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Management-Buy-out: Eine Möglichkeit der Unternehmensnachfolge in Deutschland?

Seminararbeit 2012 22 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Relevanz des Themas und Gliederung der Arbeit

2 Unternehmensnachfolgen in Deutschland
2.1 Das Nachfolgeproblem
2.2 Wie werden Unternehmen in Deutschland übergeben?

3 Begriffliche Abgrenzung eines Management-Buy-outs

4 Erfolgsfaktoren einer erfolgreichen Unternehmensnachfolge durch einen MBO
4.1 Motive der beteiligten Personen
4.2 Möglichkeiten der Zielerreichung und sich hieraus ergebenden Probleme

5 Zusammenfassung und Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Angestrebte Nachfolgelösungen in deutschen Familienunternehme

Abbildung 2: Schematische Darstellung des Firmenkaufes über eine Erwerbergesellschaft

1 Relevanz des Themas und Gliederung der Arbeit

„Deutschland sucht die neuen Firmenchefs“[1] ist nicht etwa eine neue Castingshow, sondern beinahe Alltag in deutschen Familienunternehmen. Demographischer Wandel, geringe Geburtenraten oder mangelndes Interesse am Familienbetrieb führen dazu,[2] dass 95 % aller Familienbetriebe den Sprung in die vierte Generation nicht schaffen.[3] Somit werden Unternehmer immer öfter gezwungen, die Unternehmensnachfolge familienextern zu regeln. Eine Möglichkeit der externen Unternehmensnachfolge ist ein Management-Buy-out (MBO), also der Verkauf des Unternehmens an das eigene Management. Oftmals ist der Kauf eines Unternehmens für das Management nicht zu finanzieren, sodass die Unterstützung eines Finanzinvestors unumgänglich ist.

Das Ziel der Arbeit ist es zu untersuchen, ob durch ein MBO den Motive und Ziele aller beteiligten Personen, also Alteigentümer, Management und Finanzinvestor, grundsätzlich entsprochen werden kann, sodass der MBO aus der Sicht jedes Einzelnen ein erfolgreicher MBO wird. Ein aus Sicht jedes Einzelnen erfolgreicher MBO stellt somit auch eine aussichtsreiche Möglichkeit der Unternehmensnachfolge dar.

Die Arbeit gliedert sich in fünf Teile. Nach der kurzen Einführung in das Thema im Kapitel 1 wird im Kapitel 2 auf die Nachfolgeproblematik in Deutschland eingegangen. Kapitel 3 definiert den Management-Buy-out und grenzt ihn inhaltlich zu anderen Begrifflichkeiten ab. Kapitel 4 bildet den Hauptteil der Arbeit. Hier werden die wesentlichen Motive und Ziele der beteiligten Personen identifiziert. Im Anschluss wird untersucht, inwieweit man mit einem MBO die identifizierten Ziele erreichen kann. Kapitel 5 fasst Wesentliches in einem Fazit zusammen.[4]

2 Unternehmensnachfolgen in Deutschland

2.1 Das Nachfolgeproblem

Das Thema Unternehmensnachfolge findet in den deutschen Medien und der Öffentlichkeit seit Jahren Beachtung und wird auch von Politik,[5] Verbänden und Industrie- und Handelskammern aufgegriffen.[6] Das Institut für Mittelstandsforschung (IfM) in Bonn beschäftigt sich bereits seit 20 Jahren mit dem Thema Generationenwechsel und hat hierzu in regelmäßigen Abständen die Anzahl der zur Übergabe stehenden Unternehmen ermittelt.[7] In seiner aktuellsten Veröffentlichung zum Thema Unternehmensnachfolge vom August 2010 wird die Anzahl der Unternehmen bestimmt, die in den Jahren 2010 bis 2014 die Unternehmensnachfolge regeln müssen. Es wird erwartet, dass im oben angegebenen Fünfjahreszeitraum bei ca. 110.000 Unternehmen die Nachfolge ansteht.[8] Dieser Wert liegt deutlich unter dem Wert der früheren Schätzung des IfM für die Jahre 2006 bis 2009, in der von 354.000 anstehenden Unternehmensnachfolgen ausgegangen wurde.[9] Dieser Rückgang wird durch eine modifizierte Schätzmethode begründet, deren wesentlichen Grundlagen im Folgenden kurz erläutert werden. Hierbei kommt es auf die Übergabereife und Übernahmewürdigkeit der betrachteten Unternehmen an.

