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Methoden zur Bewertung von Kundenbeziehungen im CRM

Bachelorarbeit 2011 44 Seiten

BWL - Offline-Marketing und Online-Marketing

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ausgangssituation und Problemstellung
1.2 Ziele der Arbeit
1.3 Methodische Vorgehensweise
1.4 Aufbau der Arbeit

2 Grundlagen des CRM Konzeptes
2.1 Bedeutung des CRM für Unternehmen
2.1.1 Einordnung in die Organisation von Unternehmen
2.1.2 Ziele des CRM
2.2 Betrachtung der Ebenen des CRM
2.2.1 Strategische Perspektive im CRM
2.2.2 Operative Perspektive im CRM
2.2.3 Analytische Perspektive im CRM
2.3 Wirkungsbereiche des CRM
2.3.1 Kundenorientierung als Voraussetzung
2.3.2 Wettbewerbsvorteil durch Produktqualität und -nutzen
2.3.3 Zufriedenheit von Kunden
2.3.4 Bindung von Kunden
2.3.5 Kundenwert aus der Unternehmensperspektive

3 Bewertung von Kundenbeziehungen im CRM
3.1 Systematisierung der Ermittlungsansätze
3.1.1 Aggregationsebenen des Kundenwertes
3.1.2 Bestimmungsgrößen des Kundenwertes
3.1.2.1 Quantitative Bestimmungsgrößen des Kundenwertes
3.1.2.2 Qualitative Bestimmungsgrößen des Kundenwertes
3.1.3 Zeitbezug des Kundenwertes
3.2 Statische Ermittlung des Kundenwertes
3.2.1 Erfolgsorientierte Analysen
3.2.1.1 Kundendeckungsbeitragsrechnung anhand von Teil‑ oder Vollkosten
3.2.1.2 Kundendeckungsbeitragsrechnung anhand der Prozesskosten
3.2.2 Umsatzbezogene ABC-Analyse
3.2.3 Kritische Reflektion der statischen Verfahren
3.3 Dynamische Ermittlung des Kundenwertes
3.3.1 Customer Lifecycle als Grundlage des Customer Lifetime Value
3.3.2 Betrachtung von Kundenbeziehungen als Investitionsobjekte
3.3.3 Berechnung des Customer Lifetime Value
3.3.4 Kritische Reflektion des Customer Lifetime Value

4 Abschließende Betrachtung
4.1 Zusammenfassung der Arbeit
4.2 Fazit des Verfassers

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die Abgrenzung des CRM von verwandten Begriffen

Abbildung 2: Kapitalwertmethode zur Berechnung des Customer Lifetime Value

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit den Methoden zur Bewertung von Kundenbeziehungen. Dieses Kapitel schildert zunächst die der Untersuchung zugrundeliegende Ausgangssituation. Im Anschluss daran wird die Forschungsfrage vorgestellt und das methodische Vorgehen festgelegt sowie der Aufbau der Arbeit erläutert.

1.1 Ausgangssituation und Problemstellung

Die fünfziger Jahre des 20. Jahrhunderts waren noch von Verkäufermärkten gekennzeichnet, in welchen Verkäufer (Unternehmen) aufgrund von Nachfrageüberschüssen eine absolute Machtposition gegenüber dem Käufer (Konsument) einnehmen (Bofinger, 2007, S. 237). Soziale Veränderungen und technologische Entwicklungen, wie innovative Produktions- und Fertigungsverfahren (Burgartz, 2007, S. 2) haben seither zu einem nachhaltigen Wandel dieses Marktgefüges geführt. Die aktuelle Situation wird von Kotler, Lane Keller und Blieml (2007, S. 10) als eine Gesellschaft im Überfluss beschreiben.

Der genannte Überfluss ist durch die Betrachtung der Entwicklung des BIP erkennbar, da dieses laut Bofinger (2007, S. 287) u.a. als Indikator für Wohlstand dient. So ist im Zeitraum zwischen 1980 und 2010 ist eine positive Veränderung des österreichischen BIP in Höhe von 85,5% (Statistik Austria, 2011) feststellbar. Weiters stiegen die realen Konsumausgaben in Österreich für den Individualverbrauch im selben Vergleichszeitraum um 76,2% (Statistik Austria, 2011).

