Lade Inhalt...

Kritische Bewertung der Anwendung und des Nutzens der Web 2.0 Technologie

Offene Soziale Netzwerke für virtuelle Teams

Studienarbeit 2012 52 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Hintergründe und Problemstellung
1.2. Zielsetzung
1.3. Vorgehensweise

2. Begriffe und Abgrenzungen
2.1. Virtuelle Teams
2.2. Social Media und Web 2.0

3. Kollaboration in einer virtuelle Arbeitsumgebung
3.1. Nutzenpotentiale durch die virtuelle Zusammenarbeit
3.2. Herausforderungen in virtuellen Teams
3.3. Führung auf Distanz - Kritische Erfolgsfaktoren
3.4. Anforderungen an die virtuellen Kommunikationsmedien
3.5. Medienunterteilung und -auswahl in virtuellen Teams

4. Nutzung von Social Media für die virtuelle Zusammenarbeit
4.1. Chancen und Risiken
4.2. Einsatzfelder von Social Media in virtuellen Teams
4.3. Tools für die virtuelle Zusammenarbeit
4.4. Beispiele für Social Media Plattformen und deren Funktionen

5. Online-Umfrage
5.1. Hypothesen
5.2. Eckdaten und Rücklaufquote
5.3. Auswertung

6. Kritische Bewertung von Social Media in virtuellen Teams

7. Zusammenfassung und kritische Rückschau

Anhang mit Anlagenverzeichnis

Literaturverzeichnis

Elektronische Quellen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Ergebnisorientiertes Arbeiten

Abbildung 2: Unterschiedliche Formen der Zusammenarbeit und Medien

Abbildung 3: Nutzungsverhalten mit sozialen Medien

Abbildung 4: Soziale Medien im privaten Umfeld

Abbildung 5: Soziale Medien im beruflichen Umfeld

Abbildung 6: Nutzungshäufigkeit sozialer Medien

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Mapping von Funktionen und Social Media Anbietern

1. Einleitung

1.1. Hintergründe und Problemstellung

In der modernen, schnelllebigen Arbeitswelt wird Zeit immer mehr zu einer wertvollen Ressource. Die Globalisierung und Vernetzung der Medien brin- gen es mit sich, dass Mitarbeiter in ein und derselben Abteilung arbeiten und sich trotzdem noch nie persönlich begegnet sind.1 In Anbetracht der steigen- den geografischen Verflechtung international agierender Unternehmen wächst auch die Nachfrage nach virtuellen Formen der Zusammenarbeit, die eine Kommunikation über zeitliche und räumliche Grenzen hinweg möglich machen. Egal ob zu Zwecken der Produktentwicklung, Kundenbetreuung, Strategieplanung oder zur Aufgabenbewältigung in Banken, Versicherungen oder Unternehmensberatungen. Virtuelle Arbeitsformen kommen mittlerweile funktions- und branchenübergreifend zum Einsatz.2 Doch wie sollen solche virtuellen Teams geführt werden? Welche Chancen bieten sich dadurch für ein Unternehmen und welche Herausforderungen sind ferner zu beachten? Wie kann eine erfolgreiche Kommunikation über weite Distanzen aussehen?

Heutzutage sind mehr als die Hälfte der deutschen Bevölkerung mit dem Internet verbunden.3 25 Prozent der deutschen Haushalte besitzen ein Smartphone und 50 Prozent der mobilen Internetnutzer sind in sozialen Netzwerken aktiv.4 Auch in der Unternehmenskommunikation wächst die Bedeutung sozialer Medien.5 Web-Angebote wie Twitter6, Xing7 und Face- book8 haben im privaten Bereich bereits ihre Durchsetzungskraft unter Be- weis gestellt.9 Doch lassen sich diese und ähnliche Tools gleichermaßen in Unternehmen einsetzen? Vor diesem Hintergrund stellt sich ferner die Frage, ob offene soziale Netzwerke auch für die Zusammenarbeit in virtuellen Teams geeignet sind.

