Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter und so letztendlich des gesamten Unternehmens.“²⁵ Bei Betrachtung der Definition wird deutlich, dass betriebliche Weiterbildung sowohl Mitarbeiter- als auch Unternehmensziele berücksichtigt. Diese Ziele werden im Folgenden genauer betrachtet. In erster Linie zielt betriebliche Weiterbildung darauf ab, Qualifikationsdefizite zu beheben und gleichzeitig zusätzliche Qualifikationen zu vermitteln.²⁶ Zudem können mit betrieblicher Weiterbildung weitere Zielvorstellungen verbunden sein, wie die Förderung der Mitarbeitermotivation und ein verbessertes Betriebsklima.²⁷ Ein weiteres Ziel ist die Vermittlung von Wissen an Mitarbeiter, welches über deren direktes Arbeitsumfeld hinausgeht (andere Unternehmensbereiche, Unternehmensumwelt). Ein vorausschauendes Ziel kann die Nachwuchskräftegewinnung sein, um einer Abhängigkeit vom externen Arbeitsmarkt entgegenzuwirken. Bei Zusammenfassung der Ziele wird deutlich, dass der Mitarbeiter mehr in den Vordergrund rückt. Es ist daher zu berücksichtigen, dass der Mitarbeiter zu einem wichtigen Erfolgsfaktor für Unternehmen wird, und dies sollte dementsprechend bei der Durchführung von Weiterbildungsmaßnahmen beachtet werden.²⁸ Grundsätzlich sei noch angemerkt, dass es weder sinnig noch überhaupt möglich ist, alle Weiterbildungsziele aufzuzeigen, die ein Unternehmen an Weiterbildungsmaßnahmen stellt. Die umsichtige Bereitstellung der Qualifikationen für das Unternehmen kann folglich als die Hauptintention von Weiterbildung betrachtet werden.²⁹

Abschließend zum Kapitel 2.2 werden die unterschiedlichen Formen der beruflichen Weiterbildung dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Personalentwicklungsmaßnahmen

(Quelle: in Anlehnung an Haß (2006): 11; Immenroth (2000): 12; Scholz (2000): 511.)

Wie Abbildung 1 verdeutlicht, sind in der Literatur sechs verschiedene Formen der beruflichen Weiterbildung vorhanden.³⁰ Maßnahmen into the Job befassen sich mit der Heranführung von Mitarbeitern an eine neue Tätigkeit in einem Unternehmen. Dies kann eine Berufsausbildung nach Schulabschluss oder ein Traineeprogramm nach einem Studienabschluss sein. Im Rahmen von On-the-JobMaßnahmen findet die Personalentwicklung direkt am Arbeitsplatz statt. Out-ofthe-Job-Maßnahmen befassen sich mit Mitarbeitern, die auf die Zeit nach der Unternehmenstätigkeit vorbereitet werden. Near-the-Job-Maßnahmen wie z.B. Weiterbildung in einer Lernstatt oder einem Qualitätszirkel zeichnen sich durch ihren arbeitsplatznahen Charakter aus. Als Training off the Job sind Maßnahmen zu verstehen, die außerhalb des Unternehmens und außerhalb der eigentlich ausgeführten Tätigkeit stattfinden. Dazu zählen Seminare, Fallstudien etc. Along-theJob-Maßnahmen dienen der Aufstiegsfortbildung im Unternehmen und orientieren sich individuell an einer laufbahnbezogenen Karriere des einzelnen Mitarbei- ters. Die bisherigen Ausführungen haben die Bereiche Personalentwicklung und betriebliche Weiterbildung dargestellt. Um die Einordnung in den Kontext abschließen zu können, ist es erforderlich, die Bereiche Controlling und speziell Personalcontrolling vorzustellen, um die Grundlage für das Bildungscontrolling zu legen, welches im Personalcontrolling seinen Ursprung hat.