Ein Unternehmen ist dann übergabereif, „wenn ein Eigentümerunternehmer die Leitung seines Unternehmens abgibt“[10] und „die Übergabe der Unternehmensleitung ihre Gründe in der Person des Eigentümermanagers hat.“[11] Somit kommen nur eigentümer- oder familiengeführte Unternehmen, nicht aber managementgeführte Unternehmen infrage, deren Eigentümer auf Grund von Alter, Unfall, Krankheit oder Tod die Unternehmensleitung übergibt.[12]

Dass nicht jedes übergabereifes Unternehmen auch übergeben wird, liegt daran, dass nicht jedes Unternehmen auch übernahmewürdig ist.[13] Übernahmewürdigkeit spiegelt sich in der ökonomischen Attraktivität eines Unternehmens wider.[14] In die Schätzung des IfM fließen somit nur Unternehmen ein, die zumindest in der Vergangenheit in der Lage waren, einen gewissen Mindestertragswert in Form eines kalkulatorischen Unternehmerlohnes in Höhe von ca. 50.000 EUR pro Jahr und einer zusätzlichen Verzinsung des eingebrachten Eigenkapitals zu erwirtschaften.[15] Im Vergleich zur Schätzung der Jahre 2006 bis 2009 ist es nicht ausreichend, dass der Geschäftsführer sein Unternehmen lediglich übergeben will, sondern dass mit einer Fortführung auch ernsthaft gerechnet werden kann, da das Unternehmen ökonomisch attraktiv ist und somit eine realistische Chance besteht, einen Nachfolger zu finden.[16] Die Einschränkung auf ökonomisch attraktive Unternehmen führt dazu, dass die betrachteten Unternehmen tendenziell für einen MBO im Rahmen der Unternehmensnachfolge geeignet sind.

2.2 Wie werden Unternehmen in Deutschland übergeben?

Wer Nachfolger des zu übergebenden Unternehmens wird, hängt von verschiedenen Faktoren ab. Zunächst einmal wird der Noch-Eigentümer versuchen, dass Unternehmen innerhalb der Familie weiterzugeben.[17] Wie sich aus Abbildung 1, einer Unternehmensbefragung des IfM zur angestrebten Unternehmensnachfolge, entnehmen lässt, dominiert die familieninterne Nachfolge mit einem Anteil von ca. 43,8 % aller angestrebten Unternehmensnachfolgen. Die bloße Existenz eines familieninternen Nachfolgers alleine reicht jedoch nicht aus. Vielmehr muss der potenzielle Nachfolger über eine ausreichende Qualifikation verfügen und auch bereit sein, die Nachfolge anzutreten.[18] Die Bereitschaft dürfte vor allem von der Größe und Attraktivität des Unternehmens, aber auch von den Perspektiven außerhalb des Unternehmens abhängig sein.[19] Aufgrund der oben getroffenen Einschränkungen hinsichtlich der Übernahmewürdigkeit wird im Rahmen dieser Arbeit davon ausgegangen, dass die betrachteten Unternehmen ein gewisses Mindestmaß an Attraktivität erfüllen. Wird kein familieninterner Nachfolger gefunden, bleibt nur die Stilllegung oder die Möglichkeit, das Unternehmen familienextern zu übergeben.[20] Aus Abbildung 1 lässt sich erkennen, dass innerhalb der familienexternen Nachfolge der Verkauf mit ca. 21 % den größten Anteil ausmacht. Die Übertragung an externe Führungskräfte (Management-Buy-in) und an interne Führungskräfte (Management-Buy-out) machen jeweils 16,5 % bzw. 10,2 % aus.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung Freund, W. (2004), S. 87.

Abbildung 1: Angestrebte Nachfolgelösungen in deutschen Familienunternehmen

Aus einem Bericht der Europäischen Kommission aus dem Jahr 2006 geht hervor, dass zukünftig mit einem steigenden Anteil von familienexternen Unternehmensnachfolgen gerechnet wird,[21] was zu einem steigenden Anteil der MBOs im Rahmen der Unternehmensnachfolge führen kann. Für die wachsende Bedeutung familienexterner Nachfolgen in Deutschland werden unter anderem seit 1965 sinkende Geburtenzahlen und somit tendenziell weniger Nachfolger im Familienkreis, sich ändernde berufliche Perspektiven außerhalb des Unternehmens und ein zu junges Alter potenzieller Nachfolger aufgrund einer immer späteren Familiengründung aufgeführt.[22]

Ausgehend von Abbildung 1 und der Schätzung des IfM hinsichtlich der anstehenden Unternehmensnachfolgen kann davon ausgegangen werden, dass jährlich ca. 2.200 Unternehmen im Rahmen eines Management-Buy-outs übergeben werden.[23] Vergleicht man den rechnerisch ermittelten Wert etwa mit Vergangenheitswerten aus der Praxis,[24] stellt man fest, dass entgegen der Ankündigungen der befragten Unternehmen die angestrebte Anzahl an MBOs nicht erreicht wird und der MBO eine untergeordnete Bedeutung einnimmt.[25] Diese Kluft lässt sich teilweise darauf zurückführen, dass eine hohe Dunkelziffer an MBOs besteht, die nicht an die Öffentlichkeit gelangen.[26] Gerade familiengeführte Unternehmen neigen zur Verschwiegenheit,[27] machen aber ca. 95 % aller Unternehmen in Deutschland aus.[28]