1.2. Zielsetzung

Ziel dieser Arbeit ist es, die Einsatzfelder, Nutzenpotentiale und Gefahren von Web 2.0 Technologien für die virtuelle Teamarbeit in Unternehmen herauszustellen und kritisch zu bewerten. Insbesondere soll dabei auf die Nutzung offener sozialer Medien eingegangen werden. Darüber hinaus sol- len die Besonderheiten, Chancen und Risiken der verteilten Zusammenarbeit aufgezeigt werden.

1.3. Vorgehensweise

Diese Arbeit gibt einen Überblick über virtuelle Arbeitsformen in Unter- nehmen und den Einsatz von offenen sozialen Medien in verteilten Teams. Zunächst werden die theoretischen Grundlagen zu den nachfolgend verwen- deten Begrifflichkeiten gelegt. Anschließend werden die Nutzenpotentiale und Besonderheiten in virtuellen Arbeitsumgebungen erläutert sowie eine erste Medienauswahl getroffen. Anknüpfend daran wird eine Auswahl offener sozialer Medien vorgestellt und deren Chancen aber auch Risiken für Be- triebe im Detail beleuchtet. Im Abschluss findet eine Bewertung des Ein- satzes von Social Media für virtuelle Teams statt bevor die Kernaussagen der Arbeit zusammengefasst werden.

2. Begriffe und Abgrenzungen

2.1. Virtuelle Teams

Zur genauen Klärung von virtuellen Teams müssen zunächst die Begriffe „Team” und „virtuell” behandelt werden. Da die Literatur für beide Wörter ver- schiedene Erklärungen herausstellt, sollen nachfolgende Definitionen exemplarisch für die anderen stehen. Ein Team „[…] ist eine Gruppe von Personen […], die zielgerichtet, mit verteilter Verantwortung, einer gemein- samen Aufgabe nachgeht und dabei eine Gesamtleistung erbringt, die grö- ßer als die Summe der Einzelleistungen der Teammitglieder ist.“10 Klein- mann betont in seiner Begriffsbestimmung die Aufgabenbezogenheit als zentrales Merkmal eines Teams.11 Die Wortkomponente „virtuell“ ist aus dem lateinischen Sprachgebrauch abgeleitet und bedeutet „der Möglichkeit nach vorhanden“, „scheinbar“ oder „nur gedacht“. Ein virtuelles Team wäre infolgedessen nur ein scheinbares Team.12 Laut Hertel und Konradt ergibt die Verknüpfung beider Wortteile, dass virtuelle Teams „[…] flexible Gruppen [sind], bestehend aus standortverteilten und ortsunabhängigen Mitarbeitern, die in Anlehnung an Arbeitsaufträge zusammengesetzt und informations- technisch vernetzt sind. Die Zusammenlegung der Teams erfolgt in erster Linie anhand der Kernkompetenzen der Mitarbeiter.“13 Im Unterschied zu konventionellen Teams mit maximal 20 Teilnehmern können virtuelle Grup- pen aus bis zu 100 Mitgliedern bestehen.14 Laut Lipnack und Stamps exis- tieren virtuelle Teams bereits, wenn die Gruppenmitarbeiter mehr als 15 Me- ter voneinander entfernt sind.15 Diese Aussage würde jedoch implizieren, dass die Kommunikation auch auf herkömmlichen Wegen möglich ist. Daher ist eher die Häufigkeit der persönlichen Kontakte entscheidend: keine bis wenige persönliche Kontakte - virtuelles Team; häufige persönliche Kontakte - konventionelles Team.16