2.3 Controlling

Der Controllingbegriff hat im deutschsprachigen Raum seit den 1970er Jahren Einzug gehalten.³¹ Controlling stammt aus dem Englischen und bedeutet so viel wie to control = lenken, steuern, regeln.³²

Dabei wird Controlling einerseits als ein ganzheitliches Führungskonzept verstanden, andererseits als ein Instrument, welches die Unternehmensführung unterstützen soll.³³ Zu beachten ist, dass weder in der Betriebswirtschaft noch in der unternehmerischen Praxis Einigkeit über die Begriffsdefinition herrscht. Die deutsche Industrie verbindet mit dem Begriff Controlling überwiegend eher traditionelle Bezeichnungen, wie Rechnungswesen, Planung und Information. Die Entwicklung des Controllingbegriffs lässt sich in drei Ausprägungsformen darstellen. Im Laufe der Zeit hat sich Controlling weiterentwickelt vom historisch-buchhaltungsorientierten, über zukunfts- und aktionsorientiertes bis hin zum managementorientierten Controlling.³⁴ Das historisch-buchhaltungsorientierte Controlling hat die Aufgabe, die Funktionen des Rechnungswesens hinsichtlich Finanz- und Betriebsbuchhaltung zu erfüllen. Das zukunfts- und aktionsorientierte Controlling dient zur Erfassung und Auswertung der Kostenabweichungen inklusive der Entwicklung von Verbesserungsvorschlägen. Das managementorientierte Controlling soll die Unternehmensführung durch Planungs-, Kontroll- und Korrekturinformationen unterstützen. Es impliziert dabei, dass die Instrumente des Controllings in den gesamten Führungsprozess des Unternehmens integriert werden.³⁵ Eine genaue Begriffsdefinition hinsichtlich des Controllings ist somit nicht vorhanden, jedoch teilen sowohl das amerikanische als auch das deutsche Verständnis die Kernintention des Controllings, die Informations-, Planungs-, Koordinations- und die Kontrollaufgaben.³⁶ Dementsprechend kommt das managementorientierte Controlling dem heutigen Begriffsverständnis am nächsten.³⁷ Zu beachten ist, dass die drei Ausprägungsformen nicht einzeln betrachtet werden sollten. Ein Controller, der die heutigen Anforderungen von Unternehmen und Unternehmensumwelt erfüllen soll, muss alle drei Ausprägungsformen beherrschen und anwenden können.³⁸ Nachdem die historische Entwicklung des Controllingbegriffs veranschaulicht wurde, wird Controlling im Folgenden näher erläutert. Für HORVÁTH stellt Controlling die Schnittmenge aus den Aufgaben des Managers und des Controllers im Unternehmen dar.³⁹ Der Manager nimmt die Funktion des Ergebnisverantwortlichen ein und wird in seiner Arbeit vom Controller unterstützt, der ihn mit Informationen versorgt und gleichzeitig als Planungsmoderator agiert, wenn es darum geht, bestimmte Prozesse zu steuern. KÜPPER weist in seinen Ausführungen darauf hin, dass Controllingkonzeptionen drei grundlegende Anforderungen zu erfüllen haben, damit sie als eigenständiger betriebswirtschaftlicher Bereich im Unternehmen integriert werden können.⁴⁰ Dazu zählt erstens eine eigenständige Problemstellung. Dies bedeutet, dass aufgeworfene Fragen und Funktionen durch gemeinsame Merkmale charakterisiert sein müssen. Dabei muss das Controlling abgrenzbar sein und einen Bezug zur einheitlichen Problemstellung haben. Die zweite Anforderung liegt in der theoretischen Fundierung der Controllingkonzeption. Dies impliziert das Zurückgreifen auf vorhandene Ansätze aus der wissenschaftlichen Literatur und Praxis, um Lösungsansätze finden zu können. Die dritte Anforderung liegt in der Umsetzung des Konzepts in der Praxis. Die Komplexität des Controllingbegriffs verdeutlicht sich wiederum an den unterschiedlichen Verständnissen von KÜPPER und HORVÁTH. Für HORVÁTH ist Controlling die ergebniszielorientierte Koordination von Planung, Kontrolle und Informationsversorgung.⁴¹

KÜPPER hingegen versteht unter Controlling die Koordination im Führungsge- samtsystem bei Orientierung am gesamten Zielsystem mit den Subsystemen Planung, Kontrolle, Informationsversorgung, Organisation und Personalführung.