3 Begriffliche Abgrenzung eines Management-Buy-outs

Unter dem Begriff Management-Buy-out versteht man den Erwerb eines Unternehmens oder von Unternehmensanteilen durch das bisherige Management.[29] Unter dem bisherigen Management ist im Allgemeinen die erste und zweite Führungsebene des Unternehmens, die über Weisungsbefugnis verfügt und somit zwischen dispositiver und ausführender Arbeit trennt, zu subsumieren.[30] Dem zukünftigen Management muss die Möglichkeit gegeben sein, die Geschäftspolitik maßgeblich und eigenverantwortlich zu bestimmen.[31] Erwirbt das Management eine Mehrheitsbeteiligung, ist der Einfluss stets gegeben. Aufgrund der begrenzten Eigenmittel des Managements ist der Erwerb einer Mehrheitsbeteiligung oft nicht möglich.[32] Der Bundesverband Deutscher Kapitalbeteiligungsgesellschaften (BVK) spricht dennoch von einem MBO, wenn das Management mindestens 10 % der Anteil erwirbt.[33] Mittendorfer hingegen schlägt eine Beteiligung von mindestens 5 bis 20 % vor.[34] Um dem Management dennoch den nötigen Einfluss auf die Geschäftspolitik zu sichern, ohne eine Mehrheitsbeteiligung zu halten, besteht die Möglichkeit der vertraglichen Zusicherung der Stimmrechtsmehrheit[35] oder einer überproportionalen Beteiligung des Managements am Eigenkapital im Verhältnis zur Kapitalaufbringung durch den Einsatz von sog. Sweet Equity.[36]

Im Rahmen einer Studie des IfM wurde die Kaufpreisfinanzierung des Nachfolgers als ein wesentliches Problem im Rahmen der Nachfolge festgestellt,[37] wodurch der MBO ab einer gewissen Größenordnung regelmäßig zusammen mit einem Finanzierungspartner, in der Regel einer Private-Equity-Gesellschaft, durchgeführt wird.[38] Unter Private-Equity ist der außerbörsliche (private) Einsatz von Eigenkapital (equity) zu verstehen.[39]

Ein Management-Buy-out wird regelmäßig unter der Verwendung von Fremdkapital durchgeführt. Ist der Fremdkapitalanteil im Verhältnis zum eingebrachten Eigenkapital erheblich, ist oft von einem Leverage-Buy-out (LBO) die Rede.[40] Durch den Einsatz von Fremdkapital versucht der Investor, die Rendite des von ihm eingebrachten Eigenkapitals zu steigern (Leverage-Effekt). Dies ist solange möglich, wie die Gesamtkapitalrendite den Fremdkapitalzinssatz übersteigt.[41] Ab welchem Anteil von Fremdkapital von einem LBO oder noch von einem MBO oder gar von einem Leveraged-Management-Buy-out (LMBO) die Rede ist, wird in der Literatur recht unterschiedlich beurteilt.[42] Für die vorliegende Arbeit soll auch dann von einem MBO die Rede sein, wenn der Fremdkapitaleinsatz signifikant ist, da die Übernahme der Leitungsfunktion (Managementfunktion) im Rahmen der Unternehmensnachfolge entscheidend ist. Bei den Institutionellen-Buy-outs der großen Finanzinvestoren steht die Finanzierungskomponente hingegen im Vordergrund, was somit eine Klassifikation als LBO zutreffender erscheinen lässt.[43]

4 Erfolgsfaktoren einer erfolgreichen Unternehmensnachfolge durch einen MBO

4.1 Motive der beteiligten Personen

Es ist davon auszugehen, dass ein MBO aus Sicht aller Beteiligten dann als erfolgreich angesehen wird, wenn alle Beteiligten ihre Interessen wahren können und die mit dem MBO verbundenen Ziele erreichen. Somit sind in einem ersten Schritt die wesentlichen Motive und Ziele der am MBO beteiligten Personen zu identifizieren.

[...]


[1] Brandenburg, G. (2011), o. S.

[2] Vgl. Schölmer, N., Kay, R. (2008), S. 1.

[3] Vgl. Beckler, C. (2000), S. 36; Kempert, W. (2008), S. 25.