Es ist festzustellen, dass Unternehmen heute, bedingt durch den dargestellten Wandel, keine absolute Machtposition mehr gegenüber dem Konsumenten inne halten. Die Beziehung bzw. das Verhältnis zwischen Anbietern und Nachfragern auf Märkten hat sich nachhaltig verändert.

Als Folge dessen haben sich auch die Herausforderungen an Unternehmen drastisch geändert. Heute sind Preis- und Konkurrenzdruck, kurze Produktlebenszyklen u.ä. (Mödritscher, 2008, S. 1) die Rahmenbedingungen für Unternehmen, welche es zu bewältigen gilt.

Als logische Konsequenz ist daher abzuleiten, dass genannte Entwicklungen zu einem Umdenken im Agieren der Unternehmen zur Folge hatten.

In der Fachliteratur wird hierbei vom Wechsel der ökonomischen Paradigmen gesprochen. Burgartz (2007, S. 1f) sieht insbesondere die Unternehmensfunktion des Marketing diesem Wandel unterworfen, da sich die klassischen Wettbewerbsstrategien lt. Porter (1983) als nicht mehr applikabel erwiesen. Während lange Zeit der Fokus auf der Transaktion, also dem einzelnen Geschäftsabschluss, lag, so ist seit den neunziger Jahren eine Veränderung in Richtung Aufbau und Erhalt von langfristigen Geschäftsbeziehungen zu erkennen.

Dem neuen Paradigma zu Grunde liegend ist die Erkenntnis, dass Kunden durch ihre Kaufentscheidungen maßgeblichen Einfluss auf den Fortbestand von Unternehmen haben. Demnach müssen Unternehmen die Beziehung zum Kunden, anstatt der klassischen 4 P des Marketing (Product, Price, Place, Promotion), in den Mittelpunkt ihrer Aktivitäten stellen (Krenz, 2006, S. 13ff). Das Ziel sind langfristig profitable Kundenbeziehungen.

Zusammenfassend lässt sich in den Worten von Burgartz (2007, S. 9) folgern, dass „die erfolgreiche Kundenbeziehung […] als gleichberechtigte Größe neben den Produkterfolg [tritt]“.

Doch nicht jede Kundenbeziehung leistet vor dem Hintergrund einer begrenzten Ressourcenallokation einen positiven Beitrag zur Erreichung wertorientierter Unternehmensziele (Krenz, 2006, S. 14; Mödritscher, 2008, S. 2). Der Wahrung wertorientierter Unternehmensziele muss deshalb besondere Beachtung bei der Umsetzung kundenbeziehungsorientierter Strategien zukommen (Mödritscher, 2008, S. 1). Dabei sind u.a. die Steigerung des Unternehmenswertes, die Verzinsung des eingesetzten Kapitals aber auch die nachhaltige Unternehmenssicherung als übergeordnete Herausforderungen zu nennen.

Um Potentiale für langfristig profitable Kundenbeziehungen zu identifizieren erscheinen einfache Kategorisierungen, auf der Basis von z.B. ABC-Analysen anhand der Umsätze, als unzureichend. Dies hat besondere Geltung vor dem Hintergrund genannter Unternehmensziele.

Günter und Helm (2006, S. 5f) bezeichnen deshalb die systematische Erfolgsmessung von Kundenbeziehungen als essentiell für erfolgreiches Relationship Marketing und dem damit verbundenen erfolgreichen Bestehen von Unternehmen auf Märkten.

1.2 Ziele der Arbeit

Ausgehend von der dargestellten Ausgangssituation und Problemstellung ist es Ziel dieser Arbeit den Wirkungskreis von Customer Relationship Management (CRM) zu erfassen. Im Hinblick darauf werden Methoden zur Messung des Wertes von Kundenbeziehungen auf ihre Eignung als Kennzahlen zur Steuerung der Marketingaktivitäten untersucht und reflektiert.

Dabei wird folgende Forschungsfrage bearbeitet und beantwortet:

Welche Bewertungsverfahren für den monetären Wert von Kundenbeziehungen stellt CRM als geeignetes Steuerungsinstrument für das Marketing bereit?