Die bisherigen Ausführungen haben gezeigt, dass in der Literatur verschiedene Auffassungen hinsichtlich des Controllingbegriffs vorhanden sind. Bei der Hauptaufgabe des Controllings, der Informations-, Planungs-, Koordinations- und Kontrollaufgabe, hingegen herrscht ein einheitlicher Konsens. Im Zuge der heutigen Entwicklung des Controllingbegriffs eignet sich im Rahmen dieser Arbeit folgende Controllingdefinition:

„Controlling ist - funktional gesehen - dasjenige Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergebniszielorientiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt. Controlling stellt damit eine Unterstützung der Führung dar: es ermöglicht ihr, das Gesamtsystem ergebniszielorientiert an Umweltänderungen anzupassen und die Koordinationsaufgaben hinsichtlich des operativen Systems wahrzunehmen. Die wesentlichen Probleme der Controllingarbeit liegen an den Systemschnittstellen.“⁴²

Aus dieser Definition geht hervor, dass sich Controlling aus operativem und strategischem Controlling zusammensetzt.⁴³ Das operative Controlling unterliegt den Hauptzielen der Gewinn- und Liquiditätssicherung.⁴⁴ Das strategische Controlling hat die Aufgabe, den Weg zur Umsetzung eines Unternehmensziels zu überprüfen und zu überwachen.⁴⁵

Nachdem die historische und definitorische Abgrenzung des Controllings beendet wurde, schließt das Kapitel mit der Darstellung eines exemplarischen Controllingsystems als Subsystem des Unternehmensführungssystems:⁴⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Controllingsystem

(Quelle: in Anlehnung an Horváth (2008): 124.)

Das Controllingsystem wird in Literatur zum einen als „Bezugsrahmen zur Beschreibung und Analyse von Controllingsystemen“⁴⁷ verstanden und zum anderen als „Bezeichnung eines realen Subsystems der Unternehmung, das die Controllingfunktion wahrnimmt.“⁴⁸ Anhand der Abbildung werden die verschiedenen Funktionen des Controllingsystems deutlich. Es hat für die ergebnisorientierte Koordination zwischen Planung und Kontrolle zu sorgen und zudem fungiert es als Informationsversorgungssystem, welches die Unternehmensführung mit Informationen versorgt, so dass die Unternehmungsziele erreicht werden können.

Im Anschluss an die Ausführungen des Controllings folgen im nächsten Teilkapitel die Erläuterungen zum Personalcontrolling, welches die Grundlage für das Bildungscontrolling in Kapitel 3 schafft.

2.4 Personalcontrolling

Der Begriff Personalcontrolling setzt sich aus den zwei Begriffen Personal und Controlling zusammen. In der Literatur wird Personalcontrolling synonym zu Controlling als Planung, Steuerung, Regelung, Kontrolle und Analyse verstanden.⁴⁹ Dieses Verständnis ist aber nicht ausreichend, da Personalcontrolling den Mitarbeiter als wichtigen Faktor impliziert.⁵⁰ Der Mitarbeiter rückt zunehmend in den Fokus und ist daher als Produktionsfaktor anzusehen. Personal wird dabei als

„differenziertes, mehrperiodig nutzbares Leistungspotential, das zusammen mit anderen Produktionsfaktoren am betrieblichen Leistungsprozess beteiligt ist“⁵¹ verstanden. Controlling ist, wie bereits festgestellt, ein Subsystem der Führung und unterliegt der primären Prämisse, die Koordination im Führungssystem zu übernehmen. Controlling ist somit ein Instrument der Unternehmensführung, welches dabei helfen soll, das gesamte Unternehmenssystem (ergebniszielorientiert) an Umweltänderungen anzupassen und die Koordinationsaufgaben hinsichtlich des operativen Systems wahrzunehmen.⁵² Fügt man die beiden Begrifflichkeiten zusammen, ergibt sich folgende Definition für Personalcontrolling:

„Personalcontrolling ist das planungs- und kontrollgestützte, integrative Evaluationsdenken und -rechnen zur Abschätzung von Entscheidungen zum Personalmanagement, insbesondere zu deren ökonomischen und sozialen Folgen.“⁵³

Nachdem eine definitorische Abgrenzung vorgenommen wurde, werden anschließend Ziele, Aufgaben und Arten des Personalcontrollings dargestellt. Im Rahmen empirischer Arbeiten wurden die Ziele des Personalcontrollings ermittelt.⁵⁴ Die Ausrichtung der Ziele ist aus zwei Perspektiven, der Kosten- und Mitarbeiterperspektive, zu betrachten. Im Bereich der Kostenperspektive geht es darum, Kosten zu senken, die mit Personalarbeit verbunden sind (Senkung von Personalkosten, Struktur und Entwicklung von Personalkosten übersichtlicher machen). Die Mitarbeiterperspektive zielt darauf ab, Mitarbeiter zu fördern. Dies drückt sich durch eine verbesserte Leistungsmotivation aus, einhergehend mit erhöhter Arbeitsproduktivität, um personellen Engpässen entgegenzuwirken. In der Konsequenz be- deutet dies, dass Personalcontrolling Kosten und Mitarbeiter gleichermaßen fokussiert, um die Entscheidungsgrundlage für personalwirtschaftliche Aktivitäten zu verbessern. Die spezifischen Aufgaben des Personalcontrollings lassen sich in vier Bereiche gliedern:⁵⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Spezifische Aufgaben des Personalcontrollings

(Quelle: in Anlehnung an Küpper (2008): 500.)

