Unternehmensstrategien zum Umgang mit den Folgen des demographischen Wandels

Inhaltsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Begriffsklärung Age Management

3 Auswirkungen der demografischen Entwicklung auf Unternehmen
3.1 Personalmangel
3.2 Veränderungen der Mitarbeiter-Altersstruktur
3.3 Notwendigkeit von Age Management

4 Age Management: Unternehmensstrategien zum besseren Umgang mit den Folgen des demographischen Wandels
4.1 Eingliederung älterer Mitarbeiter
4.1.1 Perspektiven der Unternehmen
4.1.2 Altersgemischte Teams
4.1.3 Kritik
4.2 Entwicklung älterer Mitarbeiter
4.2.1 Alterung und Qualifikation/Weiterbildung
4.2.2 Alterung und Motivation
4.2.3 Alterung und Arbeitsfähigkeit
4.3 Karrierephasenplanung
4.3.1 Modelle für Ruhestand-Übergangsregelungen
4.3.2 Praxisbeispiel Hornbach Baumarkt AG

5 Praxisbeispiel Deutsche Bank AG
5.1 Ausgangssituation des Unternehmens
5.2 Analyse
5.3 Ansätze und Maßnahmen
5.3.1 Schaffung einer gerechten Unternehmenskultur
5.3.2 Gestaltung der Altersstruktur
5.3.3 Initiativen zur Förderung des Lernens
5.3.4 Modelle für intergenerative Lernpartnerschaften

6 Fazit und Ausblick

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abb. 1: Inwieweit wirkt sich der demografische Wandel auf Organisationen und Unternehmen aus?

Abb. 2: Gegenseitige Ergänzung unterschiedlicher Altersgruppen

Abb. 3: Chancen und Herausforderungen altersgemischter Teams

Abb. 4: Abwärtsspirale Nachwuchsmangel

Abb. 5: Effekte und Potenziale in der Mitarbeiterentwicklung

Abb. 6: Altersdifferenziertes und altersintegriertes Lernen

Abb. 7: Gegenüberstellung Stärken/Schwächen älterer Mitarbeiter

Abb. 8: Traditionelles Modell und zukünftiges Modell mit der Anpassung der beruflichen Entwicklungsschritte

Abb. 9: Auszug aus dem Fragenkatalog zur altersspezifischen Belegschafts-Analyse der Deutschen Bank

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die Bevölkerungsstruktur in Deutschland unterliegt drastischen Veränderungen. Das Thema weist unumstritten eine große Aktualität auf, denn sowohl die Politik, als auch die Wirtschaft diskutieren über die Folgen und die Maßnahmen des demografischen Wandels. Dabei ist der oft thematisierte Geburtenrückgang – um nur eine Folge aufzugreifen – nicht nur ein Thema der Rentenpolitik, sondern auch ein Alarmsignal für die in Deutschland ansässigen Unternehmen und deren Personalabteilungen.

Daraus ergeben sich – aus dem Standpunkt des Age Managements – die zentralen, nun folgenden Fragen der vorliegenden Arbeit: Wie können die Unternehmen dem zunehmenden Leistungsdruck standhalten, auch wenn sich die Altersstruktur der Belegschaft verändern wird? Besteht eine Gefahr der Leistungsabnahme bei den Unternehmen? Welche Bewältigungsstrategien können ergriffen werden um den Folgen des demografischen Wandels auszuweichen bzw. diesen sogar als Wettbewerbsvorteil zu nutzen?

Nach einer Begriffsklärung und der für Unternehmen relevanten Folgen des demografischen Wandels geht es im Hauptteil um die Beantwortung der genannten Fragen bzw. die Maßnahmen, die von Personalentscheidern eingesetzt werden können. Dazu zählen u. a. die Instrumente im Bereich der Eingliederung von älteren Mitarbeitern. Ein weiteres Teilkapitel widmet sich der Entwicklung älterer Mitarbeiter und den Zusammenhängen von Motivation, Weiterbildung, Qualifikation und Arbeitsfähigkeit. Am Ende des vierten Kapitels wird die Karrierephasenplanung thematisiert. Dazu greift man Modelle für Ruhestands-Übergangsregelungen auf und erläutert ein bestimmtes an dem Praxisbeispiel der Hornbach Baumarkt AG.