2.2. Social Media und Web 2.0

Die Internetnutzung hat in den vergangenen Jahren zu vielfältigen Verän- derungen von Kommunikationsstrategien in Unternehmen geführt.17 Wie lässt sich durch das Web 2.0 und soziale Netzwerke die Informationspolitik unterstützen? Hierzu müssen zunächst die Begriffe „Web 2.0“ und „Social Media“ erklärt werden. Web 2.0 steht „[…] für eine dezentrale und an den Interessen der Nutzer orientierten Nutzung des Internets.“18 Damit sind die neuen Entwicklungen im Internet und dessen Anwendungen gemeint.19 Den Begriff Social Media definiert Hettler als „persönlich erstellte, auf Inter- aktionen abzielende Beiträge, die in Form von Text, Bildern, Video oder Au- dio über Onlinemedien für einen ausgewählten Adressatenkreis einer virtuel- len Gemeinschaft oder für die Allgemeinheit veröffentlicht werden […].“20 Eine allgemein gültige Erklärung gibt es jedoch nicht. Für Weinberg bezeich- net Social Media grundsätzlich „[…] den Austausch von Informationen, Er- fahrungen und Sichtweisen mithilfe von Community-Websites […].“21 Abzu- grenzen ist Social Media von der Definition zu sozialen Netzwerken. Auch hier können mehrere wissenschaftliche Quellen herangezogen werden. Leonardi beschreibt ein soziales Netzwerk als „[…] das Geflecht von so- zialen Beziehungen innerhalb einer definierten Menge von Personen.“22 Diewald legt den Fokus eher auf das Individuum im Zentrum der Bezie- hungen und definiert ein soziales Netzwerk als „[…] die Gesamtheit der so- zialen Beziehungen einer Person […], gängigerweise unterteilt in Familienbeziehungen, Beziehungen zur Verwandtschaft, zu Nachbarn, Freunden, Bekannten und eventuell Arbeitskollegen.“23 Soziale Netzwerke lassen sich einerseits als persönliche Netzwerke und andererseits als Gesamtnetzwerke betrachten.24

3. Kollaboration in einer virtuelle Arbeitsumgebung

3.1. Nutzenpotentiale durch die virtuelle Zusammenarbeit

Die verteilte Zusammenarbeit über weite Distanzen eröffnet Unternehmen eine Vielzahl von neuen Möglichkeiten. In erster Linie lassen sich jede Menge Zeit und Reisekosten sparen. Dies erhöht zudem die Produktivität der Mitarbeiter, da Leerlaufzeiten weitestgehend vermieden werden. Auch die Umwelt wird durch weniger Dienstreisen geschont. Eine Auslagerung von Arbeitsplätzen in Gebiete mit geringerem Lohnniveau senkt die Kosten- struktur und ermöglicht ferner die Erschließung neuer Märkte. So kann das Wissen von Experten auf der ganzen Welt genutzt werden.25 Des Weiteren zeichnen sich virtuelle Arbeitsformen durch mehr Entscheidungsflexibilität und eine bessere Nähe zum Kunden und zum Lieferanten aus. Da in virtuel- len Teams meistens Menschen divergenter Unternehmensbereiche sowie unterschiedlichem kulturellen und bildungstechnischen Hintergrund zusammenarbeiten, bieten sich Chancen zur Entwicklung neuer, kreativer Lösungen.26 Ein zusätzlicher Pluspunkt ist die automatische Dokumentation der Projektergebnisse, die aus der Nutzung des elektronischen Datenver- kehrs resultiert. Wissen kann so leicht gesammelt und verbreitet werden.27 Ferner bietet die verteilte Zusammenarbeit mehr Dynamik und das Mitwirken von Personen in mehreren Teams. Auch die Verbesserung der Service- Qualität kann ein Ergebnis virtueller Teams sein. Zudem eröffnen sich Chan- cen durch die Beschleunigung von Entwicklungszeiten und einem effizien- teren Zugriff auf Informationen, welcher sich durch die neuen techno- logischen Kommunikationsmittel ergibt.28