Die Koordination im Personalbereich ist die primäre Aufgabe des Controllings. Dabei müssen die Hauptkomponenten, die Personalbedarfs-, Personalbeschaffungs-, Personaleinsatz-, Personalfreisetzungs- und die Personalentwicklungsplanung in eine integrierte Personalplanung eingebettet werden. Zu beachten gilt es, dass es nicht die spezifische Aufgabe des Controllings ist, die einzelnen Aufgaben durchzuführen, sondern vielmehr deren Verknüpfung zu anderen Funktionsbereichen vorzunehmen. Die Durchführung der einzelnen Aufgaben fällt in das Aufgabengebiet der Personalwirtschaft.⁵⁶ Die zweite spezifische Aufgabe ist es, die Verknüpfung zu anderen Funktionsbereichen herzustellen. Diese Verknüpfung drückt sich durch die Koordination der Personalplanung mit anderen Planungen wie z.B. der Finanzplanung aus.⁵⁷ Zudem muss im Rahmen der Verknüpfung die Berücksichtigung des Personalwesens in der Gesamtplanung erfolgen. Dritter Aufgabenbereich des Personalcontrollings ist die Mitwirkung an der strategischen Personalarbeit. Dies bedeutet, dass das Personalcontrolling eine Analyse durchführen muss, um die Wirkung personalwirtschaftlicher Entscheidungen einschätzen zu können.⁵⁸ Um die Analyse vornehmen zu können, müssen Umweltveränderungen, die den Personalbereich betreffen, frühzeitig erkannt werden, gegebenenfalls muss sich der Personalbereich anpassen. Vierter Aufgabenbereich ist die Bewertung und Ausrichtung der Personalarbeit auf die formulierten Unternehmensziele. Wichtig hierbei ist die verstärkte ökonomische Durchdringung der Personalarbeit. Es müssen seitens des Personalcontrollings Instrumente entwickelt werden, um den Mehrwert für die Unternehmung, z.B. in Form des Gewinns, darzustellen. Daher ist eine ökonomische Denkweise in der Personalarbeit erforderlich, um kenntlich zu machen, was die Personalarbeit gebracht hat, und deren Beitrag am Unternehmenserfolg herauszustellen.⁵⁹

Abschließend zu diesem Kapitel werden die unterschiedlichen Arten des Personalcontrollings kurz dargestellt.⁶⁰ Diese Arten lassen sich in faktor- und prozessorientiertes Personalcontrolling gliedern. Das faktororientierte Personalcontrolling beschäftigt sich mit dem Controlling des Personals. Ihm unterliegt die Steuerung des Produktionsfaktors Personal. Das prozessorientierte Personalcontrolling führt das Controlling der Personalarbeit durch und analysiert die personalwirtschaftlichen Prozesse. Das prozessorientierte Personalcontrolling gliedert sich dabei in drei Ebenen, das Kosten-, Effizienz- (Wirtschaftlichkeitscontrolling) und das Effektivitätscontrolling.⁶¹ Die drei Ebenen des Personalcontrollings werden an dieser Stelle nicht näher betrachtet, da sie elementarer Bestandteil des Kapitels 3.3 über Kosten und Nutzen von Bildungscontrolling sind.

Nachdem die begrifflichen Grundlagen und die Einordnung in den Kontext abgeschlossen sind, befasst sich Kapitel 3 mit der Einordnung des Bildungscontrollings in das Personalcontrolling.

3 Bildungscontrolling

Wie bereits erwähnt, nimmt das Bildungscontrolling eine besondere Stellung im Rahmen der betrieblichen Weiterbildung ein. Das Bildungscontrolling wird dem Personalcontrolling zugeordnet und setzt auf der einen Seite an der Schnittstelle zwischen Personalmanagement und Personalentwicklung sowie auf der anderen Seite am zentralen Controlling einer Unternehmung an.⁶²

Um das komplexe Themengebiet greifbar zu machen, befasst sich dieses Kapitel zunächst mit der Begriffsdefinition. Anschließend werden Ziele, Aufgaben und Anforderungen des Bildungscontrollings vorgestellt. Nachdem Begrifflichkeiten und Aufgabenfeld des Bildungscontrollings behandelt wurden, wird im nächsten Teilkapitel der Kosten- und Nutzenaspekt behandelt, bevor abschließend der ganzheitliche Ansatz des Bildungscontrollings anhand der verschiedenen Phasen des Weiterbildungszyklus aufgezeigt wird, die sich aus den Unternehmenszielen ableiten.