Im Anschluss kommt es im Rahmen eines weiteren, größeren Praxisbeispiels der Deutschen Bank zur Beleuchtung zusätzlicher Maßnahmen des Age Managements. Dabei kommt es vereinzelt zu Überschneidungen, die aber durchaus gewollt sind: Kapitel vier bietet die Perspektive der „außenstehenden“ Theorie während das Praxisbeispiel Stimmungen und Erfahrungen direkt aus dem Unternehmen aufgreift und diskutiert.

Die Arbeit schließt ab mit einem Fazit, ergänzt durch einen kurzen Ausblick.

2 Begriffsklärung Age Management

Um den Begriff Age Management erklären zu können, bietet es sich an diesen zuerst im richtigen Kontext einzuordnen. Ihm übergeordnet befindet sich das Diversity Management. Es ist ein Managementansatz, der sich im Kern mit der positiven Berücksichtigung von Unterschieden zwischen Menschen befasst. Dabei geht es um bewusste Anerkennung von Unterschieden und umfassende Wertschätzung von Individualität. Ziel ist die proaktive Nutzung der Potenziale, die durch Unterschiedlichkeiten jeglicher Art entstehen. Gleichzeitig sollen Vielfalt und Offenheit gefördert werden.^[1]

Die vorliegende Arbeit betrachtet einen untergeordneten, nicht weniger wichtigen Part im Detail: das Age Management^[2].

Age Management ist die Berücksichtigung von altersbezogenen Faktoren, sowohl für Arbeiter als auch für Angestellte, im täglichen Management, in der Planung, in der Organisation der individuellen Arbeitsaufgaben, aber auch der Arbeitsumgebung, sodass sich jede Person fähig fühlt, unabhängig von ihrem Alter, ihre persönlichen und die betrieblichen Ziele zu erreichen.^[3]

Dem ist hinzuzufügen, dass es nicht das perfekte Age Management gibt. Jedes Unternehmen muss für sich im Rahmen seiner verfügbaren Ressourcen und Handlungsfelder entscheiden, welche Strategien bzw. Instrumente angewandt werden können. Grundlegend sind dabei die Auswirkungen des demografischen Wandels auf das eigene Unternehmen zu beachten. Welche beeinflussen die eigenen Strukturen, Umsätze, etc. und welche nicht?^[4]

3 Auswirkungen der demografischen Entwicklung auf Unternehmen

Die Auswirkungen der demografischen Entwicklung auf Unternehmen sind sehr umfangreich, weshalb in den nächsten Teilkapiteln nur auf die wichtigsten eingegangen wird.

3.1 Personalmangel

Die Bevölkerung innerhalb Deutschlands schrumpft. Für die Unternehmen sind dabei folgende Fakten entscheidend:^[5]

- Zunahme der Beschäftigten über 50 Jahre
- aufgrund steigender Lebenserwartung
- Zunahme der stärksten Erwerbsbevölkerungsgruppe (35-49 Jahre)
- im Verhältnis zu den anderen Bevölkerungsgruppen
- Abnahme der qualifizierten, jungen Nachwuchskräfte
- aufgrund geburtenschwacher Jahrgänge

Das führt u. a. zu einem möglichen Personalengpass in den Personalabteilungen der Unternehmen. Michaels und Kollegen sprechen im Bereich der Nachwuchsrekrutierung sogar von einem „War for Talent“^[6], der sich besonders in strukturschwachen Regionen und in den neuen Bundesländern abzeichnet. Dort ist eine große Abwanderungsrate junger, qualifizierter Nachwuchskräfte zu erkennen. Prezewowsky spricht jedoch nicht von einem flächendeckenden Problem. Er macht aber Andeutungen, dass sich die Problematik insbesondere räumlich als auch fachlich weiter ausweiten wird.^[7]

Und dann wird auch in Zukunft nicht nur vom „War for Talent“ die Rede sein, sondern auch vom „War for Senior Talent“^[8]. Das heißt, Rekrutierungsstrategien müssen entwickelt und angepasst werden um auch die älteren Arbeitnehmer jenseits der 50 anzusprechen. Gleichzeitig sprechen Holz und Da-Cruz die Empfehlung hin zu einem Employer Branding^[9] aus. Damit will man eine stärkere Bindung zur bestehenden Belegschaft schaffen und potenzielle Arbeitnehmer für sich gewinnen. Instrumente gibt es bspw. „zu Themen wie Work-Life-Balance, Arbeitszeitmodelle, Kompetenzentwicklung, oder Laufbahngestaltung“^[10].