3.2. Herausforderungen in virtuellen Teams

Globale Präsenz erfordert den effizienten Informationsaustausch über mehrere Unternehmensstandorte hinweg. Sollten zudem noch diverse Mitar- beiter auf Reisen sein, muss eine durchgängige Kommunikation auch außer- halb der gewöhnlichen Arbeitsumgebung gewährleistet sein. Besondere Herausforderungen in der virtuellen Zusammenarbeit ergeben sich vor allem durch die fehlenden informellen Kommunikationsmöglichkeiten. Dadurch erhöht sich die Wahrscheinlichkeit von Missverständnissen, da nicht mehr ausreichend rückversichert werden kann. Ferner besteht kaum die Möglich- keit nonverbale Gestiken wahrzunehmen, um auch Botschaften zu erhalten, die über die verbale Kommunikation hinausgehen. Dies ist insbesondere für Entscheidungsträger kritisch, welche auf jede Information angewiesen sind. Es besteht sonst die Gefahr, dass falsche Entscheidungen auf Grund einer fehlerhaften Faktenlage getroffen werden.29 Herausfordernd für Manager sind die Erzeugung einer Teamidentität und die Vermeidung von Isolationen innerhalb der Gruppe. Auch der Umgang mit der Entfernung zwischen den Teilnehmern muss mittels Medien unkompliziert gestaltet werden, um trotz der geografischen Verteilung bei eventuell auftretenden Problemen schnell agieren zu können.30 Darüber hinaus stellt sich die zentrale Frage, wie mit Konflikten in virtuellen Teams umgegangen werden soll.31 Der oft vorhan- dene Unterschied hinsichtlich Bildung, Qualifikation und Kultur der Teamangehörigen erschwert die Motivation zur Kooperation zusätzlich. Ebenso müssen die technischen Voraussetzungen für eine verteilte Zusammenarbeit geschaffen werden. 32 Infolge der elektronischen Informationsverbreitung via E-Mail besteht die Gefahr einer Nachrichtenüberlastung. Viele Nachrichten werden oft unnötig per CC an Personen adressiert, die für diese kaum oder gar nicht von Bedeutung sind. Nicht selten sind Mitglieder virtueller Teams in mehreren Projekten aktiv und gefährden durch ihre Überlastung die Leistungsfähigkeit ganzer Gruppen.33

3.3. Führung auf Distanz - Kritische Erfolgsfaktoren

Sowohl die Leitung eines verteilten Teams als auch die Mitgliedschaft in einem solchen erfordern besondere Kompetenzen bei allen Beteiligten. Für die Führungsperson sind Faktoren grundlegend, die auch bei der Führung lokaler Abteilungen von Bedeutung sind. Die Basis bilden Kenntnisse zum fachlichen Inhalt, zur Steuerung und Koordination von Arbeitsprozessen so- wie die Gestaltung der Geschäftsbeziehungen zwischen den Beteiligten. Die besondere Herausforderung liegt in der Anwendung der genannten Fähig- keiten auf virtueller Ebene. Untersuchungen haben ergeben, dass es drei Dimensionen gibt, die sich verstärkt auf das Management verteilter Gruppen auswirken. Dabei handelt es sich einerseits um weiche Faktoren, wie das Vertrauensverhältnis zwischen Führendem und Geführten sowie die För- derung sozialer Vernetzung und andererseits um ein ergebnisorientiertes Denken seitens der Führungskraft.34 Darüber hinaus bedeutet aus der Ent- fernung führen auch, dass die Manager Autorität beweisen müssen, um klare Regeln und Ziele festzulegen.35