3.1 Begriffsdefinition

Beim Blick in die wissenschaftliche Theorie wird deutlich, dass es eine Vielzahl an Definitionen gibt. Zudem wird aber auch ersichtlich, dass aus diesen einzelnen Definitionen bzw. Ansätzen Pakete geschnürt wurden, die Trends erkennen lassen, in welche Richtung sich das Bildungscontrolling entwickelt.⁶³

Nach BÖTEL/KREKEL umfasst Bildungscontrolling

„die Aufgabe der Planung und Steuerung der betrieblichen Weiterbildungsprozesse sowie die Optimierung der Effektivität und Effizienz.“⁶⁴

Nach THOM/ZAUGG sind die Maßnahmen des Bildungscontrollings darauf ausgerichtet

„die Zweckmäßigkeit von Investitionen in die [] Weiterbildung aufzuzeigen [und] die Bildungsinvestitionen zu optimieren.“⁶⁵

In einem weiteren Definitionsansatz strebt Bildungscontrolling nach GNAHS/KREKEL ein „[] ganzheitliches Konzept [und] eine integrierte und systematische Rückkopplung zwischen Planung, Analyse und Kontrolle an.“⁶⁶

Unterstützt werden die beiden Autoren in der ganzheitlichen Ansicht von WEIß, der darauf hinweist, dass Bildungscontrolling als

„Planungs-, Steuerungs- und Kontrollsystem [] im Prinzip alle relevanten Entscheidungsfelder der Weiterbildung [erfasst], angefangen von der Bedarfsermittlung über die Organisation von Maßnahmen bis zur Erfolgskontrolle und Transfersicherung []“⁶⁷ verstanden wird.

Bei Betrachtung der Gesamtheit der hier aufgeführten Definitionsansätze des Bildungscontrollings lassen sich zwei Trends erkennen. Die Bildungscontrollingskonzeptionen gliedern sich in Prozess- und Strategieorientierung. Zusammengefasst heißt das, dass Bildungscontrolling ein integrierendes Konzept darstellt, welches an der Durchführung einer Bildungsmaßnahme ausgerichtet ist.⁶⁸ Wichtig bei der Betrachtung des Bildungscontrollings ist es darauf zu achten, dass nicht nur die ökonomische, sondern auch die pädagogische Sichtweise miteinbezogen wird.⁶⁹

Abschließend folgt aus der Vielzahl an Definitionen ein allgemeingültiger Definitionsansatz, der auch dieser Arbeit zugrunde liegt:

„Bildungscontrolling ist ein Instrument zur Optimierung der Planung, Steuerung und Durchführung von Bildungsmaßnahmen. Es stellt sich als integratives, ganzheitliches und systematisches Planungs-, Bewertungs- und Informationssystem zur Koordination und Steuerung der bildungsbezogenen Prozesse und Aktivitäten in Abstimmung mit den Unternehmens-/Organisationszielen zur Erfassung und Darstellung der Effizienz, der Effektivität sowie der Kosten von Bildungsmaßnahmen dar.“⁷⁰

In der Konsequenz dieser Betrachtung von Bildungscontrolling ergeben sich das operative und das strategische Bildungscontrolling, zwischen denen unterschieden werden muss.⁷¹ Das operative Bildungscontrolling beschäftigt sich mit der Aufgabe, die betriebliche Bildungsarbeit möglichst effizient umzusetzen.⁷² Das strategische Bildungscontrolling prüft und überwacht, ob die Ziele und Schwerpunkte der Bildungsarbeit korrekt gesetzt wurden.⁷³ Dazu werden die Bildungscontrollingsmaßnahmen an den strategischen Unternehmenszielen ausgerichtet.

Nachdem die Definition und Abgrenzung des Bildungscontrollingbegriffs vorgenommen wurden, werden im Folgenden Ziele, Aufgaben und Anforderungen des Bildungscontrollings charakterisiert.