3.2 Veränderungen der Mitarbeiter-Altersstruktur

In Folge der angeführten Veränderungen durch den demografischen Wandel wird es in den Unternehmen ebenfalls zu Veränderungen kommen. Steigendes Durchschnittsalter und zunehmende Vielfalt der Generationen (Altersdiversität) wandeln die Altersstruktur in den Belegschaften.^[11] Daraufhin weitet sich die Altersspanne der Arbeitnehmer weiter aus. Viele Firmen folgten in den letzten Jahren einem „Jugendwahn". Dieser könnte nun langsam überwunden sein. Denn die Firmen werden „zunehmend gezwungen […], bewusst auch ältere Mitarbeiter^[12] zu rekrutieren, um ihren Personalbestand halten zu können“^[13]. Dabei werden Unternehmen, die am Arbeitsmarkt schneller reagieren, profitieren. Der Stellenwert älterer, erfahrener Mitarbeiter steigt deutlich an.

Mit der zunehmenden Altersspanne wird sich in den Unternehmen eine Altersheterogenität entwickeln. Das ist eine Herausforderung mit Chancencharakter. Diese kann wie in Kapitel 4.1.2 beschrieben gewinnbringend genutzt werden. Im schlimmsten Fall führt sie jedoch zur Gruppenbildung und Diskriminierung.^[14]

3.3 Notwendigkeit von Age Management

Zum Einstieg ein Zitat von Bullinger und Buck, die den Ernst der Lage erkannt haben:

Die Innovations- und Personalpolitik der Unternehmen war in der Vergangenheit auf Jüngere ausgerichtet und hat die laufende und sich verstärkende Alterung nicht ausreichend berücksichtigt, da genügend qualifizierte Jüngere auf dem Arbeitsmarkt zur Verfügung standen und staatlich finanzierte Vorruhestandsregelungen in Anspruch genommen werden konnten. Diese Situation ändert sich.^[15]

Die Auswirkungen von Personalmangel, sei es Fachkräfte- und oder Arbeitskräftemangel, sind fatal. Die Unternehmen wären gezwungen Prozesse auszulagern und müssten dadurch innovative, qualitative oder finanzielle Einbußen hinnehmen, was wiederum die Wettbewerbsfähigkeit beeinträchtigen würde.^[16]

Laut einer Studie des Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung kam es im Jahr 2006 durch den Mangel an gut qualifizierten Arbeitskräften zu einem Wertschöpfungsverlust von 18,5 Milliarden Euro für die gesamte Deutsche Volkswirtschaft. Das entspricht 0,8% des Bruttoinlandsprodukts.^[17]

Die folgende Befragung vom Jahr 2006^[18] – siehe Abbildung 1 – zeigt inwiefern sich der demografische Wandel auf Organisationen und Unternehmen auswirkt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Inwieweit wirkt sich der demografische Wandel auf Organisationen und Unternehmen aus? Quelle: Fraunhofer IAO (2006).

Jeweils 60 Prozent sind davon überzeugt, dass der Wandel zu Umstrukturierungen in der Arbeitsorganisation und im Produktportfolio führt. Über 50 Prozent sehen im Wandel den bereits angesprochenen Fachkräftemangel und den Bedarf vermehrter betrieblicher Weiterbildungen. Jeweils knapp 50 Prozent sehen Veränderungen in den Rekrutierungskanälen und der Unternehmenskultur. Die beschriebenen Ergebnisse resultieren aus der Perspektive der Unternehmen und machen deutlich, dass noch kein einheitliches Problembewusstsein bei den Verantwortlichen vorhanden ist. Denn nur (!) durchschnittlich die Hälfte ist sich bei sechs von zehn Aspekten einig, dass der demografische Wandel ihr Unternehmen beeinflussen wird. Das war im Jahr 2006^[19]. Deshalb ist es zum jetzigen Zeitpunkt reine Spekulation, dass – aufgrund zunehmender Sensibilisierung – dem Thema eine größere Beachtung geschenkt wird.