„Das Managen von Unternehmen und das Führen von Mitarbeitern sind ohne ein Mindestmaß gegenseitigen Vertrauens undenkbar.“36 Im Management wäre es utopisch davon auszugehen, alle Tätigkeiten seiner Mitarbeiter bis ins Detail zu kennen und zu verstehen. Daher ist es besonders wichtig, Ver- trauen zwischen Entscheidungsträgern und Mitarbeitern zu entwickeln. In virtuellen Arbeitsumgebungen ist die Möglichkeit, Einblick in den Schaffens- prozess der Angestellten zu nehmen noch um ein Vielfaches geringer als ohne räumliche Distanz. Vertrauen ist daher eine wichtige Grundvoraus- setzung, um Teams mit geografischer Trennung führen zu können. Durch das Vertrauen wird unterstellt, dass die Beschäftigten leistungswillig und leis- tungsfähig sowie engagiert sind, zielorientiert arbeiten und bei aufkom- menden Fragen selbstständig auf das Management zugehen, sodass Än- derungen zeitnah angepasst werden können.37 Im Gegenzug dazu erwarten die Arbeitnehmer unter anderem Wertschätzung, Unterstützung und persön- liche Rücksichtnahme.38 Wie wertvoll Vertrauen im Unternehmen sein kann beweist eine Studie der Universität Bonn, die belegt, dass Mitarbeiter pro- duktiver arbeiten, wenn ihnen Freiraum bei der Arbeit gegeben wird.39 Trotz der Relevanz von Vertrauen bei der Mitarbeiterführung, kann ohne jegliche Kontrolle auch schnell Enttäuschung auf beiden Seiten entstehen.40

Auch in virtuellen Teams ist es notwendig, dass nicht nur die Teammitglieder und deren Chef sich kennen, sondern auch die Mitarbeiter untereinander. Aus diesem Grund ist es notwendig, die soziale Vernetzung zwischen allen Projektteilnehmern zu fördern. Dies kann zum einen durch die Überlappung von Aufgaben erfolgen, indem mehrere Teammitglieder an einem Projekt arbeiten oder zum anderen durch den Aufbau einer Feedback-Kultur. Posi- tives Feedback kann in der Gruppe, negatives Feedback in einem persön- lichen Gespräch gegeben werden. Des Weiteren sollten die Mitarbeiter in verteilten Netzwerken auch persönlich miteinander funktionieren.41 Dies lässt sich durch teamfördernde Maßnahmen, wie zum Beispiel gemeinsames Raf- ting oder Klettern ermöglichen.42

Als dritten entscheidenden Faktor bei der Leitung virtueller Teams sehen Herrmann, Hüneke und Rohrberg die ergebnisorientierte Führung (vgl. Abb. 1, S. 8). Speziell in virtuellen Teams ist ein gemeinsames Verständnis des zu erreichenden Ziels von hohem Stellenwert. „Eine hohe Qualität der Zielsetzungsprozesse unterscheidet hoch leistungsfähige von weniger leistungsfähigen virtuellen Teams.“43

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Ergebnisorientiertes Arbeiten44

Ist ein einheitliches Bild gefunden, so lässt sich das zuvor erwähnte Ver- trauen leichter realisieren. Auf Distanz führen heißt, sowohl einen Kompro- miss zwischen zielgerichteter Führung und gleichzeitigem Freiraum für die Mitarbeiter zu schaffen als auch den sozialen Umgang unter den Teammit- gliedern zu fördern. So lassen sich Ergebnisse erreichen, die nur in verteilten Umgebungen zu verwirklichen sind.45

3.4. Anforderungen an die virtuellen Kommunikationsmedien

In der gewöhnlichen Kommunikationsabfolge wird eine Botschaft zunächst codiert, über ein Medium gesendet, empfangen und letztlich vom Rezi- pienten wieder interpretiert. Die Gefahr, dass diese Reihenfolge gestört wird, ist besonders bei entfernter Verständigung gegeben, beispielsweise auf Grund von technischen Fehlern, Hintergrundlärm oder nicht Verfügbarkeit des Empfängers. Infolgedessen muss virtuelle Kommunikation vor allem zwei Bereiche adressieren, um effektiv und effizient zu funktionieren:

Vielschichtig- und Vielfältigkeit der Kommunikation

Intensive und zeitnahe Rückkopplung

Durch Medien gehen nonverbale und paraverbale Botschaften schnell ver- loren. Daher liegt hier der erste Ansatzpunkt bei der Anforderungsanalyse zum passenden Medieneinsatz. Die Kommunikationsmittel müssen den Transfer möglichst vielschichtiger Informationen gewährleisten. Die zweite Voraussetzung ist ein funktionierender Feedbackprozess. Nur wenn Rück- fragen möglich sind, können spätere Fehler weitestgehend vermieden werden. Wie intensiv und zeitnah diese Rückmeldungen sein müssen, ist abhängig von der Aufgabenstellung im Team. Unterstützende Kommunikationsmethoden in virtuellen Teams, müssen demnach auch dahingehend ausgesucht werden, ob sie effiziente Rückkopplungsprozesse ermöglichen.46 Viele Unternehmen legen ferner besonderen Wert auf eine leichte Bedienbarkeit der Technik. Zudem sollten schnelle Zugriffszeiten auf die Tools garantiert sein. Bei der Medieneinführung hilft es oft, einen

Ansprechpartner für technische Probleme zu haben.47 Die Mitarbeiter müs- sen den Umgang mit den neuen Kommunikationsmedien erst lernen, um damit richtig umgehen zu können. Darüber hinaus ist es einerseits erforderlich, die Mittel an die spezifische Situation der Mitarbeiter beziehungsweise des Unternehmens anzupassen und andererseits die verteilte Arbeitsweise in die Organisationsform der Firma zu integrieren.48

3.5. Medienunterteilung und -auswahl in virtuellen Teams

Zur effizienten Teamarbeit in verteilten Arbeitsgruppen bieten sich neue Kommunikationsmedien an. Neue Kommunikationsmedien unterstützen die computervermittelte Kommunikation und können beispielsweise in Form von Web 2.0 Tools vorliegen.49 In Abhängigkeit der geforderten Aufgaben- stellung lassen sich unterschiedliche Medien vorteilhaft einsetzen. Hierzu müssen zunächst drei Formen der Zusammenarbeit differenziert werden: Kommunikation, Koordination und Kooperation. Zu jeder dieser Arten des Zusammenwirkens lassen sich Medien zugeordnen, die für die jeweils erforderlichen Bedürfnisse geeignet sind (vgl. Abb. 2, S. 10).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Unterschiedliche Formen der Zusammenarbeit und Medien50

Die Aufgabenbereiche sind nicht komplett voneinander abzugrenzen, da Teams nahezu immer in Projekten arbeiten, die mehrere Bereiche adres- sieren. Daher ergeben sich auch Überschneidungen.51 Neben der Aufteilung in Zusammenarbeitsformen lässt sich auch eine zeitliche Unterteilung der Medien vornehmen. Dabei wird unterschieden zwischen synchroner und asynchroner Kommunikation. Synchrone Kommunikation bedeutet, dass ein zeitgleicher Informationsaustausch der Gesprächspartner stattfindet. Unter asynchroner Verständigung wird die zeitversetzte Interaktion verstanden, das heißt Sender und Empfänger nutzen nicht zur selben Zeit das Medium zur Unterhaltung.52 Synchrone Medien haben den Vorteil, dass direkte Rück- kopplungsprozesse möglich sind und sie daher schnelle Reaktionen der Beteiligten zulassen. Hingegen eignen sich asynchrone Medien, wenn den Teammitgliedern Bedenkzeit bei ihren Entscheidungen gegeben werden soll oder zeitliche Flexibilität nötig ist. Ebenso fällt die Dokumentation in einer asynchronen Kommunikation leichter.53

Bevor die Auswahl von Medien beginnen kann, muss darüber nachgedacht werden, welche Kommunikation in welcher Projektphase sinnvoll ist. Anschließend kann entschieden werden, welche Kommunikationsmittel zum Einsatz kommen sollen.54 Die Auswahl passender Medien durchläuft anschließend drei Ebenen:

- Zusammenstellung des teamspezifischen Medienportfolios
- Beschaffung von Tools
- Situationsangemessene Medienauswahl