1.3 Methodische Vorgehensweise

Bei der vorliegenden Arbeit handelt es sich um eine reine Literaturarbeit. Ihre wissenschaftliche Aussage begründet sich auf der Diskussion der herangezogenen Quellen. (Rössl, 2008, S. 177ff)

Um die Prüfbarkeit dieser Arbeit zu gewährleisten werden Zitate gemäß dem Leitfaden für wissenschaftliches Arbeiten der FH Krems, gekennzeichnet und dokumentiert.

Die Bearbeitung des Forschungsgebietes erfolgt logisch-deduktiv und schließt somit von allgemeinen Erkenntnissen auf den Einzelfall (Berger, 2010, S. 90).

Im Fokus der Arbeit steht der Gewinn von neuem Wissen durch die Beantwortung der Forschungsfrage.

1.4 Aufbau der Arbeit

In Kapitel 2 der Arbeit werden die Grundlagen und die Bedeutung des CRM erläutert. Dabei werden sowohl die Ebenen als auch Wirkungsbereiche des CRM behandelt.

Kapitel 3 befasst sich mit den durch CRM bereitgestellten Verfahren zur Ermittlung des Kundenwertes. Es werden hierbei die Ansätze systematisiert und anschließend vorgestellt sowie kritisch reflektiert.

Im abschließenden Kapitel 4 werden die wesentlichen Erkenntnisse der Arbeit zusammengefasst und im Zuge des Fazits die Forschungsfrage beantwortet.

2 Grundlagen des CRM Konzeptes

Dieses Kapitel widmet sich der ganzheitlichen Betrachtung des CRM. Es soll Aufschluss über die Einordnung in den betriebswirtschaftlichen Kontext geben, sowie Aufgaben, Funktion, Aufbau und die damit verfolgten Ziele erläutern.

2.1 Bedeutung des CRM für Unternehmen

Der Begriff CRM ist in der Literatur gut dokumentiert und zu einem überwiegenden Teil einheitlich definiert. Dennoch bestehen unterschiedliche Konzeptionen zu CRM. Beispielhaft dafür ist Buttles (2004, S. 3f) Kommentar, in welchem er provokant zusammenfasst, dass CRM für verschiedene Personen unterschiedliche Bedeutungen hat.

Der grundlegende Dissens beruht laut Hippner, Leußer und Wilde (2011, S. 17f) auf zwei unterschiedlichen Betrachtungsweisen. In der ersten Betrachtung wird CRM mit IT Lösungen gleichgesetzt. Es wird dabei suggeriert, dass der Einsatz von Software zur Automatisierung von Marketingaktivitäten unter CRM zu verstehen ist. Payne (2007, S. 18) kritisiert in diesem Zusammenhang den Gebrauch als schlichtes Synonym für eine IT Lösung wie z.B. ein Kampagnen-Management Tool oder gar ein Data Warehouse an. Dieser Kritik ähnlich ist auch die Meinung von Buttle (2004, S. 11), der eine solche Reduktion der Bedeutung und Funktion von CRM verneint.

Die gegenüberstehende Betrachtungsweise von CRM fassen Hofbauer und Schöpfel (2010, S. 21f) als eine Unternehmensstrategie zusammen. Diese umfasst Aktivitäten zur langfristigen Optimierung von Kundenbeziehungen in ökonomischer Hinsicht. Diese Meinung teilen auch Raab und Werner (2009, S. 11). Sie sehen CRM als Managementphilosophie welche die Konzentration auf vorhandene und potenzielle Kundenbeziehungen beinhaltet.

Hippner et al. (2011, S. 18) erweitern diese Ansicht explizit um IT Systeme als integrativen Bestandteil, ohne welchen die Realisierung von CRM nicht möglich wäre. Die Begründung dafür ist, dass zum einen eine reine Sammlung und Auswertung von Daten ohne Integration in die Unternehmensstrategie und Umsetzung in operative Maßnahmen wenig Erfolg verspricht. Zum anderen gelangt CRM ohne IT Unterstützung, also unter Konzentration auf ausschließlich betriebswirtschaftliche Aspekte, nicht zur Umsetzung aufgrund der rein theoretischen Herangehensweise.