3.2 Ziele, Aufgaben und Anforderungen

Um die Ziele des Bildungscontrollings sinnvoll darzustellen, ist es unerlässlich, auf die Bimentalität des Bildungscontrollings hinzuweisen, die in der wissenschaftlichen Diskussion dauerhaft präsent ist.⁷⁴ Bimentalität oder Dualität des Bildungscontrollings meint, dass darauf abgezielt wird, Zielstellungen pädagogischer und ökonomischer Ansätze in zusammenhängenden Konzeptionen zu kombinieren.⁷⁵ An dieser Stelle sei darauf hingewiesen, dass E-Learning diese Konzeption um die technische Komponente erweitert.⁷⁶ Dies bedeutet für die Bimentalität des Bildungscontrollings, dass zu den ökonomischen und pädagogischen Ansätzen der technische Ansatz hinzugezogen wird, um ein zielgerichtetes Bildungscontrolling der Weiterbildungsmaßnahmen vornehmen zu können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Bimentalität des Bildungscontrollings

(Quelle: In Anlehnung an Hummel (2001): 16.)

Wie Abbildung 4 zeigt, liegt das Hauptaugenmerk der ökonomischen Sichtweise auf dem Qualifikationsniveau bzw. auf der Qualifikationsentwicklung der gesamten Belegschaft. Die pädagogische Sichtweise legt den Fokus auf die Analyse individueller Lernergebnisse bzw. -prozesse.⁷⁷

Bei der Charakterisierung der Ziele des Bildungscontrollings ist es von besonderer Bedeutung, dass Bildungscontrollingmaßnahmen an den Unternehmenszielen ausgerichtet werden müssen, damit sie erfolgreich sind.⁷⁸ Somit greift Bildungscontrolling in die Zielbildung ein, indem mit den Möglichkeiten strategischer Instrumente Weiterbildungsziele entwickelt werden. Orientieren sich diese nicht an den Unternehmenszielen, ist eine konstruktive Umsetzung kaum möglich.⁷⁹

Die bisherigen Ausführungen geben eine Übersicht, welche Rahmenbedingungen für die Ziele des Bildungscontrollings geschaffen werden müssen. Die eigentliche Zieldefinition des Bildungscontrollings steht daher noch aus. HUMMEL formuliert die Zielsetzung des Bildungscontrollings so:

„Zielsetzung von Bildungscontrolling ist demnach die Steuerung und Dokumenta- tion von Kosten, Qualität und Erfolg betrieblicher Bildungsdienstleistungen. Die Bildungsdienstleistungen müssen an den Unternehmenszielen ausgerichtet sein.“⁸⁰

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass Bildungscontrolling Bildungskosten und -nutzen transparent machen soll. Die Identifikation und Motivation der Arbeitnehmer soll analysiert und beeinflusst werden. Zudem soll eine Koordination der Bildungsmaßnahme hinsichtlich Planung, Analyse und Steuerung erfolgen. Ziel jeder Unternehmung muss es dabei sein, die Bildungserfolge langfristig zu sichern, die Effektivität soll erhöht werden⁸¹. Dies bedeutet, dass der Beitrag, den das Personalmanagement zum Unternehmenserfolg (Kosten/Leistung) beiträgt, muss klar und deutlich zu erkennen sein. Um dies umsetzen zu können, bedarf es nicht nur eines vergangenheitsorientierten Bildungscontrollings, sondern vielmehr eines ziel- und gestaltungsorientierten Bildungscontrollings.⁸² Wie bereits in Kapitel 3.1 erläutert, handelt es sich beim Bildungscontrolling um ein strategisches Steuerungsinstrument. Die strategische Steuerung setzt eine Ex-ante- und eine Expost-Betrachtung voraus. Die Ex-ante-Betrachtung umfasst die Planungs- und Steuerungsaufgaben des Bildungscontrollings (vgl. Abbildung 5). Hierbei kommt es darauf an, zukunftsorientiert zu denken und dabei zukünftige Entwicklungen im Sinne formulierter Ziele zu betrachten und zu bewerten. Die Ex-postBetrachtungen stellen die Kontrollaufgaben des Bildungscontrollings dar. Die Kontrollaufgaben sind durch eine vergangenheitsorientierte Betrachtungsweise charakterisiert und sollen Aufschluss darüber geben, ob sich Abweichungen zwischen angestrebten und erreichten Zielen ergeben. Dementsprechend müssen Konsequenzen daraus abgeleitet und bei der nächsten Betrachtung im Vorfeld berücksichtigt werden.