Im ersten Schritt kommt es auf die bereits genannten Aufgabenbereiche und die Art der Kommunikationstools an. Liegt der Fokus eher auf der Kommunikation, Koordination oder Kooperation? Sind synchrone oder asyn- chrone Medien besser geeignet? In den meisten Fällen ist eine Portfoliozusammenstellung aus mehreren Bereichen sinnvoll und dennoch sollte die Konzentration auf die wesentlichen Geschäftsprozesse gerichtet sein. Darüber hinaus können spezifische Funktions- oder Sicherheitsan- forderungen die Portfolioauswahl beeinflussen. Die zweite Ebene umfasst den Beschaffungsprozess von IT-Tools. In diesem Zusammenhang müssen sowohl die Ansichten der IT-Abteilung, des Managements und der Personalentwicklung im Hinblick auf die virtuellen Medien berücksichtigt wer- den. Die IT-Abteilung wird ihren Fokus bei der Medienauswahl darauf legen, ob bereits eine IT-Infrastruktur im Unternehmen existiert und ob die ausge- wählten Medien kompatibel zueinander sind. Hingegen wird das Manage- ment eher das Zusammenwirken virtueller Medien mit der geplanten Unter- nehmensstrategie beurteilen. Die Personalmitarbeiter richten ihre Aufmerk- samkeit dagegen auf die intuitive Bedienbarkeit der neuen Medien hinsicht- lich der Erfahrung der Beteiligten. Nachdem das Medienportfolio für oder mit dem Team erarbeitet wurde, erfolgt im letzten Schritt die detaillierte Auswahl in Bezug auf die konkrete Situation der Gruppe. Wie groß ist der Informationsreichtum des Mediums? Lässt sich die Komplexität der situationsbedingten Teamaufgabe mit dem Tool bedienen? Allgemein sollte bei der Medienauswahl immer beachtet werden, die Tools so einfach wie möglich zu gestalten, aber gleichzeitig auch nur so aufwändig wie nötig.55

4. Nutzung von Social Media für die virtuelle Zusammenarbeit

4.1. Chancen und Risiken

Die Entwicklung neuer Medien stellt für die verteilte Zusammenarbeit neue Arbeitsmethoden zur Verfügung. Doch es stellt sich die Frage, welche Vor- und Nachteile die Nutzung sozialer Medien für virtuelle Teamarbeit hat. Ins- besondere für Teams, die räumlich und zeitlich flexibel sein müssen, er- öffnen soziale Medien neue Perspektiven.56

[...]