Der Autor hält fest, dass die Ausführungen von Buttle, Hippner et al., Hofbauer und Schöpfel sowie Raab und Werner den breiten Konsens in der Literatur darstellen, weshalb diese als valide betrachtet werden können.

Zusammenfassend formuliert ist CRM eine Unternehmensstrategie die mit Unterstützung von IT Systemen das Management von Kundenbeziehungen zur Aufgabe hat. Dadurch soll der langfristige, ökonomische Erfolg des Unternehmens gesichert werden.

Neben Produkt-, Produktions- und Verkaufsorientierung (Kotler et al. 2007, S. 19f) kann CRM folglich als eine eigene Einstellung von Unternehmen zum Markt betrachtet werden (Buttle, 2004, S. 4).

2.1.1 Einordnung in die Organisation von Unternehmen

Im Zusammenhang mit der Eingliederung von CRM in den Organisationskontext von Unternehmen ist die Unterscheidung der Begriffe Customer Relationship Management, Relationship Management und Relationship Marketing zu treffen. Diese werden häufig in Zusammenhang und nicht selten in Verwechslung gebracht. (Hippner et al., 2011, S. 19f)

Wie bereits in der Einleitung dargelegt, hat sich das Verhältnis zwischen den Akteuren auf Märkten grundlegend verändert. Ein Resultat daraus ist das Entstehen des Relationship Marketings. Dieses wird als Marketingkonzept verstanden und setzt laut Kotler et al. (2007, S. 16) die Beziehung anstelle der Transaktion in den Fokus der Marketingaktivität. Als Besonderheit dabei ist zu beachten, dass sich das Marketing dabei sowohl auf Kunden- als auch Lieferantenseite konzentriert. Untersuchungen von Payne (2007, S. 21) in Bezug auf die Assoziationen von Managern zu dem Begriff Relationship Marketing ergaben, dass Begriffe wie Allianzen, Partnerschaften und Joint Planning häufig genannt wurden. Dies bestätigt eine starke Ausrichtung des Relationship Marketing auch auf Lieferantenseite.

Customer Relationship Management wird von Hippner et al. (2011, S. 19) als das Resultat der Weiterentwicklung von Relationship Marketing beschreiben. Es ist ausschließlich auf die Seite der Kunden und auf die Gestaltung der Beziehung zu selbigen fokussiert.

Den beiden Begriffen übergeordnet ist das Beziehungsmanagement, welches sich mit jeder Form der Beziehung, auch solcher die nicht im Zusammenhang mit der Beschaffung oder dem Absatz dienen, beschäftigt. Darunter fallen laut Hippner et al. (2011, S. 19) unter anderem auch Behördenbeziehungen sowie Beziehungen zum Personal.

Demnach ist CRM dem Bereich Marketing zuzuordnen. Dieses Vorgehen wird jedoch von Buttle (2004, S. 11f) kritisiert. Er gesteht CRM vielfältige Einsatzmöglichkeiten im Marketing zu, äussert jedoch auf strategischer Ebene Bedenken gegenüber dieser Einordnung. So würde bei einer solchen, singulären Zuordnung von CRM in einen einzigen Unternehmensbereich der Fokus auf die strategische Bedeutung von CRM verloren gehen. Als alternative Einsatzgebiete sind z.B. Forschungs- und Entwicklungsabteilungen zu nennen, welche ihre Aktivitäten auf der Basis der Erkenntnisse aus dem CRM aufbauen würden, oder Human Ressources, welche Personaltrainings besser auf die Kundenbedürfnisse abstimmen könnten.

Der Autor erachtet die funktionale Integration des CRM im Bereich des Marketings als sinnvoll und logisch. Die getroffene Abgrenzung und die Eingliederung von CRM in das Marketing werden in Abbildung 1 grafisch dargestellt.

Abbildung 1: Die Abgrenzung des CRM von verwandten Begriffen

Quelle: Hippner, Leußer, & Wilde, 2011, S. 20

Um der genannten Kritik an diesem Vorgehen als auch der strategischen Bedeutung des CRM Rechnung zu tragen, muss jedoch verdeutlicht sein, dass CRM als übergeordnete Unternehmensstrategie und Managementansatz über die funktionale Gestaltung hinaus bestehen muss. Dies ist nicht zuletzt deshalb notwendig um in den veränderten Marktbedingungen als Unternehmen langfristig bestehen zu können (Kumar & Reinartz, Customer Relationship Management, 2006, S. 16).