[...]

---

¹ Der Bosch-Zünder (1931): 55.

² Vgl. Warnecke (2004): 201f.

³ Vgl. Groll (2012): 1.

⁴ Vgl. Groll (2012): 1f. Die Zahlen stammen aufgrund der Tatsache, dass die Erhebungen des IW alle drei Jahre durchgeführt werden, aus dem Jahre 2010.

⁵ Vgl. Faulstich (2005): 12.

⁶ Vgl. Vahs/Schäfer-Kunz (2007): 396; Faulstich (1998): 36-40.

⁷ Becker (2005): 3.

⁸ Vgl. Arnold (1999): 139; Gonon/Stolz (2004): 9.

⁹ Vgl. hierzu und im Folgenden Borchert: Vorlesungsbeilage zum Thema Integriertes Management (SoSe 2009): 150.

¹⁰ Vgl. hierzu und im Folgenden Vahs/Schäfer-Kunz (2007): 396-398.

¹¹ Vgl. Schmitt (2006): 23; Gonon/Stolz (2004): 9; Warnecke (2004): 201-203; Möllenbeck (1997): 5; Arnold (1996): 69-74.

¹² Vgl. Faulstich (1998): 2.

¹³ Vgl. Weiß (2005): 31f..

¹⁴ Vgl. Kestner (2008): 7; Bihler (2006): 57; Gonon/Stolz (2004): 9; Meier (2002): 21f; Möllenbeck (1997): 5.

¹⁵ Vgl. Schmitt (2006): 23; Bronner/Schröder (1983): 23.

¹⁶ Bund-Länder-Kommission für Bildungsplanung und Forschungsförderung (BLK) (2004): 13: „Lebenslanges Lernen (LLL) umfasst sämtliches formale, nicht-formale und informelle Lernen an verschiedenen Lernorten. Das Lernen vollzieht sich hierbei von der frühen Kindheit bis einschließlich der Phase des Ruhestands. Lernen wird verstanden als konstruktives Verarbeiten von Informationen und Erfahrungen zu Kenntnissen, Einsichten und Kompetenzen.“ Euler/Hahn (2004): 264f.; Bruns/Gajewski (2000): 4; Brödel (1999): 384f.

¹⁷ Vgl. Pütz (2003): 7.

¹⁸ Deutscher Bildungsrat (1972): 51; Brödel (1999): 384f.

¹⁹ Vgl. Dehnbostel (2008): 13.

²⁰ Vgl. Kestner (2008): 7.

²¹ Vgl. Kaltenbaek (2003): 37.

²² Vgl. Dehnbostel (2008): 13.

²³ Euler/Hahn (2004): 193f. und 203-206; Gonon (1999): 341f.

²⁴ Vgl. Schmitt (2006): 23; Bronner/Schröder (1983): 23.

²⁵ Kaltenbaek (2003): 37.

²⁶ Vgl. Schmitt (2006): 24; Pawlowsky/Bäumer (1996): 13.

²⁷ Vgl. hierzu und im Folgenden Schmitt (2006): 24.

²⁸ Vgl. Haß (2006): 11.

²⁹ Vgl. Schmitt (2006): 24.

³⁰ Vgl. hierzu und im Folgenden Borchert: Vorlesungsbeilage zum Thema Personalmanagement (WiSe 2010/2011): 117; Borchert: Vorlesungsbeilage zum Thema Integriertes Management (SoSe 2009): 159f.; Haß (2006): 12, Scholz (2000): 511.

³¹ Vgl. hierzu und im Folgenden Vahs/Schäfer-Kunz (2007): 237f.

³² LEO Online-Wörterbuch. Fakultät für Informatik der Technischen Universität München.

³³ Vgl. hierzu die unterschiedlichen Controllingverständnisse von KÜPPER und HORVÁTH in diesem Teilkapitel.

³⁴ Vgl. hierzu und im Folgenden Haß (2006): 14; Gerlich (1999): 4.

³⁵ Vgl. Barth/Barth (2004): 35.

³⁶ Vgl. Vahs/Schäfer-Kunz (2007): 237.

³⁷ Vgl. Gerlich (1999): 4.

³⁸ Vgl. Haß (2006): 14.

³⁹ Vgl. hierzu und im Folgenden Borchert: Vorlesungsbeilage zum Thema Personalcontrolling (WiSe 2007/2008): 13; Horváth (2008): 18.