[4] Im Rahmen dieser Arbeit wird das Thema MBO insofern nicht vollständig beleuchtet, da einige Teilbereiche, die ohne Zweifel im Gesamtprozess wichtig sind, ausgenommen wurden. Unter anderem wird nicht auf zivil- und steuerrechtliche Facetten der Vertragsgestaltung, die verschiedenen Möglichkeiten und Techniken der Unternehmensbewertung im Rahmen der Kaufpreisfindung und die Feinheiten der Akquisitionsfinanzierung und Transaktionsstruktur eingegangen. Hierzu wird auf weiterführende Literatur verwiesen. Vgl. Schmeisser, W., Siedner, R. (2003), S. 209-229; Weitnauer, W. (2003), S. 119ff.; Mittendorfer, R. (2007), S. 129ff.

[5] Bspw. hat das Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie zusammen mit der KfW Bankengruppe auf www.nexxt.org eine Informationsplattform zum Thema Unternehmensnachfolge inklusive einer Nachfolgebörse eingerichtet.

[6] Vgl. Gessner, P., Franke, T. (2002), S. 4.

[7] Vgl. Hauser, H.-E., Kay, R. (2010), S. 1.

[8] Vgl. Hauser, H.-E., Kay, R. (2010), S. 20.

[9] Vgl. Freund, W. (2004), S. 87.

[10] Hauser, H.-E., Kay, R. (2010), S. 9.

[11] Hauser, H.-E., Kay, R. (2010), S. 9

[12] Vgl. Hauser, H.-E., Kay, R. (2010), S. 9.

[13] Vgl. Hauser, H.-E., Kay, R. (2010), S. 10.

[14] Vgl. Hauser, H.-E., Kay, R. (2010), S. 10.

[15] Vgl. Hauser, H.-E., Kay, R. (2010), S. 10ff.

[16] Vgl. Hauser, H.-E., Kay, R. (2010), S. 33; Schölmer, N., Kay, R. (2008), S. 56.

[17] Vgl. Schölmer, N., Gude, H., Kay, R. (2008), S. 155.

[18] Vgl. Schölmer, N., Kay, R. (2008), S. 1; Schölmer, N., Gude, H., Kay, R. (2008), S. 155.

[19] Vgl. Schölmer, N., Kay, R. (2008), S. 1; Schölmer, N., Gude, H., Kay, R. (2008), S. 155.

[20] Vgl. Schölmer, N., Gude, H., Kay, R. (2008), S. 155.

[21] Vgl. Europäische Kommission (2006), S. 5.

[22] Vgl. Schölmer, N., Kay, R. (2008), S. 1.

[23] 110.000 Unternehmensnachfolgen in 5 Jahren entspricht durchschnittlich ca. 22.000 pro Jahr. Wenn hiervon ca. 10% dieser Unternehmen im Rahmen eines MBO übertragen werden entspricht dies einen jährlichen Wert von ca. 2.200 Unternehmen.

[24] Vgl. Anhang 1, Statistik des Bundesverbandes Deutscher Kapitalbeteiligungsgesellschaften e. V.

[25] Vgl. Mittendorfer, R. (2007), S. 36.

[26] Vgl. Mittendorfer, R. (2007), S. 36.

[27] Vgl. Gessner, P., Franke T. (2002), S. 9.

[28] Vgl. Anhang 2, Statistik von Schölmer, N., Kay, R. (2008), S. 21.

[29] Vgl. Jakoby, S. (2000), S. 12.

[30] Vgl. Jakoby, S. (2000), S. 15f.

[31] Vgl. Jakoby, S. (2000), S. 18..

[32] Vgl. Gessner P., Franke T. (2002), S. 6; Mittendorfer, R. (2007), S. 36.

[33] Vgl. BVK (2008), S. 37; Weitnauer, W. (2003), S. 5.

[34] Vgl. Mittendorfer, R. (2007), S. 31.

[35] Vgl. Jakoby, S. (2000), S. 18.

[36] Vgl. hierzu ausführlich Mittendorfer, R. (2007), S. 31f.

[37] Vgl. Schölmer, N., Kay, R. (2008), S. 57.

[38] Vgl. Gessner, P., Franke T. (2002), S. 6; Weitnauer, W. (2003), S. 5; Pütter, T. (2007), S. 5.

[39] Vgl. Weitnauer, W. (2003), S. 5.

[40] Vgl. Weitnauer, W. (2003), S. 1.

[41] Vgl. Coenenberg, A. (2005), S. 955ff.

[42] Eine ausführliche Definition der Begriffe, begriffliche Abgrenzung und unterschiedliche Verwendung in den USA und Europa ist in Jakoby nachzulesen. Vgl. Jakoby, S. (2000), S. 19ff.

[43] Vgl. Weitnauer, W. (2003), S. 66.

Details

Seiten
22
Jahr
2012
ISBN (eBook)
9783656264675
ISBN (Buch)
9783656264965
Dateigröße
678 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v200278
Institution / Hochschule
FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule
Note
1,7
Schlagworte
MBO Management-Buy-out; Nachfolge Mittelstand Unternehmensnachfolge

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