2.1.2 Ziele des CRM

Die Betrachtung der vorgenommenen Abgrenzung des CRM Begriffs lässt bereits vermuten, dass die Ziele in engem Zusammenhang und -spiel mit dem Kunden stehen. Dass dabei die Beziehung zu diesem eine wesentliche Rolle einnimmt, wird ebenfalls suggeriert, stecken doch bereits die Komponenten Customer und Relationship in der Bezeichnung der Strategie und Unternehmensfunktion selbst.

Die Literatur bestätigt diese Annahme sehr deutlich: sowohl Buttle (2004, S. 39), Hippner et al. (2011, S. 22) als auch Raab und Werner (2009, S. 13f) setzen das Ziel von CRM als das Schaffen von langfristig profitablen Kundenbeziehungen fest. Eine Präzisierung dieser Formulierung kann anhand Raabs und Werners (2009, S. 12) Konkretisierung der Bedeutung von Profitabilität in diesem Zusammenhang durchgeführt werden. Demnach ist der Beitrag jedes einzelnen Kunden zum Unternehmenserfolg zu maximieren.

Der Autor schließt sich der in der Literatur vorherrschenden Auffassung an und sieht die Zielsetzung von CRM in folgender Definition:

Das oberste Ziel von CRM ist die Maximierung des Beitrages jedes Kunden zum Gesamtunternehmeserfolg.

2.2 Betrachtung der Ebenen des CRM

Wie in Anhang 1 dargestellt kann CRM auf verschiedene Ebenen aufgeteilt werden. In den untersuchten Publikationen werden mit der Ausnahme von Hofbauer und Schöpfel (2010, S. 128) meist drei Felder genannt. Die von ihnen vorgeschlagene Detaillierung wird damit begründet, den Anforderungen des Kundenmanagements besser gerecht zu werden. Buttle (2004, S. 3) merkt ergänzend dazu an, dass die Ebenen des CRM auch als Beschreibung für den Anwendungsgrad von CRM dienen. Demnach können z.B. auch strategisch nicht alleine auf Kunden ausgerichtete Unternehmen, CRM Systeme auf operativer oder analytischer Ebene anwenden.

Für die Zwecke dieser Arbeit kann jedoch die Betrachtung der drei Ebenen herangezogen werden. Die tiefere Granulierung der Ebenen übt keinen Einfluss auf die Beantwortung der Forschungsfrage aus, weshalb die Unterteilung auf drei Ebenen als vollkommen zweckgemäß beurteilt wird.

2.2.1 Strategische Perspektive im CRM

Im strategischen CRM stellt das Entwickeln einer kundenorientierten Unternehmenskultur das zentrale Element dar (Buttle, 2004, S. 4). Das Ausrichten des CRM in strategischer Hinsicht leitet sich in erster Linie aus den strategischen Zielen des Unternehmens ab (Hippner et al. 2011, S. 39). Anhand der strategischen Zielsetzungen und der Entscheidung, mit welchen Kundengruppen diese Ziele erreicht werden sollen, können konkrete Maßnahmen für sowohl das operative als auch das analytische CRM abgeleitet werden. Aufgrund dieser Top-Down Charakteristik ist zu schließen, dass dieser Ebene besondere Aufmerksamkeit zu widmen ist.

Payne (2007, S. 30) merkt dazu an, dass aufgrund der bereits angesprochenen überfunktionalen Bedeutung von CRM, das strategische CRM von vitaler Bedeutung für dessen Umsetzung und dem damit verbundenen Unternehmenserfolg ist.

2.2.2 Operative Perspektive im CRM

Das operative CRM beschäftigt sich mit jenen Kernprozessen des Unternehmens, welche im direkten Kontakt mit Kunden stattfinden (Hippner et al. 2011, S. 43f). Die Ausprägung dieser Ebene ist sehr stark abhängig vom Zielmarkt (B2C oder B2B) und der Art des Angebots (Produkt oder Service). In jedem Fall muss das Unternehmen zunächst jene Prozesse identifizieren, die CRM unterstützen soll.