Prezewowsky warnt: Die demografischen Folgen bergen die Gefahr, dass sie von den Unternehmen schlicht und ergreifend unterschätzt werden. Er spricht an dieser Stelle von einem „schleichenden Prozess“, der sich über Jahre/Jahrzehnte hinwegziehen wird. Außerdem beanstandet er die kurzfristige Orientierung der Unternehmen, während die langfristigen Herausforderungen bzgl. der Folgen des demografischen Wandels außer Acht gelassen werden. Ein Umdenken ist angebracht.^[20]

Betrachtet man die Folgen des demografischen Wandels^[21] und deren Auswirkungen auf die Unternehmen, wird klar, dass die Bedeutung der älteren Belegschaft in Zukunft steigt. Deshalb empfiehlt es sich besondere Unternehmensstrategien zu entwickeln um den Folgen des demografischen Wandels zu entgegnen. Im folgenden Kapitel wird unter dem Gesichtspunkt Age Management näher darauf eingegangen.

4 Age Management: Unternehmensstrategien zum besseren Umgang mit den Folgen des demographischen Wandels

Zu Beginn des Kapitels wird auf die Möglichkeiten der Eingliederung älterer Mitarbeiter eingegangen. Doch allein die Eingliederung reicht nicht. Von Unternehmensseite müssen weitere Vorkehrungen getroffen werden um die Leistungs- und Weiterbildungsbereitschaft weiterhin aufrecht zu erhalten. Um dieses Thema und um die Karrierephasenplanung geht es in den letzten beiden Teilkapiteln.^[22]

4.1 Eingliederung älterer Mitarbeiter

4.1.1 Perspektiven der Unternehmen

Die richtige Grundeinstellung des Unternehmens ist entscheidend. Dazu gibt es zwei Perspektiven. Zum einen kann das Unternehmen die Eingliederung älterer Mitarbeiter unter Anwendung der Potenzialperspektive betrachten. Die Verantwortlichen sind gewollt ältere Mitarbeiter im Unternehmen zu integrieren. Zudem erfolgt eine Einbindung in die wichtigen Prozesse innerhalb der Wertschöpfungsprozesse. Bei dem Standpunkt der Defizitperspektive ist das Gegenteil der Fall: Ältere Mitarbeiter werden aktiv aus den Wertschöpfungsprozessen des Unternehmens ausgeschlossen.^[23]

Aufgrund der im Kapitel drei aufgeführten Aspekte ist eine Eingliederung älterer Arbeitnehmer unabdingbar. Das Management muss sich auf noch nie dagewesene Veränderungsprozesse einstellen und entsprechend reagieren. Nur dann können die nun aufgeführten Chancen positiv genutzt werden.

4.1.2 Altersgemischte Teams

Aufgrund der steigenden Altersdiversität und der ohnehin in den meisten Unternehmen praktizierten Teamarbeit^[24] liegt der Einsatz altersgemischter Teams nahe. Neben Chancen werden auch Risiken und Herausforderungen im Arbeitsalltag aufzeigt.

Altersgemischte Teams und die damit verbundene Heterogenität sind eine gute Basis für innovatives, kreatives Denken. Es beugt der sogenannten Betriebsblindheit vor. Des Weiteren führt das Instrument zur besonderen Förderung des Transfers von Wissen und Erfahrungen. Der Grundstein zum Austausch der unterschiedlich alten Mitarbeiter ist gelegt und ein Ausgleich der Defizite, sowie eine Ergänzung der Stärken zwischen den Generationen kann stattfinden.^[25] Abbildung zwei zeigt anhand ausgewählter Skills wie sich Berufseinsteiger und Mitarbeiter jenseits der 45 ergänzen können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Gegenseitige Ergänzung unterschiedlicher Altersgruppen. Quelle: eigene Darstellung.