1 Vgl. Reineck, U.; Sambeth, U.; Winklhofer, A. (2009), S. 77

2 Vgl. Personalmagazin (2007), www.weka-personal.ch (Stand: 05.04.2012)

3 Vgl. Bitkom (2011), www.bitkom.org (Stand: 06.04.2012)

4 Vgl. Hoffmann, D. (2011), www.socialmedia-blog.de (Stand: 06.04.2012)

5 Vgl. Fink & Fuchs (2010), www.ffpr.de (Stand: 06.04.2012)

6 www.twitter.com

7 www.xing.com

8 www.facebook.de

9 Vgl. Herrmann, D.; Hüneke, K.; Rohrberg, A. (2012), S. 48

10 Ries, B. (2001), S. 1

11 Vgl. Kleinmann, A. (2005), S. 14

12 Vgl. Senst, E. (2001), S. 14

13 Hertel, G.; Konradt, U. (2007), S. 9

14 Vgl. Katzenbach, J.; Smith, D. (2003), S. 46

15 Vgl. Lipnack, J.; Stamps, J. (1997), S. 33

16 Vgl. Sulzbacher, M. (2003), S. 88

17 Vgl. Breyer-Mayländer, T. (2006), S. 117

18 Godau, M.; Ripanti, M. (2008), S. 205

19 Vgl. Heintschel von Heinegg, L. (2009), S. 4

20 Hettler, U. (2010), S. 14

21 Weinberg, T. (2010), S. 1

22 Leonardi, J. (2008)

23 Diewald, M. (1991), S. 61

24 Häusler, S. (2007), S. 2

25 Vgl. Herrmann, D.; Hüneke, K.; Rohrberg, A. (2012), S. 27

26 Vgl. Personalmagazin (2007), www.weka-personal.ch (Stand: 05.04.2012)

27 Vgl. HRM (o.J.), www.hr-jobs.de (Stand: 05.04.2012)

28 Vgl. Kohlhauser, D. (2007), S. 38

29 Vgl. Herrmann, D.; Hüneke, K.; Rohrberg, A. (2012), S. 25 f.

30 Vgl. Bohinc, T. (2012), S. 80 f.

31 Vgl. Stöber, C. (2008), S. 30

32 Vgl. Personalmagazin (2007), www.weka-personal.ch (Stand: 05.04.2012)

33 Vgl. Müller, E. (2011), S. 10

34 Vgl. Herrmann, D.; Hüneke, K.; Rohrberg, A. (2012), S. 38

35 Vgl. Reineck, U.; Sambeth, U.; Winklhofer, A. (2009), S. 80

36 Laufer, H. (2005), S. 71

37 Vgl. Herrmann, D.; Hüneke, K.; Rohrberg, A. (2012), S. 39 f.

38 Vgl. Laufer, H. (2005), S. 70

39 Vgl. Fröhlich, D. (2010), www.mitarbeiterfuehrung-online.de (Stand: 03.04.2012)

40 Vgl. Laufer, H. (2005), S. 70

41 Vgl. Herrmann, D.; Hüneke, K.; Rohrberg, A. (2012), S. 40 f.

42 Vgl. Klomp, A.; Rings, A. (2011), S. 9

43 Herrmann, D.; Hüneke, K.; Rohrberg, A. (2012), S. 41

44 In Anlehnung an: Krumm, W. (2003), S. 6

45 Vgl. Herrmann, D.; Hüneke, K.; Rohrberg, A. (2012), S. 41 f.

46 Vgl. Herrmann, D.; Hüneke, K.; Rohrberg, A. (2012), S. 50 ff.

47 Vgl. Herrmann, D.; Hüneke, K.; Rohrberg, A. (2012), S. 46

48 Vgl. Herrmann, D.; Hüneke, K.; Rohrberg, A. (2012), S. 26

49 Vgl. Herrmann, D.; Hüneke, K.; Rohrberg, A. (2012), S. 28

50 Enthalten in: Herrmann, D.; Hüneke, K.; Rohrberg, A. (2012), S. 58

51 Vgl. Herrmann, D.; Hüneke, K.; Rohrberg, A. (2012), S. 57 f.

52 Vgl. Ehlers, U.-D. (2005), S. 281

53 Vgl. Busch, F.; Mayer, T. (2002), S. 39

54 Vgl. Herrmann, D.; Hüneke, K.; Rohrberg, A. (2012), S. 46

55 Vgl. Herrmann, D.; Hüneke, K.; Rohrberg, A. (2012), S. 68 ff.

56 Vgl. Herrmann, D.; Hüneke, K.; Rohrberg, A. (2012), S. 45

Details

Seiten
52
Jahr
2012
ISBN (eBook)
9783656264057
ISBN (Buch)
9783656264149
Dateigröße
716 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v200006
Institution / Hochschule
European School of Business Reutlingen
Note
Schlagworte
Facebook Twitter Xing Soziale Netzwerke Web 2.0 Kritik Bewertung Virtuelle Teams virtuell Team verteilt Skype Social Media Chancen Risiken Herausforderungen Potential Zusammenarbeit Tools Plattformen Anforderung Nutzungsverhalten Medien Internet Kooperation Virtualisierung Online Mitarbeiter Nutzenpotentiale räumlich Trennung

Autor

Teilen

Zurück

Titel: Kritische Bewertung der Anwendung und des Nutzens der Web 2.0 Technologie