⁴⁰ Vgl. hierzu und im Folgenden Borchert: Vorlesungsbeilage zum Thema Personalcontrolling (WiSe 2007/2008): 14; Küpper (2008): 6f.

⁴¹ Vgl. hierzu und im Folgenden Borchert: Vorlesungsbeilage zum Thema Personalcontrolling (WiSe 2007/2008): 23.

⁴² Horváth (2008): 125.

⁴³ Vgl. Horváth (2008): 220-229; Küpper (2008): 110f.

⁴⁴ Vgl. Baum/Coenenberg/Günther (2004): 7.

⁴⁵ Vgl. Baum/Coenenberg/Günther (2004): 2; Decker (2000): 173-181; Kapitel 3.1.

⁴⁶ Vgl. Horváth (2008): 123.

⁴⁷ Horváth (2008): 123.

⁴⁸ Horváth (2008): 123.

⁴⁹ Vgl. Haß (2006): 22.

⁵⁰ Vgl. hierzu und im Folgenden Borchert: Vorlesungsbeilage zum Thema Personalcontrolling (WiSe 2007/2008): 37.

⁵¹ Borchert: Vorlesungsbeilage zum Thema Personalcontrolling (WiSe 2007/2008): 37.

⁵² Vgl. Borchert: Vorlesungsbeilage zum Thema Personalcontrolling (WiSe 2007/2008): 37; Kapitel 2.3.

⁵³ Wunderer/Jaritz (2006): 14.

⁵⁴ Vgl. hierzu und im Folgenden Borchert: Vorlesungsbeilage zum Thema Personalcontrolling (WiSe 2007/2008): 38; Gutschelhofer/Sailer (1998): 191.

⁵⁵ Vgl. hierzu und im Folgenden Küpper (2008): 499-506.

⁵⁶ Vgl. hierzu Vahs/Schäfer-Kunz (2007): 360-404.

⁵⁷ Vgl. hierzu und im Folgenden Gerlich (1999): 20f.

⁵⁸ Vgl. hierzu und im Folgenden Küpper (2008): 500f.; Gerlich (1999): 21.

⁵⁹ Vgl. Borchert: Vorlesungsbeilage zu Thema Personalcontrolling (WiSe 2007/2008): 39.

⁶⁰ Vgl. hierzu und im Folgenden Borchert: Vorlesungsbeilage zu Thema Personalcontrolling (WiSe 2007/2008): 40.

⁶¹ Vgl. Haß (2006): 23; Gerlich (1999): 26; Wunderer/Schlagenhaufer (1994): 21.

⁶² Vgl. Kestner (2008): 13; Haß (2006): 25f.

⁶³ Vgl. Ehlers/Schenkel (2004): 2.

⁶⁴ Bötel/Krekel (1999): 5.

⁶⁵ Thom/Zaugg (2000): 1.

⁶⁶ Gnahs/Krekel (1999): 33.

⁶⁷ Weiß (1996): 144.

⁶⁸ Vgl. Ehlers/Schenkel (2004): 3 sowie Kapitel 3.5, welches die verschiedenen Phasen behandelt.

⁶⁹ Vgl. Kestner (2008): 13, Haß (2006): 28.

⁷⁰ Ehlers/Schenkel (2004): 3.

⁷¹ Vgl. Horváth (2008): 220-229; Küpper (2008): 110f.; Decker (2000): 173-181.

⁷² Vgl. Baum/Coenenberg/Günther (2004): 7.

⁷³ Vgl. Baum/Coenenberg/Günther (2004): 2; Decker (2000): 173-181.

⁷⁴ Vgl. Gnahs/Krekel (1999): 22f.; Kailer (1996): 238; von Landsberg (1995): 17; Gerlich (1999): 33f.

⁷⁵ Vgl. Kestner (2008): 13; Ehlers/Schenkel (2004): 4; Hummel (2001): 14f.; Haß (2006): 28f.

⁷⁶ Vgl. hierzu und im Folgenden Ehlers/Schenkel (2004): 4; Abbildung 4.

⁷⁷ Vgl. Kestner (2008): 13; Rotering-Steinberg (2006): 226f.

⁷⁸ Vgl. Seibt (2004): 44; Seibt (2001): 1-34.

⁷⁹ Vgl. Haß (2006): 33f.; Hummel (2001): 28.

⁸⁰ Hummel (2001): 28.

⁸¹ Vgl. Hummel (2001): 28.

⁸² Vgl. Ehlers/Schenkel (2004): 4.