Neben den aufgezeigten Chancen zeigen Bruch und Kollegen die Herausforderungen altersgemischter Teams. Wie in der Abbildung drei zu sehen unterteilt er in drei verschiedene Prozesse. Die Prozesse der kognitiven Diversität sieht er als klaren Vorteil und Chance. Neben den bereits aufgeführten Punkten betont er die verbesserte Entscheidungsfindungs- und Problemlösefähigkeit sowie die Vermeidung von Gruppendenken.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Chancen und Herausforderungen altersgemischter Teams. Quelle: Bruch (2010), S. 143.

[...]

^[1] Vgl. Langhoff (2009), S. 229 und Stuber (2004), S. 24.

^[2] Das ist die Kurzform zu Age Diversity Management.

^[3] Ilmarinen (2006), S. 11.

^[4] Vgl. Rump/Eilers (2009), S. 73f.

^[5] Vgl. Prezewowsky (2007), S. 30f und Winkels (2007), S. 37ff.

^[6] Vgl. Michaels et al. (2001), S. 1. Dies soll jedoch nicht zum Thema der vorliegenden Arbeit werden, vielmehr wie es mit Hilfe des älteren Bevölkerungsteils gelingt ebenfalls erfolgreich bzw. erfolgreicher zu werden?

^[7] Vgl. Prezewowsky (2007), S. 191.

^[8] Vgl. Holz/Da-Cruz (2007), S. 17.

^[9] Eine Employer Brand, auch Arbeitgeberimage genannt, drückt aus, wie bereits vorhandene und potentielle Mitarbeiter das unternehmen wahrnehmen sollen. Dazu im Gegensatz steht das Arbeitgeberimage, welches zeigt, wie die Arbeitgebermarke tatsächlich wahrgenommen wird. Wolf (2010), S. 4.

^[10] Holz/Da-Cruz (2007), S. 17.

^[11] Vgl. Bruch/Kunze/Böhm (2010), S. 42 und Prezewowsky (2007), S. 36.

^[12] Analog zu volkswirtschaftlichen Studien werden hier die Begriffe „ältere Mitarbeiter“ und „ältere Arbeitnehmer“ für Menschen ab 50 verwendet.

^[13] Bruch (2010), S. 187.

^[14] Vgl. Bruch/Kunze/Böhm (2010), S. 188.

^[15] Bullinger/Buck (2007), S. 15.

^[16] Vgl. Prezewowsky (2007), S. 36.

^[17] Vgl. Institut der deutschen Wirtschaft (2007), S. 1f.

^[18] Die Studie wurde von der DIS AG in Kooperation mit Fraunhofer IAO beauftragt. Der Name der Studie ist „Aktuelle Haltung der Unternehmen, Erwerbspersonen und Berufseinsteiger zur demografischen Entwicklung in Deutschland“. TNS Emnid führte im Jahr 2006 eine repräsentative Unternehmensbefragung mit 1001 Unternehmen durch.

^[19] Leider steht zum aktuellen Zeitpunkt keine vergleichbare Studie zur Verfügung.

^[20] Vgl. Prezewowsky, S. 39ff.

^[21] Innerhalb Deutschlands

^[22] Die Eingliederung älterer Mitarbeiter darf nicht verwechselt werden mit dem ähnlichen Begriff des „Age Inclusion“. Age Inclusion wird in der Literatur verstanden „als die subjektive Wahrnehmung der Mitarbeiter hinsichtlich des Grades, in dem Beschäftigte unterschiedlichen Alters in das Unternehmen und seine Wertschöpfungsprozesse integriert werden.“ Bieling (2011), S. 66f. Damit besteht eine klare Abgrenzung zum Begriff „Age Management“. Dieser Ansatz beschäftigt sich – wie bereits in Kapitel zwei beschrieben – mit Mitarbeitern unterschiedlichen Alters aus der Unternehmensperspektive. Vgl. Bieling (2011), S. 67.

^[23] Vgl. Bieling (2011), S. 64-69.

^[24] Bruch/Kunze/Böhm (2010), S. 141f.

^[25] Vgl. Flato/Reinbold-Scheible (2008), S. 136ff und 144ff.