Sowohl Buttle (2004, S. 5ff) als auch Hippner et al. (2011, S. 42ff) identifizieren das Marketing, den Vertrieb und das Service als die drei wesentlichen Kernprozesse, die Unterstützung durch CRM erfahren.

2.2.3 Analytische Perspektive im CRM

Im analytischen CRM werden alle relevanten Daten einer Kundenbeziehung gesammelt, ausgewertet und analysiert (Hofbauer & Schöpfel, 2010, S. 129). Das Ziel beschreiben Hippner et al. (2011, S. 40) dabei als das Generieren von Wissen über Kunden und deren Verhalten. Die bereitgestellten Informationen dienen vor allem dem operativen CRM in seiner Entscheidungsfindung betreffend effizienter und effektiver Maßnahmen in Bezug auf Kunden.

Als wichtigste Anwendungsgebiete nennen Hofbauer und Schöpfel (2010, S. 129) die Kundenstruktur- und Zufriedenheitsanalyse, Migrationsstudien, Verkaufsförderung sowie den Kundenwert bzw. Lifetime Value.

Hippner et al. (2011, S. 41f) stellen dazu fest, dass eine grundsätzliche Unterscheidung zwischen maßnahmenspezifischen und übergreifenden analytischen Prozessen zu treffen ist. Diese Unterteilung beruht auf der Folgerung, dass z.B. Abwanderungs- und Risikoanalysen nur für bestimmte Maßnahmen durchgeführt werden. Dem gegenüber stehen prozess- und maßnahmenübergreifende Analysen, deren Aussagen nicht nur auf einzelne Maßnahmen abgestimmt sind.

Als prominentestes Beispiel für diesen Analysetypus ist die Kundenwertanalyse zu nennen, welche als Resultat den Wert einer Kundenbeziehung bereitstellt und dadurch die Basis für das wertorientierte CRM bildet.

2.3 Wirkungsbereiche des CRM

Die Ausrichtung des Unternehmens auf Kunden umfasst eine Reihe von Aktivitäten welche in fünf Bereiche untergliedert werden können. Diese Bereiche sind zugleich einzelne Phasen des CRM, welche zu einer Steigerung des Unternehmenswertes führen (Hofbauer & Schöpfel, 2010, S. 53; Raab, Ajami, Gargeya, & Goddard, 2008, S. 11).

Folgend werden die fünf Wirkungsbereiche des CRM Prozess im Überblick vorgestellt.

2.3.1 Kundenorientierung als Voraussetzung

Die Orientierung am Kunden gilt als wichtige Voraussetzung für das Schaffen von ökonomischem Wert für Unternehmen mit strategischer Ausrichtung auf Kunden. Erst dadurch rücken Kunden in den Fokus während der gesamten Wertschöpfungskette. Nach Hofbauer und Schöpfel (2010, S. 54) ist die Kundenorientierung eng mit der Nähe zu Kunden verbunden. Diese ist jedoch nicht nur auf geografische Weise zu interpretieren. Sie bezieht sich vielmehr auf das von Kunden empfundene Nähegefühl zwischen dem Unternehmen und ihnen selbst.

Das Ziel der Kundenorientierung und –nähe ist das Schaffen von Kundenzufriedenheit. Raab et al. (2008, S. 15) betrachtet darin den Grundstein für potentielle Wiederkäufe durch Kunden.

2.3.2 Wettbewerbsvorteil durch Produktqualität und -nutzen

Während Hofbauer und Schöpfel (2010, S. 53) in ihrem Modell die Produkt- bzw. Servicequalität nicht erwähnen, betrachten Raab et al. (2008, S. 39ff) diese sehr wohl als notwendigen Teil der CRM Wertschöpfungskette. Die Begründung dafür beruht auf der Aussage, dass Unternehmen denen es gelingt ihr Angebot auf die Wünsche der Kunden abzustimmen, einen wesentlichen Wettbewerbsvorteil inne halten

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Details

Seiten
44
Jahr
2011
ISBN (eBook)
9783656335429
ISBN (Buch)
9783656337829
Dateigröße
1.4 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v200028
Institution / Hochschule
FH Krems – Unternehmensführung
Note
1
Schlagworte
CRM; CLV; Customer Value;

Autor

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